United Airlines avanza en la redefinición del confort del pasajero en la cabina de clase económica con el anuncio de un nuevo producto que incorporará un sofá a partir de 2027. La aerolínea estadounidense introduce así una solución inédita en su mercado doméstico, orientada a mejorar la experiencia del pasajero a bordo sin abandonar un segmento donde tradicionalmente las innovaciones han sido más limitadas. El nuevo concepto, denominado United Relax Row, se inspira en la patente Skycouch desarrollada por Air New Zealand, socio estratégico de la compañía. La propuesta consiste en transformar tres asientos estándar en una superficie continua mediante solapas desplegables a 90 grados y un colchón adaptado. Este diseño permitirá a los pasajeros convertir su fila en un sofá, facilitando una posición más cómoda durante el vuelo. La flota dotada con sofá La implementación del producto se centrará inicialmente en aeronaves de fuselaje ancho, concretamente en la flota de Boeing 787 Dreamliner y en una parte relevante de los Boeing 777. Según detalló el director comercial Andrew Nocella en Los Ángeles, la aerolínea prevé equipar 200 aviones con este sistema para 2030, con una media de nueve sofás por aeronave y un máximo de doce. Un avión de United Airlines. Fuente: Hosteltur El posicionamiento comercial de Relax Row apunta a un segmento intermedio entre la clase económica estándar y la turista superior. Estará dirigido principalmente a familias o pequeños grupos, que deberán adquirir los tres asientos completos para poder disfrutar del sofá. La estrategia busca ampliar el acceso a mayores niveles de confort del pasajero sin alcanzar los precios de cabinas premium tradicionales en vuelos de largo radio Desde una perspectiva competitiva, United Airlines se convertirá en la primera aerolínea estadounidense en introducir un sofá en clase económica, alineándose con experiencias internacionales como la de Air New Zealand, pionera desde 2010. La obtención de derechos exclusivos en Norteamérica sobre el diseño refuerza su ventaja estratégica, dificultando la replicación del modelo por competidores en el corto y medio plazo.
United Airlines avanza en la redefinición del confort del pasajero en la cabina de clase económica con el anuncio de un nuevo producto que incorporará un sofá a partir de 2027. La aerolínea estadounidense introduce así una solución inédita en su mercado doméstico, orientada a mejorar la experiencia del pasajero a bordo sin abandonar un segmento donde tradicionalmente las innovaciones han sido más limitadas. El nuevo concepto, denominado United Relax Row, se inspira en la patente Skycouch desarrollada por Air New Zealand, socio estratégico de la compañía. La propuesta consiste en transformar tres asientos estándar en una superficie continua mediante solapas desplegables a 90 grados y un colchón adaptado. Este diseño permitirá a los pasajeros convertir su fila en un sofá, facilitando una posición más cómoda durante el vuelo. La flota dotada con sofá La implementación del producto se centrará inicialmente en aeronaves de fuselaje ancho, concretamente en la flota de Boeing 787 Dreamliner y en una parte relevante de los Boeing 777. Según detalló el director comercial Andrew Nocella en Los Ángeles, la aerolínea prevé equipar 200 aviones con este sistema para 2030, con una media de nueve sofás por aeronave y un máximo de doce. Un avión de United Airlines. Fuente: Hosteltur El posicionamiento comercial de Relax Row apunta a un segmento intermedio entre la clase económica estándar y la turista superior. Estará dirigido principalmente a familias o pequeños grupos, que deberán adquirir los tres asientos completos para poder disfrutar del sofá. La estrategia busca ampliar el acceso a mayores niveles de confort del pasajero sin alcanzar los precios de cabinas premium tradicionales en vuelos de largo radio Desde una perspectiva competitiva, United Airlines se convertirá en la primera aerolínea estadounidense en introducir un sofá en clase económica, alineándose con experiencias internacionales como la de Air New Zealand, pionera desde 2010. La obtención de derechos exclusivos en Norteamérica sobre el diseño refuerza su ventaja estratégica, dificultando la replicación del modelo por competidores en el corto y medio plazo.
La aerolínea regional Air Nostrum ha anunciado que pondrá en marcha una nueva ruta aérea entre Girona y Mallorca durante la temporada de verano de 2026, reforzando la conectividad entre ambos destinos turísticos. La operativa arrancará el próximo 2 de julio y se extenderá hasta el 30 de agosto, con una programación total de 32 vuelos y una oferta de 2.304 plazas disponibles para los pasajeros. La presentación oficial de la ruta tuvo lugar en Girona con la participación de representantes institucionales y empresariales del territorio. El acto reunió a responsables de la Diputació de Girona, la Generalitat de Catalunya, la Cambra de Comerç de Girona y la propia aerolínea, evidenciando la coordinación público-privada para impulsar nuevas conexiones aéreas que favorezcan el desarrollo turístico y económico de la provincia. Estímulo a la demanda turística Esta nueva ruta aérea se integra en la estrategia GROwing, orientada a diversificar la conectividad del aeropuerto de Girona y atraer nuevas aerolíneas. Mallorca será la única conexión nacional operada desde esta infraestructura, lo que supone un paso relevante para su posicionamiento. Además, la iniciativa busca estimular la demanda turística, especialmente en mercados de proximidad, y contribuir a la desestacionalización del destino. Representantes institucionales y empresariales de Girona participaron en la presentación de la nueva ruta de Air Nostrum. Fuente: Hosteltur La operativa contará con dos frecuencias semanales, aunque durante las primeras semanas solo se volará los jueves. A partir del 19 de julio se añadirá la frecuencia dominical, facilitando escapadas de fin de semana. Los vuelos serán operados con aeronaves ATR-72 600, configuradas para trayectos regionales, lo que permite optimizar la capacidad en función de la demanda prevista durante la temporada alta. Uno de los aspectos más destacados de esta conexión es su integración con el resto del archipiélago balear, según ha resaltado Air Nostrum Los pasajeros podrán enlazar desde Mallorca con Ibiza y Menorca dentro de la misma tarifa. Este enfoque refuerza la conectividad interinsular y amplía las posibilidades para el turismo multidestino dentro de Baleares. Este movimiento consolida la estrategia regional de Air Nostrum y su apuesta por destinos turísticos clave como Mallorca.
