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La privatización parcial de TAP Air Portugal ha entrado en su fase decisiva con dos candidatos en liza y una retirada de peso. El 2 de abril, Lufthansa y Air France-KLM presentaron sus ofertas no vinculantes para entrar en el capital de la aerolínea lusa, mientras IAG, matriz de Iberia y British Airways, decidió no seguir adelante. La consolidación aérea europea da un nuevo paso con esta operación, aún en curso. El proceso de la aerolínea lusa, pilotado por la empresa estatal Parpública, prevé la venta de una participación minoritaria de la compañía, en una operación que el Gobierno portugués plantea como una apertura a un socio industrial sin perder el control público. La operación diseñada por Portugal contempla la venta de hasta el 49,9% de TAP. TAP Air Portugal mantiene su atractivo para dos de los principales grupos aéreos europeos. Fuente: Hosteltur De ese porcentaje, el 44,9% estaría destinado a inversores privados y un 5% a trabajadores, mientras el Estado conservaría el 50,1% del capital y, por tanto, el control de la compañía. Esa arquitectura define el alcance de esta fase: no se trata de una venta total, sino de la incorporación de un socio minoritario con capacidad para aportar músculo financiero e industrial. Dos grupos siguen en carrera Lufthansa confirmó el 2 de abril la presentación de una oferta no vinculante ante Parpública. El grupo alemán aspira a reforzar su posición en mercados donde TAP aporta un valor especialmente relevante, con Brasil como gran activo diferencial, además de su red hacia África y Norteamérica. Ese interés encaja con la lógica de consolidación seguida por Lufthansa en los últimos años. Para Lufthansa, TAP representa una puerta de entrada a flujos de tráfico de largo radio, además de un refuerzo estratégico en el Atlántico Air France-KLM presentó también su oferta no vinculante el mismo 2 de abril. El grupo franco-neerlandés ha situado a TAP dentro de una visión más amplia de red, en la que Lisboa ganaría peso como plataforma complementaria para las conexiones entre Europa, América y África. Su interés responde tanto al valor de la aerolínea como a la posición geográfica y operativa de su hub principal. La retirada de IAG La gran novedad del proceso ha sido la salida de IAG. El grupo propietario de Iberia, British Airways, Vueling y Aer Lingus decidió no presentar oferta al cierre del plazo del 2 de abril, lo que en la práctica supuso su retirada de la puja. La razón principal es estratégica. IAG considera clave contar con una vía clara hacia el control cuando aborda una operación corporativa de este tipo. La salida de IAG refleja que el grupo no está dispuesto a invertir sin capacidad suficiente para dirigir la integración y capturar plenamente las sinergias En el caso de TAP, el diseño planteado por Portugal deja al inversor privado en minoría y reserva al Estado la mayoría del capital. Ese esquema no encaja con el modelo habitual del grupo ni con su forma de justificar la asignación de capital ante el mercado. Qué está en juego para el turismo y la conectividad Más allá de la pugna empresarial, el futuro de TAP tiene implicaciones directas para el turismo y la conectividad ibérica. La aerolínea lusa desempeña un papel clave en el enlace entre Europa y Brasil, y sostiene desde Lisboa una red de largo radio con impacto en el posicionamiento de Portugal como puerta de entrada y salida de viajeros internacionales. La aerolínea TAP es clave en la comunicación entre Europa y Brasil. Fuente: Hosteltur Por ese motivo, el socio que finalmente resulte elegido no solo aportará capital. También condicionará el modelo de crecimiento futuro de la compañía, la fortaleza del hub de Lisboa y el equilibrio competitivo entre los grandes grupos europeos en el Atlántico. Para el sector turístico, eso se traducirá en efectos sobre capacidad, red, alimentación de rutas y posicionamiento de destinos. Qué sucederá en la siguiente fase Las ofertas presentadas por Lufthansa y Air France-KLM son no vinculantes, de modo que el proceso entra ahora en una etapa de análisis por parte de las autoridades portuguesas. La siguiente fase debería desembocar en propuestas vinculantes, en las que pesarán el precio, el plan industrial, las garantías sobre el mantenimiento del hub de Lisboa y el compromiso con el desarrollo de TAP. Por ahora, la fotografía es clara: IAG se aparta, Lufthansa y Air France-KLM siguen en carrera y TAP reafirma su papel como una de las últimas grandes piezas disponibles en la reordenación del mapa aéreo europeo.

