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Entrevista/ Welcome Incoming Services, división especializada de Ávoris, continúa explorando nuevas oportunidades de crecimiento pese a la incertidumbre geopolítica y los cambios en los flujos turísticos internacionales. En esta entrevista, Xisco Morlà, director general de Expansión Internacional de Ávoris y de Welcome Incoming Services, analiza el comportamiento del ejercicio, las perspectivas para los próximos meses, el papel de la sostenibilidad en la actividad receptiva y las claves de la estrategia de expansión de la compañía. ¿Cómo definiría el comportamiento del ejercicio actual para Welcome Incoming Services? Welcome Incoming Services opera en España, Costa Rica, México y República Dominicana, y cuenta con presencia directa en India, París y Egipto. En este último destino, la compañía ha realizado una inversión en un receptivo local, en línea con una estrategia de expansión muy controlada. El balance del ejercicio es positivo. Las ventas se sitúan por encima de las de 2025 y estamos alineados con el presupuesto que teníamos previsto para este año, un resultado especialmente relevante en la actual situación económica y geopolítica. La coyuntura internacional no está teniendo, por ahora, un impacto significativo en la actividad. La compañía no depende en exceso de Oriente Medio y varios de los destinos en los que opera están actuando como destinos refugio. Con este escenario, la temporada alta se afronta con optimismo prudente, sin euforia, pero con una sensación de estabilidad del modelo. ¿Qué perspectivas manejan a corto plazo? Las perspectivas son buenas, aunque condicionadas por la situación geopolítica. En Ávoris mantenemos una vigilancia constante sobre cualquier factor que pueda afectar al turismo o a la economía y traslada esa cautela a sus decisiones operativas. Cuba es uno de los ejemplos. Welcome Incoming Services dejó de operar en el destino hace más de un año, una decisión que ha permitido redistribuir parte de esa demanda hacia otros destinos de nuestra red. La estrategia pasa por avanzar con prudencia y evitar movimientos que no estén suficientemente respaldados por el entorno. De cara a la próxima temporada, ¿optimismo, cautela o incertidumbre, especialmente dada la situación geopolítica actual? El enfoque combina optimismo y cautela. Las reservas evolucionan bien de cara al verano en la mayoría de los destinos, con la excepción de India, donde los problemas de conectividad con países del Golfo han provocado cancelaciones en los últimos meses. En las últimas semanas vemos, no obstante, un nuevo ciclo de reservas tanto para verano como para otoño, que nos permite sentirnos seguros y tranquilos. En la India, el comportamiento se sitúa en niveles similares a los del año pasado, aunque por debajo de las previsiones iniciales. Por el contrario, República Dominicana y Costa Rica están registrando volúmenes superiores a los presupuestados. En España, las perspectivas también son positivas, apoyadas en nuevas alianzas y en la incorporación de nuevos clientes. En este sentido, nos encontramos en una situación que definiría como estable, mientras seguimos trabajando en numerosos proyectos nuevos. ¿Cómo ha respondido la demanda ante el incremento de tarifas y servicios en destino? ¿Han notado una contención en el gasto complementario? No detectamos una contención del gasto en servicios complementarios. Excursiones y traslados privados mantienen niveles de consumo estables, aunque sí observamos un aumento del nivel de exigencia del cliente. Estamos viendo muchas veces que hay que fortalecer la venta en origen y que hay que atender mucho mejor al pasajero en destino. Por ahora, no hay indicadores que apunten a un cambio estructural en el comportamiento del cliente. Xisco Morlà, director general de Expansión Internacional de Ávoris y de Welcome Incoming Services. Fuente: Ávoris. En España, los precios han subido, en parte por su consolidación como destino refugio. Creo que esta situación debería tender a equilibrarse, ya que no resulta sostenible que venir a España sea más caro que ir, por ejemplo, una semana al Caribe. Ahora mismo parte de la demanda actual es "prestada", coyuntural y procede de otros destinos. Sin embargo, no creo que el aumento de precios pueda sostenerse durante mucho tiempo, ya que supone un riesgo de pérdida de competitividad. ¿Han tocado techo los precios? Es probable que se produzca una moderación. A raíz de las situaciones geopolíticas, el trasvase de pasajeros europeos desde destinos como Turquía, Egipto o Jordania hacia España ha tensionado los precios, pero deberían normalizarse. Si el incremento de tarifas no va acompañado de una mejora clara del producto y del servicio, el cliente acaba buscando otros destinos. En cuanto a los mercados emisores, ¿hay algún cambio relevante en la demanda de mercados emergentes? Tradicionalmente, la compañía ha tenido un fuerte peso del mercado español, con presencia destacada en segmentos como el Imserso. En los últimos años, sin embargo, el mercado internacional ha ganado protagonismo. Actualmente trabaja con clientes de Reino Unido, Francia, Italia y Europa del Este. En destino se observa la llegada de grupos de Asia (Japón, Tailandia o Malasia) y un aumento de la operativa desde Estados Unidos y Canadá hacia destinos como Canarias. Cada vez estamos viendo más que la apertura de nuevas rutas aéreas refuerza el atractivo de España como destino seguro y diverso. Este patrón se repite en otros destinos de la red, donde los mercados emergentes ganan peso. ¿Cuáles son sus planes de expansión en EMEA? En EMEA vamos a ser cautelosos, estamos viendo varias oportunidades, aunque la prioridad es consolidar la operación en Egipto, junto al socio que tenemos allí. También estamos analizando oportunidades en operaciones más de nicho, no tan relevantes en volumen, en destinos donde realmente podamos aportar valor a los clientes y donde podamos apoyarnos mucho en nuestro propio volumen interno y en nuestro touroperador. Tenemos esa idea en mente y seguiremos explorando posibilidades a medida que tengan sentido. Hemos estudiado algunas oportunidades en países del Mediterráneo, pero las hemos descartado porque no tenían sentido. No vamos a hacer compras compulsivas, solo actuaremos allí donde realmente podamos aportar un valor adicional. Entrar en mercados saturados, salvo que exista un modelo de negocio muy específico o un mercado muy concreto, no entra en nuestros planes. Ya operamos en destinos donde existe una competencia muy intensa por los clientes y no vamos a replicar ese mismo movimiento sin una razón clara. ¿En qué mercados ven potencial de crecimiento para dicha expansión? En destinos donde el receptivo aporta valor real. Costa Rica es un buen ejemplo. Allí empezamos con un receptivo y nos especializamos en organizar tours de siete o diez días. Diseñamos paquetes que permiten al cliente visitar tres o cuatro destinos y conocer el país de forma organizada. Es ahí donde realmente aportamos valor. También en Egipto, donde buscamos ofrecer una experiencia completa, que incluya cruceros, excursiones, visitas a distintos destinos y una inmersión en la cultura local. En definitiva, un producto mucho más desarrollado. En la India, aunque ahora mismo estamos afectados por la situación allí, históricamente ha sido un destino que nos ha funcionado muy bien. Cuando un pasajero llega a Delhi, le ofrecemos circuitos en grupo, individuales o a medida. Es complicado desenvolverse por cuenta propia y ahí es donde nuestro servicio cobra sentido. Cuando el destino requiere conocimiento y gestión especializada, el papel del receptivo resulta clave, ya que si no aportamos valor al cliente, simplemente no tiene sentido nuestra intervención. ¿Tienen previsto desembarcar en nuevos mercados a corto y medio plazo? Sí, tenemos algunos proyectos en marcha, aunque todavía no podemos anunciar destinos concretos. Estamos en negociaciones con varios