La aerolínea regional Air Nostrum ha anunciado que pondrá en marcha una nueva ruta aérea entre Girona y Mallorca durante la temporada de verano de 2026, reforzando la conectividad entre ambos destinos turísticos. La operativa arrancará el próximo 2 de julio y se extenderá hasta el 30 de agosto, con una programación total de 32 vuelos y una oferta de 2.304 plazas disponibles para los pasajeros. La presentación oficial de la ruta tuvo lugar en Girona con la participación de representantes institucionales y empresariales del territorio. El acto reunió a responsables de la Diputació de Girona, la Generalitat de Catalunya, la Cambra de Comerç de Girona y la propia aerolínea, evidenciando la coordinación público-privada para impulsar nuevas conexiones aéreas que favorezcan el desarrollo turístico y económico de la provincia. Estímulo a la demanda turística Esta nueva ruta aérea se integra en la estrategia GROwing, orientada a diversificar la conectividad del aeropuerto de Girona y atraer nuevas aerolíneas. Mallorca será la única conexión nacional operada desde esta infraestructura, lo que supone un paso relevante para su posicionamiento. Además, la iniciativa busca estimular la demanda turística, especialmente en mercados de proximidad, y contribuir a la desestacionalización del destino. Representantes institucionales y empresariales de Girona participaron en la presentación de la nueva ruta de Air Nostrum. Fuente: Hosteltur La operativa contará con dos frecuencias semanales, aunque durante las primeras semanas solo se volará los jueves. A partir del 19 de julio se añadirá la frecuencia dominical, facilitando escapadas de fin de semana. Los vuelos serán operados con aeronaves ATR-72 600, configuradas para trayectos regionales, lo que permite optimizar la capacidad en función de la demanda prevista durante la temporada alta. Uno de los aspectos más destacados de esta conexión es su integración con el resto del archipiélago balear, según ha resaltado Air Nostrum Los pasajeros podrán enlazar desde Mallorca con Ibiza y Menorca dentro de la misma tarifa. Este enfoque refuerza la conectividad interinsular y amplía las posibilidades para el turismo multidestino dentro de Baleares. Este movimiento consolida la estrategia regional de Air Nostrum y su apuesta por destinos turísticos clave como Mallorca.
El viajero premium mantiene sus planes para Semana Santa pese al panorama geopolítico mundial y orienta sus viajes hacia Europa y Latinoamérica planificados con una antelación de entre seis y nueve meses, según datos de Godwana Experiences, agencia especializada en grandes viajes a medida e integrada en VB Group. Este adelanto en la planificación responde a la necesidad de asegurar experiencias altamente demandadas y de disponibilidad limitada, especialmente en destinos de largo radio, donde el acceso a propuestas exclusivas condiciona la decisión final del viaje, explica la agencia, que destaca que abril es el momento clave para los viajes intercontinentales diseñados a medida. “La Semana Santa es una ventana estratégica para realizar grandes desplazamientos sin renunciar a la privacidad ni al confort”, asegura Cristina Rodríguez Chaverri, directora de Godwana Experiences. “El viajero actual busca coherencia, singularidad y una ejecución impecable en cada detalle”. Los viajeros premium mantienen sus planes en Semana Santa pese al contecto mundial. Fuente: VB Group. Destinos que concentran la demanda Entre los destinos que concentran mayor demanda, destacan aquellos que combinan patrimonio cultural y experiencias de acceso diferencial en formato privado. Según datos de viajeros recogidos por Godwana Experiences, los destinos europeos y latinoamericanos concentran gran parte del interés en este periodo. En Europa, Italia destaca por su riqueza patrimonial, su propuesta gastronómica y la posibilidad de acceder a experiencias exclusivas en enclaves históricos. También destacan itinerarios culturales en destinos como Turquía, con acceso a espacios históricos, navegación en embarcaciones boutique y estancias en propiedades singulares. En Latinoamérica, Brasil se sitúa entre los destinos preferidos gracias a su diversidad natural y su oferta de viajes de alta gama. Perú continúa siendo uno de los destinos más solicitados, con itinerarios que combinan el Valle Sagrado y Machu Picchu con guías especializados y experiencias gastronómicas. En cuanto al perfil del viajero, la agencia lo describe como un cliente con amplia trayectoria internacional —empresarios, alta dirección y familias— que se desplaza en privado y prioriza confidencialidad, eficiencia operativa y personalización.
El viajero premium mantiene sus planes para Semana Santa pese al panorama geopolítico mundial y orienta sus viajes hacia Europa y Latinoamérica planificados con una antelación de entre seis y nueve meses, según datos de Godwana Experiences, agencia especializada en grandes viajes a medida e integrada en VB Group. Este adelanto en la planificación responde a la necesidad de asegurar experiencias altamente demandadas y de disponibilidad limitada, especialmente en destinos de largo radio, donde el acceso a propuestas exclusivas condiciona la decisión final del viaje, explica la agencia, que destaca que abril es el momento clave para los viajes intercontinentales diseñados a medida. “La Semana Santa es una ventana estratégica para realizar grandes desplazamientos sin renunciar a la privacidad ni al confort”, asegura Cristina Rodríguez Chaverri, directora de Godwana Experiences. “El viajero actual busca coherencia, singularidad y una ejecución impecable en cada detalle”. Los viajeros premium mantienen sus planes en Semana Santa pese al contecto mundial. Fuente: VB Group. Destinos que concentran la demanda Entre los destinos que concentran mayor demanda, destacan aquellos que combinan patrimonio cultural y experiencias de acceso diferencial en formato privado. Según datos de viajeros recogidos por Godwana Experiences, los destinos europeos y latinoamericanos concentran gran parte del interés en este periodo. En Europa, Italia destaca por su riqueza patrimonial, su propuesta gastronómica y la posibilidad de acceder a experiencias exclusivas en enclaves históricos. También destacan itinerarios culturales en destinos como Turquía, con acceso a espacios históricos, navegación en embarcaciones boutique y estancias en propiedades singulares. En Latinoamérica, Brasil se sitúa entre los destinos preferidos gracias a su diversidad natural y su oferta de viajes de alta gama. Perú continúa siendo uno de los destinos más solicitados, con itinerarios que combinan el Valle Sagrado y Machu Picchu con guías especializados y experiencias gastronómicas. En cuanto al perfil del viajero, la agencia lo describe como un cliente con amplia trayectoria internacional —empresarios, alta dirección y familias— que se desplaza en privado y prioriza confidencialidad, eficiencia operativa y personalización.
EasyJet continúa ampliando su red en España con el lanzamiento de una nueva ruta que conectará Liverpool con Sevilla durante la temporada de verano de 2026. La operativa dará comienzo el próximo 2 de agosto y los billetes ya se encuentran disponibles para su compra, según ha informado la compañía. La nueva ruta contará con dos frecuencias semanales, programadas para los jueves y domingos, lo que permitirá reforzar el flujo turístico entre ambos destinos en plena temporada estival. easyJet volará dos veces por semana entre Liverpool y Sevilla. Fuente: easyjet Con esta nueva incorporación, la aerolínea suma un total de nueve rutas desde Sevilla, consolidando su apuesta por este destino. Además, la conexión con Liverpool se convierte en la tercera ruta que une la capital andaluza con el Reino Unido, donde easyJet ya opera vuelos a Bristol y Londres-Gatwick.
