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“El respeto al cliente de las agencias es un pilar de nuestro trabajo” Por Paco Guerrero Hoy presentáis el Civitatis Pro, el área B2B ditigida a dar servicio a los profesionales del turismo. ¿Qué os ha movido el dar este paso?  Para nosotros esto es un paso más. Es algo que llevamos haciendo hace muchos años. En el 2018 empezamos a tratar con las primeras agencias y a conocer el canal. Desde entonces hemos ido diversificando en tipos de partners y ahora tenemos definidas todas las formas, tamaños y formatos de partners. Al principio las agencias nos percibían con nuestro foco principal

La aerolínea operará una frecuencia semanal los viernes en Airbus A350 con capacidad para 432 pasajeros.La conexión se integra en los programas vacacionales de Newblue y refuerza la apuesta por Colombia y Latinoamérica. World2Fly, la aerolínea del grupo World2Meet, ha inaugurado hoy su nueva ruta directa entre Madrid y Cartagena de Indias, enColombia, con la salida del primer vuelo que marca el inicio oficial de la operativa entre ambas ciudades. El trayecto operará con una frecuencia semanal cada viernes en un Airbus A350, con capacidad para 432 pasajeros, estableciendo una conexión directa entre Madrid y Cartagena de Indias que facilita

El viceconsejero Martín ha asistido a la presentación de esta iniciativa de Exceltur junto a representantes de las principales empresas del sector  La Comunidad de Madrid se ha adherido a Turismo que suma, una iniciativa de la asociación empresarial Exceltur para promover un modelo turístico de mayor valor añadido, presentada hoy en la Casa de la Panadería. Durante el acto, el viceconsejero de Cultura, Turismo y Deporte ha destacado que el proyecto “tiene vocación de otorgar al sector turístico madrileño el reconocimiento que merece y reforzar un modelo basado en el valor, que beneficie tanto a visitantes como a residentes”. 

El turismo bien gestionado suma mucho más de lo que pueda incomodar. Pero para eso necesitamos gobernanza, planificación y un pacto colectivo que implique a empresas, administraciones, turistas y ciudadanía. Federico Fuster López   |   presidente de HOSBEC Hagan este ejercicio conmigo: piensen en alguien que no haya viajado por turismo en el último año. O piensen en alguien que no quiera hacerlo este año. Probablemente les cueste encontrar a esa persona. No es casualidad: el turismo, el ocio, el leisure ha escalado posiciones hasta convertirse en la segunda prioridad de gasto de los consumidores españoles y europeos, solo por detrás

Ahora se puede encontrar información detallada sobre algunos de los restaurantes de pollo más queridos de Corea, especialmente tiendas independientes especializadas en pollos y atracciones locales temáticas de pollo.

Todo ello forma parte de los esfuerzos para impulsar el turismo gastronómico de Corea para visitantes internacionales.

Así, desde el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Asuntos Rurales se ha presentado la iniciativa K-Chicken Belt, una plataforma online que incluye 30 destinos en 30 ciudades y condados de todo el país.

Las ubicaciones destacadas fueron seleccionadas de unas 2.700 recomendaciones presentadas por residentes locales y gobiernos municipales mediante una encuesta pública realizada en marzo y abril.

Las aves de corral destacadas incluyen pollo Suwon galbi, pollo frito dulce y crujiente Sokcho, pollo estofado Andong y pollo salteado picante de Chuncheon. El callejón de la molleja de pollo en el mercado Pyeonghwa de Daegu, el estofado picante de pollo en la ciudad de Taebaek, la provincia de Gangwon y los platos de pollo de Haenam también formaron parte de la lista.

‘Hay muchos recursos gastronómicos en Corea. Ya no deberíamos tener que llegar a un destino antes de buscar qué comer cerca. Deberíamos empezar a buscar qué comer, ir allí y explorar diversas localidades’, dijo el ministro de Agricultura, Song Mi-ryung, durante una rueda de prensa en Sejong.

‘El K-Chicken Belt conecta las abundantes pero menos conocidas especialidades locales de pollo de Corea con el turismo gastronómico, demostrando que el pollo delicioso puede encontrarse mucho más allá de las grandes franquicias del país. Esos sabores locales podrán ser promovidos más adelante por los gobiernos locales en sus propias versiones del K-Chicken Belt. Pronto se lanzará una versión en inglés que estará disponible a través de las plataformas de promoción turística del país, incluyendo Visit Korea’.

El mapa resultante, de estilo caricaturesco, muestra ciudades y condados con lugares e iconos listados vinculados a diferentes estilos de preparación.

Una de las características clave del K-Chicken Belt es que va más allá de introducir restaurantes de pollo para incluir también atracciones turísticas rurales cercanas, permitiendo a los visitantes incorporar experiencias culinarias locales en su itinerario de viaje.

Cada ciudad o condado destacado incluye no solo restaurantes de pollo y tiendas especializadas, sino también cervecerías locales, atracciones turísticas y festivales, animando a los viajeros a explorar la región.

El lanzamiento del K-Chicken Belt sigue a la encuesta gubernamental de 2025 que muestra que el pollo es el alimento más estrechamente asociado con Corea entre los encuestados extranjeros, con un 14 por ciento. El kimchi fue segundo con un 9,5 por ciento.

‘Los turistas internacionales que viajan a Corea hoy en día buscan puntos de comida aquí antes de subirse a sus vuelos. Muchos de ellos no vienen aquí a comprar ni a visitar sitios turísticos locales. Van a callejones locales en busca de delicias. Nuestro objetivo es completar el mapa de Corea de regiones más alejadas a través de sus sabores y revitalizar las zonas’, dijo Jung Kyung-seok, director general de la oficina de política de la industria alimentaria del Ministerio.

El K-Chicken Belt es la primera iniciativa dentro del nuevo proyecto K-Gastronomy Journey del gobierno, que pretende influir en los turistas para que exploren más lejos y prueben nuevos alimentos.

En agosto, el proyecto organizará programas de visitas para conocer a maestros de la cocina coreana en septiembre. Programas como el K-Food Festa, Hansik Festa, Food Week Corea, el Korean Liquor Festival y el Kimchi Festival se celebrarán en octubre y noviembre, y un programa de estancia sanadora en las regiones agrícolas del país se llevará a cabo de julio a diciembre.

‘Lo que es más importante que el sabor del pollo es el contenido turístico. Creo que el K-Chicken Belt y el K-Gastronomy Journey pueden representar a la industria turística coreana y deberían empezar a crear su propio canal de YouTube para extranjeros interesados en Corea’, dijo Kim Hyun-kyung, presidente de la Asociación de Influencers de Corea.

Expreso. Redacción. J.R

El convenio facilitará el cumplimiento normativo, impulsará la ciberseguridad del sector y ofrecerá ventajas estructurales, operativas y económicas a las agencias asociadas.Las minoristas se enfrentan actualmente a un escenario de riesgos cada vez más amplio, que no sólo afectan a las transacciones financieras, sino también a la continuidad del negocio y la confianza de los clientes.UNAV y BOTECH consideran que la ciberseguridad debe abordarse como un elemento estratégico para el desarrollo y la competitividad de las agencias de viajes, más allá del mero cumplimiento normativo.La tecnológica, junto a UNAV Legal-Deiurem y AON,. ha participado también en la creación del primer

Los proyectos tramitados por la Delegación de Urbanismo, Vivienda y Licencias esta legislatura permitirán aumentar la oferta en 5.400 nuevas plazas hoteleras.Las iniciativas empresariales asociadas prevén generar más de 1.350 empleos directos y 7.000 indirectos. El Ayuntamiento de València ha concedido desde junio de 2023 más de 51 licencias de obras y ambientales vinculadas a establecimientos hoteleros, “unos datos que reflejan el dinamismo económico de la ciudad, la confianza del sector y la apuesta municipal por un modelo turístico profesionaliza0do, regulado y de calidad”, según ha asegurado el concejal de Urbanismo, Juan Giner. Los proyectos autorizados permitirán construir 2.634 habitaciones,

La cadena hotelera ha sido reconocida por impulsar una cultura corporativa basada en la igualdad, el respeto y la creación de espacios seguros para personas LGTBIQ+. MarSenses Hotels & Homes ha sido distinguida con el Premio Arcoíris, otorgado por el Ministerio de Igualdad, un reconocimiento que pone en valor el compromiso de organizaciones e instituciones que promueven de forma activa la igualdad de trato, la diversidad y la inclusión del colectivo LGTBIQ+. La ceremonia de entrega, celebrada el pasado 30 de junio en el Museo del Traje de Madrid, reunió a representantes institucionales, entidades sociales y personalidades comprometidas con la

“Siempre debemos ir a mejor como sociedad y como humanidad”  La Asociación de Ejecutivas de Empresas Turísticas celebró su Gala Benéfica ASEET 2026 en el Hotel ILUNION Atrium de Madrid. Durante el evento, Teresa García, presidenta de la Asociación, informó a los 120 asistentes sobre las acciones benéficas que ASEETestá llevando a cabo a lo largo de 2026. Como broche final de la cena y de la gala, se celebró las ya tradicionales y esperadas subasta de viajes y rifa de regalos donados por las empresas patrocinadoras y colaboradoras. Por Paco Guerrero Ya son cuatro las Galas Benéfica organizadas por

“El cliente español tiene ganas de viajar y tenemos mucho producto que ofrecer” Raúl Serrano, hasta la fecha director general de CATAI, asume la dirección general de Turoperación Regular, un área de nueva creación que integra las actividades de CATAI, Vivatours y Disney Destinations. Esta unidad organizativa responde a la necesidad de maximizar la propuesta de valor para sus clientes y de ganar coordinación entre marcas que comparten segmentos y mercados. El conocimiento profundo y la experiencia que Raúl tiene del negocio mayorista y de la operativa de estos productos lo sitúa en la mejor posición para liderar este proyecto. Chiky

Desde WTTC, Consejo Mundial de Viajes y Turismo, proyectan que India ascenderá al cuarto puesto a nivel mundial en la próxima década, reflejando su creciente influencia en el panorama turístico global.