productos y destinos con los que podríamos alcanzar algún acuerdo, y lo vemos de forma muy positiva. De hecho, estamos pendientes de resolver un par de cuestiones y creemos que podremos avanzar en las conversaciones y seguir desarrollando esas oportunidades. La compañía avanzará solo cuando el encaje estratégico y económico esté claro. ¿Con qué tipo de alianzas quieren crecer? Alianzas con socios locales de referencia, como en Egipto, donde la colaboración se extiende a receptivo, turoperación y hoteles. También valoramos acuerdos con grandes grupos internacionales, como los ya existentes en Brasil o Canadá. Asociarse con referentes locales es una opción muy interesante, allí donde tenemos pasajeros. Además, estamos valorando acuerdos con grandes grupos internacionales, como los ya existentes en Brasil o Canadá, o con compañías de mercados como el francés o el italiano. Welcome Incoming Services trabaja con productos auditados y alineados con criterios de sostenibilidad. Fuente: Ávoris. ¿Cuáles son las prioridades de la expansión de Ávoris como grupo en conjunto? Ávoris quiere ser una empresa líder, rentable, consistente, fiable para sus clientes y muy sólida. Siempre teniendo en cuenta la rentabilidad y haciendo las cosas lo mejor posible. Esa es, en esencia, nuestra filosofía. Estamos abiertos a cualquier oportunidad de negocio que encaje dentro de esos parámetros. Analizamos constantemente oportunidades y, cuando tienen sentido desde el punto de vista económico y de la rentabilidad, muchas veces damos el paso. También ocurre lo contrario. En ocasiones hemos alcanzado acuerdos que posteriormente hemos revisado y hemos comprobado que no tenían tanto sentido económico. A medida que desarrollas un proyecto, puedes darte cuenta de que estás invirtiendo más de lo previsto o de que determinados aspectos no evolucionan como esperabas. En esos casos, ponemos el freno, intentamos renegociar y reevaluamos la situación. Por el contrario, cuando vemos que algo funciona y que el proyecto avanza bien, apostamos por ello. Siempre con la rentabilidad como criterio fundamental y manteniendo la consistencia que caracteriza a la compañía. Somos una empresa muy sólida en todos los aspectos, incluida la parte legal. No participamos en negocios que no hayan sido revisados de forma exhaustiva por nuestros equipos legales y fiscales. Tampoco asumimos riesgos innecesarios, porque al final cualquier problema termina explotando por algún lado. ¿Cuáles son sus mercados prioritarios para una expansión a nivel mundial? Latinoamérica, Centroamérica y Norteamérica, con especial foco en México, junto con Asia, especialmente el sudeste asiático y Tailandia, y el desarrollo de la inversión en Egipto. Evitamos decisiones por imagen o moda y basamos nuestra expansión en la rentabilidad y la sostenibilidad integral. Al final, se trata de identificar y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Sostenibilidad y saturación: volviendo al papel del receptivo, ¿qué función desempeña para gestionar los flujos turísticos? Nosotros, como receptivo, somos la figura de confianza del cliente en el destino. Nuestra función es garantizar que tanto el pasajero como el cliente se sientan acompañados durante todo el proceso. Actuamos como sus ojos sobre el terreno, ayudándoles en la selección del producto, en su diseño, en la negociación y en todo lo necesario para encontrar la opción más adecuada para sus necesidades. Como empresa, tenemos unas posibilidades enormes en materia de sostenibilidad y trabajamos activamente en este ámbito. De hecho, contamos con una política muy clara que se refleja incluso en nuestras propias instalaciones, diseñadas bajo criterios de sostenibilidad. La aerolínea también desarrolla numerosas iniciativas en esta línea. Welcome Incoming Services trabaja con productos auditados y alineados con criterios de sostenibilidad, en coherencia con la estrategia del grupo Ávoris. Su papel pasa por contribuir al ordenamiento de flujos, a la eficiencia del producto y a la calidad del servicio. Cuando se detectan posibles problemas en un destino o en un producto, trasladamos es información al cliente y le orientamos para tomar las mejores decisiones.

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El sector lleva décadas gestionando la animación por intuición. Acttiv propone un cambio de paradigma: convertir el entretenimiento en una palanca estratégica medible, con un diagnóstico basado en datos reales y percepción del huésped. Hay un departamento en los hoteles vacacionales que interactúa con el cliente más que ningún otro, que protagoniza buena parte de las reseñas online y que, sin embargo, rara vez se gestiona con la misma exigencia analítica que la gastronomía, las instalaciones o los servicios. Se trata del entretenimiento. Y eso, según quienes trabajan en ello, está empezando a cambiar. Fernando Benítez tiene más de dos décadas de experiencia en turismo y hoy dirige el Bakour Lanzarote Splash, un resort familiar donde el parque acuático y la animación son, en sus propias palabras, "el eje principal del establecimiento". Desde esa perspectiva, tiene una visión privilegiada de cómo ha evolucionado el sector: "Antes, la animación era algo que nos exigían los touroperadores, pero no veíamos la importancia que tenía. Poco a poco, se ha ido convirtiendo en el hilo conductor de la experiencia del cliente en el hotel", agrega Fernando Benítez Esa evolución conceptual, sin embargo, no siempre ha venido acompañada de herramientas que permitan gestionarla con rigor. Las decisiones sobre programación, actividades, equipos y recursos se han tomado históricamente de forma intuitiva, casi artesanal. "Quizás analizando con el jefe de animación, pero sin salir de nuestro entorno. Y, por lo tanto, la objetividad no era la que necesitábamos.", reconoce Benítez. Un dato que lo explica todo Existe una paradoja curiosa en el mundo de las OTAs y las plataformas de reseñas: el entretenimiento no es una categoría sobre la que se puntúe de forma explícita. El huésped valora el WiFi, la limpieza, la habitación… pero no hay un campo específico para la animación. Y, sin embargo, los análisis de Acttiv revelan que entre el 60 y el 70% de las menciones que aparecen en las reseñas de hoteles vacacionales hacen referencia, directa o indirectamente, al entretenimiento. Ese volumen de opiniones, tanto positivas como negativas, está ahí, disperso en el texto libre de miles de comentarios, sin que la mayoría de los hoteles tengan un sistema para capturarlo, procesarlo y traducirlo en decisiones concretas. Es precisamente esa brecha entre la importancia real del entretenimiento y la capacidad para medirlo lo que ha llevado a Acttiv a desarrollar su “Diagnóstico del entretenimiento”. Qué es y qué analiza el Diagnóstico del Entretenimiento El servicio de Acttiv consiste en un análisis en profundidad de los últimos 365 días de comentarios públicos del establecimiento cruzado con una evaluación experta de cuatro dimensiones clave del programa de entretenimiento: programación, actividades, recursos y materiales, y talento. El resultado no es un informe genérico. Es un documento que identifica con precisión qué está funcionando, qué necesita ajustes y qué requiere un cambio de planteamiento más profundo, con recomendaciones priorizadas y accionables para distintos horizontes temporales (acción inmediata, corto plazo y medio plazo). Además del diagnóstico anual, que establece una línea base sólida y detecta patrones estructurales, Acttiv ofrece un Monitor mensual que permite hacer seguimiento de la evolución y medir el impacto real de los cambios implementados. Una herramienta especialmente útil para equipos de dirección que quieren alinear operativa y estrategia de forma continua. Uno de los argumentos que Fernando Benítez destaca al valorar el diagnóstico tiene que ver con algo más sutil que los datos en sí: la perspectiva. "La dirección del hotel no puede estar presente en el cien por cien de