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Simón Pedro Barceló, copresidente y consejero delegado del Grupo Barceló, ha revelado las dos características de la estructura de la empresa que han contribuido a su éxito: “La responsabilidad compartida al frente de ella, que creo que genera más ventajas que inconvenientes. Y a la vista está, ya que las dos compañías más rentables del turismo español, Riu y nosotros, han estado colideradas, en su caso hasta hace bien poco. Y una estructura muy descentralizada, donde los directores de hotel han de ser verdaderos empresarios de su negocio, con los servicios centrales de apoyo”. Ahora, según ha apuntado en la jornada de Mujeres en Hospitality, “queremos seguir desarrollando la empresa, pero desde una fortaleza financiera que resista cualquier embate”. Simón Pedro Barceló se muestra por ello partidario de “ser creativos al afrontar nuevos proyectos, y muy exigentes en nuestras decisiones de endeudamiento o en el desarrollo de esos proyectos. Es la decisión estratégica más importante que hemos adoptado en los últimos años”. (Más información en Destinos y modelos de operación en la estrategia de expansión hotelera de Barceló, publicado por HOSTELTUR noticias de turismo). Todo ello unido a, según sus propias palabras, “una obsesión por hacer las cosas cada vez mejor, no conformarse, porque siempre se puede. Ya somos 40.000 personas en la empresa, y si todos lo intentamos cada día, nos convertimos en una fuerza muy importante y muy difícil de parar”. Simón Pedro Barceló, en su entrevista con Sara Ramis, ha reconocido que “no hay dos empresas iguales porque tampoco hay dos familias iguales. Cada una tiene que tomar sus propias decisiones en cuanto al relevo generacional, pero siempre entendiendo que es un proceso que hay que empezar y acabar”. Fuente: Mujeres en Hospitality. Y eso que el modelo de responsabilidad compartida al frente de la empresa, como ha subrayado su máximo directivo ejecutivo, “no es excepcional en el sector ni poco exitoso. Además del ejemplo extraordinario de Luis y Carmen Riu, también hubo copresidencias en Club Med, el gran impulsor del negocio vacacional, y en el Accor de hace 50 o 60 años, demostrando cómo grandes líderes del sector nacional e internacional han triunfado con este coliderazgo”. Mantener la valentía de la primera generación Y es que uno de los retos a los que se enfrentan, según ha reconocido Barceló, es “ser capaces de mantener la valentía de la primera generación, porque lo más difícil es empezar, ya que la experiencia que van acumulando las siguientes generaciones ayuda mucho. En 2025 empezamos el proceso de transición generacional de la tercera a la cuarta (Grupo Barceló: la cuarta generación avanza en los puestos directivos); desafío al que nos enfrentamos intentando seguir siendo la mejor empresa posible”. Para llevarlo a cabo con éxito se muestra tajante: “Lo que necesitas es que quienes se tienen que ir se vayan, y los que tienen que llegar, lleguen. Y eso requiere de la generosidad de los primeros porque no tienen por qué irse, más allá de su responsabilidad para mejorar la continuidad y las posibilidades de futuro de la empresa; y que los que tienen que llegar tomen esa decisión con la máxima responsabilidad y respeto a los que se han ido. Hay que lograr ese equilibrio”. A él le llegará el turno de dejar su posición ejecutiva como consejero delegado en 2031, coincidiendo con el centenario del Grupo, que le hace mucha ilusión poder celebrar: “Alcanzar los 100 años de aquella pequeña actividad empresarial en Felanitx que hemos convertido en lo que somos ahora gracias al trabajo de muchas personas. Es un año en el que además se va a tener que producir la culminación de los cambios definitivos en los que estamos ahora, de manera que nuestra empresa afronte su segundo siglo de vida con un nuevo Consejo al frente”. No en vano, ha asegurado que, al haberlo establecido así en los estatutos, “aporta seguridad jurídica, que es lo que los empresarios reclamamos siempre, porque constituyen la norma básica de una empresa. Incorporamos en ellos lo que mi padre y mi tío tuvieron que asumir por una tragedia familiar inesperada. Las edades fijadas de 65 y 70 años para dejar los puestos ejecutivos y de presidencia, respectivamente, aunque hasta los 75 podemos estar en el Consejo, son un buen marco de acción que genera tranquilidad, aunque también cierta presión a los más jóvenes”.