Fuentes del gobierno de India concretaron que ‘las ambiciones turísticas de la India van más allá de atraer visitantes. El país se está posicionando de forma constante como uno de los principales destinos turísticos del mundo. Clasificado en el octavo puesto entre las principales economías turísticas del mundo, contribuye con 231.600 millones de dólares estadounidenses a la economía nacional’.

La facilitación de viajes se está reforzando gracias a la significativa expansión del sistema de visados electrónicos, haciendo que India sea más accesible para visitantes de un gran número de países.

En la última década, más de un centenar de destinos han sido mejorados mediante diversos programas de infraestructura turística, lo que ha resultado en una experiencia de visitante significativamente mejorada. El desarrollo propuesto de 50 destinos clave mejorará aún más la calidad del destino, las comodidades y la preparación turística.

La mejora de las autopistas, los aeropuertos modernos, la conectividad UDAN, los trenes Vande Bharat, la modernización ferroviaria y una conectividad más fuerte en la última milla están haciendo que viajar sea más fácil que nunca. A medida que los destinos se vuelven más accesibles, surgen nuevas oportunidades para las comunidades locales y las empresas turísticas.

La expansión de las autopistas, la modernización de las estaciones de tren y la mejora de la conectividad están haciendo que los destinos sean más accesibles que nunca, fortaleciendo la contribución del turismo a la visión de Viksit Bharat@2047.

Iniciativas como actividades de senderismo en el Himalaya, circuitos de observación de aves y experiencias de turismo de tortugas seleccionadas están ayudando a distribuir el flujo de visitantes mientras crean nuevas oportunidades en destinos menos conocidos.

La sostenibilidad se está priorizando aún más a través del programa Travel for LiFE, que anima a turistas, empresas y comunidades locales a adoptar prácticas ambientalmente responsables y tomar decisiones conscientes que minimicen su huella ecológica.

El compromiso de India con el turismo sostenible también está ganando reconocimiento global.

Mamallapuram se convirtió recientemente en el primer sitio Patrimonio Mundial de la UNESCO en el sur de Asia en obtener la prestigiosa certificación global Green Destinations Silver, estableciendo un referente para la gestión responsable de destinos.

El progreso se refleja en los rankings internacionales, ya que en 2024, India registró 20,6 millones de llegadas internacionales, asegurando la vigésima posición a nivel mundial, frente al 25º puesto de 2016.

Expreso. Redacción. J.R

La sostenibilidad forma parte de la evolución de PortAventura World como destino de ocio. Desde su certificación como B Corp en noviembre de 2022, el resort ha reforzado un modelo que busca integrar criterios ambientales, sociales y de buen gobierno en su operativa, en la relación con la comunidad y en la experiencia de quienes lo visitan. La nueva estrategia 2026-2028 representa un avance en esta trayectoria, al orientar la gestión del resort hacia un enfoque que no solo busca minimizar impactos, sino también generar valor ambiental, social y territorial. PortAventura World plantea una propuesta de ocio en la que la experiencia del visitante se vincula a un compromiso más amplio con el entorno, en la que cada visita también puede formar parte de un legado positivo. Tres pilares para una nueva etapa La hoja de ruta se articula en tres grandes ejes. Ride to Regenerate se centra en la dimensión ambiental e incluye iniciativas vinculadas a la descarbonización, la gestión responsable del agua, la eficiencia energética, la biodiversidad y la mejora del confort térmico de visitantes y empleados. Ride with Connections pone el foco en las personas, la comunidad, el territorio y la cadena de valor. Este pilar conecta el bienestar laboral, la formación, las alianzas locales y las compras responsables con el papel del resort como motor de actividad y colaboración con su entorno. Por su parte, Ride for Emotions lleva la sostenibilidad al centro de la experiencia del visitante. Su objetivo es impulsar un ocio más accesible, inclusivo y adaptado a diferentes necesidades, reforzando el poder del entretenimiento para generar bienestar, empatía y conexión. Agua regenerada, energía renovable y biodiversidad Cabe destacar que, desde su diseño inicial, PortAventura World dispone de sistemas de diferenciación de circuitos, recirculación y aprovechamiento de agua no potable. Estas medidas permiten optimizar el uso del recurso hídrico. En 2025, gracias a la mejora de la medición y el control de los consumos, PortAventura World redujo el consumo de agua un 5 % respecto a 2024, un ahorro de 73.619 m³ equivalente al consumo anual de más de 1.500 habitantes. Su objetivo es seguir mejorando año a año y optimizar al máximo los recursos. Esta apuesta también se refleja en PortAventura Facility Services, una lavandería industrial que utiliza agua no potable y sistemas de recuperación de agua y calor. Gracias a este modelo, reduce un 16 % el consumo hídrico frente a una lavandería convencional y presta servicio a empresas del entorno, extendiendo el impacto positivo más allá del resort. La transición energética es otro de los ámbitos clave. Entre 2016 y 2024, el consumo acumulado de energía eléctrica renovable de PortAventura World alcanzó los 342,8 GWh, equivalente al consumo anual de 105.000 hogares en España. Desde 2016, el 100 % de la electricidad consumida por PortAventura World procede de fuentes renovables. Los hoteles Ponient se han incorporado de forma progresiva a este modelo desde 2023, de modo que en 2025 la totalidad del resort funciona ya con energía de origen renovable. Uno de los proyectos más representativos es PortAventura Solar, una planta fotovoltaica con más de 15.000 paneles solares que, desde su puesta en marcha, ha generado 36,87 GWh, el equivalente al consumo anual de más de 11.200 hogares. En 2025, el resort inauguró además “El Circuito de la Energía”, un espacio educativo para acercar la generación renovable a las escuelas. La protección de la biodiversidad también forma parte de esta visión. PortAventura World impulsa el Proyecto Golondrinas, desarrollado junto al Institut Català d’Ornitologia. En 2025, la iniciativa detectó 214 nidos de golondrina común, un 14% más que el año anterior, y 86 nidos activos, el valor más alto desde el inicio del seguimiento. También el año pasado, el programa de gestión ética de fauna PAW Cats Care aplicó el método CER (Captura, Esterilización y Retorno) a más de 150 gatos ferales del resort. Este enfoque busca controlar la población de forma responsable, garantizando el bienestar animal, evitando la transmisión de enfermedades y manteniendo el equilibrio del ecosistema. Además, el programa cuenta con la participación activa de empleados, que colaboran en la alimentación y el cuidado de las colonias. Una experiencia más accesible e inclusiva La sostenibilidad de PortAventura World también se entiende desde su capacidad para mejorar la experiencia de las personas. El resort trabaja para que más visitantes puedan disfrutar de sus instalaciones de forma cómoda y segura. En 2025, la compañía incorporó a Julia, el primer personaje de Sesame Street con autismo que debuta en un parque temático en Europa. Julia aparece en escena en una actuación especial en SésamoAventura, una iniciativa que tiene como objetivo normalizar, a través del entretenimiento, distintas formas de comunicar, sentir o interactuar con el entorno. Además, en el área de SésamoAventura se han incorporado pictogramas informativos, desarrollados junto a Todos en Azul y ARASAAC, para ayudar a anticipar recorridos y facilitar la experiencia de niños y niñas con necesidades específicas. En el ámbito sensorial, PortAventura World ha sumado soluciones como bucles magnéticos, el sistema Visual Places en PortAventura Dreams Village y la aplicación Visualfy Mobile, orientadas a reducir barreras cognitivas, sensoriales y comunicativas. Asimismo, la Oficina de Atención al Visitante con Necesidades Especiales ofrece información sobre atracciones, restaurantes, espectáculos, servicios e instalaciones. El impacto social de la Fundación PortAventura La Fundación PortAventura cumple en 2026 quince años de trayectoria. Durante este periodo, más de 118.000 niños, niñas y jóvenes han participado en sus iniciativas, se han destinado más de 10 millones de euros a proyectos sociales y más de 100 entidades han colaborado en sus programas. Uno de sus proyectos más emblemáticos es PortAventura Dreams Village, que ofrece alojamiento gratuito y experiencias de seis días a familias con niños que padecen enfermedades graves. En seis años, ha acogido a 1.100 familias de toda España, con la colaboración de hospitales pediátricos de referencia y más de 80 voluntarios. Un destino que potencia la desestacionalización PortAventura World ha evolucionado desde el primer parque temático de España hasta convertirse en uno de los grandes destinos vacacionales y de ocio familiar de Europa. En 2025 alcanzó 5,3 millones de visitas. Esta visión integral contribuye a mantener la actividad económica y el empleo durante más de 300 días al año, favoreciendo la desestacionalización y aportando valor a la región de Cataluña. Con tres parques temáticos, diez hoteles, más de 3.300 habitaciones y PortAventura Convention Center, con más de 20.000 metros cuadrados, el resort integra ocio, vacaciones, eventos y sostenibilidad bajo una misma visión: ofrecer experiencias memorables y, al mismo tiempo, contribuir a un impacto positivo en el entorno.