Entrevista/Majestic Hotel & Spa Barcelona estrenó hace algo más de cinco meses nuevo director general, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo: Luis Cobo, que en esta entrevista se muestra convencido de que “para el sector del lujo el factor humano es el unique selling point y se está perdiendo por las dificultades para encontrar talento”. Aún así, apuesta sin dudarlo por “aplicar la inteligencia artificial en los procesos del back office, que en un par de años será generalizado, pero no en todo lo que tenga que ver con la atención al cliente, precisamente para no perder la esencia del lujo”. Una esencia que potencia con nuevas propuestas para consolidarse como destino para los propios barceloneses, también los más jóvenes. ¿A los hoteles de lujo también les cuesta captar talento? Es muy complicado encontrar a profesionales jóvenes que no sólo quieran desempeñar esas labores tan exigentes en un hotel, sino que además tengan esa curiosidad por aprender como hemos hecho todos antes. Pero es que, aunque tengan las habilidades necesarias, no quieren trabajar, y lo que tenemos claro es que ellos no se van a adaptar a nosotros, sino al revés. Y creo que ésa va a ser la clave del éxito, del futuro. Cuesta muchísimo, pero no nos queda otra. Son personas que tienen muy interiorizada la importancia de la salud mental y del equilibrio entre vida personal y vida profesional, el ser ellos mismos, y eso es inamovible. Nosotros les formamos para inculcarles la pasión por la hospitalidad en el ADN para que en un futuro salga de ellos, porque son muy pocos a los que les sale de manera natural. Pero para eso tenemos que adaptarnos y darles esa flexibilidad que demandan para poder conciliar y hacer así que funcione. Llevar este principio luego a la práctica tiene sus dificultades, pero es que si no no vienen. ¿Y ya estáis en ese proceso? Sí, yo confío mucho en las prácticas y en construir equipos equilibrados, bien engrasados, con personas que hayan trabajado aquí un tiempo, profesionales que tengan esa pasión para inculcársela a la gente de prácticas, y que haya así un equilibrio consolidado de senior y junior para aprovechar lo mejor de cada uno. También soy muy partidario de traer gente internacional que pueda aportar al hotel y quieran formar parte del equipo, en el sentido de que me sigan y suban al barco. Pero lo que me he encontrado aquí es gente que ya está en ese barco, por lo que ya he empezado con ese plus, especialmente con personas de Barcelona y del resto de Cataluña que sienten esa pasión por el hotel y se sienten en casa, en familia, porque aquí han trabajado varias generaciones, muchas veces al mismo tiempo, con un sentimiento de pertenencia que es muy difícil de conseguir: o lo tienes o no lo tienes. También depende mucho de los líderes, porque la gente trabaja para gente, y son los líderes lo que fidelizan al talento. Yo he trabajado para líderes muy buenos, y también otros de los que he aprendido cómo no quiero ser. Pero en el caso de los primeros, líderes con sentido común que te ofrecen flexibilidad e innovación, generan en ti un deseo de crecer y ser parte de esa visión. Yo, por ejemplo, crecí con Four Seasons y fue el mejor regalo del mundo al poder conocer sus estándares y su búsqueda del momento wow, y es ahí donde aprendí tanto. ¿Qué es lo que diferencia al Majestic? Su magia, fundamentalmente, es que somos un hotel independiente con una historia de cien años y una familia maravillosa que trata el hotel como su casa, porque en realidad crecieron aquí. Y hoteles como éste ya quedan muy pocos, que sean propiedad de un family office pero que al mismo tiempo te dejen crecer, crear e innovar, además de reflejar mi liderazgo con el equipo. Eso es lo