Los hoteleros reunidos en la mesa sobre “Hiperpersonalización 2.0: cómo monetizar el viaje del huésped”, celebrada en el marco de la segunda edición del Global Revenue Forum, han coincidido en señalar que, en palabras de Patricia Sánchez-Bretaño, CEO de la compañía de apartamentos con servicios Luderna, “la hiperpersonalización está sobrevalorada, porque no es tan fácil de aplicar y muchas veces no genera el valor al huésped que esperamos”. Sólo aboga por ella “conociendo qué valor puedo aportarle para crear una experiencia diferencial”. En el evento organizado por Cristina Blaj, fundadora y CEO de Open Revenue Consulting, y Pablo Torres, director de Torres Consulting, también se ha hablado de las dificultades para encontrar nuevos líderes y las tácticas en distribución 3.0, entre otros temas. El dato, como ha reconocido Alejandro Rodríguez, director corporativo de Experiencia de cliente y Calidad de Fuerte Group Hotels, “siempre ha estado ahí, y el cliente da por hecho que utilizas esa información para que su experiencia sea distinta. Pero por sí solo no aporta valor, aunque bien explotado en el momento justo marca la diferencia, sobre todo para evitar fricciones. Es ahí cuando se hace la magia”. Eso sí, también ha admitido que “pedir muchos datos que luego no vas a explotar, que esa información no redunde en nada, realmente se produce esa sobrevaloración, explotada sin sentido muchas veces”. Teniendo en cuenta además “la limitación operativa del día a día que te impide llevar una traza tan fina en la personalización del servicio al cliente, aunque por ejemplo sepas cuál es su cerveza favorita. Ejecutar un servicio tan personalizado es muy complejo a pesar de tener el dato”. De izq. a dcha, Patricia Sánchez-Bretaño, de Luderna; Alejandro Rodríguez, de Fuerte Group Hotels; Giorgio Angelozzi, de ACHM by Marriott; Paula Servera, de Dingus; y el moderador, Juan Daniel Núñez, fundador y CEO de Smart Travel News. Fuente: Hosteltur. Para Paula Servera, vicepresidenta sénior de Estrategia y Crecimiento de Dingus, la clave reside en “alinearlo todo: qué datos puedo recoger, qué es factible y qué voy a poder ejecutar”. Giorgio Angelozzi, director de Revenue y Optimización de ACHM by Marriott, lo tiene claro: “Menos es más. Debemos aplicar un enfoque estratégico en qué podemos ofrecer y centrarnos en eso”. En este sentido Alejandro Rodríguez considera que “el propio cliente se posiciona en buscar lo que quiere, se segmenta solo, y nosotros debemos ofrecérselo sin fricciones”. Y siempre relacionado con el revenue, según ha recordado Patricia Sánchez-Bretaño: “Es cuestión de que convierta, y lo hace cuando realmente aporta algo y aumentas así los ingresos”. Depende asimismo del tipo de hotel, como ha incidido Giorgio Angelozzi, ya que, por ejemplo, “el cliente vacacional busca un hotel con más servicios, por lo que resulta conveniente conocerlo mejor para poder ofrecerle algo más”. Sánchez-Bretaño ha planteado cuál es el dato útil: “El que te permita conocer cuáles son sus hábitos de consumo: cómo reserva, cómo vive la estancia o qué puedes hacer cuando se marcha, sobre todo si no es tu cliente. El objetivo es conocerle mejor para saber cómo aportarle valor”. Sin embargo recopilar los datos se encuentra con el desafío de, según Angelozzi, “no bombardear al cliente con propuestas”. Pero, como ha apuntado Rodríguez, “si el mail le aporta valor, no se queja, por