En Smytravel, esta tendencia se traduce en una oferta que supera los 980 viajes combinados preconfigurados en todo el mundo, diseñados para adaptarse a diferentes perfiles de viajero y con la posibilidad de personalizar cada propuesta según las necesidades de cada cliente. Además, permiten combinar hasta 8 destinos dentro de un mismo viaje, manteniendo una operativa sencilla para la agencia y una experiencia fluida para el viajero. Flexibilidad como principal valor diferencial Si algo define al viajero actual es la búsqueda de experiencias a medida. Por ello, los viajes combinados han evolucionado desde los itinerarios cerrados hacia propuestas flexibles que permiten adaptar fechas, duración, categorías hoteleras o servicios incluidos. La combinación de contratación directa de hoteles en numerosos destinos internacionales y una amplia conectividad aérea permite configurar programas prácticamente cualquier día del año y desde múltiples puntos de salida, facilitando la creación de propuestas personalizadas para cada cliente. Además, el seguro de asistencia incluido y el servicio telefónico de atención 24 horas durante los 365 días del año aportan la tranquilidad que muchos viajeros valoran especialmente cuando se desplazan por varios destinos en un mismo viaje. Seis propuestas que marcan tendencia Entre los itinerarios con mejor acogida destacan aquellos que combinan grandes iconos turísticos con destinos que aportan exclusividad y autenticidad. Asia: Kuala Lumpur, Singapur, Bali e Islas Gili Una combinación que reúne modernidad, naturaleza y relax en un solo itinerario. Desde los imponentes rascacielos de Kuala Lumpur hasta la sofisticación de Singapur, pasando por la espiritualidad de Bali y el ambiente paradisíaco de las Islas Gili. Japón: Osaka, Kioto, Ryokan en Hakone y Tokio Japón continúa siendo uno de los destinos con mayor crecimiento. Este recorrido permite descubrir la energía urbana de Osaka y Tokio, la tradición de Kioto y la experiencia diferencial de alojarse en un Ryokan en Hakone, disfrutando además de sus paisajes volcánicos y sus aguas termales. Centroeuropa: Praga y Budapest Dos de las capitales más atractivas del continente europeo reunidas en un único viaje. Historia, arquitectura monumental, gastronomía y una excelente relación calidad-precio convierten esta combinación en una opción ideal para escapadas culturales y viajes de corta duración. Grecia: Atenas y Santorini Pocas combinaciones representan mejor la esencia mediterránea. Atenas permite descubrir el legado de la civilización clásica, mientras que Santorini aporta la exclusividad de sus paisajes volcánicos, sus espectaculares puestas de sol y su oferta hotelera diferencial. Estados Unidos y México: Nueva York y Riviera Maya Una de las fórmulas más demandadas por los viajeros españoles. La intensidad urbana de Nueva York se complementa perfectamente con unos días de descanso en las playas del Caribe mexicano, combinando experiencias, compras, cultura y relax en un mismo viaje. Turquía y Grecia: Estambul y Atenas Dos ciudades fundamentales para comprender la historia del Mediterráneo oriental. Un recorrido que permite al viajero descubrir la riqueza cultural de dos países conectados por siglos de historia, gastronomía y tradición. Una oportunidad para generar valor en la agencia El producto de viajes combinados, está respaldado por un equipo de contratación distribuido en distintos puntos del mundo, facilita la creación de propuestas competitivas, actualizadas y adaptadas a las tendencias de demanda de cada temporada. En un entorno donde la personalización se ha convertido en una prioridad para el viajero, los viajes combinados se posicionan como una de las mejores herramientas para que las agencias sigan aportando asesoramiento, experiencia y valor al proceso de reserva. Porque hoy viajar ya no consiste únicamente en elegir un destino. Se trata de diseñar una experiencia completa. Y ahí es donde los viajes combinados encuentran su verdadero protagonismo. Para más información, entra y consúltanos https://www.smy.travel/es/

Perú destaca por su capacidad para integrar la agenda profesional con vivencias que aportan contenido emocional al viaje. Las empresas encuentran sedes, servicios especializados, hoteles de lujo y espacios preparados con tecnología de última generación, pero también la posibilidad de complementar cada programa con actividades que conectan a los participantes con la historia, la naturaleza y la identidad local. Esa combinación es especialmente valiosa para los viajes de incentivos. Laguna Piuray. Fuente: Promperú. Lima: infraestructura, patrimonio y gastronomía Lima ocupa un lugar central en esta propuesta. La capital peruana es una ciudad cosmopolita que reúne patrimonio colonial, modernidad, mar y una escena gastronómica de alcance internacional. Para el sector MICE, ofrece una base urbana versátil, con infraestructura hotelera, espacios para reuniones y servicios preparados para programas corporativos de alto nivel. Su conectividad, su hospitalidad y su oferta cultural permiten construir agendas fluidas, en las que el trabajo y la experiencia del destino se integran de forma natural El Centro Histórico de Lima, declarado Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, aporta al viaje un componente patrimonial de gran valor. Iglesias, conventos, balcones de madera y arquitectura colonial permiten incorporar recorridos culturales y actividades de relación en un entorno cargado de identidad. A la vez, la Costa Verde introduce el vínculo con el Pacífico, la naturaleza y la aventura, mientras distritos como Barranco y Miraflores concentran museos, entretenimiento, espacios con vistas al océano y gastronomía de clase mundial. Museo Mali, Lima. Fuente: Promperú. Precisamente, la gastronomía es uno de los grandes argumentos de Perú como destino de reuniones e incentivos. Su cocina goza de reconocimiento internacional y ha recibido importantes distinciones, entre ellas los World Travel Awards, lo que refuerza su papel como atractivo diferencial para cualquier evento corporativo. En Lima, considerada epicentro gastronómico de América Latina, la experiencia culinaria puede convertirse en hilo conductor de un programa: clases privadas con chefs premiados, rutas por mercados locales, cenas frente al Pacífico o degustaciones que muestran la fusión de influencias indígenas, africanas, españolas y chinas Cusco: cultura viva e inspiración corporativa Cusco aporta otra dimensión al viaje MICE. Ciudad milenaria e icono del legado Inca, es una apuesta sólida para programas que buscan inspiración, cultura viva y experiencias de alto impacto emocional. Allí, el lujo se expresa de forma espiritual y auténtica, a través del contacto con comunidades andinas, ceremonias personalizadas y actividades que conectan a los equipos con una tradición que sigue presente. Más que un complemento del evento, Cusco funciona como un escenario transformador para grupos que desean reforzar vínculos. El Valle Sagrado, al norte de Cusco, amplía esa propuesta con paisaje, historia y exclusividad. El viaje en tren de lujo hacia este entorno permite que el desplazamiento forme parte de la experiencia, con un recorrido en el que el trayecto resulta tan relevante como el destino. Para viajes de incentivos, esta fórmula permite construir una narrativa completa: salida desde una ciudad de fuerte identidad cultural, recorrido escénico, llegada a un valle de enorme carga simbólica y desarrollo de actividades inspiradoras. Machupicchu. Fuente: Promperú. Machupicchu como experiencia transformadora Cusco es, además, la puerta de entrada a Machupicchu, icono capaz de elevar cualquier programa corporativo. Sus templos sagrados, terrazas agrícolas y estructuras de piedra concentran historia, cultura y paisajes de ensueño. Incorporarlo a un viaje de incentivos permite ofrecer a los participantes un momento de especial intensidad, donde el reconocimiento profesional se asocia a una experiencia difícil de olvidar. Naturaleza, glamping y actividades al aire libre En el Valle Sagrado, las actividades al aire libre ofrecen un marco idóneo para programas de integración y motivación. La naturaleza permite plantear dinámicas de equipo, experiencias de bienestar, encuentros al aire libre y momentos de contemplación que equilibran la agenda profesional. El entorno facilita un contacto con paisajes que favorecen la desconexión, la creatividad y la cohesión entre participantes. Para las empresas, estas experiencias añaden valor porque combinan disfrute, aprendizaje y conexión. El alojamiento también forma parte del relato. El glamping se presenta como una alternativa sofisticada para quienes desean vivir la naturaleza sin renunciar al confort. Dormir bajo las estrellas, en contacto con el entorno y con comodidades de alta gama, permite ofrecer una experiencia distinta, adecuada para programas que buscan exclusividad, bienestar y un vínculo cercano con el paisaje. Destino MICE La fortaleza de Perú como destino MICE reside también en su preparación para atender a grupos exigentes. El país cuenta con hoteles de lujo, centros de convenciones, servicios especializados, conectividad aérea internacional y un sector profesionalizado. A ello se suma la calidez de su gente y un compromiso con la sostenibilidad y las comunidades locales, factores relevantes para empresas que desean que sus eventos generen impacto positivo. Hotel en el Valle Sagrado. Fuente: Promperú. Perú no es solo un lugar para celebrar reuniones. Es una plataforma para crear historias corporativas con sentido. Lima aporta infraestructura, gastronomía y patrimonio; Cusco ofrece cultura viva, espiritualidad, naturaleza y experiencias exclusivas; y el conjunto del país permite diseñar programas a medida donde cada evento se convierte en una recompensa Para el sector MICE, Perú propone algo más que un destino: una experiencia integral, capaz de unir negocio, inspiración y memoria. Descubre más visitando meetings.peru.travel/es