que hizo que me decidiera por esta aventura tan atractiva y reconfortante. Majestic Hotel & Spa Barcelona se prepara para un emblemático 2027, cuando concluyan las obras en su infraestructura y estrenen “nuevos conceptos y muchas sorpresas”, como ha confirmado su director general, Luis Cobo. Fuente: Hotel Majestic. ¿Y cómo está afrontando estos primeros meses al frente del hotel? ¿Qué objetivos se ha planteado con esa libertad y esa capacidad de innovación que han puesto a su disposición? Además de centrarme obviamente en atraer a ese talento joven, en estos primeros meses estoy poniendo el foco en reposicionar todo lo que es Alimentos y Bebidas. Tenemos un rooftop, Dolce Vitae, con las mejores vistas de Barcelona 360 grados, y lo que le digo al equipo es que tenemos que pensar muchísimo más como hoteleros en el concepto “stand-alone”, ahora mismo tendencia mundial: restaurantes muy famosos en destinos como Nueva York, Japón o Londres, que optan por mudarse a hoteles para atender a un huésped que está demandando una oferta de calidad en este ámbito dentro del establecimiento, muchas veces con entrada independiente para atender al público no alojado. Y queremos profundizar en esa estrategia con un restaurante así cuyo core business sea ése precisamente, con una estrategia de marketing muy potente y capaz de crear un ambiente mejor que nosotros mismos, de lo que estamos aprendiendo mucho. Nos servirá también para poner en valor nuestros dos bares, siempre distinguidos en el top 10 entre los 50 mejores de Barcelona, innovando en creatividad en coctelería. ¿Es ése el elemento diferencial de los hoteles de lujo? Sin duda, la experiencia que ofrecemos en el hotel. Porque todos tenemos camas maravillosas, pero hoy en día sólo puedes diferenciarte con el factor sorpresa y el servicio que prestas gracias a tu equipo. El producto es producto y es muy importante -un buen diseño de la habitación con control inteligente y atenciones estandarizadas-, pero la clave está en las experiencias privadas kilómetro cero que proporcionas al cliente de manera personalizada, ya sean gastronómicas o de bienestar. Y eso también es fundamental como elemento diferenciador de las grandes cadenas internacionales. Contáis además con la fortaleza del renombre del hotel, que los barceloneses sienten muy suyo, y su ubicación en un edificio centenario. ¿Pero cuáles son esas debilidades a afrontar? En la oferta gastronómica, el citado acuerdo con un restaurante de renombre “stand-alone” para elevar aún más nuestra propuesta de Alimentos y Bebidas, así como el nuevo servicio de coctelería. También en la infraestructura del hotel, resultado de la unión de tres edificios interconectados, cuyo sistema estamos elevando desde el pasado verano. Como bien dices, los catalanes en general se sienten aquí como en casa, por lo que tenemos una gran oportunidad de atraer muchísimo más al local, reforzando nuestra oferta de activaciones y eventos para que siga siendo el hotel de referencia para las nuevas generaciones. Porque hay un cambio generacional muy importante y nos planteamos cómo seguir atrayendo a los hijos y nietos de nuestros clientes más tradicionales, ya que obviamente no tienen los mismos gustos y tenemos que adaptar nuestra oferta para esos días especiales que vienen a celebrar al hotel. Ahí también veo una gran oportunidad. El próximo año será decisivo para el Majestic porque finalizará la reforma y aprovecharemos para introducir esos nuevos conceptos de restauración con este fin; propuestas de las que la gente hable porque queremos consolidarnos como un destino en sí mismo para los propios barceloneses, que ya lo es, pero de este modo lo potenciamos. Porque no nos podemos olvidar del cliente local.