La compañía Air Europa Express, aerolínea regional de Globalia, cumple 30 años de actividad dentro de su segmento de los vuelos regionales en España y Europa. Fundada en 1996, la compañía aérea ha evolucionado desde sus orígenes en operaciones especializadas hasta convertirse en una pieza clave del corto y medio radio. En 2025, Air Europa Express operó más de 19.000 vuelos y transportó a más de 2,8 millones de pasajeros a través de 29 rutas de corto y medio radio, de las cuales 26 conectan con Madrid-Barajas y tres con Palma de Mallorca. La aerolínea mantiene una flota de once Boeing 737-800 y una plantilla cercana a 400 empleados, reflejo de un modelo operativo eficiente y orientado al crecimiento sostenido constante. Refuerzo a la conectividad doméstica En la última década, tras su integración en Globalia y su renombramiento como Air Europa Express, la compañía aérea ha transportado más de 18,2 millones de pasajeros en más de 190.000 vuelos regionales. Este proceso permitió consolidar su posicionamiento dentro del grupo turístico, reforzando la conectividad doméstica y europea y ampliando progresivamente su oferta para el mercado de pasajeros en rutas de alta demanda y fortaleciendo su estructura operativa en. La flota de Air Europa Express está compuesta por once aviones Boeing 737-800. Fuente: Globalia Los orígenes de Air Europa Express se remontan a Aeronova, fundada por once pilotos de la escuela AIRMED y centrada inicialmente en vuelos de carga y servicios medicalizados. La obtención del Certificado de Operador Aéreo tipo B amplió su capacidad operativa, incluyendo apoyo a trasplantes de órganos. En poco más de una década, la compañía alcanzó el liderazgo europeo en carga aérea de entre una y dos toneladas muy sólido. En 2015, la integración en Globalia marcó un punto de inflexión estratégico para la compañía regional, que adoptó su actual denominación Con su llegada al grupo turístico, la aerolínea comenzó a operar vuelos comerciales regulares en 2016 entre Madrid, Valencia y Palma. Este cambio facilitó la renovación de su flota en torno al Boeing 737-800, permitiendo optimizar procesos, mejorar la eficiencia y reforzar la homogeneidad operativa de la aerolínea en todas sus rutas y consolidar su crecimiento. La importancia de la formación La formación de sus profesionales constituye otro de los pilares de Air Europa Express, reconocida en 2024 con el Premio a la Excelencia en la Formación de la Universidad de Tarragona. La compañía aérea impulsa nuevas iniciativas para desarrollar talento interno, al tiempo que avanza en un plan de expansión centrado en la sostenibilidad, la innovación y la optimización de flota y procesos en su operativa diaria con visión estratégica. El 30º aniversario de Air Europa Express coincide con la proximidad del 40 aniversario de Air Europa, reforzando el papel de Globalia en el transporte aéreo Según su director general, Toni Gimeno, la efeméride refleja el compromiso de empleados y pasajeros. La aerolínea encara el futuro con una estrategia basada en crecimiento sostenible, mejora continua y consolidación de su red de vuelos regionales en mercados europeos clave hoy.
La compañía Air Europa Express, aerolínea regional de Globalia, cumple 30 años de actividad dentro de su segmento de los vuelos regionales en España y Europa. Fundada en 1996, la compañía aérea ha evolucionado desde sus orígenes en operaciones especializadas hasta convertirse en una pieza clave del corto y medio radio. En 2025, Air Europa Express operó más de 19.000 vuelos y transportó a más de 2,8 millones de pasajeros a través de 29 rutas de corto y medio radio, de las cuales 26 conectan con Madrid-Barajas y tres con Palma de Mallorca. La aerolínea mantiene una flota de once Boeing 737-800 y una plantilla cercana a 400 empleados, reflejo de un modelo operativo eficiente y orientado al crecimiento sostenido constante. Refuerzo a la conectividad doméstica En la última década, tras su integración en Globalia y su renombramiento como Air Europa Express, la compañía aérea ha transportado más de 18,2 millones de pasajeros en más de 190.000 vuelos regionales. Este proceso permitió consolidar su posicionamiento dentro del grupo turístico, reforzando la conectividad doméstica y europea y ampliando progresivamente su oferta para el mercado de pasajeros en rutas de alta demanda y fortaleciendo su estructura operativa en. La flota de Air Europa Express está compuesta por once aviones Boeing 737-800. Fuente: Globalia Los orígenes de Air Europa Express se remontan a Aeronova, fundada por once pilotos de la escuela AIRMED y centrada inicialmente en vuelos de carga y servicios medicalizados. La obtención del Certificado de Operador Aéreo tipo B amplió su capacidad operativa, incluyendo apoyo a trasplantes de órganos. En poco más de una década, la compañía alcanzó el liderazgo europeo en carga aérea de entre una y dos toneladas muy sólido. En 2015, la integración en Globalia marcó un punto de inflexión estratégico para la compañía regional, que adoptó su actual denominación Con su llegada al grupo turístico, la aerolínea comenzó a operar vuelos comerciales regulares en 2016 entre Madrid, Valencia y Palma. Este cambio facilitó la renovación de su flota en torno al Boeing 737-800, permitiendo optimizar procesos, mejorar la eficiencia y reforzar la homogeneidad operativa de la aerolínea en todas sus rutas y consolidar su crecimiento. La importancia de la formación La formación de sus profesionales constituye otro de los pilares de Air Europa Express, reconocida en 2024 con el Premio a la Excelencia en la Formación de la Universidad de Tarragona. La compañía aérea impulsa nuevas iniciativas para desarrollar talento interno, al tiempo que avanza en un plan de expansión centrado en la sostenibilidad, la innovación y la optimización de flota y procesos en su operativa diaria con visión estratégica. El 30º aniversario de Air Europa Express coincide con la proximidad del 40 aniversario de Air Europa, reforzando el papel de Globalia en el transporte aéreo Según su director general, Toni Gimeno, la efeméride refleja el compromiso de empleados y pasajeros. La aerolínea encara el futuro con una estrategia basada en crecimiento sostenible, mejora continua y consolidación de su red de vuelos regionales en mercados europeos clave hoy.