Un año después de la compra del complejo Mare Nostrum, Spring Hotels ha duplicado prácticamente su inventario, ha elevado la facturación del activo un 19% y prepara una inversión de entre 50 y 60 millones de euros para reposicionar el hotel Cleopatra. En esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo, Miguel Villarroya, CEO del grupo, define una hoja de ruta que pasa por nuevos desarrollos en Tenerife, la entrada en el segmento de los apartamentos turísticos, la gestión para terceros y una futura expansión fuera de Canarias. El 30 de junio se cumplió el primer aniversario de la adquisición del complejo Mare Nostrum. ¿Qué impacto ha tenido esta operación en la empresa durante este primer año? Mare Nostrum está compuesto por tres hoteles con 1.050 habitaciones, que era prácticamente el mismo número que teníamos en Tenerife. Ahora el grupo tiene cerca de 2.400. Además, el complejo tiene un centro de convenciones, que era una de las cosas que a nosotros nos generaba mucho interés: más de 1.800 metros, con un palacio de congresos para 1.600 personas. También el Hard Rock Café, el único que hay en Canarias, y un restaurante en la playa. Desde el 1 de julio de 2025 hasta el 30 de junio lo hemos estado gestionando. Gracias a nuestra mejora de la distribución y de la venta digital, hemos aumentado en 12 millones la producción en el perímetro Mare Nostrum. No es poco. Hemos aumentado un 19% la facturación y hemos aumentado en 43.000 room nights la distribución del hotel, aportando nuestro expertise en eficiencia de inversión publicitaria, en venta directa y en distribución digital a través de las OTAs, y, sobre todo, en todo el conocimiento, reputación y relación que tenemos con los actores más importantes que distribuyen Tenerife. La hoja de ruta prevista para este complejo incluye la reforma de uno de sus hoteles. ¿En qué punto se encuentra el proyecto? Cuando el fondo era propietario, el complejo fue sometido a una inversión de unos 60 millones de euros, que les dio para renovar dos de los tres hoteles, que están operando perfectamente. El tercero es el hotel Cleopatra, que sigue operando y hemos pedido licencias para empezar una reforma intensiva en algún momento del año que viene, que esperamos que sea en abril de 2027. ¿En qué consiste la obra? Nosotros llevamos más de 40 años en Tenerife y siempre hacemos el posicionamiento de los hoteles con las luces largas. El Cleopatra es un hotel con un potencial brutal y entendíamos que valía la pena someterlo a una inversión más intensiva, porque no se ha renovado desde 1995. Hemos solicitado ya licencias de obra mayor al Ayuntamiento y nuestra idea es invertir entre 50 y 60 millones de euros, porque creemos que es un activo emblemático, en una de las ubicaciones más premium de toda Canarias y, por supuesto, de Tenerife. Para acompañar la estrategia que tenemos en Canarias, de intentar seducir a un cliente de mayor poder adquisitivo, creemos que se merece una profundidad en la inversión y que los resultados llegarán si damos este paso. En este nuevo plan para el hotel, ¿no hay riesgo de que se canibalice con los otros hoteles que tienen en el destino? A pesar de que nuestro perímetro antes de la compra era de cuatro hoteles, siempre hemos tenido la preocupación de que tengan identidades y genéticas únicas y singulares. Precisamente porque estando en una misma ubicación, no podemos canibalizar audiencias de uno hacia otro. Nuestra estrategia para estos tres es posicionarlos en nichos, clústeres y audiencias diferentes. Nos da mucho juego el hecho de que dos de los tres hoteles que hemos adquirido son de 5 estrellas y los nuestros son de 4 estrellas superiores. Ya teníamos un hotel solo adultos, uno híbrido para público más joven y uno para familias. Ahora lo que hemos adquirido es uno para familias, pero en el segmento premium, que es el hotel Mediterráneo. Por tanto, vamos a tener dentro del segmento familiar dos tipos de audiencias. El Cleopatra lo queremos reformar para convertirlo en un hotel híbrido, pero enfocado mayoritariamente a parejas, aunque será también kids friendly. Y luego está el Sir Anthony, que es más pequeño y prácticamente es un 5 estrellas Gran Lujo. Spring Hotels pagó 430 millones de euros pr el complejo Mare Nostrum, que cuenta con tres hoteles y un centro de convenciones. Fuente: Spring Hoteles. ¿Qué nuevas oportunidades ha abierto el contar con un centro de convenciones? Lo más llamativo fue comprar prácticamente 1.100 habitaciones, pero una de las cosas que nos gustaba era que nosotros habíamos coqueteado con el MICE, porque tenemos algunas salas en los hoteles, pero no teníamos una infraestructura per se. Teníamos una gestión de diferentes salas en distintos hoteles que nos permitía tener un pequeño apoyo, pero nuestra clientela era bastante turoperada, no tanto de empresa. Esta adquisición, por el centro de convenciones, nos abrió una posibilidad y una vía de negocio paralela muy importante, porque nos podemos meter en la cotización de grupos y atraer a empresas que escojan Tenerife para celebrar algún tipo de evento. Planes de crecimiento El hecho de haber sido protagonistas de una de las mayores operaciones hoteleras en España, en torno a 430 o 450 millones de euros, ¿condiciona de alguna manera el crecimiento futuro? Nosotros habíamos apostado, desde hace 10 años, por el crecimiento orgánico. Habíamos comprado suelo en Canarias y, concretamente, en Tenerife Sur, en el municipio de Arona. Tenemos pastillas de suelo por una superficie total de unos 130.000 metros y podríamos desarrollar cinco establecimientos habitacionales más: dos hoteles y tres apartamentos turísticos. ¿Qué pasa? Las ubicaciones todavía tenían cierta parálisis urbanística. En un momento dado, con una situación muy buena en la empresa, de deuda cero, decidimos que nos merecíamos crecer y decidimos meternos en la energía del M&A. Estuvimos explorando diferentes caminos, surgió el Mare Nostrum y pusimos todo el foco en él. Sobre el papel quizá era un poco grande para nosotros, porque hemos doblado inventario, pero por la situación económica que teníamos y por el apoyo incondicional de la Caixa, fue posible. ¿Cuáles son los siguientes pasos a seguir? Toda la caja que tenemos la vamos a meter en la inversión del Cleopatra, que creemos que es estratégica. Cuando pongamos a performar el Cleopatra, vamos a estar en una situación económica aún mejor que la actual, que ya es muy buena. Nuestra hoja de ruta está bastante marcada. Una vez invirtamos esos 50 o 60 millones de euros y abramos el hotel Cleopatra, creemos que en 2028, nuestro foco será desarrollar todas esas pastillas urbanísticas. Después de comprar el Mare Nostrum se viabilizaron urbanísticamente todas estas pastillas de suelo y, probablemente en algún momento del año que viene, vendrá alguna de estas licencias y nos meteremos de cabeza en el desarrollo. Entendemos que primero será un hotel de 520 habitaciones y un apartahotel con 65 apartamentos turísticos. ¿Por qué han decidido ampliar el negocio a los apartamentos turísticos? Tenemos ya un inventario hotelero muy importante y muy variado. Entendemos que, por la salud de la empresa y por las tendencias del cliente, tenemos que crecer en otras líneas. Hemos visto que hay una demanda muy importante en el segmento de apartamentos turísticos y apartamentos vacacionales. Creemos que sería muy sano para nuestro crecimiento a nivel de grupo turístico tener también inventario allí. Tres de las cinco parcelas que te he dicho irían dedicadas a este tipo de unidad. Miguel Villarroya, CEO de Spring Hotels. Fuente: Spring Hotels. ¿Se plantean crecer fuera de Canarias o Barcelona? Una vez desarrollemos todo este suelo que tenemos, y tras la consolidación definitiva del Mare Nostrum de la mano de la inversión en el Cleopatra y algunos temas quirúrgicos de smart capex que vamos a hacer en los otros dos hoteles, lo lógico sería crecer. Mirando un poco lo que han hecho grupos mallorquines, ibicencos o incluso grupos de la isla hermana, Gran Canaria, lo lógico sería expandir nuestras fronteras y mirar a otros sitios. Creemos que en Canarias estamos muy representados. Eso no quiere decir que puedan surgir algunas cosas y las miremos, pero creo que habría que mirar. El sur de España, por ejemplo, nos gusta y hemos mirado alguna cosa. ¿Qué destinos tendrían sentido en esa posible expansión? Cruzar el Atlántico, como han hecho muchas compañías, también tendría sentido. Muchos grupos españoles se han ido a República Dominicana, a México, a Jamaica, a Costa Rica. ¿Y por qué no otros destinos que se están desarrollando, como África? Por ejemplo, Zanzíbar. Teniendo en cuenta que al final dominamos los canales de distribución y que los mismos turoperadores con los que trabajamos también envían clientes a otros destinos, tendría mucho sentido expandir territorios, también por una cuestión de acceder a audiencias diferentes. Si te vas al Caribe, tienes mercado canadiense y mercado americano, que entre Estados Unidos y Canadá suman más de 400 millones de personas. En los últimos años los fondos han sido protagonistas en las compras y ahora empiezan a desinvertir, ¿cree que es una oportunidad para que Spring Hotels siga creciendo vía adquisiciones? Nosotros, en el corto plazo, probablemente no estaremos en disposición de comprar nada porque tenemos esta hoja de ruta, que es lo principal. Habrá movimiento, ya lo hubo el año pasado y seguirá. ¿Quiénes estarán mejor posicionados para comprar esos activos? Creo que los actores mejor posicionados para comprar van a ser los industriales, porque tienen el know-how y el conocimiento, sobre todo aquellos que operamos y que tenemos gestoras. Es difícil que otro fondo institucional los compre, porque ese ramp-up que le gusta al capital institucional ya se ha producido. Nosotros lo que sí hemos explorado es la posibilidad de acompañar a un capital institucional, hacer un análisis de esa inversión y gestionar el hotel. Hemos abierto conversaciones en ese sentido. Hasta el momento nunca han gestionado activos de terceros No, pero estamos en una posición fantástica para hacerlo. Por ejemplo, en el Mare Nostrum, una de las cosas que hicimos fue poner el foco en la mejora de la distribución. El complejo tenía contratación con apenas 10 actores de la turoperación y nosotros lo hemos llevado a 40 y la idea es llegar a 52. Gracias a eso el hotel ha performado mejor. Todo ese conocimiento que nosotros teníamos, la reputación de más de 40 años en la plaza, ha permitido ese crecimiento en un entorno de no tanto crecimiento. Con toda nuestra inversión en tecnología, estamos dinamizando mucho la venta directa de la mano de vuelo más hotel. Gestionamos todo el ecosistema aéreo dentro de nuestra estrategia de comercio electrónico y así hemos aportado un valor importante al Mare Nostrum y entendemos que lo podemos hacer con cualquier actor, cualquier fondo o cualquier inversor que quiera meterse en la industria turística. Más de 210 millones de euros de facturación anual Con el primer año completo de operación de Mare Nostrum ya integrado en la compañía, ¿qué previsión manejan para el cierre de 2026 en términos de facturación? Probablemente estaremos en torno a una cifra de negocio total de unos 210 millones de euros. Aportando ese crecimiento de 12 millones, que ya es comparado con el año pasado, entendemos que el Mare Nostrum mejorará en torno a 10 o 12 millones de euros solo en su perímetro a final de año. Aunque aún es temprano para hacer previsiones, ¿qué expectativas tienen de cara al invierno en un contexto en el que empieza a ser evidente que el ritmo de crecimiento ya no es el de temporadas anteriores? Hay algo a lo que estamos asistiendo y que es una realidad incómoda de manejar: el cliente, ante la incertidumbre geopolítica, está reservando muy a corto plazo. Voy a poner un ejemplo que he comentado con compañeros de la industria, y más o menos todos coinciden. Si cojo las reservas que estoy generando en los últimos 15 días para julio y agosto, estoy vendiendo más que en el mismo período del año anterior. Genero más volumen de ventas para el corto plazo. Sin embargo, si miro las ventas que tengo para noviembre, diciembre y enero, tengo peor ocupación que la que tenía en el mismo periodo del año anterior. ¿Qué implica ese comportamiento de reserva más cortoplacista? Si yo ya tengo diciembre más o menos cerrado, cuando llega el momento genero estrategias de revenue para terminar de optimizar el inventario. Pero no es el caso. Entiendo que cuando llegue septiembre y octubre generaré lo mismo que estoy generando ahora para noviembre y diciembre, pero no lo sé. Cuando cierra el mes, tenemos ocupaciones tan buenas o un poco mejores que las del año pasado, pero de esta forma. Si esa dinámica se sigue manteniendo, no habrá problema en invierno. Estaríamos asistiendo a un año no de crecimiento como en 2023, 2024 o 2025, sino de consolidación. Pero creo que podremos estar contentos a final de año.