Los agentes de inteligencia artificial (IA) empiezan a perfilarse como una herramienta para que hoteles independientes y pequeñas cadenas refuercen su canal directo y reduzcan su dependencia de Booking.com. Esta tecnología, según explica Kerwyn Arias, especialista en IA y automatización para el sector turístico, permite ganar velocidad de respuesta, personalización y capacidad operativa sin necesidad de igualar la inversión de los grandes distribuidores. La IA entra en la estrategia hotelera para reforzar la venta directa Durante años una de las cuestiones recurrentes en el sector hotelero ha sido cómo reducir la dependencia de las OTA sin perder volumen de reservas. De acuerdo con Kerwyn Arias, el cambio de escenario en 2026 pasa por la incorporación de agentes de IA para dotar a los hoteles de una capacidad de respuesta similar a la de las grandes plataformas de distribución. Arias sitúa el origen del problema no tanto en el producto como en la operativa comercial: “Booking.com no gana porque tenga mejor producto, sino porque responde más rápido, personaliza mejor y está disponible las 24 horas”, sostiene. Desde esa perspectiva, la desventaja de muchos establecimientos no reside en el precio o en la experiencia, sino en la dificultad para atender con rapidez consultas complejas fuera del horario de recepción. Respuesta continua, personalización y recuperación de reservas El experto advierte que un agente de IA aplicado al entorno hotelero va más allá de un chatbot de respuestas cerradas: “Se trata de un sistema conectado en tiempo real con el PMS, capaz de consultar disponibilidad, aplicar tarifas dinámicas, gestionar peticiones especiales y cerrar reservas directas, todo sin intervención humana”. La IA permite a hoteles independientes y pequeñas cadenas competir con las OTA siendo más rápidos, más precisos y más personalizados. Fuente: Adobe Stock. Ese despliegue se traduce, en primer lugar, en una atención continua. Arias indica que las consultas recibidas fuera del horario comercial pueden representar entre el 30% y el 40% del total, un volumen que deja de perderse cuando el sistema puede responder, cualificar al cliente y, en determinados casos, formalizar directamente la reserva. El segundo impacto está en la personalización a escala. El agente puede incorporar información sobre el historial del cliente, sus preferencias de habitación o el tipo de viaje que realiza, ya sea en solitario o en familia. Para el experto, ese conocimiento constituye una ventaja competitiva para el propio hotel, ya que procede de datos internos que las grandes plataformas intermediarias no manejan con el mismo nivel de detalle. La tercera palanca es la recuperación de reservas abandonadas. Cuando un usuario consulta disponibilidad y no finaliza el proceso, el sistema puede activar un seguimiento automatizado en las horas posteriores. Arias señala que esta práctica puede suponer la recuperación de entre un 15% y un 20% de las consultas perdidas, lo que refuerza el peso del canal directo. El impacto económico de seguir dependiendo de las OTA El argumento económico es otro de los ejes centrales del planteamiento. Cada reserva que llega a través de Booking en lugar de hacerlo por el canal propio del hotel conlleva, según las cifras que maneja el especialista, un coste real de entre el 15% y el 25% del importe en comisiones. Y eso que una parte de esos clientes ya había mostrado interés previo por el hotel y había visitado su web, pero terminó recurriendo a la OTA por encontrar una respuesta más inmediata, más confianza en el proceso o una experiencia de reserva más sencilla. Para un establecimiento de 40 habitaciones con una tarifa media de 120 euros, esa diferencia “puede suponer entre 50.000 y 100.000 euros anuales en comisiones”, como subraya Kerwyn Arias En ese contexto, defiende que “un agente de IA no elimina esa brecha de golpe, pero la reduce de forma sistemática y medible desde el primer mes de operación”. Condiciones previas y ventaja para los primeros en adoptar El especialista también incide en que la implantación no depende sólo de la disponibilidad tecnológica. Para que funcione, el hotel debe contar con datos ordenados, con información fiable sobre disponibilidad, tarifas y políticas de cancelación. Si el PMS está mal configurado o los datos son inconsistentes, el agente puede cometer errores que afecten a la experiencia del cliente. Además, destaca la necesidad de definir el alcance de cada proyecto según el tipo de establecimiento. No requiere el mismo diseño un pequeño hotel boutique urbano que un resort vacacional. A ello se suma la importancia de acompañar al equipo interno, especialmente al de recepción, para que entienda la herramienta como un apoyo orientado a eliminar tareas repetitivas y no como una sustitución de funciones. Arias considera que la oportunidad tiene un horizonte limitado para lograr esa ventaja competitiva: “Los hoteles que implementen agentes de IA en los próximos 12 a 18 meses tendrán esa ventaja real frente a quienes esperen”. En su planteamiento, la reducción de la dependencia de Booking.com no se consigue con una decisión aislada, sino con una infraestructura de captación directa capaz de operar todos los días y a cualquier hora. Esa infraestructura, concluye, ya tiene una base tecnológica definida en los agentes de inteligencia artificial.