los momentos de la verdad —aquellos en los que hay una interacción real con el cliente—, con lo que nos perdemos una parte importante de la experiencia que deberíamos conocer para poder actuar en consecuencia." Eso es precisamente lo que el diagnóstico ayuda a compensar. Al sistematizar el análisis de lo que dicen los huéspedes en sus propias palabras y cruzarlo con una evaluación experta externa, el servicio ofrece una lectura objetiva que difícilmente se puede construir desde dentro del día a día. "Este diagnóstico me da la oportunidad de ver un año hacia atrás todo lo que ha ido pasando en el hotel”, explica el director del Bakour Lanzarote Splash. “Y me da una visión muy clara de dónde tengo que esforzarme para tener un producto mejor" De la intuición a la decisión fundamentada La utilidad del diagnóstico no se limita a la dirección. Benítez también señala su valor para los propios equipos de animación: "Puede ayudar a testar el desarrollo de la actividad de cada uno de los miembros del equipo o de todo el equipo en conjunto." Ese doble plano, estratégico y operativo, es uno de los rasgos que distingue el planteamiento de Acttiv. No se trata únicamente de saber si el entretenimiento gusta o no a los huéspedes. Se trata de entender por qué, en qué momentos, con qué recursos y gracias a qué perfiles. "Una actividad puede no funcionar porque no está bien programada en el momento oportuno, o porque no tiene los recursos adecuados, o porque la persona que la ejecuta no es la indicada para ello", razona Benítez. El diagnóstico permite identificar cuál de esas variables está fallando. Acttiv cuenta hoy con más de 250 establecimientos que confían en sus soluciones. Esa masa crítica de datos es la que permite al diagnóstico contextualizar cada resultado: no solo conocer cómo está un hotel, sino cómo se posiciona frente a su competencia directa en términos de entretenimiento. Una buena propuesta de ocio y diversión es un importante elemento de diferenciación para los hoteles. Fuente: Acttiv. Entretenimiento como ventaja competitiva real El caso del Bakour Lanzarote Splash ilustra bien lo que ocurre cuando un establecimiento decide apostar de verdad por el entretenimiento como diferencial: "Llevamos menos de tres años abiertos y tenemos un nivel de repetidores importantísimo. Cuando un hotel está bien segmentado y le da la importancia que tiene al entretenimiento, ahí están los resultados." En un sector donde la fidelización es cada vez más difícil y la reputación online puede decidir la elección de miles de viajeros antes de que visiten una sola página web del hotel, el entretenimiento ha dejado de ser una categoría secundaria. El reto ahora es gestionarlo con la misma seriedad con la que se gestionan otras áreas del negocio. Y para eso, primero hay que medirlo. SOLICITA UNA DEMO

La maquinaria del turismo para jubilados vuelve a ponerse en marcha hoy con la apertura del plazo para inscribirse por primera vez en los programas de los viajes del Imserso. Desde hoy y hasta el 10 de julio, tal y como adelantó Hosteltur, se abre el plazo que permitirá a los nuevos beneficiaros tramitar su alta. Se da así el pistoletazo de salida a la temporada 2026-27, que mantiene congeladas las 879.213 plazas, así como las condiciones y tarifas del año anterior. Se abre el telón de una nueva edición del los viajes del Imserso para la temporada 2026-27. Desde hoy y hasta el 10 de julio comienza el plazo para las nuevas altas en el programa de turismo para mayores. Es decir, para las solicitudes que sirven para obtener la resolución que acredita la condición de persona beneficiaria del Programa de Turismo, y que permitirá acceder a las plazas convocadas. El plazo que se abre a partir de hoy es para quienes quieran darse de alta por primera vez. Es decir, no será necesario que las personas acreditadas para viajar en temporadas anteriores cumplimenten nueva solicitud, ya que recibirán un documento en el que figuran los datos personales y de preferencia de destino y que, solo en el caso de que quieran modificar alguno de esos datos, deberán devolver al Imserso. Quiénes pueden optar a una plaza del Imserso Estos son los requisitos para poder optar en el programa de viajes del Imserso: Ser pensionista de jubilación del sistema de Seguridad Social español. Ser pensionista de viudedad con cincuenta y cinco o más años de edad del sistema de Seguridad Social español con cincuenta y cinco o más años de edad. Ser pensionista por otros conceptos del sistema de Seguridad Social español o perceptor de prestaciones o subsidios de desempleo, con sesenta o más años de edad. Ser asegurado o beneficiario del sistema de la Seguridad Social español, con sesenta y cinco años o más años de edad. Temporada Imserso 2026-27: se abre el plazo para las nuevas altas hasta el 10 de julio. Fuente: Adobe Stock. Cómo solicitar por primera vez la acreditación del Imserso Las personas que aún no estén dadas de alta en el Programa de Turismo del Imserso y quieran acceder a los viajes, deberán hacerlo por alguno de los siguientes medios: A través en la Sede Electrónica del Imserso y, una vez en ella, dentro del Programa de Turismo, cumplimentando el modelo solicitud en línea dispuesto para la temporada 2026-2027. Este es el método más sencillo, rápido y seguro, destacan desde el Imserso. Descargando y cumplimentando el formulario de solicitud de participación en el Programa de Turismo del Imserso para la temporada 2026-2027, desde la página web del Imserso. Una vez cumplimentado el impreso lo deberán remitir: A través de los registros electrónicos y oficinas relacionados en el artículo 7 de la Orden SCB/926/2018, de 10 de septiembre, por la que se regula el programa de Turismo del Imserso. En sobre franqueado, no por correo certificado, a la dirección: PROGRAMA DE TURISMO DEL IMSERSO, APARTADO DE CORREOS 10.140, 28080 MADRID. Cuántas plazas hay este año para el Imserso La temporada 2026-2027 mantendrá una oferta de 879.213 plazas distribuidas en tres bloques, según la prórroga aprobada por el Imserso. El reparto queda así: Costa peninsular: 440.284 plazas. Costa insular: 228.142 plazas. Turismo de escapada y viajes de procedencia europea: 210.787 plazas. Lo que tampoco cambia en la próxima edición del Imserso son los suplementos de 100 euros para segundos y sucesivos viajes reservados dentro de una misma temporada. Ni para los viajes en temporada alta, un periodo que oscila según el destino entre meses como octubre, diciembre, enero, febrero, mayo o junio. También se conserva la reserva de 7.447 plazas a 50 euros para personas con recursos económicos iguales o inferiores al importe de las pensiones no contributivas de jubilación o incapacidad, siempre que hayan obtenido mayor puntuación en los criterios de valoración. Se mantienen los mismos precios La decisión de prorrogar el programa para la temporada 2026-2027 supone la congelación de las tarifas vigentes, lo que mantiene los precios en una horquilla que se mueve entre los 132 y los 564 euros en función del destino, la duración del viaje y si se incluye o no el transporte. Para los viajes de costa peninsular, que engloba los destinos de Andalucía, Cataluña, Murcia y la Comunidad Valenciana, los pensionistas abonarán desde 224,63 euros por estancias de ocho días sin transporte hasta un máximo de 309,22 euros si optan por diez días con los traslados incluidos. Por su parte, la oferta en las Islas Baleares oscila entre los 224,36 y los 353,37 euros, mientras que los viajes a Canarias parten de una tarifa base de 224,28 euros y alcanzan tope de este lote con 464,72 euros para las estancias más largas con transporte integrado. En lo que respecta al lote de turismo de escapada, los precios más accesibles corresponden a las visitas de cuatro días a capitales de provincia, que se ofrecen por 132,91 euros, seguidas de las estancias de naturaleza y los viajes a Ceuta y Melilla por 305,75 euros, y los circuitos culturales de seis días, fijados en 312,51 euros.