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Egipto vuelve a tirar de las ventas y ganando terreno en los escaparates de ofertas de las agencias. Tras el frenazo de primavera provocado por la incertidumbre geopolítica derivada de la guerra de Irán, el destino ha recuperado pulso en cuestión de semanas y los turoperadores especializados encaran el otoño/invierno con optimismo. Según señalan a HOSTELTUR, la última hora está ayudando a salvar parte del verano, pero el verdadero empuje llega por la venta anticipada, con reservas ya para 2027 y previsiones de crecimiento de hasta el 10% respecto al año pasado. La recuperación no es homogénea, pero sí clara. El destino, que en ningún momento ha cesado la actividad turística, vuelve a ocupar espacio en los escaparates gracias a una combinación de precio competitivo, operativa normalizada, fortaleza de marca y producto organizado. Mientras otros países de la región avanzan a ritmos más desiguales, Egipto se beneficia de una percepción de estabilidad creciente y de una demanda que vuelve a activarse cuando el viajero comprueba que la operativa funciona con normalidad. La última hora reactiva la venta de verano El primer síntoma de recuperación está llegando por la venta de última hora. Tras un segundo trimestre marcado por la cautela del viajero y el freno de nuevas reservas, julio y agosto vuelven a entrar en las agencias, aunque de forma muy pegada a la fecha de salida. Y teniendo en cuenta que el verano es temporada baja para este destino. “Egipto está mejorando bastante. No estamos todavía en niveles del año pasado ni de un año bueno, pero poco a poco se está recuperando”, señala Virginia Blasco, de Cinco Estrellas Club. En el turoperador apuntan a una fuerte concentración de demanda en el corto plazo: “Estamos vendiendo mucho julio y agosto, muy a última hora. Creo que esa dinámica durará 15 o 20 días y después volveremos a recuperar otoño”. Virgina Blasco señala que Egipto, como destino, es imbatible por precio y por producto. Fuente: Cinco Estrellas Club. En Explora Traveler también constatan ese regreso de la demanda, aunque reconocen que el verano ha quedado condicionado por el parón previo. “Estamos vendiendo última hora de verano, pero sobre todo otoño, e incluso mucha venta anticipada de 2027”, explica Jorge Mata, director comercial y de marketing de la compañía. “Lo que es puro verano ha viajado con menos clientes que el año pasado porque se perdió la venta de marzo y abril, que es fundamental para la última hora”, añade. El verdadero empuje llega con otoño e invierno La recuperación de Egipto no se apoya únicamente en las salidas inmediatas. Los turoperadores sitúan el mayor margen de recuperación en otoño e invierno, una temporada clave para el destino por clima, disponibilidad aérea, producto cultural y precio. El diagnóstico más positivo lo ofrece Explora Traveler. “Marzo y abril fueron meses de parón brusco -en cuanto a nuevas reservas- pero desde la segunda quincena de mayo ya tenemos una recuperación muy buena y semana a semana va creciendo la demanda al destino”, afirma Mata. En Explora Traveler esperan terminar el año con un incremento del 10% del producto Egipto. Fuente: Adobe Stock. Según el directivo, la mejora ya se refleja en los niveles de emisión. “En junio estamos prácticamente recuperando los niveles de emisión previos al conflicto de Irán”, señala. La compañía prevé cerrar el ejercicio en positivo: “En Egipto, aun con la situación, vamos a superar el año pasado. Calculamos cerrar en torno a un 10% por encima”. Cinco Estrellas Club también observa margen de recuperación si el otoño mantiene la tendencia actual. “Si agosto, septiembre y octubre son meses buenos, se puede recuperar de sobra lo perdido, porque los meses más afectados han sido de menor venta”, apunta Blasco. Además, parte de la demanda no se ha perdido, sino que se ha desplazado en el calendario. “Muchos grupos de primavera no se han cancelado, se han movido al otoño. No se han perdido, simplemente se ha redistribuido el viaje”, explica. Operativa normalizada para recuperar confianza El restablecimiento de la confianza comercial se apoya también en la normalidad operativa. Los operadores insisten en que el destino funciona sin incidencias para el cliente turístico y que la programación se mantiene. “Hace aproximadamente un mes estamos notando un repunte significativo de la demanda. Hemos mantenido la operativa y se trabaja con absoluta normalidad el destino, al 100% y sin ningún tipo de problema”, explica Laura Gamo, directora de Comunicación de Sama Travel. La compañía reconoce que el segundo trimestre fue peor de lo previsto por las cancelaciones, pero subraya que la tendencia ha cambiado. “Todavía estamos un poco por debajo de la demanda de años anteriores, pero no de forma muy significativa. Estamos recuperando sensaciones y aumentando el interés por el destino”, apunta Gamo. La previsión de Sama Travel para el tramo final del año también es positiva: “Creo que la ocupación del último trimestre va a estar en línea con años anteriores si todo sigue como hasta ahora”. En Explora Traveler, la apuesta operativa se mantiene intacta. La compañía conserva vuelos semanales desde Madrid, Barcelona, Bilbao y Málaga, además de dos aviones en exclusiva desde 25 ciudades entre septiembre de 2026 y abril de 2027. “No hemos cancelado ni vamos a cancelar ninguno”, subraya Mata. Venta anticipada para 2027 El tercer motor de la recuperación es la venta anticipada. Los turoperadores detectan de nuevo peticiones a largo plazo, incluso para Semana Santa y para la programación de 2027, lo que indica que Egipto vuelve a entrar en la planificación del viajero español. “También está empezando otra vez la venta anticipada muy a largo plazo. Ya hay muchas peticiones de Semana Santa, incluso antes de haber vendido Navidad”, destaca Virginia Blasco. Para Blasco, este comportamiento se repite en destinos afectados por crisis coyunturales: “Cuando hay problemas y crisis, siempre pasa lo mismo: mucha última hora y mucha anticipada a muy largo plazo”. Mata confirma una dinámica similar en Explora Traveler, donde la demanda ya no se concentra solo en salidas inmediatas. “Estamos vendiendo última hora de verano, pero sobre todo otoño, e incluso mucha venta anticipada de 2027”, afirma. Precio, marca y producto organizado La capacidad de reacción de Egipto se explica también por la fortaleza de su propuesta turística. Los turoperadores destacan la combinación de precio competitivo, marca reconocida y producto organizado, con itinerarios que integran El Cairo, crucero por el Nilo, Luxor, Asuán, Abu Simbel y extensiones al mar Rojo. “Egipto tiene tanta fuerza como destino que se recupera muy rápido cuando el viajero percibe que no ha pasado nada y que opera con total normalidad”, sostiene Mata. Desde Sama Travel, Laura Gamo apunta además al efecto del Gran Museo Egipcio como argumento para renovar la programación. “Egipto sigue estando en el top of mind del viajero español. Estamos sacando nuevos programas, también a raíz de la inauguración del Gran Museo Egipcio, porque hay un interés real en el mercado”, señala. El precio sigue siendo otro factor diferencial. “Egipto siempre es un destino atractivo por precio. En el mar Rojo se pueden encontrar productos de todo incluido en resorts de cinco estrellas por menos de 1.000 euros, a poco más de cuatro horas de vuelo”, destaca Gamo. Cinco Estrellas Club coincide en que el destino tiene una alta capacidad de recuperación cuando baja la percepción de riesgo. “Egipto, cuando hay conflictos, sufre enseguida, pero también se recupera enseguida cuando todo se tranquiliza”, afirma Blasco. Y concluye: “Como destino es imbatible. Por relación calidad-precio creo que no hay destino que lo iguale”. Jordania avanza a otro ritmo La recuperación de Egipto contrasta con la evolución más desigual de otros destinos de la región, especialmente Jordania. Los operadores señalan que el país también empieza a recuperar demanda, pero a un ritmo inferior por su situación geográfica y por una percepción de riesgo más sensible entre los viajeros. “Jordania se va recuperando, pero no a los niveles de Egipto. Todavía necesita recuperar confianza”, compara Jorge Mata. La diferencia principal está en la fuerza de marca de Egipto y en su capacidad para volver rápidamente al radar comercial cuando el cliente percibe normalidad operativa.