La renovación de flota en la industria de cruceros moverá 69.400 millones de euros hasta 2037 para construir 79 nuevos barcos y sumar 204.300 plazas. La cartera de pedidos recoge un volumen de inversión que se extiende hasta 2037, marcado por buques de mayor tamaño, proyectos más costosos y una nueva generación de barcos que marcará la evolución de la oferta en la próxima década. La cartera refleja una inversión media próxima a 870 millones de euros por barco, con unidades de 115.486 toneladas brutas de media y capacidad para 2.586 pasajeros, según el análisis de pedidos que recoge Cruise Industry News. Más allá de la reposición, el dato apunta también a una ampliación de la oferta global de cruceros en los próximos años. Una inversión de 69.400 M€ hasta 2037 La cifra da una idea de la escala que ha alcanzado la renovación de flota en la industria. Los 69.400 millones de euros comprometidos en nuevos barcos sitúan este proceso entre los mayores ciclos de inversión del sector en los últimos años. El crecimiento no responde solo a la sustitución de unidades antiguas. La previsión de 204.300 nuevas plazas indica que el mercado sumará capacidad adicional en la próxima década, sobre todo en segmentos donde los barcos de gran formato siguen concentrando buena parte de la estrategia de las navieras. El coste por barco sube por tamaño, tecnología y presión regulatoria Una de las claves del nuevo ciclo es que la inversión prevista no se explica solo por el número de barcos, sino por el tipo de barcos que se están encargando. La tendencia combina megabuques, barcos premium y nuevos desarrollos más sofisticados en la parte técnica, en un contexto en el que la eficiencia energética y la adaptación a nuevas exigencias regulatorias pesan cada vez más en el diseño y en el coste final de los proyectos. MSC concentra una de las mayores carteras MSC Cruceros figura entre los grupos con mayor volumen de nuevos barcos en cartera. La naviera suma ocho nuevos barcos hasta 2033, con una inversión estimada de 13.046 millones de euros. Esa cifra incluye parte de los grandes desarrollos que la compañía tiene previstos para los próximos años dentro de sus nuevas clases de barcos. Al MSC World Europa se incorporarán dos nuevos barcos de su clase en los próximos años. Fuente: MSC Cruceros. Entre ellos destacan MSC World Asia y MSC World Atlantic, con un coste de alrededor de 1.565 millones de euros cada uno. A ello se añade el desarrollo de la nueva plataforma New Frontier, con la que la compañía amplía su programa de construcción para los próximos años. Desarrollado junto a Meyer Werft, apunta a barcos de próxima generación con un planteamiento más avanzado en eficiencia y tecnología. Royal Caribbean refuerza su flota con nueva clase Royal Caribbean mantiene también una cartera relevante. Entre las próximas entregas figura el Legend of the Seas, previsto para este verano, al que se suman otros proyectos ya anunciados, incluida la futura Discovery Class. La inversión ya puesta sobre el papel para los barcos valorados en cartera asciende al menos a 5.523 millones de euros, a la espera de que se conozca el precio de las incorporaciones a la nueva clase. El grupo sigue así entre los más activos en el segmento de grandes barcos. Carnival invierte en AIDA y Carnival Cruise Line En el caso de Carnival Corporation, los pedidos más recientes se concentran en AIDA Cruises y Carnival Cruise Line. El grupo mantiene así su inversión en nueva flota, aunque el foco no está ahora en Costa Cruceros, una naviera que