El modelo tradicional de venta hotelera, centrado casi exclusivamente en la habitación, muestra signos de agotamiento en un contexto de costes crecientes y limitada capacidad de subida de precios. En este sentido Laura Piamba, directora de Desarrollo de negocio de Journey -startup que se enorgullece de “convertir la web de un hotel en un Amazon de experiencias”-, considera que el crecimiento futuro del sector pasa por estructurar y comercializar la experiencia completa de estancia como un producto integrado, siguiendo lógicas propias del ecommerce. Modelo centrado en la habitación que pierde recorrido Durante décadas la industria hotelera ha optimizado la venta de habitaciones como su principal fuente de ingresos. Sin embargo este enfoque empieza a mostrar limitaciones estructurales. Y es que, como señala Laura Piamba, “un hotel puede estar lleno y, aun así, no estar ganando una cantidad considerable de dinero”. El incremento de costes operativos y la resistencia del mercado a nuevas subidas de precios han tensionado los modelos tradicionales basados en el ADR (tarifa media diaria). A pesar de la sofisticación de los sistemas de revenue management y la optimización de la distribución, el margen de crecimiento a partir de precio es cada vez más reducido. En este contexto Piamba plantea un cambio de paradigma: “El siguiente paso en el crecimiento del sector hotelero no se logrará subiendo cada vez más la tarifa media diaria con un número fijo de habitaciones”, sino ampliando el foco hacia nuevas fuentes de ingresos vinculadas a la experiencia global del huésped. Experiencias infrautilizadas y sin estrategia comercial Uno de los principales déficits del modelo actual es la forma en que los hoteles comercializan sus servicios complementarios. Restaurantes, spas, actividades o upgrades suelen aparecer en las webs como elementos descriptivos, pero no como productos transaccionables. Con demasiada frecuencia, según indica la directiva de Journey, “son sólo bajo demanda, no reflejan la disponibilidad en tiempo real, tampoco son seleccionables ni gestionadas”. Esto implica que buena parte de los ingresos adicionales dependan de decisiones espontáneas del cliente o de la intervención manual del personal, en lugar de responder a una estrategia estructurada. Este enfoque contrasta con el ecommerce, donde los productos están claramente definidos, visibles, disponibles y listos para su compra en un único proceso. En palabras de la experta, “en cualquier otra web esto simplemente no sería aceptable ni viable”. Salto al modelo ecommerce: visibilidad, inventario y conversión El paralelismo con el comercio electrónico no es casual. En este entorno la lógica de venta se basa en maximizar el valor de cada transacción a través de la visibilidad del catálogo, la facilidad de compra y la optimización del carrito. Laura Piamba (en la imagen) recomienda a los hoteleros que “empiecen a gestionar sus negocios con la misma disciplina comercial y mentalidad que los principales negocios de ecommerce”. Fuente: Journey. Aplicado al ámbito hotelero, esto implica transformar las experiencias en productos reservables, con disponibilidad en tiempo real, precios definidos y posibilidad de integración en el proceso de compra. “Los comercios no esconden el stock vendible”, recuerda Piamba, subrayando que la accesibilidad y la claridad son claves para incentivar el consumo. Además, la comercialización debe orientarse a paquetes y propuestas de mayor valor añadido, replicando estrategias habituales en comercialización de cualquier tipo de producto. Plataformas como Journey permiten integrar estos servicios con sistemas especializados, facilitando que, por ejemplo, tratamientos de spa puedan reservarse junto con la habitación en una única transacción. Del RevPAR al valor por huésped El cambio de enfoque no es sólo operativo, sino también analítico. Mientras que el sector hotelero ha centrado históricamente sus métricas en indicadores como el RevPAR (ingresos por habitación disponible), el modelo ecommerce prioriza variables como el tamaño de la cesta de la compra o la tasa de conversión. En esta línea Piamba propone reorientar la medición hacia el valor total generado por cada cliente: “Lo importante es medir y aumentar el valor por huésped, no por noche”. Este planteamiento no implica una presión comercial agresiva, sino ofrecer opciones relevantes que mejoren la experiencia. “No se trata de sacarles hasta el último céntimo a los huéspedes, sino de darles la opción de pagar por cosas que realmente mejoran su estancia”, explica. Inventario ampliado y venta anticipada La base de esta transformación pasa por redefinir qué se considera inventario dentro de un hotel. Más allá de las habitaciones, cualquier recurso con capacidad y duración -desde mesas de restaurante, tratamientos de spa u horarios de salida en el campo de golf, hasta clases, pases de un día o traslados- puede estructurarse como producto comercializable. El primer paso, según Piamba, es realizar un inventario completo de estos activos y priorizar aquellos con mayor potencial de impacto. A partir de ahí deben definirse como productos, dotarse de disponibilidad en tiempo real y ponerse a la venta antes de la llegada del cliente. “Lo más importante es venderlos antes de que lleguen, no solo en la propiedad”, recalca Piamba. Para ello resulta clave contar con sistemas de venta integrados con el ecosistema tecnológico del hotel y utilizar indicadores para poder medir el éxito después Un cambio alineado con el comportamiento del viajero El impulso hacia este modelo responde también a la evolución del consumidor. La reserva hotelera ya no se limita a la elección de un lugar donde dormir, sino que implica la planificación completa de la estancia. “Cuando los huéspedes reservan un hotel por internet ya no sólo eligen dónde dormir. Están decidiendo cómo quieren distribuir su tiempo, su dinero y su atención durante la estancia”, asegura Piamba En este contexto, los hoteles que no estructuren y comercialicen sus experiencias corren el riesgo de limitar su capacidad de captación de ingresos. Por el contrario, aquellos que adopten una lógica de ecommerce podrán ofrecer propuestas más completas y adaptadas a las expectativas actuales del viajero. En un mercado con ingresos por habitación cada vez más limitados, ese cambio, según concluye la experta, “se está convirtiendo en el principal motor del crecimiento”. Más información en el informe técnico de Journey “Quédate por la historia”.
El modelo tradicional de venta hotelera, centrado casi exclusivamente en la habitación, muestra signos de agotamiento en un contexto de costes crecientes y limitada capacidad de subida de precios. En este sentido Laura Piamba, directora de Desarrollo de negocio de Journey -startup que se enorgullece de “convertir la web de un hotel en un Amazon de experiencias”-, considera que el crecimiento futuro del sector pasa por estructurar y comercializar la experiencia completa de estancia como un producto integrado, siguiendo lógicas propias del ecommerce. Modelo centrado en la habitación que pierde recorrido Durante décadas la industria hotelera ha optimizado la venta de habitaciones como su principal fuente de ingresos. Sin embargo este enfoque empieza a mostrar limitaciones estructurales. Y es que, como señala Laura Piamba, “un hotel puede estar lleno y, aun así, no estar ganando una cantidad considerable de dinero”. El incremento de costes operativos y la resistencia del mercado a nuevas subidas de precios han tensionado los modelos tradicionales basados en el ADR (tarifa media diaria). A pesar de la sofisticación de los sistemas de revenue management y la optimización de la distribución, el margen de crecimiento a partir de precio es cada vez más reducido. En este contexto Piamba plantea un cambio de paradigma: “El siguiente paso en el crecimiento del sector hotelero no se logrará subiendo cada