Entrevista/ MSC Cruceros, que transportó 5 millones de pasajeros en 2025 y tiene a España entre sus principales puertos del Mediterráneo, avanza en conversaciones con distintas autoridades autonómicas para impulsar el turismo de cruceros y fomentar la diversificación de excursiones y experiencias que llevan a los cruceristas hacia otros puntos turísticos menos masificados. Así lo explica Fernando Pacheco, director de MSC Cruceros en España, en entrevista con Hosteltur, detallando los avances en este sentido. “Estamos intentando trabajar mucho con las autoridades para poder dirigir al turista hacia lugares de interés no solo dentro de la ciudad sino también fuera. Somos una de las pocas industrias del turismo que permite dirigir a los turistas”, recalca. Asimismo, hace balance del año tras haber sido una de las navieras afectadas por el cierre del estrecho de Ormuz. ¿Cuál es el balance del año y de la temporada para MSC Cruceros? Para MSC es un año importante porque continuamos la evolución de nuestros proyectos para la mejora y ampliación del producto y la experiencia del pasajero. La parte más importante para nosotros, que está en el centro, es el pasajero. Este va a ser un ejercicio en el que cumplimos un año de vida de nuestra terminal de Barcelona, la puerta de entrada para muchos pasajeros, y que nos permite ofrecer experiencias como un barco MSC World Europa, que es de la serie World Class, la más innovadora, y que está posicionado todos los viernes en Barcelona durante los 12 meses del año. Este diciembre sale de astilleros otro barco de la serie World Class que se va a posicionar también en Barcelona, es el MSC World Asia. En consecuencia, el puerto de Barcelona nos está permitiendo mejorar nuestra oferta de productos y experiencia para el pasajero. Si nos vamos a destinos nuevos, este verano 2026 ofrecemos por primera vez Alaska. También ampliamos nuestra apuesta por 12 meses al año en Valencia, continuamos con el itinerario en Canarias, que en invierno tendrá el barco MSC Fantasía, que es más grande y más moderno. Por otro lado, para el invierno traeremos desde el norte de Europa a Barcelona el barco MSC Euribia, por lo que tendremos dos barcos de lo más modernos de nuestra flota en la Ciudad Condal. Fernando Pacheco, director de MSC Cruceros en España. Fuente: MSC Cruceros. ¿Contemplan más alianzas con gobiernos locales, tras la de Canarias? Nosotros estamos trabajando con autoridades españolas en todos los puertos posibles con el objetivo de ofrecer más experiencias al cliente en tierra, es decir, ofrecer la posibilidad de tener más excursiones que operamos con proveedores locales y un cliente, por ejemplo, que llegue a Barcelona o Valencia o a Santa Cruz de Tenerife, y que tenga un abanico más amplio de excursiones. MSC adelanta conversaciones con gobiernos autonómicos para ampliar su catálogo de excursiones a otras zonas menos masificadas, lejos del centro de las ciudades Un puerto como el de Barcelona puede tener 14 excursiones diferentes que se hacen en bicicleta, en autobús o caminando. En Canarias nuestro acuerdo con los pueblos más bonitos de España busca ofrecer excursiones de interior en lugares menos conocidos por el turista, pero que cuentan con una gran riqueza natural, cultural o gastronómica. Queremos trabajar con las instituciones para poder ofrecer el turismo de crucero, que hoy es muy pequeño, pues en el mundo moviliza unos 39 millones de pasajeros. Según la Organización Mundial del Turismo hay más de 1.000 millones de turistas anualmente, con lo cual el turismo de cruceros no llega al 4%, pero, a pesar de ser muy pequeño, nosotros somos un tipo de turismo que, cuando llegamos a puerto, podemos dirigir a los turistas a las horas y lugares que podemos trabajar con las autoridades e instituciones y con los proveedores locales. Nos está dando un buen resultado el ofrecer más excursiones porque genera más negocio para la compañía y, al mismo tiempo, genera la posibilidad de mejorar la experiencia del cliente al darle más opciones. "Somos un tipo de turismo que, cuando llegamos a puerto, podemos dirigir a los viajeros a las horas y lugares que podemos trabajar con las autoridades e instituciones y con los proveedores locales" ¿Tiene en el foco algún otro gobierno autonómico para sellar alianzas de este tipo? Estamos en conversaciones con Cataluña, Valencia, todos los puertos que tocamos en España, que son 15 diferentes, bien sea en embarque y desembarque o en tránsito. Con todos estamos en contacto y trabajando a través de la Asociación Internacional de Líneas de Cruceros (CLIA) y con la colaboración del puerto en cuestión, que es otra autoridad que está conectada con los ayuntamientos o con las comunidades. En línea general, las autoridades españolas están por la labor de hablar con la industria del crucero para poder dirigir al turista hacia lugares de interés de la ciudad, no solo dentro de la ciudad sino también fuera. Nosotros somos muy jóvenes y muy pequeños todavía, pero estamos intentando trabajar mucho con las autoridades. Somos una de las pocas industrias del turismo que permite dirigir a los turistas. Lo importante es que la experiencia del pasajero se está mejorando mucho en tierra. "Las autoridades españolas están por la labor de hablar con la industria del crucero para poder dirigir al turista hacia lugares de interés de la ciudad, no solo dentro de la ciudad sino también fuera" ¿Cuáles han sido los principales efectos del conflicto geopolítico en Oriente Medio para MSC y cómo los están esquivando? A pesar de la situación geopolítica, que en el mes de marzo provocó una cierta inestabilidad en la compra, en abril volvió a recuperarse. Una vez que el estrecho de Ormuz volvió a abrirse, la demanda volvió a recuperarse fuertemente. El mayor efecto fue en el corto plazo con el barco MSC Euribia parado en el estrecho, con 5.000 pasajeros a bordo y 1.700 de tripulación. Tuvimos que trabajar con autoridades, instituciones, charteando aviones para poder llevar a sus casas a los pasajeros y a los tripulantes de manera segura, porque el aeropuerto estaba cerrado y la vía marítima también. No había riesgo, pero había que encontrar aviones y sacar a los pasajeros por Oman o por Egipto. Había cerca de 300 españoles. Las autoridades españolas colaboraron mucho. "Una vez que el estrecho de Ormuz volvió a abrirse, la demanda volvió a recuperarse fuertemente" ¿La subida del combustible se ha notado en las tarifas? No está aumentando el precio medio para el pasajero, pero sí está provocando un mayor coste para nosotros. Este año estamos mejorando la experiencia del pasajero con una nueva oferta de entretenimiento a bordo y los restaurantes temáticos están introduciendo nuevos menús, entre otras cosas. ¿Esos son servicios adicionales que pagaría el pasajero? Hay muchos de ellos que están incluidos en el precio. Hay otros que son con un pago adicional al ticket de crucero. En definitiva, este va a ser un año en el que vamos a mantener el precio medio de 2025. ¿Cuáles son las previsiones para el verano? Los pasajeros de 2026 van a ser del mismo volumen que en 2025, en verano. En invierno sí vamos a crecer fuertemente respecto a la temporada anterior. Vamos a introducir un barco nuevo, MSC World Asia, que se posiciona en Barcelona, con lo cual aumenta mucho la capacidad. En Canarias vamos a introducir un barco más grande pasando de 1.300 cabinas a 1.600, con lo cual aumentamos un 20% la capacidad de Canarias, y, muy importante, introducimos por primera vez, a partir de noviembre, un itinerario desde La Romana (República Dominicana), con siete noches por el Caribe. "Este va a ser un año donde vamos a mantener el precio medio del año 2025" ¿Tienen previsto añadir más puertos de embarque en España? Por el momento no va a haber más puertos de embarque nuevos hasta 2028. En España, para el invierno seguiremos utilizando anualmente ocho puertos de embarque y en verano seis. Estamos añadiendo nuevos aeropuertos de salida, utilizando Málaga para llevar al cliente en vuelo directo a Copenhague y visitar los fiordos noruegos.