está apostando más por la renovación de los barcos más que por la adquisición de nuevos buques, tal y como señaló a Hosteltur en una entrevista Luigi Stefanelli, vicepresidente de Ventas Mundiales de la compañía. Los nuevos barcos de 2026: gran tamaño y lujo Tal y como recogía Hosteltur hace unas semanas en cuanto a los nuevos barcos de 2026, las tendencias apuntan al mayor tamaño de los buques, al avance del segmento premium y al aumento de capacidad previsto para este ejercicio. Más de una decena de nuevos barcos de crucero entrarán en servicio en 2026, incorporando más de 30.000 plazas adicionales al mercado: una inversión global superior a los 10.000 millones de dólares

Barcelona acogerá mañana la primera cita de Mobility Travel Hub, el roadshow impulsado por Passengy para reunir a agencias de viajes y proveedores de transporte en distintas ciudades españolas. El encuentro se celebrará en el Eurostars Grand Marina y abrirá un calendario de cinco jornadas profesionales entre abril y mayo dirigido al canal de agencias, con foco en producto, formación y contacto comercial. Tras la parada de Barcelona, la gira continuará en Bilbao, Valencia, Sevilla y Madrid. El encuentro de mañana servirá de estreno a un formato itinerante planteado para reunir a agencias de viajes con aerolíneas, empresas ferroviarias, rent-a-car, aseguradoras y compañías vinculadas a la movilidad. El calendario arrancará en Barcelona el 9 de abril y seguirá en Bilbao el 16 de abril, Valencia el 23, Sevilla el 30 y Madrid el 7 de mayo. La convocatoria de Passengy está dirigida a profesionales de agencias de viajes de distintos perfiles, desde vacacional a corporativo, MICE, pymes y turoperación. La organización plantea la jornada como un encuentro exclusivo para el sector, con inscripción previa, en el que convivirán las presentaciones de marcas con un espacio de workshop. Conexión entre transporte y agencias La iniciativa llega en un momento en el que el transporte ha ganado peso en la operativa y en la distribución de las agencias, tanto por la diversidad de proveedores como por la necesidad de acceso más directo a producto, tecnología e interlocución comercial. En ese contexto se encuadra un roadshow que pone el foco en formación, actualización y relación con proveedores. Passengy arranca en Barcelona el roadshow Mobility Travel Hub para conectar agencias y transporte. Fuente: Adobe Stock El evento cuenta con el respaldo de más de 20 empresas de referencia en el sector turístico. Entre los socios confirmados destacan aerolíneas como Iberia, British Airways, Amadeus, American Airlines, Aeroméxico y Vueling, además de operadores ferroviarios como Iryo y Renfe. También participarán compañías de alquiler de vehículos como Avis, firmas de seguros como Intermundial e instituciones como la AEMET, configurando un panel multidisciplinar que abordará la movilidad desde una perspectiva 360 grados. El programa de la jornada en Barcelona 16:45 – Apertura de puertas 17:00 – Showcase de Eurostars 17:20 – Marian García, sales executive de Aeroméxico, con la sesión “Volamos más lejos” 17:40 – César Oliva, manager replacement business & travel agency networks Spain de Avis, con “Juntos movemos el mundo” 18:00 – Showcase de Iberia 18:20 – Ramón Pascual, delegado territorial de AEMET en Cataluña, con “Conociendo AEMET, servicio público esencial” 18:40 – Beatriz Pardo, product manager de Passengy, con la presentación “El billete perfecto” 17:00 - 20:00 – Workshop con proveedores, en paralelo 20:00 – Sorteo y finger food