vez más la tarifa media diaria con un número fijo de habitaciones”, sino ampliando el foco hacia nuevas fuentes de ingresos vinculadas a la experiencia global del huésped. Experiencias infrautilizadas y sin estrategia comercial Uno de los principales déficits del modelo actual es la forma en que los hoteles comercializan sus servicios complementarios. Restaurantes, spas, actividades o upgrades suelen aparecer en las webs como elementos descriptivos, pero no como productos transaccionables. Con demasiada frecuencia, según indica la directiva de Journey, “son sólo bajo demanda, no reflejan la disponibilidad en tiempo real, tampoco son seleccionables ni gestionadas”. Esto implica que buena parte de los ingresos adicionales dependan de decisiones espontáneas del cliente o de la intervención manual del personal, en lugar de responder a una estrategia estructurada. Este enfoque contrasta con el ecommerce, donde los productos están claramente definidos, visibles, disponibles y listos para su compra en un único proceso. En palabras de la experta, “en cualquier otra web esto simplemente no sería aceptable ni viable”. Salto al modelo ecommerce: visibilidad, inventario y conversión El paralelismo con el comercio electrónico no es casual. En este entorno la lógica de venta se basa en maximizar el valor de cada transacción a través de la visibilidad del catálogo, la facilidad de compra y la optimización del carrito. Laura Piamba (en la imagen) recomienda a los hoteleros que “empiecen a gestionar sus negocios con la misma disciplina comercial y mentalidad que los principales negocios de ecommerce”. Fuente: Journey. Aplicado al ámbito hotelero, esto implica transformar las experiencias en productos reservables, con disponibilidad en tiempo real, precios definidos y posibilidad de integración en el proceso de compra. “Los comercios no esconden el stock vendible”, recuerda Piamba, subrayando que la accesibilidad y la claridad son claves para incentivar el consumo. Además, la comercialización debe orientarse a paquetes y propuestas de mayor valor añadido, replicando estrategias habituales en comercialización de cualquier tipo de producto. Plataformas como Journey permiten integrar estos servicios con sistemas especializados, facilitando que, por ejemplo, tratamientos de spa puedan reservarse junto con la habitación en una única transacción. Del RevPAR al valor por huésped El cambio de enfoque no es sólo operativo, sino también analítico. Mientras que el sector hotelero ha centrado históricamente sus métricas en indicadores como el RevPAR (ingresos por habitación disponible), el modelo ecommerce prioriza variables como el tamaño de la cesta de la compra o la tasa de conversión. En esta línea Piamba propone reorientar la medición hacia el valor total generado por cada cliente: “Lo importante es medir y aumentar el valor por huésped, no por noche”. Este planteamiento no implica una presión comercial agresiva, sino ofrecer opciones relevantes que mejoren la experiencia. “No se trata de sacarles hasta el último céntimo a los huéspedes, sino de darles la opción de pagar por cosas que realmente mejoran su estancia”, explica. Inventario ampliado y venta anticipada La base de esta transformación pasa por redefinir qué se considera inventario dentro de un hotel. Más allá de las habitaciones, cualquier recurso con capacidad y duración -desde mesas de restaurante, tratamientos de spa u horarios de salida en el campo de golf, hasta clases, pases de un día o traslados- puede estructurarse como producto comercializable. El primer paso, según Piamba, es realizar un inventario completo de estos activos y priorizar aquellos con mayor potencial de impacto. A partir de ahí deben definirse como productos, dotarse de disponibilidad en tiempo real y ponerse a la venta antes de la llegada del cliente. “Lo más importante es venderlos antes de que lleguen, no solo en la propiedad”, recalca Piamba. Para ello resulta clave contar con sistemas de venta integrados con el ecosistema tecnológico del hotel y utilizar indicadores para poder medir el éxito después Un cambio alineado con el comportamiento del viajero El impulso hacia este modelo responde también a la evolución del consumidor. La reserva hotelera ya no se limita a la elección de un lugar donde dormir, sino que implica la planificación completa de la estancia. “Cuando los huéspedes reservan un hotel por internet ya no sólo eligen dónde dormir. Están decidiendo cómo quieren distribuir su tiempo, su dinero y su atención durante la estancia”, asegura Piamba En este contexto, los hoteles que no estructuren y comercialicen sus experiencias corren el riesgo de limitar su capacidad de captación de ingresos. Por el contrario, aquellos que adopten una lógica de ecommerce podrán ofrecer propuestas más completas y adaptadas a las expectativas actuales del viajero. En un mercado con ingresos por habitación cada vez más limitados, ese cambio, según concluye la experta, “se está convirtiendo en el principal motor del crecimiento”. Más información en el informe técnico de Journey “Quédate por la historia”.
La oferta pública de empleo de Renfe para 2026 consolida una de las mayores renovaciones de personal de los últimos años en el transporte ferroviario español, con más de 2.000 incorporaciones previstas a su plantilla. La compañía pública impulsa así su oferta pública de empleo (OPE) con el objetivo de reforzar su capacidad operativa, mejorar la experiencia del cliente y dar respuesta al crecimiento de la demanda turística y de movilidad. Este refuerzo de personal se articula a través de varias convocatorias ya publicadas, que incluyen perfiles clave como maquinistas, personal de talleres y equipo comercial. En conjunto, estas incorporaciones responden tanto a la necesidad de cubrir jubilaciones como a la ampliación de servicios. El plan de empleo se desarrolla en un contexto marcado por la liberalización ferroviaria y la creciente competencia en el transporte de pasajeros Uno de los ejes principales del plan es la incorporación de 600 operadores comerciales, un perfil considerado estratégico por su contacto directo con el viajero. Este equipo comercial desempeña funciones esenciales en estaciones y canales de atención, desde la venta de billetes hasta la gestión de incidencias, contribuyendo de forma directa a la percepción del servicio por parte del cliente turístico. Servicio de calidad para mejorar la experiencia del viajero La convocatoria de operadores comerciales forma parte de la OPE 2026 y pone el foco en competencias como la orientación al cliente, la comunicación y la capacidad de adaptación. Renfe busca así reforzar la calidad del servicio en un momento en el que la experiencia del viajero se ha convertido en un factor diferencial, especialmente en corredores de alta velocidad y destinos con alta afluencia turística. Los maquinistas son uno de los perfiles de personal recogidos en la oferta pública de empleo de Renfe. Fuente: Hosteltur En paralelo, la compañía ha impulsado la incorporación de 550 maquinistas, un perfil crítico para garantizar la operativa ferroviaria. Estas plazas están destinadas tanto a Renfe Viajeros como a Renfe Mercancías, y se enmarcan en una estrategia de relevo generacional que en los últimos años ha permitido integrar a más de 3.000 nuevos profesionales en puestos de conducción. Talleres y mantenimiento, vitales para la operativa El ámbito técnico también adquiere protagonismo en este plan con la convocatoria de 360 plazas para personal de talleres, dentro del área de Ingeniería y Mantenimiento. Estos profesionales se distribuyen en especialidades como ajustador-montador, electricidad o suministros, y resultan fundamentales para asegurar la fiabilidad del material rodante en un entorno de creciente exigencia operativa. En conjunto, las tres grandes convocatorias suman 1.510 plazas ya definidas, a las que se añadirán otros perfiles aún no