lo que hay que encontrar el equilibrio entre punto de contacto y aportación de valor. Si tiene un por qué y un para qué no genera fricción. Eso sí, tienes que solicitarle los datos mínimos y necesarios y explicarle qué vas a hacer con ellos”. Tácticas en distribución 3.0 Los expertos reunidos en la mesa sobre “Estrategias de distribución 3.0: controlando el mix para maximizar rentabilidad” han enumerado algunas claves para maximizar ingresos, además de las tendencias que vienen en este ámbito: De izq. a dcha, Javier Ortiz, de Sextaplanta; Reyes Mañeru, de Petit Palace Hotels; Alejandro Tugues, de My Way Hotels & Resorts; Nawfel Koundi, de Aven Hospitality; y el moderador, Chema Herrero, fundador y CEO de BR Group. Fuente: Hosteltur. Reyes Mañeru, responsable de Crecimiento de negocio de Petit Palace Hotels, apuesta sin duda por potenciar “la venta directa, que te genera más rentabilidad a la larga: además de que el cliente directo repite más, también nos encontramos con el coste oculto de las cancelaciones, que se elevan hasta el 40% en el caso de las OTA, porcentaje que se reduce a la mitad en nuestros canales”. Coincide con Alejandro Tugues, director de Revenue Management de My Way Hotels & Resorts, quien ha añadido la apuesta por la venta directa para “evitar perder el control de la rentabilidad”, subrayando que “en cuestión de canales, menos es más”. Nawfel Koundi, director regional de Ventas de Aven Hospitality, ha aconsejado, para incrementar el ingreso medio sin apenas gastos, comercializar tarjetas regalo en la web del hotel, porque además entre el 30% y el 40% se olvida de redimirla. Por su parte Javier Ortiz, cofundador y CEO de la consultora Sextaplanta, ha avanzado como tendencia que “la intermediación y la capacidad de captar demanda se va a desplazar a fases más tempranas de la inspiración del viaje. Expedia de hecho ya te genera un plan de viaje a partir de un reel que hayas visto en tus redes sociales. Si las OTA ya se están metiendo en esa fase, los hoteleros también podrían hacerlo”. Javier Ortiz ha recalcado que “lo más importante es que tengamos claro que tomar las decisiones a partir del dato y asumir las responsabilidades no lo podemos dejar en manos de ninguna inteligencia artificial” ¿Y si no encontramos los líderes adecuados? Para ello, y según ha advertido Julia Plass, directora de Recursos Humanos de Puro Group, “necesitamos líderes capaces de aprender y adaptarse al ritmo que el mundo y el mercado ya están demandando, lo que no es fácil. Porque los cambios van a seguir siendo vertiginosos, pero sin ilusión no vas a poder avanzar al ritmo que te exigen”. De izq. a dcha, la moderadora, Cristina Hernández Santonja, de la consultora SMYT; Javier Tausía, de Deluna Hotels; Julia Plass, de Puro Group; y Patricia Jaén, experta en Dirección de RRHH. Fuente: Hosteltur. En esta misma línea Javier Tausía, CEO de DeLuna Hotels, ha constatado “las dificultades para encontrar equipos con interés e ilusión para afrontar los retos que se nos presentan”; mientras Patricia Jaén, experta en Dirección de Recursos Humanos y consejera de CEO, cree necesarios “líderes capaces de rediseñar el trabajo en tiempo real”. Y es que, como ha concluido Cristina Hernández Santonja, CEO de la consultora SMYT y moderadora de la mesa, “el líder del futuro debe aunar la parte tecnológica y la humana, pero teniendo claro que la transformación no empieza en la tecnología, sino en escuchar mejor a tus empleados sobre sus necesidades: ha de preguntárselo antes de implementarla”