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El interés de los turistas alemanes por viajar a Baleares y Canarias en los próximos meses registra una caída acumulada en lo que va de 2026, según reflejan las búsquedas de hoteles y vacaciones en la plataforma HolidayCheck: Mallorca -7%, Fuerteventura -8%, Gran Canaria -10%, Tenerife -13%, Lanzarote -12%. Por el contrario, desde esta OTA señalan un desplazamiento del interés hacia regiones no tradicionales de sol y playa donde la demanda está aumentando notablemente. Según los datos de HolidayCheck, plataforma online de viajes especializada en el mercado de habla alemana, el número de usuarios únicos que buscan hoteles y paquetes de vacaciones en España descendió un 8% en el acumulado de los cinco primeros meses del año. Otros países también acusaron descensos, como es el caso de Turquía (-12%), Grecia (-10%), Egipto (-11%), Portugal (-9%), Emiratos Árabes Unidos (-39%) y Chipre (-17%). Por el contrario, aumentó el interés por los viajes dentro de Alemania (+11%), Croacia (+9%), Polonia (+26%), Francia (+12%) e Italia (+2%). Número de usuarios únicos en HolidayCheck buscando hoteles y vacaciones por destinos en España en el acumulado enero-mayo de 2026 y variación en porcentaje respecto al mismo período de año pasado. Fuente: HolidayCheck En el caso de España, la disminución de usuarios alemanes que buscan hoteles y vacaciones ha afectado especialmente a los destinos que concentran el mayor volumen de viajeros germanos: Baleares y Canarias. Según explica Carlos Acosta, responsable de ventas de HolidayCheck para España y Portugal, “la caída de la demanda es generalizada y preocupante en los principales destinos insulares, que pierden tracción frente al empuje de otras regiones”. Así, en el acumulado de enero a mayo, los datos de esta plataforma muestran los siguientes descensos anuales en el número de usuarios únicos que buscan hoteles y vacaciones: Ibiza: -14% Tenerife: -13% Lanzarote: -12% Gran Canaria: -10% Fuerteventura: -8% Mallorca: -7% Sin embargo, al mismo tiempo que retrocede el número de viajeros alemanes que buscan destino en Baleares y Canarias, se observa un desplazamiento del interés hacia regiones no tradicionales de sol y playa donde la demanda está aumentando de forma destacada. Es el caso de Madrid (+56%), País Vasco (+43%), Valencia (+28%), Castilla y León (+239%), Castilla-La Mancha (+324%), Aragón (+265%), Cantabria (+154%) y Asturias (+135%). Ahora bien, a pesar de que estos destinos peninsulares registran crecimientos tan elevados, en volumen de búsquedas siguen situándose muy por debajo de Baleares y Canarias. Por ejemplo, mientras Mallorca alcanzó un volumen de casi 3,5 millones de usuarios únicos de enero a mayo (-7% respecto al año pasado), Valencia apenas tuvo 35.000, Madrid cerca de 20.000 y el País Vasco 10.000. Desde HolidayCheck también advierten que el pasado mes de mayo, por primera vez, España perdió su posición de liderazgo en intención de búsqueda mensual. En ese mes, los destinos más buscados fueron la propia Alemania (1,6 millones de usuarios únicos) y Turquía (1,6 millones), mientras que España retrocedió a la tercera posición con 1,4 millones.