detallados El objetivo global de Renfe asciende a más de 2.000 incorporaciones de profesionales a lo largo de este año. Este importante volumen refleja una apuesta decidida por reforzar la plantilla en todas las áreas clave del negocio ferroviario, desde la operación hasta el mantenimiento y la atención al cliente. Los trenes de Renfe deberán ofrecer una buena experiencia de usuario a los pasajeros, según el plan de la compañía. Fuente: Hosteltur El plan de empleo de Renfe también responde a factores laborales y sociales, como el acuerdo alcanzado con los sindicatos tras la huelga de febrero del pasado mes de febrero. Este entendimiento ha permitido desbloquear la oferta pública de empleo y garantizar un marco estable para la incorporación de nuevos trabajadores, alineando los intereses de la compañía con las demandas de la plantilla. Las expectativas del sector turístico Para el sector turístico, estas incorporaciones tienen implicaciones directas, ya que contribuyen a mejorar la capacidad de transporte, la puntualidad y la calidad del servicio ferroviario. En un contexto donde el tren gana peso como alternativa sostenible, el refuerzo de personal en Renfe se posiciona como un elemento clave para sostener el crecimiento de la movilidad turística en España. Plazas de la OPE 2026 en los perfiles laborales de Renfe Maquinistas: 550 Talleres (mantenimiento): 360 Operadores comerciales: 600 Subtotal conocido: 1.510 Total previsto: >2.000 Objetivos de la OPE 2026 de Renfe Relevo generacional (jubilaciones) Tasa de reposición ordinaria + adicional Acuerdo con sindicatos tras la huelga de febrero de 2026
La oferta pública de empleo de Renfe para 2026 consolida una de las mayores renovaciones de personal de los últimos años en el transporte ferroviario español, con más de 2.000 incorporaciones previstas a su plantilla. La compañía pública impulsa así su oferta pública de empleo (OPE) con el objetivo de reforzar su capacidad operativa, mejorar la experiencia del cliente y dar respuesta al crecimiento de la demanda turística y de movilidad. Este refuerzo de personal se articula a través de varias convocatorias ya publicadas, que incluyen perfiles clave como maquinistas, personal de talleres y equipo comercial. En conjunto, estas incorporaciones responden tanto a la necesidad de cubrir jubilaciones como a la ampliación de servicios. El plan de empleo se desarrolla en un contexto marcado por la liberalización ferroviaria y la creciente competencia en el transporte de pasajeros Uno de los ejes principales del plan es la incorporación de 600 operadores comerciales, un perfil considerado estratégico por su contacto directo con el viajero. Este equipo comercial desempeña funciones esenciales en estaciones y canales de atención, desde la venta de billetes hasta la gestión de incidencias, contribuyendo de forma directa a la percepción del servicio por parte del cliente turístico. Servicio de calidad para mejorar la experiencia del viajero La convocatoria de operadores comerciales forma parte de la OPE 2026 y pone el foco en competencias como la orientación al cliente, la comunicación y la capacidad de adaptación. Renfe busca así reforzar la calidad del servicio en un momento en el que la experiencia del viajero se ha convertido en un factor diferencial, especialmente en corredores de alta velocidad y destinos con alta afluencia turística. Los maquinistas son uno de los perfiles de personal recogidos en la oferta pública de empleo de Renfe. Fuente: Hosteltur En paralelo, la compañía ha impulsado la incorporación de 550 maquinistas, un perfil crítico para garantizar la operativa ferroviaria. Estas plazas están destinadas tanto a Renfe Viajeros como a Renfe Mercancías, y se enmarcan en una estrategia de relevo generacional que en los últimos años ha permitido integrar a más de 3.000 nuevos profesionales en puestos de conducción. Talleres y mantenimiento, vitales para la operativa El ámbito técnico también adquiere protagonismo en este plan con la convocatoria de 360 plazas para personal de talleres, dentro del área de Ingeniería y Mantenimiento. Estos profesionales se distribuyen en especialidades como ajustador-montador, electricidad o suministros, y resultan fundamentales para asegurar la fiabilidad del material rodante en un entorno de creciente exigencia operativa. En conjunto, las tres grandes convocatorias suman 1.510 plazas ya definidas, a las que se añadirán otros perfiles aún no detallados El objetivo global de Renfe asciende a más de 2.000 incorporaciones de profesionales a lo largo de este año. Este importante volumen refleja una apuesta decidida por reforzar la plantilla en todas las áreas clave del negocio ferroviario, desde la operación hasta el mantenimiento y la atención al cliente. Los trenes de Renfe deberán ofrecer una buena experiencia de usuario a los pasajeros, según el plan de la compañía. Fuente: Hosteltur El plan de empleo de Renfe también responde a factores laborales y sociales, como el acuerdo alcanzado con los sindicatos tras la huelga de febrero del pasado mes de febrero. Este entendimiento ha permitido desbloquear la oferta pública de empleo y garantizar un marco estable para la incorporación de nuevos trabajadores, alineando los intereses de la compañía con las demandas de la plantilla. Las expectativas del sector turístico Para el sector turístico, estas incorporaciones tienen implicaciones directas, ya que contribuyen a mejorar la capacidad de transporte, la puntualidad y la calidad del servicio ferroviario. En un contexto donde el tren gana peso como alternativa sostenible, el refuerzo de personal en Renfe se posiciona como un elemento clave para sostener el crecimiento de la movilidad turística en España. Plazas de la OPE 2026 en los perfiles laborales de Renfe Maquinistas: 550 Talleres (mantenimiento): 360 Operadores comerciales: 600 Subtotal conocido: 1.510 Total previsto: >2.000 Objetivos de la OPE 2026 de Renfe Relevo generacional (jubilaciones) Tasa de reposición ordinaria + adicional Acuerdo con sindicatos tras la huelga de febrero de 2026
México podría recibir más de 4 millones de turistas esta Semana Santa, en fechas comprendidas entre el 29 de marzo y el 12 de abril, lo que representa un aumento del 2,6% en comparación con los datos de 2025.
Así, estas estimaciones han sido publicadas por la Secretaría de Turismo, desde donde señalan un total de 4,03 millones de turistas, es decir, alrededor de 100.000 más, un 2,6% más que el año anterior.
Los establecimientos de alojamiento turístico ubicados en destinos de playa esperan alcanzar tasas de ocupación superiores al 75%, como la Riviera Maya (78,5%), Puerto Vallarta (78,2%), Los Cabos (77,9%) y Cancún (75,1%).
Los datos ponen de manifiesto un aumento significativo de la demanda en Acapulco, que se espera que reciba un 31,7% más de turistas, alcanzando los 447.000 visitantes, con una tasa de ocupación hotelera del 71,8%.
Ciudad de México va a ser el destino urbano más solicitado del país durante la Semana Santa, con más de 458.000 visitantes y una tasa de ocupación hotelera de aproximadamente el 56,2%.
Le siguen Guadalajara, con más de 152.000 visitantes, Monterrey, con 141.000, y Puebla, con más de 134.000.
Respecto de Mérida, experimentará una de las tasas de crecimiento más significativas, del 18,5%, llegando a los 108.000 turistas y ‘consolidándose como un destino cultural y gastronómico en auge en el sureste de México’.
Josefina Rodríguez Zamora, secretaria de Turismo del Gobierno mexicano, destacó la importancia del turismo interno.
‘La Semana Santa es una gran oportunidad para que los mexicanos viajen por todo el país, generen bienestar en sus comunidades y vivan experiencias únicas en cada destino’.
Expreso. Redacción. J.R
Las autoridades cubanas informaron de la adopción de un nuevo paquete de medidas destinadas a ampliar la participación de los cubanos residentes en el exterior en la economía nacional.