El Ministerio de Cultura ha iniciado los trámites para declarar Bien de Interés Cultural el hangar 1 de la Antigua Zona Industrial del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, diseñado por el ingeniero Eduardo Torroja Miret. La incoación del expediente, publicada esta semana en el Boletín Oficial del Estado (BOE), activa la máxima figura de protección prevista en la Ley de Patrimonio Histórico Español para un edificio singular dentro del recinto aeroportuario madrileño y su memoria técnica aeroportuaria. La decisión sitúa el foco en una pieza poco visible para el viajero, pero relevante para entender la evolución técnica de Barajas y de la infraestructura aeronáutica española. El hangar, concebido para usos industriales de gran capacidad, forma parte de la planificación global de la antigua zona industrial del aeropuerto y representa uno de los ejemplos más destacados del patrimonio industrial español de la primera mitad del siglo XX, según Cultura, por su valor estructural. Una obra de ingeniería de la década de 1940 La obra se inscribe en una etapa clave de la ingeniería aeronáutica nacional. Entre 1942 y 1949, Torroja diseñó y construyó en Madrid tres hangares con grandes cubiertas metálicas, situados en Torrejón, Barajas y Cuatro Vientos. Todos fueron adjudicados mediante Concursos Nacionales del Ministerio del Aire. El proyecto de Barajas tomó como referencia el modelo desarrollado previamente en Torrejón, premiado por el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial, para resolver necesidades técnicas de gran escala aeroportuaria. El hangar 1 de la Antigua Zona Industrial del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas. Fuente: Ministerio de Cultura Desde el punto de vista constructivo, el edificio fue pensado como una nave rectangular capaz de cubrir una amplia superficie aeronáutica. Su diseño respondió a criterios de funcionalidad y racionalidad: uno de los lados mayores debía permanecer completamente libre, los soportes intermedios se reducían al mínimo y la altura debía permitir el uso previsto. La estructura fue calculada para soportar su peso propio, la nieve y la acción del viento sin comprometer su operativa técnica. Una construcción innovadora en su época La solución estructural ideada por Torroja se organizó alrededor de una gran jácena longitudinal, concebida como una viga triangulada en K, sobre la que descansan las cerchas transversales de la cubierta. Este sistema permitió distribuir mejor los esfuerzos, reducir el peso de los elementos y asegurar la estabilidad del conjunto. La construcción también fue innovadora, ya que la estructura metálica se ensambló en el suelo y después se elevó con gatos hidráulicos, procedimiento entonces avanzado. El hangar mantiene una imagen exterior estrictamente funcional, con accesos rodados, enfoscado continuo y elementos técnicos visibles que refuerzan su carácter industrial. Las ampliaciones realizadas en los años sesenta ocultaron parte de la cubierta original, pero una rehabilitación acometida a comienzos del siglo XXI recuperó los valores esenciales del edificio y devolvió visibilidad a la techumbre. Según Cultura, el inmueble se encuentra actualmente en buen estado de conservación, sin perder su lectura histórica en Barajas.