Sevilla sigue protagonizando el interés inversor en el sector hotelero convirtiéndose en un destino top, cuya evolución lo confirma. Entre 2018 y 2025 se han abierto 2.000 habitaciones en la capital hispalense, mientras que las aperturas previstas para los años 2026 y 2027 ya suman más de 2.000 habitaciones, confirma a Hosteltur, Alberto Martín, director de Inversión España & Portugal de Christie & Co. La consultora ha analizado el mercado hotelero en Sevilla desgranando sus particularidades y las claves que le han convertido en uno de los más demandados por el capital inversor y las marcas internacionales. De hecho, para Martín, el dato más determinante de su estudio es el crecimiento de los mercados internacionales en la capital hispalense que atrae a un visitante de mayor poder adquisitivo y, por ende, a grandes enseñas globales. Uno de los datos más determinantes del estudio es el crecimiento de los mercados internacionales en la capital hispalense que atrae a un visitante de mayor poder adquisitivo y, por ende, a grandes enseñas globales. Fuente: Christie & Co. “A día de hoy, Sevilla ha pasado de tener en 2023 un 60% de cliente internacional, a tener un 70%. Este incremento es muy importante porque se ha producido por dos motivos: la llegada de marcas internacionales, que ha marcado la internacionalización del destino, y porque cada vez hay más turistas interesados en destinos como Sevilla”, ha explicado el experto. Sevilla ha pasado de tener en 2023 un 60% de cliente internacional, a tener un 70% A esto se suma un turista con mayor poder adquisitivo cuyo gasto medio por persona y día alcanza los 104 euros, mientras que el gasto del turista nacional está en 64 euros por persona y día. Sevilla, destino de hoteles de 3 y 4 estrellas El pipeline hotelero en Sevilla entre 2026 y 2028 confirma el peso de los hoteles de 3 y 4 estrellas con 1.137 habitaciones proyectadas en 11 establecimientos y 741 habitaciones en siete establecimientos, respectivamente, detalla el estudio de Christie & Co. El pipeline hotelero en Sevilla entre 2026 y 2028 confirma el peso de los hoteles de 3 y 4 estrellas con 1.137 habitaciones y 741, respectivamente. Fuente: Christie & Co. “Sevilla sigue siendo predominantemente un destino con hoteles de 3 y 4 estrellas. Si lo miramos en número de hoteles, el segmento de 5 estrellas ha crecido de un 4% en 2024 a un 8% en 2026. ¿Qué ocurre? Que los establecimientos de 5 estrellas que se han abierto en el centro de Sevilla son de pocas unidades, 18, 20, 25, o 30, como máximo, por lo cual, sí que crece el número de hoteles, pero el volumen de habitaciones no genera un impacto grande”, explica Martín. En ese sentido, detalla que la capacidad en el centro de la ciudad es reducida por el tamaño de los edificios. “La mayoría de los proyectos de 5 estrellas que se han abierto en Sevilla son hoteles pequeños, por la distribución urbanística de la ciudad. Por contra, se están abriendo hoteles con mayor capacidad en la periferia debido el espacio disponible y por el tamaño de los activos”. “La mayoría de los proyectos de 5 estrellas que se han abierto en Sevilla son hoteles pequeños, por la distribución urbanística de la ciudad" Indicadores operativos Desde 2019, el ADR en Sevilla ha crecido cerca de un 39%, mientras que el RevPAR ha avanzado en torno a un 35%, reflejando una mejora real en la rentabilidad del destino más allá de una recuperación post-pandemia, indica el informe de la consultora. El apetito inversor por la capital hispalense se confirma con la apertura de 25 nuevos hoteles en los próximos 4 años, con el 88% de estas nuevas instalaciones previsto antes de finalizar el año 2027. Los hoteles de tres y cuatro estrellas lideran este desarrollo con el 95% de la oferta proyectada, recalca el informe, mientras los grupos hoteleros impulsarán el 72% de las nuevas habitaciones previstas.

La gala de entrega de los Premios Traveling for Happiness, convocados por AEHM (Asociación Empresarial Hotelera de Madrid) y Connecting Heads, ha confirmado la consolidación de estos galardones como ejemplo fehaciente de que, en palabras de la vicepresidenta ejecutiva de la Asociación, Mar de Miguel, “el sector turístico es una poderosa fuerza para generar bienestar, transformación e impacto positivo”. Las 75 candidaturas recibidas en esta sexta edición, casi un 20% más que el pasado año, así lo reflejan. Foto de familia de los galardonados en esta sexta edición de los Premios Traveling for Happiness, organizados por la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid y Connecting Heads. Fuente: AEHM. El evento se ha convertido, como lo ha definido el presidente de la AEHM, Gabriel García, en “uno de los encuentros de referencia para los que creemos en la capacidad del turismo para generar oportunidades, dinamizar territorios y difundir una imagen positiva de nuestros destinos”. Y ha reclamado que es ahora “cuando las cosas van bien, y Madrid está viviendo un momento excepcional, cuando debemos hacernos las preguntas más importantes: qué tipo de crecimiento queremos, qué legado queremos dejar y cuál el papel de nuestras empresas en la construcción del futuro; preguntas especialmente relevantes para un sector que contribuye al desarrollo económico y social de la capital”. Gabriel García ha afirmado que "Madrid es mucho Madrid, en parte gracias a los hoteleros madrileños". Fuente: AEHM. Precisamente en el corazón de estos premios se encuentra, según ha destacado, “reconocer que es posible impulsar un turismo que genera valor económico, social y medioambiental; plenamente comprometido con el futuro y las próximas generaciones”. Y ha animado a “seguir avanzando hacia un modelo en pro de la excelencia, sostenibilidad e impacto positivo”. Empresarios y profesionales comprometidos En esta misma línea se ha manifestado Mar de Miguel, quien ha reconocido que “durante mucho tiempo se entendió que el éxito empresarial consistía únicamente en crecer. Hoy sabemos que el verdadero reto es cómo crecemos. El empresario hoy sabe que es mucho más que generar beneficios: significa invertir para preservar nuestro patrimonio, impulsar oportunidades profesionales, regenerar espacios urbanos y mejorar la calidad de vida de quienes habitan nuestros destinos. En definitiva, poder devolver a la sociedad mucho más de lo que recibe, impulsando un modelo turístico capaz de generar prosperidad y valor a largo plazo”. En esta edición, los Premios Traveling for Happiness cuentan también con Mahou y Groupe GM como colaboradores y con Hosteltur como media partner, lo que refuerza la proyección del certamen y su capacidad para visibilizar iniciativas de impacto positivo dentro del sector turístico Por su parte Anna Martí, CEO de Connecting Heads, ha incidido en que “estos premios reconocen iniciativas que demuestran que viajar puede ser una forma de cuidar, conectar, preservar, impulsar oportunidades y construir un futuro más sostenible para todos”; haciendo referencia a que los Traveling for Happiness se han consolidado como “espacio de referencia para visibilizar proyectos que están transformando el sector turístico desde el compromiso y la innovación”. De izq. a dcha, Anna Martí y Mar de Miguel, han coincidido en señalar que "detrás de cada una de las iniciativas presentadas hay talento, esfuerzo, convicción y una enorme capacidad para convertir los desafíos en