Se pretende así facilitar su acceso a los negocios privados, a proyectos productivos y al sistema financiero del país.
Estas disposiciones han sido detalladas por el viceprimer ministro y titular del Ministerio de Comercio Exterior y la Inversión Extranjera, Óscar Pérez-Oliva Fraga.
Pérez-Oliva ha señalado que las nuevas normas buscan crear condiciones para que los cubanos que viven fuera del país puedan involucrarse de manera más directa en actividades económicas dentro de la Isla, con énfasis en oportunidades de inversión de diversa escala y sectores.
Con la nueva disposición, los cubanos residentes en el exterior, aunque no dispongan de residencia efectiva en Cuba, puedan participar como socios o propietarios de empresas privadas en el país.
Pérez-Oliva confirmó también que esta participación no se limitará a pequeños negocios, sino que se extenderá a proyectos de mayor escala, incluidos emprendimientos vinculados a infraestructuras y otras iniciativas económicas de envergadura.
Expreso. Redacción. A.F
Los viajes aéreos este verano se están volviendo un poco más glamurosos, gracias a una importante iniciativa de expansión de flotas en United Airlines.
La aerolínea con sede en Chicago acaba de anunciar una actualización histórica en su flota que le permitirá añadir más de 250 nuevos aviones en los próximos dos años, muchos de ellos con cabinas premium nuevas a bordo. El primero de los aviones mejorados está programado para debutar tan pronto como esta primavera.
Como parte del lanzamiento del nuevo producto, la aerolínea también está ampliando el acceso a sus salones de clase ejecutiva de primera categoría a nuevos grupos de pasajeros.
Entre los aviones nuevos más emocionantes está un Airbus A321neo "Coastliner" que volará entre los hubs de United en la Costa Oeste en Los Ángeles (LAX) y San Francisco (SFO) y Newark/Nueva York (EWR), a partir de este verano.
El jet de pasillo único también será el primer avión doméstico en incorporar la cabina de clase business Polaris de lujo de United. De hecho, los Coastliners contarán con los interiores elevados del portaaviones, su versión renovada del habitáculo Polaris con ventajas mejoradas como 20 asientos reclinables con puertas privadas que se cierran completamente.
Las suites de clase business han sido diseñadas especialmente para adaptarse a un jet narrowbody y cuentan con una distribución más ancha en el hombro y el codo, además de separadores semitranslúcidos para crear una sensación de amplitud. United pasó más de cinco años investigando y desarrollando el diseño de las suites, incluyendo dos rondas de pruebas de sueño para pasajeros, para asegurarse de que fuera lo más cómoda posible.
Los pasajeros que vuelen en la clase business doméstica Polaris del Coastliner también tendrán acceso a las elegantes salas VIP Polaris de la aerolínea, que anteriormente solo estaban reservadas para viajeros en vuelos internacionales. Los aviones Coastliner también tendrán su propia librea distintiva, con tonos azules que reflejan sus destinos costeros. United espera lanzar 40 aviones Coastliner para 2028.
En sus rutas internacionales, United planea reemplazar sus antiguos aviones Boeing 757 por modernos Airbus A321XLR aviones. Los jets de fuselaje estrecho de largo recorrido también contarán con la renovada clase Polaris de la aerolínea, que ofrecerá un total de 32 asientos premium, 16 más que los 757 aviones.
Los aviones comenzarán a circular por algunas rutas internacionales existentes a partir de este verano y lanzarán nuevas rutas internacionales en Europa y Sudamérica más adelante. Un total de 50 aviones Airbus A321XLR se unirán a la flota de United, de los cuales más de la mitad debutarán para 2028.
Como parte de la iniciativa de expansión de la flota, la aerolínea también planea modernizar sus aviones regionales más pequeños. Este otoño, planea lanzar nuevos aviones CRJ-450 enfocados en el premium en rutas operadas por la filial SkyWest que conectan ciudades más pequeñas con sus centros en Denver (DEN) y Chicago (ORD).
Los CRJ-450 ofrecerán una cabina de primera clase con un compartimento para equipajes en lugar de compartimentos superiores para crear ‘un entorno abierto y lujoso como ningún otro avión regional comercial’, según la aerolínea.
En clase económica, los compartimentos superiores son lo suficientemente grandes para acomodar las bolsas rollaboard, que suelen ser demasiado grandes para la mayoría de los jets regionales. Los aviones reemplazarán a los CRJ-200 más antiguos en rutas regionales seleccionadas. United planea lanzar más de 50 CRJ-450 para 2028.
También este año llegará el primer Boeing Dreamliner 787-9 de United con sus interiores elevados. El nuevo avión de fuselaje ancho debutará el 22 de abril en la ruta de United entre San Francisco (SFO) y Singapur (SIN) y contará con 99 asientos premium, incluido el nuevo Polaris Studio, que es un 25% más grande que otros asientos Polaris y cuenta con una pantalla de entretenimiento de 27 pulgadas, servicio de champán y caviar, y más.
La aerolínea planea operar tres de los aviones 787-9 con interiores elevados en un futuro cercano y contar con 33 de estos jets en su flota para 2028.
‘Estos nuevos aviones y productos no solo complementan nuestros planes de flota y red, sino que también ofrecen a nuestros clientes más comodidades premium y opciones de asientos, ya sea que hayan comprado un billete de clase económica básica para volar de Chicago a Ft. Wayne o que vuelen en Polaris entre San Francisco y Singapur’, dijo Andrew Nocella, vicepresidente ejecutivo y director comercial de United.
‘United está marcando el ritmo e innovando para nuestros clientes a una escala y alcance nunca antes vistos en la historia de la aviación, y no vamos a quitar el pie del acelerador’.
Expreso. Redacción. J.R
Plus Ultra Líneas Aéreas volvió a registrar beneficios en 2025 tras conseguir un resultado neto de 2,5 millones de euros, frente a las pérdidas de 10 millones contabilizadas el año anterior, según el avance provisional de resultados pendiente de auditoría. La aerolínea también elevó sus ingresos y obtuvo un Ebitda positivo. La aerolínea obtuvo 215 millones de euros de ingresos en 2025, un 12,6 % más que el año anterior, y logró un resultado bruto de explotación (Ebitda) de 12,2 millones, en contraste con los -4,9 millones de 2024. La aerolínea tuvo 215 millones de euros de ingresos en 2025. Fuente: Plus Ultra Líneas Aéreas. La compañía calificó el ejercicio como “bueno”, pese al impacto de la suspensión de operaciones en Venezuela en noviembre, tras las recomendaciones de las autoridades de aviación españolas y europeas. Más noticias Iberia, Air Europa y Plus Ultra cancelan sus vuelos desde Madrid a Caracas En el ámbito operativo, Plus Ultra incorporó dos aviones Airbus A300 a su flota, aumentó las frecuencias a Perú y Colombia y elevó un 15 % su actividad en chárter y ACMI (alquiler de avión con tripulación y seguro). Asimismo, alcanzó las 21.000 horas de vuelo, manteniendo una operación estable en sus principales mercados.