En su sexta edición los Premios Traveling for Happiness ya se han convertido en auténticos referentes que muestran el compromiso del sector, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo, reconociendo ocho proyectos que muestran cómo pequeños cambios pueden generar impactos significativos en el turismo. Desde la reducción del desperdicio alimentario hasta la ciencia del sueño, la reutilización textil, la accesibilidad cultural, la descarbonización aérea o la inclusión social, las empresas premiadas coinciden en una idea: la sostenibilidad debe traducirse en acciones prácticas, medibles y escalables. Qué ha supuesto recibir el premio Para las ocho empresas que han recibido esta distinción, convocada por AEHM (Asociación Empresarial Hotelera de Madrid) y Connecting Heads, el premio ha actuado como respaldo, validación y altavoz de iniciativas que ya estaban en marcha y que buscan transformar la actividad turística desde ámbitos muy distintos. En Tivoli Alvor Algarve Resort consideran que el galardón supone “un reconocimiento al esfuerzo colectivo” de sus equipos para adoptar nuevas tecnologías e integrarlas en sus operaciones diarias. Desde el hotel aseguran que el éxito del proyecto no radica sólo en implantar una solución basada en inteligencia artificial, sino también en la disposición del equipo para adaptar procesos, analizar la información generada y aplicar nuevas recomendaciones. La experiencia les ha demostrado que “siempre hay margen de mejora” y que cambios relativamente pequeños, como la forma en que se presenta la comida a los huéspedes, pueden influir en la percepción, los hábitos de consumo y el desperdicio alimentario. En el caso de Salobre Hotel Resort & Serenity, de Grupo Satocan, el premio valida “una apuesta valiente e innovadora”. En un sector donde el bienestar suele limitarse a dieta y ejercicio, la cadena decidió romper moldes con un modelo más amplio, con la ciencia del sueño como eje central de la salud. El reconocimiento premia también el trabajo con partners, al unir el rigor científico de Hospitales Universitarios San Roque y el conocimiento de la Universidad Fernando Pessoa Canarias. El galardón confirma así un cambio de paradigma: el huésped actual no quiere “romper” sus hábitos saludables en vacaciones, sino potenciarlos. En ECO-ONE, con su proyecto The Hotel Drop, interpretan el premio como una forma de poner en valor “el esfuerzo y el cariño” detrás del proyecto, así como la importancia de impulsar iniciativas que ayuden a transformar la manera en la que el sector gestiona sus recursos. La iniciativa representa, según sus responsables, una forma de entender la sostenibilidad desde la innovación, la creatividad y la acción, con soluciones reales y prácticas para el sector hotelero. Para Integra y DeuSens, artífices del proyecto Dive into Heritage, desarrollado para la Unesco, el reconocimiento supone un respaldo a una iniciativa que ha ido más allá de lo tecnológico y que nació con un objetivo claro: acercar el Patrimonio Mundial a todas las personas, sin barreras y con el máximo rigor. Sus responsables destacan que esta distinción valida la construcción de su plataforma digital, pero sobre todo de una experiencia capaz de generar conexión emocional con el patrimonio. Foto de familia de los galardonados en esta sexta edición de los Premios Traveling for Happiness, organizados por la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid y Connecting Heads. Fuente: AEHM. En Deleite Wear recibir el premio ha supuesto “una enorme ilusión, una fuente de esperanza y la confirmación de que el camino iniciado hace unos años tiene sentido”. La empresa lo ve como un respaldo a una nueva forma de entender la sostenibilidad en el turismo: demostrar que el residuo textil puede convertirse en un recurso de gran valor ambiental, social y económico. El premio reconoce que es posible reducir el impacto del sector textil dando una segunda vida a textiles hoteleros de calidad y evitando fabricar nuevos tejidos, como demostró su cofundadora, Nuria Cavia, recogiéndolo con una falda hecha a partir de un mantel de hotel y una camisa de una sábana de lavandería Desde Vueling han subrayado que el premio a su proyecto Optipath da visibilidad a una iniciativa pionera en el sector, al permitir analizar y calcular rutas de vuelo más eficientes y actuar como una de las palancas clave de una estrategia de sostenibilidad basada en la optimización operativa. Como han recalcado, el reconocimiento refuerza la convicción de que la mejora continua en la planificación es una vía real para reducir el consumo de combustible y las emisiones asociadas al transporte aéreo. El premio a Soñadores, de Ilunion Hotels, reconoce una campaña que no buscaba sólo contar qué hace la marca, sino quiénes la construyen cada día, según han detallado desde la cadena. Sus protagonistas son las personas que han hablado ante la cámara de su recorrido, sus miedos, logros y sueños, “sin guion impuesto ni filtros”. La iniciativa suma 40 millones de visualizaciones y 400.000 interacciones, aunque lo más importante, en su opinión, son quienes escriben porque se han sentido identificados o ven la discapacidad de otra manera. Latam, por su parte, ha incidido en que el reconocimiento pone en valor su visión de integrar la sostenibilidad como eje estratégico de la compañía. El premio destaca el trabajo conjunto con la Fundación Cataruben y las comunidades locales a través de CO2BIO, una iniciativa que, según la aerolínea, va más allá de la compensación de emisiones y busca generar un impacto positivo y duradero. Los siguientes pasos de los proyectos premiados Tras recibir el reconocimiento, los ocho proyectos coinciden en una siguiente fase marcada por la ampliación, consolidación y búsqueda de impacto a mayor escala. Tivoli Alvor Algarve Resort prevé extender su proyecto a otros hoteles con operaciones de restauración a gran escala, donde el potencial de impacto positivo es aún mayor. El piloto ha demostrado que reducir el desperdicio alimentario aporta beneficios sociales y medioambientales, pero también tiene sentido empresarial como estrategia a largo plazo. Minor Hotels Europe & Americas espera animar a más hoteles a invertir en soluciones basadas en datos para optimizar operaciones, reducir el desperdicio y generar valor de forma sostenible. Grupo Satocan centrará los próximos pasos de Tempo en dos ejes: Salobre y los hogares de sus huéspedes. El objetivo es hacer del descanso la cultura del hotel, logrando que aprender a dormir bien impregne todo el establecimiento de forma natural y sencilla. También buscan que el diagnóstico médico que se lleva el cliente funcione como una guía práctica para el día a día, convirtiendo las vacaciones en una inversión real para la salud a largo plazo. Por su parte ECO.ONE continuará ampliando su alcance tras realizar un Drop en París, demostrando que la iniciativa también funciona en el mercado francés. El siguiente paso será trabajar en un segundo Drop en Madrid, con una selección de mobiliario hotelero de calidad y el objetivo de llegar a más personas para dar una nueva vida a recursos existentes en el sector. Los responsables de Integra y DeuSens se encuentran en una fase de consolidación y ampliación de su proyecto Dive into Heritage, con el que seguirán colaborando con la Unesco para incorporar nuevas localizaciones y escalar la plataforma en futuras fases, apoyándose en una base tecnológica preparada para crecer y evolucionar. También estudian trasladar el modelo a otros contextos y territorios, con especial potencial en España, para acercar el patrimonio cultural mediante formatos innovadores, accesibles y sostenibles. Deleite Wear enfocará sus próximos pasos en escalar el impacto sin perder la esencia del proyecto. La empresa quiere consolidar un modelo que permita a más hoteles transformar sus textiles descartados en uniformes y productos circulares, generando empleo local, reduciendo su huella ambiental y demostrando que la economía circular puede integrarse de forma rentable en la operativa diaria. También busca adelantarse a la normativa europea sobre residuos textiles que entrará plenamente en vigor a partir de 2027, actuando “por convicción y no por obligación”. Mientras, Vueling ampliará progresivamente el alcance de Optipath dentro de la operación, incorporando más rutas, escenarios y variables operativas para mejorar la precisión de las optimizaciones. El objetivo es consolidar su uso como herramienta integrada en la toma de decisiones diarias, maximizando el potencial de reducción de emisiones y eficiencia del consumo de combustible. Además, sus responsables trabajarán para fortalecer la colaboración con actores clave del ecosistema aeronáutico, como los gestores de tráfico aéreo. Soñadores ha cerrado sus tres temporadas, que suman 14 capítulos, pero su recorrido continuará con otro formato para seguir dando voz a la plantilla de Ilunion Hotels, demostrando que se puede comunicar de otra forma. Para la cadena lo esencial es que no se quede en una campaña: casi el 60% de su plantilla son profesionales con discapacidad o en situación de vulnerabilidad, y Soñadores quiere demostrar que la inclusión no resta rentabilidad, sino que es la base de su forma de hacer negocio. Finalmente, Latam continuará fortaleciendo el impacto de CO2BIO, promoviendo la conservación de ecosistemas estratégicos y trabajando junto a comunidades y propietarios locales para garantizar beneficios ambientales y sociales a largo plazo. El proyecto seguirá formando parte de la estrategia climática del grupo, junto a otras medidas como la eficiencia operacional, la renovación de flota y el impulso a los combustibles sostenibles de aviación. Todo ello se integra en su hoja de ruta para alcanzar emisiones netas cero en 2050. En conjunto, los ocho casos muestran cómo la innovación turística no siempre depende de grandes gestos, sino de decisiones concretas: cambiar cómo se presenta la comida, convertir una sábana en una prenda, rediseñar una ruta aérea, usar la tecnología para acercar el patrimonio o comunicar la inclusión desde sus protagonistas. Pequeños cambios que, al escalarse, pueden generar impactos significativos en la gestión, la sostenibilidad y la relación del turismo con las personas