oportunidades". Fuente: AEHM. Así, las categorías premiadas reflejan, según ha añadido, “esa visión integral de la sostenibilidad; proyectos que entienden que el éxito no se mide sólo en cifras, sino en la capacidad de generar valor para las personas, comunidades y entorno”. Galardonados HOSTELTUR noticias de turismo ya adelantó quiénes habían sido los ganadores y finalistas de los Premios Traveling for Happiness 2026. Éstos han sido los galardonados: Gastronomía sostenible Tivoli Alvor Algarve Resort, de Minor Hotels Europe & Americas, implantó junto a Orbisk un piloto con inteligencia artificial (IA) para medir el desperdicio alimentario en cocinas y buffet. El sistema, según ha explicado su responsable, permitió tomar decisiones con datos reales, optimizar procesos, ajustar porciones y reforzar la cultura de sostenibilidad del equipo. Telma Rio, responsable de Sostenibilidad de Minor Hotels para Portugal, tras recibir el galardón. Fuente: AEHM. Bienestar responsable Con “Tempo: turismo regenerativo y descanso holístico con metodología científica”, el Salobre Hotel Resort & Serenity del Grupo Satocan brinda a sus clientes una experiencia transformadora mediante un diagnóstico médico que les permite mejorar su descanso diario, convirtiendo su estancia en un recuerdo duradero y en un beneficio para toda la vida. Anna Martí y Óscar Perelli, vicepresidente ejecutivo de Exceltur, entregan el premio a Jorge Pérez Melián, responsable de Marketing del Grupo Satocan. Fuente: AEHM. Liderazgo sostenible Deleite Wear S.L. ha demostrado cómo el turismo se preocupa por las personas y el entorno, reciclando textiles de los hoteles para convertirlos en uniformes para su personal y recuerdos para los clientes, que elaboran en talleres de inserción sociolaboral. No en vano el 68% del consumo de agua se destina a crear nueva indumentaria para sus trabajadores. Nuria Cavia, cofundadora y directora de Sostenibilidad y Producción de Deleite Wear, recibe la distinción de manos de Mar de Miguel y Ángel Asensio, presidente de la Cámara de Comercio de Madrid. Fuente: AEHM. Cultura y arte consciente El proyecto Dive into Heritage desarrollado por Integra y DeuSens para la Unesco demuestra cómo cultura y tecnología pueden ir de la mano, con el fin de conectar emocionalmente con el patrimonio y hacerlo más accesible y perdurable en el tiempo. La plataforma permite recorrer de forma virtual enclaves Patrimonio Mundial a través de recreaciones en 3D, cartografía interactiva, contenidos geolocalizados y experiencias de realidad aumentada. Olga María Ruiz, directora general de Comercio y Hostelería del Ayuntamiento de Madrid, y Manuel Molina, editor y director de Hosteltur, entregan a María Mateo Pardo, directora de proyecto de Innovación de Integra Tecnología, el reconocimiento por Dive into Heritage desarrollado por Integra y DeuSens para la Unesco. Fuente: AEHM. Descarbonización Vueling ha ganado en esta categoría con su iniciativa Optipath, una solución tecnológica basada en análisis avanzado de datos que optimiza en tiempo real las rutas de vuelo. De este modo la aerolínea puede acortar trayectos, reducir el consumo de combustible y disminuir directamente las emisiones de CO₂. La tecnología y la eficiencia operativa se alían así como palancas para avanzar hacia una aviación más sostenible. Ion Vilcu, director de Miembros Afiliados de ONU Turismo, y Óscar Romera, coordinador del Área de Economía, Comercio y Consumo del Ayuntamiento de Madrid, hacen entrega del galardón a Franc Sanmartí, director de Sostenibilidad de Vueling. Fuente: AEHM. Turismo regenerativo Con The Hotel Drop by ECO-ONE la compañía da una segunda vida a mobiliario hotelero poniéndolo a la venta a particulares, evitando así que se convierta en residuo. Todo surgió a partir de un mercadillo organizado en el Hotel ME Reina Victoria de Madrid, donde consiguieron que se reutilizaran 43 toneladas de mobiliario. El proyecto ha evolucionado hacia una plataforma digital que conecta a hoteles con consumidores interesados. Carolina Toledo, subdirectora de promoción turística de la Comunidad de Madrid, y Carlos Segura, concejal de Centro, con Carlos Fluixá, cofundador y director general de ECO-ONE, y el premio que le destaca como mejor iniciativa en turismo regenerativo. Fuente: AEHM. Impacto social “Soñadores”, de Ilunion Hotels, es un proyecto audiovisual que visibiliza historias reales sobre discapacidad, salud mental, migración y enfermedad. Destaca por dar voz a testimonios cotidianos sin enfoque paternalista y por reforzar el compromiso social de la compañía, abordando estas realidades complejas. Daniel Martínez, vicepresidente ejecutivo de Ifema Madrid, y Jorge Marichal, presidente de CEHAT, entregan a Teresa Zamora, directora de Marketing y Comunicación de Ilunion Hotels, la distinción en "Impacto social" por la iniciativa "Soñadores". Fuente: AEHM. Preservación de fauna y flora Latam Airlines ha recibido el galardón en esta categoría por su proyecto CO2BIO, que en colaboración con la Fundación Cataruben, promueve la conservación y restauración de más de 200.000 hectáreas en la Orinoquía colombiana. El proyecto combina captura de carbono, protección de ecosistemas de alta biodiversidad y participación de las comunidades locales en el cuidado de su entorno natural. De izq. a dcha, Miguel Sanz, director general de Turespaña; Thibaud Morand, director general de Latam Airlines para Europa, Asia y Pacífico Sur; y Gabriel García, presidente de AEHM, en la entrega del galardón de "Preservación de fauna y flora". Fuente: AEHM.

Entrevista/ Hesperia World acaba de inaugurar el hotel Hesperia Mallorca, dentro de su estrategia de reposicionamiento basada en el modelo Hesperiencial, una propuesta que refuerza la conexión con la comunidad local. La compañía prevé extender este concepto a otras ciudades “siempre que la demanda y los precios medios de cada plaza lo sostengan”, según explicó a HOSTELTUR noticias de turismo Oliver Benalal, director corporativo de Desarrollo de Negocio. En esta entrevista, el directivo detalla la hoja de ruta de la compañía, analiza el comportamiento del año y la evolución del verano, y profundiza en sus criterios de crecimiento, que incluyen la internacionalización más allá de Venezuela e incluso la compra de porfolios y gestoras. Hesperia World está inmersa en una estrategia de reposicionamiento de varios activos. ¿Cómo arranca ese proceso? Todo empieza cuando José Antonio Castro sale de NH y tiene que replantear la estrategia de la compañía. Se encuentra con un portfolio de hoteles y plantea una estrategia diferente a la que se venía haciendo en España. Aquí normalmente se trabaja más con modelos de branded house, con familias de marcas muy reconocibles bajo una misma enseña. Lo que se plantea aquí es más una house of brands, un concepto muy americano y muy implantado allí, pero que en España no se veía tanto. La primera fase fue reposicionar los hoteles vacacionales, que representan aproximadamente un tercio de nuestro negocio. Me refiero a los hoteles de las islas: Secrets Lanzarote, Secrets Mallorca Villamil y Dreams Lanzarote Playa Dorada. Con eso se reposiciona, se reforma y se mejora alrededor del 33% del portfolio. Después se abordó el segundo tercio, el de los grandes hoteles urbanos, y ahí se cierra la alianza con Hyatt. Se empieza con Hyatt Regency Hesperia Madrid, después