Plus Ultra Líneas Aéreas volvió a registrar beneficios en 2025 tras conseguir un resultado neto de 2,5 millones de euros, frente a las pérdidas de 10 millones contabilizadas el año anterior, según el avance provisional de resultados pendiente de auditoría. La aerolínea también elevó sus ingresos y obtuvo un Ebitda positivo. La aerolínea obtuvo 215 millones de euros de ingresos en 2025, un 12,6 % más que el año anterior, y logró un resultado bruto de explotación (Ebitda) de 12,2 millones, en contraste con los -4,9 millones de 2024. La aerolínea tuvo 215 millones de euros de ingresos en 2025. Fuente: Plus Ultra Líneas Aéreas. La compañía calificó el ejercicio como “bueno”, pese al impacto de la suspensión de operaciones en Venezuela en noviembre, tras las recomendaciones de las autoridades de aviación españolas y europeas. Más noticias Iberia, Air Europa y Plus Ultra cancelan sus vuelos desde Madrid a Caracas En el ámbito operativo, Plus Ultra incorporó dos aviones Airbus A300 a su flota, aumentó las frecuencias a Perú y Colombia y elevó un 15 % su actividad en chárter y ACMI (alquiler de avión con tripulación y seguro). Asimismo, alcanzó las 21.000 horas de vuelo, manteniendo una operación estable en sus principales mercados.
Los últimos datos de ocupación hotelera en la Costa del Sol en plena Semana Santa contrastan con el polémico discurso del ministro de Transportes, Óscar Puente, que recientemente restó relevancia al impacto de la desconexión ferroviaria. Mientras el sector cifra en un 78,03% la ocupación entre el 2 y el 6 de abril, lejos de los registros de años anteriores, el ministro ha llegado a calificar de “absurda e infantil” la polémica generada por la situación del tren, según Vozpópuli (Fuga de turistas en la Costa del Sol por el caos ferroviario).
Los datos de la patronal Aehcos hablan por sí solos: descenso de más de cinco puntos respecto a 2025 y de casi diez frente a 2023, en un contexto, además, marcado por buenas previsiones meteorológicas. A este respecto, los hoteleros tienen claro que la diferencia este año está en la pérdida de la conexión directa por alta velocidad con Madrid (Grave situación en la Costa del Sol por el aislamiento ferroviario).
El impacto se concentra especialmente en el mercado nacional, que tradicionalmente sostiene la demanda durante estas fechas. Aunque desde el Ministerio de Transportes se sostiene que el flujo de viajeros continúa con soluciones alternativas para unas 3.500 personas al día, el sector hotelero detecta una menor disposición a viajar ante las dificultades del trayecto.
Así, en el conjunto del periodo del 27 de marzo al 6 de abril, la ocupación media prevista se sitúa en el 73,47%, casi siete puntos por debajo del año anterior. Una tendencia a la baja que ya se había reflejado en febrero, con una ocupación del 66,51%, por debajo del 71,56% de 2025 y sin alcanzar el 70% registrado en 2024.
Por zonas, los datos muestran diferencias relevantes. Málaga capital y Rincón de la Victoria lideraron la ocupación en febrero con un 81,02%, seguidos de Benalmádena con un 75,86%, mientras Marbella y Benahavís registraron cifras más bajas. Para los días centrales de la Semana Santa, Marbella-Benahavís prevé alcanzar un 86%, por delante de la capital y Rincón, que rondan el 85%, aunque el sector subraya que estos niveles siguen por debajo de su capacidad habitual.
Mientras tanto, el propio Puente ha defendido que “física y humanamente es imposible” acelerar más los trabajos para restablecer la normalidad, subrayando que decenas de operarios trabajan sin descanso. Aun así, estas explicaciones no han frenado la preocupación empresarial, que vincula directamente la caída de la demanda a las dificultades en el transporte ferroviario.
La compañía de seguros impulsa su crecimiento en Iberoamérica con el lanzamiento en Colombia de su propia web de venta directa de seguros de viaje.
Intermundial, compañía líder en la distribución de seguros de viaje en España, da un nuevo paso en su estrategia de crecimiento exterior con su entrada en Colombia, un mercado clave dentro de su plan de expansión en Iberoamérica.
La compañía inicia su actividad en el país con una plataforma online de contratación dirigida al consumidor final, con la que busca acercar al viajero colombiano una forma sencilla, digital y accesible de contratar asistencia y seguros de viaje.
La operación se enmarca en un objetivo más amplio: elevar progresivamente el peso del negocio internacional hasta que represente el 30% de la facturación total de la compañía en los próximos años, frente al 5% actual.
Iberoamérica concentra hoy el principal foco de ese crecimiento por su potencial turístico, el aumento de la movilidad internacional y la oportunidad de desarrollar una presencia regional más sólida.
Colombia, mercado clave en Iberoamérica
Intermundial, no parte de cero en este mercado: la compañía ya registraba una demanda creciente de viajeros colombianos que contrataban productos a través de su plataforma digital española, principalmente seguros de visado Schengen.
El nuevo portal responde ahora a esa demanda con una propuesta integral, adaptada al viajero local, con precios en pesos colombianos y métodos de pago locales.
La relevancia del país dentro de esa hoja de ruta se apoya también en la evolución de su turismo emisor.
En 2025, 5,8 millones de colombianos viajaron al exterior, un 4,3% más que el año anterior y solo en enero de este mismo año salieron del país 599.821 viajeros colombianos, un 11% más que en el mismo mes de 2025.
Estados Unidos, México, Panamá, España y otros destinos europeos se situaron entre los destinos más demandados en dicho período.
Coberturas de hasta 300.000 dólares y asistencia 24 horas
Con este lanzamiento, Intermundial pone a disposición del mercado colombiano una propuesta orientada a facilitar la contratación de planes de asistencia y seguros de viaje para destinos nacionales e internacionales, con coberturas pensadas para responder a incidencias habituales del viajero internacional, como gastos médicos, cancelaciones, problemas con el equipaje, asistencia legal o repatriación.
La oferta incluye planes con coberturas médicas de hasta 300.000 dólares para viajes internacionales, además de servicios de asistencia 24 horas y otras prestaciones complementarias.
Más allá de la cobertura, la compañía quiere trasladar al mercado colombiano una idea que considera central en su propuesta de valor: que el seguro de viaje no puede limitarse a una protección financiera. Su modelo se apoya en la especialización en el sector turístico y en una solución 360º que acompaña al viajero antes, durante y después del viaje.
‘Colombia reúne dos factores clave para Intermundial: un mercado emisor en crecimiento y un viajero cada vez más familiarizado con la contratación digital. Nuestra entrada en el país forma parte de una estrategia con la que queremos reforzar el peso del negocio internacional en los próximos años. Llegamos, además, con una idea clara: el seguro de viaje ya no es solo una cobertura económica, sino un servicio integral que acompaña al viajero antes, durante y después del viaje’, señala Manuel López, CEO de Atlantigo e Intermundial.
Expreso. Redacción. J.R
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