Homargrup impulsará en Calafell un centro de interpretación del mundo íbero y un hotel de 5 estrellas con palacio de congresos en la finca de la antigua discoteca Louie Vega. El proyecto supondrá una inversiónestimada de 50 millones de euros y podría generar alrededor de 300 empleos. El Ayuntamiento de Calafell y el grupo turístico han firmado un acuerdo basado en una permuta a futuro, entre la finca propiedad del ayuntamiento y la nueva construcción de un Centro de Interpretación del mundo íbero, junto a la Ciudadela Ibérica de Calafell, en el que se invertirán 2,5 millones de euros. La construcción de este centro correrá a cargo del grupo propietario de Aqua Hotel Grup que cuenta con 10 hoteles y 2.000 habitaciones. Firma del acuerdo entre el Ayuntamiento de Calafell y Homargrup. Fuente: Ayuntamiento de Calafell. La intención de Homargrup es hacer un hotel de 5 estrellas, con 450 habitaciones, Palacio de Congresos y Convenciones, restaurante Rooftop, Spa&Wellness, un pequeño gimnasio y espacios libres exteriores con piscinas y jardines La actuación mantendrá la antigua discoteca Louie Vega, que será integrada con un nuevo uso dentro de las instalaciones del futuro hotel. Según el alcalde, Ramon Ferré, “el nuevo hotel y el Palacio de Congresos nos convertirá en un destino turístico de primer nivel, compitiendo con los grandes destinos turísticos del país”. Ferré ha añadido que el proyecto permitirá atraer “público de empresa, con alto nivel adquisitivo, especialmente de Estados Unidos y China”. Vista aérea de Calafell. Fuente: Adobe Stock. El acuerdo también incorpora una vertiente patrimonial. El nuevo Centro de Interpretación del mundo íbero incluirá “un espacio inmersivo para conocer la cultura ibérica, una galería donde exponer los principales hallazgos de la Ciutadella y una tienda”, según ha explicado el alcalde. “Junto con la construcción de la nueva pasarela peatonal que la conectará con el paseo marítimo, serán dos elementos que convertirán la Ciutadella en el principal atractivo turístico del municipio y en un referente estatal para visualizar la cultura ibérica", ha manifestado Ferré.

El futuro de los derechos de los pasajeros aéreos en la Unión Europea afronta días decisivos. El Parlamento Europeo y el Consejo de la UE continúan sin alcanzar un acuerdo sobre la reforma del reglamento CE261, la norma que regula las compensaciones por retrasos, cancelaciones y denegaciones de embarque. Tras varios intentos de negociación sin resultados concluyentes, ambas instituciones disponen hasta el 15 de junio para cerrar un pacto dentro del procedimiento formal de conciliación. La revisión del reglamento llega después de más de una década de debates. Desde 2004, el CE261 constituye la referencia europea en materia de protección de pasajeros, estableciendo compensaciones de entre 250 y 600 euros en determinadas incidencias operativas. El proceso de reforma cobró impulso en junio de 2025, cuando el Consejo adoptó una posición común, mientras que el Parlamento Europeo fijó la suya en enero de 2026, abriendo una negociación institucional todavía inconclusa. El Parlamento defiende mantener como umbral de retraso las tres horas actuales y revisar las indemnizaciones al alza, y el Consejo, lo contrario El principal punto de fricción, según ha informado Vuelo-Retrasado.es se centra en el tiempo de retraso necesario para que un viajero pueda reclamar una compensación económica. Actualmente, el umbral se sitúa en tres horas. Según los análisis citados durante el proceso negociador, una elevación significativa de ese límite podría reducir de forma notable el número de pasajeros con derecho a indemnización. Esta cuestión concentra buena parte de las diferencias entre ambas instituciones comunitarias. El umbral de lo que se considera un retraso con indemnización es una de las clave para alcanzar el acuerdo. Fuente: AdobeStock. La posición defendida por el Parlamento Europeo apuesta por mantener el umbral actual de tres horas y preservar las cuantías vigentes de compensación. Además, los eurodiputados plantean actualizar el sistema para adaptarlo a la evolución económica. Entre las propuestas figura elevar la indemnización mínima hasta 350 euros y vincular las compensaciones a mecanismos de actualización periódica que permitan corregir el efecto acumulado de la inflación sobre las cantidades fijadas hace más de dos décadas. Adelantar o atrasar los umbrales de retraso Por su parte, el