Hyatt Regency Barcelona Tower, y con la adquisición de La Manga Club se reposiciona el activo dentro del portfolio de Hyatt como Grand Hyatt La Manga Club. Más noticias Hesperia refuerza su marca urbana y destinará 24 M € a relanzar los resorts ¿Qué ocurre con el resto del portfolio? Quedaba otro tercio de nuestro negocio, formado por hoteles para los que lo mejor no era integrarlos dentro de marcas internacionales, porque tenían mucho más recorrido trabajándolos como marcas propias. José Antonio Castro rehúye totalmente la idea de ser una cadena más al uso, y la mejor forma de no serlo es hacer que cada hotel tenga un carácter propio. Ese proceso empezó con Hesperia Sevilla, que fue nuestro piloto "Hesperiencial". Era un hotel con una ubicación muy buena y unas posibilidades muy importantes. Podríamos haberlo integrado en un portfolio internacional, como veníamos haciendo, pero la apuesta fue crear un hotel diferente dentro de Sevilla. Y no solo eso: queríamos que los turistas que fuesen a Sevilla pudieran disfrutar la ciudad como la disfrutan los sevillanos, y que los sevillanos disfrutasen también de los turistas, sin verlos como un freno. El objetivo era integrar el turismo dentro de la sociedad local y a los locales dentro de las prácticas del turismo. ¿Qué resultados ha dado ese primer piloto en Sevilla? Ha sido un éxito impresionante. A día de hoy hemos hecho 2,5 veces el ingreso que veníamos teniendo. Ese fue el piloto. A partir de ahí empezamos con otros activos como Hesperia Presidente, Hesperia Sant Just y Hesperia Barcelona Barri Gòtic. Seguimos con el mismo posicionamiento: crear un ambiente y un concepto totalmente diferente en cada hotel. La marca Hesperia funciona como paraguas y garantiza unos estándares, pero esos estándares no tienen por qué ser iguales en todos los hoteles. Cada uno tiene incluso un color de logo diferente. Todos tienen música, pero cada música es diferente. Todos tienen olor, pero cada olor es diferente. Todos generan actividades y activaciones, pero no son las mismas. Son hoteles de una misma familia, pero cada uno tiene su carácter. Oliver Benalal, director Corporativo de Desarrollo de Negocio de Hesperia World, durante la apertura del Hesperia Mallorca. Fuente: Hesperia World. ¿Cuántos hoteles están ya reconceptualizados bajo este modelo Hesperiencial? Dentro de los hoteles de marca Hesperia que estamos reconceptualizando como experienciales llevamos ya seis. El portfolio de esta línea son 14 activos, aunque algunos son apartamentos. Nos quedan, por ejemplo, Bilbao, A Coruña, Vigo y Zaragoza. La intención es que todos vayan hacia ese modelo siempre que la demanda y los precios medios de cada plaza lo sostengan. Crear un hotel especial no es solo una cuestión de capex. Requiere también gastos recurrentes y un esfuerzo muy importante en activaciones Todo el mundo habla de experiencias, pero hacerlas tiene un coste elevado. En Sevilla, por ejemplo, durante la Feria de Sevilla, los clientes tenían una caseta. En Córdoba, durante la feria, también y hemos trabajado experiencias vinculadas a los patios. Cuando hablamos de clientes no nos referimos solo a los alojados. También hablamos de amigos, vecinos y comunidad local. Eso exige una inversión que no todas las plazas pueden sostener. En el caso de Palma, ¿qué va a diferenciar al hotel frente a la oferta existente? En Palma queremos un hotel orientado también a los locales, donde pasen cosas culturales y sociales. Un hotel que invite a entrar, que abra sus puertas a los vecinos. Por ejemplo, ahora mismo tenemos un club de running para clientes alojados, pero también para vecinos, que termina con un desayuno dentro del hotel. Como estamos haciendo en Córdoba, Sevilla o Barcelona, queremos que los clientes puedan participar en eventos relevantes de la ciudad. Que quien nos elija no solo tenga una habitación, que la experiencia se traslade a los eventos más importantes de cada ciudad. Es un concepto fácil de contar, pero difícil de ejecutar. Requiere una estructura de marketing para cada hotel. No es habitual que una cadena hotelera monte una estructura de marketing para un hotel de 61 habitaciones solo para generar experiencias paralelas a la habitación. La habitación tiene que estar bien, pero la clave está también en proyectar la experiencia hacia fuera. No es fácil y es arriesgado. ¿Ese vínculo con el residente tiene también que ver con la tensión que se vive en algunos destinos entre turismo y comunidad local? Esa tensión se ve en muchos sitios. En Mallorca se nota, en Barcelona se palpa y en Sevilla también. La clave es interactuar con los residentes aportando valor. Muchos hoteles tienden a cerrarse, a crear un ecosistema para su cliente y a ultraprotegerlo. Nosotros queremos alejarnos de eso. Dentro de las palancas ESG, todas las cadenas están trabajando de una u otra forma en este tipo de estrategias. Nosotros nos hemos centrado especialmente en la “S”, en la parte social, para romper esa barrera histórica entre hoteles y locales. La forma que hemos encontrado es integrar al turista con la cultura local, aportando valor a esa cultura y trayendo un cliente de mayor valor. ¿Cómo se traduce ese reposicionamiento en ocupación y precio medio? En este hotel (Hesperia Mallorca) prevemos este año 10 puntos menos de ocupación respecto a antes de ser experiencial, pero un 22% más de precio medio. En Sevilla bajamos 26 puntos de ocupación y subimos un 140% el precio medio. Es decir, trabajamos con menos volumen y con un cliente de mayor valor. Hablamos de clientes con más tendencia a dejar gasto en los comercios locales y con intereses más amplios que la foto fácil. La propuesta de valor pasa por vivir la ciudad de una forma diferente, con guías que rehuyen los sitios más típicos y llevan al cliente a rincones menos habituales, menos comerciales y más vinculados al destino. ¿Por qué consideran que la batalla ya no está solo en el producto? Porque entendemos que la lucha por el producto está agotada. El producto tiene que estar bien, evidentemente, pero hoy la guerra no está tanto en el producto como en el servicio y en la experiencia. Cuando se habla de reposicionamiento normalmente se piensa en invertir en un hotel para reformarlo y subirlo de categoría. En nuestro caso, la inversión tiene que ser mucho más sostenible y sostenida en el tiempo. Hay una inversión en los activos, porque hay que darles un aire, un olor y un sabor diferente, pero luego hay otra inversión que no siempre aparece en las noticias: sostener el producto y la experiencia. Las marcas tienden a crear estándares. Eso tiene ventajas, porque el cliente sabe lo que se va a encontrar, pero también permite optimizar mucho la cadena. Nosotros hemos roto con eso. Aquí no cogemos una cosa y la replicamos en el resto. Si algo es genuino y perfecto para un hotel, lo aplicamos ahí, pero para otro inventamos otra cosa. La experiencia no debe replicarse. Cada hotel y cada destino son distintos. Cuando replicas, caes en ese bucle al que ha llegado parte del turismo: hacer lo mismo en un sitio que en otro. Cuando pierdes la identidad local, vas contra lo que nosotros queremos y contra la sostenibilidad del modelo a medio y largo plazo. El hotel Hesperia Mallorca prevé 10 puntos menos de ocupación, pero un 22% más de precio medio. Fuente: Hesperia World. Crecimiento prudente y con sentido ¿La compañía se