El secretario de Transporte de EE. UU., Sean Duffy, se unió a JetBlue en el Aeropuerto Nacional Ronald Reagan de Washington para ver los aviones conmemorativos en honor al 250º aniversario de los Estados Unidos.

JetBlue anunció que su avión ‘Vets in Blue’ ahora cuenta con un diseño conmemorativo "250" en honor al 250º aniversario de los Estados Unidos de América.

La aeronave se presentó en el Aeropuerto Nacional Ronald Reagan Washington (DCA), donde el secretario de Transporte de EE. UU., Sean Duffy, se unió a la directora ejecutiva de JetBlue, Joanna Geraghty, y a una tripulación veterana de JetBlue para reconocer el homenaje de la aerolínea a los veteranos y miembros en servicio activo cuyo servicio ha ayudado a salvaguardar las libertades celebradas a lo largo de los 250 años de historia del país.

JetBlue diseñó especialmente el diseño conmemorativo "250" para añadir a su avión ‘Vets in Blue’, la librea especial de la aerolínea en honor a los veteranos militares estadounidenses.

La aeronave ahora sirve como un tributo aéreo al histórico aniversario de Estados Unidos, al tiempo que continúa reconociendo el servicio, sacrificio y dedicación de los miembros del servicio estadounidense. Como parte del homenaje, JetBlue también presenta una tirada limitada de 1.776 cartas coleccionables con la librea especial.

‘Al conmemorar el 250º aniversario de Estados Unidos, JetBlue se enorgullece de celebrar el espíritu de servicio, comunidad y conexión que ha moldeado nuestro país’, dijo Joanna Geraghty, directora ejecutiva de JetBlue.

‘Nuestra aeronave 'Veteranos de Azul' ha servido durante mucho tiempo como un homenaje a los veteranos y miembros del servicio que nos inspiran, y añadir este diseño especial de 250 nos da una forma significativa de honrar este hito histórico. Desde el vídeo a bordo hasta el trabajo voluntario en el que participarán nuestros tripulantes, estamos honrando a las personas que han defendido nuestra nación y continúan protegiendo los ideales que nos impulsan hacia adelante’.

‘Me enorgullece ver a JetBlue unirse a la celebración del 250 aniversario de Estados Unidos’, dijo el secretario de Transporte de EE. UU., Sean P. Duffy. ‘El avión patriótico de JetBlue encarna el gran espíritu americano y recuerda a los pasajeros que nuestra nación merece ser celebrada’.

Incorporando la celebración

Continuando la celebración de este hito en la historia del país, JetBlue también anunció una serie de iniciativas especiales para conmemorar el 250º aniversario de Estados Unidos, incluyendo un vídeo de vuelo limitado que mostraba a bordo de todos los vuelos de JetBlue y una iniciativa de servicio centrada en veteranos.

El vídeo especial a bordo honra a Estados Unidos y sus 250 años de historia, así como a los veteranos del país y a los propios miembros de la tripulación de la aerolínea. Narrado por Warren Christie, director de operaciones de JetBlue y veterano de la Marina de EE. UU., el vídeo estará disponible a bordo de todos los vuelos de JetBlue durante todo julio.

Los clientes también serán recibidos con una pantalla de bienvenida con el diseño "250" de la aerolínea. Combinados, darán a los clientes la oportunidad de reflexionar sobre el aniversario del país y reconocer a las personas que continúan impulsando la nación mientras viajan por la red de JetBlue.

Tripulantes en acción

Este mes, los miembros de la tripulación de JetBlue participarán en una iniciativa voluntaria para apoyar a los veteranos, extendiendo la conmemoración del 250 aniversario de Estados Unidos por parte de la aerolínea a la comunidad.

Como parte del tradicional apoyo de JetBlue a los veteranos militares estadounidenses, los tripulantes de la aerolínea prepararán paquetes de cuidados para los veteranos, incluyendo paquetes de calcetines y notas personalizadas de agradecimiento, que serán distribuidas a los hospitales locales del VA en toda la red de JetBlue.

Este proyecto de voluntariado ofrece una forma significativa para que los miembros de la tripulación de JetBlue honren a los veteranos mientras reconocen el servicio y el sacrificio que han contribuido a moldear la historia de la nación.

‘El servicio está en el corazón de la cultura de JetBlue, tanto para nuestros clientes como para nuestras comunidades’, dijo Geraghty. ‘Esta iniciativa de voluntariado ofrece a nuestros miembros de la tripulación una forma significativa de mostrar gratitud a nuestros veteranos, llevando el espíritu del 250º aniversario de Estados Unidos más allá del aeropuerto y a las comunidades a las que servimos’.

Expreso. Redacción. J.R