Consejo plantea modificaciones que incluyen el aumento de los umbrales de retraso exigidos para acceder a una compensación económica. También mantiene reservas sobre la posibilidad de indexar las indemnizaciones a la inflación. Aunque las cifras concretas continúan sujetas a negociación, la discusión refleja dos enfoques diferentes respecto al equilibrio entre la protección del consumidor y las implicaciones operativas y económicas para las compañías aéreas. Euroconsumers y la Association of Passenger Rights Advocates (APRA) consideran que una merma en las compensaciones supondría "el mayor retroceso en los derechos de los consumidores de la historia de la UE" La reforma no se limita a las compensaciones por retrasos. El Parlamento ha incorporado otras medidas relacionadas con los servicios complementarios que afectan a millones de viajeros europeos. Entre ellas destacan el reconocimiento de un derecho legal al equipaje de mano gratuito, la limitación de determinados costes adicionales vinculados a cambios de nombre o facturación, el reembolso de tasas aeroportuarias y nuevas garantías para pasajeros con itinerarios conectados. Negotiations over the reform of EU261 pax rights rules are at a crucial stage. An important discussion point is on thresholds for compensation. The present 3-hour limit makes no sense and actually leads to more cancellations. Moving the thresholds to 4 or 5 hours is vital. pic.twitter.com/vFpPJxyf9f — IATA (@IATA) May 19, 2026 Otra de las propuestas destacadas contempla la creación de una lista armonizada de circunstancias extraordinarias aplicable en toda la Unión Europea. El objetivo sería unificar criterios en situaciones que actualmente generan interpretaciones distintas sobre cuándo corresponde o no el pago de compensaciones. También se plantea revisar periódicamente las indemnizaciones para evitar que pierdan valor real con el paso del tiempo debido a la evolución de los precios. Las advertencias de la aviación comercial El debate ha movilizado a representantes del sector aéreo y a organizaciones de consumidores. Asociaciones empresariales como Airlines for Europe y ERA han advertido sobre posibles efectos negativos para determinadas rutas y operadores regionales. En paralelo, entidades de defensa de los pasajeros consideran que cualquier reducción de los derechos actualmente reconocidos supondría un retroceso en la protección de los consumidores europeos. Mientras Bruselas intenta cerrar un acuerdo, el Reino Unido ha optado por una vía diferente. El Gobierno británico ha impulsado el Civil Aviation Bill, una iniciativa que refuerza las competencias sancionadoras de la autoridad de aviación civil y establece mecanismos adicionales para facilitar la resolución de conflictos entre pasajeros y aerolíneas. El contraste añade una dimensión adicional al debate regulatorio que se desarrolla actualmente en Europa. Las asociaciones del sector aéreo y las organizaciones de consumidores involucradas en la reforma del CE261mantienen posiciones enfrentadas Cabe precisar que si no existe acuerdo antes del 15 de junio, la reforma decaerá y continuará vigente el marco actual. Eso implicaría mantener el derecho a compensación a partir de tres horas de retraso, conservar las cuantías de 250, 400 y 600 euros y preservar la jurisprudencia desarrollada por el Tribunal de Justicia de la Unión Europea. Sin embargo, también quedarían pendientes cuestiones como la actualización de las indemnizaciones o la regulación específica del equipaje de mano.

Travelgate ha celebrado una nueva edición de ConX, en el Pueblo Español de Palma, y de AfterX, en Nikki Beach Magaluf, dos encuentros que han reunido a numerosos profesionales de los sectores turístico y tecnológico. La inteligencia artificial ha sido el eje central de esta edición, marcada por el debate sobre cómo las empresas pueden diferenciarse en un escenario en el que las mismas herramientas y datos están al alcance de todos. Davide Amaro, director Regional para el sur de Europa de RateHawk; Toni Homar, director Comercial y Marketing de Zafiro Hotels; Pedro Camara, CEO Travelgate; Pedro Bazán, VP Business Development 247 Travel Partner Desk; y Fabián Núñez, VP Commercial de Travelgate; han compartido con HOSTELTUR sus perspectivas para la temporada turística, las áreas en las que la IA tendrá un mayor impacto y los factores que seguirán marcando la diferencia en las empresas turísticas en los próximos años.