plantea crecer de nuevo en volumen después de esta fase de reposicionamiento? Desde 2019 hasta ahora, la estrategia ha sido reposicionar los activos existentes, que eran muchos y necesitaban atención. La compañía creció con la adquisición de La Manga Club y la apertura de Grand Hyatt La Manga Club. Entendemos que la fase de reposicionamiento de los hoteles vacacionales está finalizada y que la fase de los grandes urbanos también lo está. Ahora podría llegar un momento de crecimiento, pero el mercado está muy complicado. Estamos estudiando operaciones y no descartamos dar noticias pronto. Los precios inmobiliarios han crecido muchísimo en paralelo al buen momento del negocio hotelero, y no siempre el negocio soporta esos precios ¿Con qué modelos de crecimiento se sienten más cómodos en este momento? Estamos abiertos a cualquier tipo de modelo. Podemos entrar como propietarios a través de Grupo Inversor Hesperia, que es el brazo inversor del grupo. También podemos entrar en alquileres, siempre que sean prudentes y tengan sentido. Lo que no tiene sentido es volverse loco, porque luego llegan los tiempos malos. No tenemos la presión de estar en bolsa ni de inflar expectativas para que suba una acción. Somos realistas y conservadores. No queremos tener una compañía muy grande, sino una gran compañía. Por eso somos muy selectivos al elegir activos. No nos vale cualquier cosa. Hemos aprendido mucho desde la salida de NH. Somos capaces de gestionar y reposicionar activos de golf, hoteles urbanos o vacacionales, pero sin volvernos locos y con los pies en la tierra ¿Qué segmentos están priorizando para crecer? Tenemos la suerte de contar con un portfolio muy diversificado: hoteles de 4 y 5 estrellas, algún 3 estrellas y apartamentos. En Lanzarote tenemos Dreams Lanzarote Playa Dorada, Secrets Lanzarote y otros activos vacacionales. En marcas internacionales tenemos Hyatt Regency Barcelona Tower, Hyatt Regency Hesperia Madrid y Grand Hyatt La Manga Club. Nos sentimos muy cómodos con el modelo de 5 estrellas, pero también con el de 4 estrellas bajo marca Hesperia. En este último caso tenemos una rentabilidad muy buena y, además, nos permite crear una propuesta de valor propia sin heredar la de una gran marca internacional. Además, a nivel creativo, para los equipos es muy interesante, porque podemos potenciar más la innovación. En los Hyatt y Grand Hyatt también hacemos cosas interesantes, pero estás más encasillado en una propuesta de valor de marca, que es precisamente lo que compras con un modelo de franquicia. En general, hay interés por el 5 estrellas porque es un producto más resiliente. Ahora todo funciona, pero no siempre serán tiempos buenos. Cuando lleguen momentos más complicados, el 5 estrellas debería resistir algo mejor que el cuatro. Por eso quien está comprando activos a precios altos busca modelos que puedan soportar mejor un cambio de ciclo. ¿Qué destinos tienen en el radar para futuras operaciones? La costa mediterránea nos interesa. Portugal también nos haría mucha ilusión y podemos mirar otros mercados. Hoy el foco ya no se puede centrar solo en elegir un destino. Hay que pivotar sobre las oportunidades que van saliendo en el mercado, porque son muy limitadas y los precios están muy altos. Se ven activos por un millón o dos millones de euros por habitación, incluso activos de tres estrellas para tirar abajo, mal ubicados y con habitaciones pequeñas. El Hesperia Mallorca ya forma parte del concepto Hesperiencial de la cadena y prevé activaciones para conectar con la comunidad local. Fuente: Hesperia World. ¿Puede abrirse ahora una ventana de oportunidades en el mercado hotelero con la salida de activos comprados por fondos tras la pandemia? Los fondos que entraron después de la pandemia en 2021 y 2022 compraron muchos activos, los reformaron y, dentro de sus planes de negocio, deberían empezar a sacarlos al mercado unos años después. Estamos en un momento en el que pueden salir activos, pero muchos se compraron a precios que no eran baratos y con capex importantes. En algunos casos son más activos trofeo que oportunidades claras. Nosotros queremos oportunidades, pero no porque el sector caiga, sino porque la demanda siga subiendo y los proyectos tengan sentido. No vale solo con que cuadren en un Excel; tienen que soportar la realidad de la industria. ¿Contemplan crecer fuera de España? Tenemos activos en Venezuela y estamos valorando activos fuera de España. No tenemos necesidad de quedarnos solo aquí. Hemos analizado oportunidades en otros mercados, pero para salir fuera tiene que haber operaciones con volumen suficiente. No tiene sentido irse a la otra parte del mundo por 100 habitaciones, porque tendrías que duplicar estructura y el business plan no lo soportaría. Para nosotros tendrían sentido operaciones grandes o incluso adquisiciones de operadoras o portfolios de hoteles. Si ya tienes estructura en un destino, es más fácil. Pero si no la tienes, necesitas volumen para justificarla. Lo estamos valorando constantemente y no estamos cerrados a nada. Podría tener sentido Caribe, Estados Unidos u otros países europeos, igual que Portugal 2026, otro año con buenos resultados ¿Cuál es el balance del año hasta el momento? El año se está comportando bien, aunque está todo muy cambiante. El pickup está entrando mucho a último minuto. Enero fue regular, pero febrero, marzo, abril y mayo fueron muy bien, con crecimientos del 7,5% en ingresos, impulsados por precio. En marzo empezó el conflicto internacional, que no notamos ni en marzo ni en abril, pero sí empezó a notarse en mayo. Junio no está siendo especialmente bueno y probablemente empataremos con el año pasado. También es cierto que tenemos mucho peso en Barcelona y el comparable no es igual, porque el año pasado había congresos que este año no están. El resto del año estamos con crecimientos por encima del 5%. Nos hemos acostumbrado a resultados espectaculares. Un año en el que creces entre un 5% y un 7% debería considerarse muy bueno, pero venimos de años tan fuertes que ya parece poco ¿Qué pasará este verano? Para el verano prevemos situarnos entre un 5% y un 7% por encima del año pasado. Julio y agosto están por encima, con previsiones muy buenas. Donde tenemos menos visibilidad es en los últimos meses, porque el pickup se ha reducido mucho y el negocio está entrando, como en el resto del sector, a dos o tres semanas vista. ¿Qué factores externos están condicionando la demanda? Hay varios factores. Este es año de Mundial y, además, ha hecho buen tiempo en mercados como Alemania e Inglaterra. Si tienen fútbol y hace buen tiempo, la necesidad de viajar al sur de Europa se reduce. Sobre el conflicto internacional, hay distintas lecturas. Lo que hemos perdido por operaciones de mercados asiáticos que utilizaban aeropuertos de Oriente Medio para conectar con Europa lo hemos podido compensar con clientes que quizá no tenían previsto venir al sur de Europa y que finalmente lo han hecho. Al principio del conflicto también se capitalizó algo de demanda de clientes que dudaron sobre destinos como Egipto o Turquía. Con el tiempo, sin embargo, esa ventaja se ha ido reduciendo. Además, el precio del petróleo y el miedo a cancelaciones de vuelos por el coste del queroseno han generado incertidumbre. En nuestro caso, los crecimientos responden sobre todo a una dinámica que ya veníamos teniendo