Explora III, el tercer barco de Explora Journeys, ha completado con éxito sus pruebas de navegación en el Mediterráneo y encara la fase final de puesta a punto antes de su estreno. El buque, construido por Fincantieri en Sestri Ponente, cerca de Génova, tiene previsto iniciar su viaje preinaugural el 24 de julio de 2026 y llegar a Barcelona el 1 de agosto, donde se celebrará su ceremonia oficial de inauguración. El debut de Explora III tendrá un marcado protagonismo mediterráneo. Tras superar sus pruebas de mar, el barco ha regresado al astillero italiano para completar los últimos trabajos de acondicionamiento interior y preparación operativa antes de su entrega. El buque iniciará su andadura con el viaje preinaugural “Preludio Mediterráneo”, que culminará en Barcelona el 1 de agosto. Dos días después, emprenderá desde la capital catalana su viaje inaugural de siete noches con destino a Lisboa. Con este estreno, Explora Journeys avanza en su plan de expansión. La marca de cruceros de lujo de MSC Group prevé contar con una flota de seis buques en 2028. Explora I entró en servicio en 2023 y Explora II lo hizo en 2024, mientras que Explora III será el tercer barco operativo de la compañía. Últimas pruebas antes de entrar en servicio Las pruebas realizadas en el Mediterráneo han servido para validar el rendimiento técnico y operativo del barco antes de su entrada en servicio. Explora III cuenta con 72.810 toneladas de arqueo bruto y forma parte de una estrategia de crecimiento que situará a la compañía con tres barcos navegando simultáneamente este verano. “La finalización de las pruebas de navegación de Explora III representa un nuevo motivo de orgullo para Explora Journeys y un paso más en la materialización de nuestra visión de flota a largo plazo”, ha señalado Anna Nash, presidenta de Explora Journeys. Explora III ya ha salido al mar por primera vez. Fuente: Explora Journeys Nash ha añadido que “Explora III simboliza la siguiente etapa de nuestro crecimiento y refleja nuestro compromiso continuo con la innovación consciente, las experiencias excepcionales para nuestros huéspedes y una forma más responsable de entender los viajes de lujo por mar”. El primer Explora Journeys propulsado por GNL Explora III será el primer barco de la flota de Explora Journeys propulsado por gas natural licuado, una tecnología que la compañía vincula a su transición hacia operaciones con menores emisiones. Según la naviera, el uso de GNL ofrece flexibilidad para incorporar en el futuro combustibles renovables como el bio-GNL y el GNL sintético. “Como primer barco de nuestra flota propulsado por GNL, también supone un avance importante en nuestra transición hacia tecnologías de menores emisiones, contribuyendo a nuestro objetivo de alcanzar emisiones netas cero de gases de efecto invernadero en nuestras operaciones marítimas para 2050”, ha afirmado Nash. La entrada en servicio del barco refuerza así la apuesta de la compañía por una nueva generación de buques con mayor eficiencia energética, en un momento en el que la industria de cruceros avanza hacia soluciones de propulsión menos intensivas en carbono. Una temporada inaugural entre el Mediterráneo y el Atlántico Tras su escala inaugural en Barcelona y su primer viaje hacia Lisboa, Explora III continuará su temporada con itinerarios por el norte de Europa, incluidos los fiordos de Noruega, Islandia y Groenlandia. Posteriormente, cruzará el Atlántico para operar en Nueva Inglaterra y la costa este de Canadá. La compañía llega a este estreno en plena fase de expansión. “Este verano, Explora Journeys contará con tres barcos navegando simultáneamente, un hito significativo que demuestra la solidez de nuestra visión y el extraordinario impulso que está experimentando la marca”, ha destacado Anna Nash.