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La Comisión Europea ha abierto un procedimiento de infracción contra el Gobierno de España por considerar que el nuevo registro de viajeros (Real Decreto 933/2021) impone obligaciones a las agencias de viajes y otros operadores turísticos incompatibles con el derecho de la UE. Desde la Federación Empresarial de Asociaciones Territoriales de Agencias de Viajes Españolas (FETAVE) y UNAV se celebra esta medida tomada por Bruselas. Ambas entidades ya han solicitado al Ministerio del Interior la suspensión urgente de la aplicación del RD. El registro digital de viajeros impuesto por el Gobierno español ha sido un quebradero de cabeza para las agencias de viajes. Fuente: Adobe Stock Según explica FETAVE, el procedimiento de infracción contra España ha sido activado por la Comisión Europea mediante el envío de una carta de emplazamiento en relación con el Real Decreto 933/2021. Para FETAVE, esta actuación supone una "extraordinaria noticia para el conjunto del sector turístico español y, muy especialmente, para las agencias de viajes, que desde hace años vienen denunciando la desproporción, la inseguridad jurídica y la inviabilidad práctica de determinadas obligaciones previstas en esta norma". FETAVE, actualmente en proceso de fusión con UNAV, destaca que fue la única organización sectorial del turismo español que impugnó esta cuestión formalmente ante la Comisión Europea. "Desde entonces, la Federación ha mantenido vivo el expediente ante las instituciones europeas, realizando seguimiento ante la Comisión, trasladando la situación al Defensor del Pueblo Europeo y manteniendo una defensa activa del sector ante el Parlamento Europeo", recuerda la entidad. El núcleo del problema La Federación considera que "la decisión de la Comisión confirma el núcleo esencial de la queja presentada por FETAVE en enero de 2023". Así, FETAVE ya advirtió de que el RD 933/2021 imponía "una recogida masiva, excesiva e indiscriminada de datos personales, con riesgos evidentes para los principios europeos de protección de datos, proporcionalidad, minimización y limitación de finalidad". Tres años después, "la CE ha abierto procedimiento de infracción contra España precisamente por considerar que el sistema español exige categorías de datos excesivas, incluidos datos de pago y de localización GPS; que el acceso policial a la base de datos no está limitado a fines específicos y explícitos; y que la conservación general de los datos durante tres años resulta desproporcionada". Fases del procedimiento de infracción Según explica Fetave, la carta de emplazamiento constituye la primera fase formal del procedimiento de infracción previsto por la Unión Europea cuando la Comisión considera que un Estado miembro puede haber incumplido el Derecho de la Unión. A partir de este momento, España dispone de un plazo de dos meses para responder a la Comisión y corregir o justificar las deficiencias señaladas. Si la respuesta no resulta satisfactoria, la Comisión Europea podrá avanzar en el procedimiento mediante la emisión de un dictamen motivado y, en último término, acudir al Tribunal de Justicia de la Unión Europea. César Gutiérrez, presidente de FETAVE: "La Comisión Europea ha asumido el núcleo de lo que venimos denunciando desde 2023: que el RD 933/2021 impone una recogida masiva, excesiva y desproporcionada de datos personales" Para FETAVE, el hecho de que la Comisión Europea haya activado esta primera fase formal ya supone "un hito de enorme relevancia, al situar el RD 933/2021 bajo un escrutinio jurídico europeo que coincide con las advertencias formuladas por la Federación desde enero de 2023". El presidente de FETAVE y UNAV , César Gutiérrez Calvo, afirma: “La Comisión Europea ha asumido el núcleo de lo que FETAVE denunció en enero de 2023: que el RD 933/2021 impone una recogida masiva, excesiva y desproporcionada de datos personales, sin las garantías exigibles en el Derecho europeo. Durante años se nos dijo que exagerábamos; hoy Bruselas confirma que el problema era real”. Y añade: “FETAVE fue la única asociación sectorial del turismo español que decidió llevar esta batalla a Bruselas. Lo hicimos en enero de 2023, hemos mantenido vivo el expediente ante las instituciones europeas y hoy la Comisión Europea nos da la razón en lo esencial”. Medidas inmediatas solicitadas por las agencias de viajes Tras conocerse la decisión de la Comisión Europea, FETAVE y UNAV han actuado de forma conjunta para solicitar al Ministerio del Interior una reunión urgente y reclamar "medidas inmediatas que eviten que las agencias de viajes sigan sometidas a obligaciones cuya compatibilidad con el Derecho de la Unión Europea ha quedado formalmente cuestionada por Bruselas". Ambas organizaciones consideran que el Gobierno no puede actuar como si nada hubiera ocurrido. La apertura del procedimiento de infracción obliga al Ministerio del Interior a revisar de inmediato el marco normativo del RD 933/2021 y a adoptar una posición prudente mientras se resuelve el expediente europeo. En concreto, FETAVE y UNAV solicitarán al Ministerio del Interior: 1) "La suspensión urgente de la aplicación del RD 933/2021 a las agencias de viajes, al menos hasta que se clarifique el alcance del procedimiento de infracción abierto por la Comisión Europea". 2) "La paralización de cualquier desarrollo reglamentario u Orden Ministerial que mantenga obligaciones directas para las agencias de viajes sin resolver previamente las objeciones planteadas por Bruselas". 3) "La apertura inmediata de una mesa de trabajo con el sector de agencias de viajes, con participación de FETAVE y UNAV, para diseñar una solución normativa compatible con el Derecho de la Unión Europea y con la realidad operativa del sector". 4) "La revisión del modelo actual conforme a los principios de proporcionalidad, minimización de datos, limitación de finalidad, seguridad jurídica y no duplicidad de cargas administrativas". 5) "La exclusión de las agencias de viajes del ámbito de aplicación práctica de estas obligaciones cuando actúen como meras intermediarias, dado que los datos necesarios para la finalidad de seguridad ciudadana ya son recabados, en su caso, por los establecimientos de hospedaje y las empresas de alquiler de vehículos". "El Gobierno no puede actuar como si nada hubiera pasado" Según indican FETAVE y UNAV, durante los últimos meses estas asociaciones han reforzado una línea común de trabajo para proteger a las agencias de viajes "frente a una normativa que genera inseguridad jurídica, cargas administrativas innecesarias y serias dudas de compatibilidad con el marco europeo de protección de datos y reiteran su plena disposición a colaborar con el Ministerio del Interior". “Ahora el Gobierno no puede actuar como si nada hubiera pasado. Si la Comisión Europea cuestiona los pilares del RD 933/2021, el Ministerio del Interior debe suspender su aplicación a las agencias de viajes y revisar de inmediato la norma”, ha afirmado César Gutiérrez.

La Comisión Europea ha instado a España a limitar el uso de tipos reducidos del IVA y ha señalado específicamente al alojamiento y la restauración, que tributa al 10%, por su “gran impacto presupuestario”. La Asociación Empresarial Hotelera y Turística de la Comunitat Valenciana (Hosbec) ha expresado su “firme rechazo” a cualquier incremento, al considerar que se trata de una medida que, lejos de garantizar la recaudación prometida, comprometería la competitividad del sector. Bruselas considera que España presenta una elevada brecha del IVA en la Unión Europea, derivada de la coexistencia de distintos tipos impositivos y exenciones y la recomendación de revisar el IVA se apoya en un análisis de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIReF), que estimó en torno al 0,4% del PIB, unos 7.000 millones de euros, la pérdida recaudatoria asociada al tipo reducido aplicado a hoteles y restaurantes. Según fuentes comunitarias citadas en el documento, este sector concentra cerca del 60% de las exenciones y desgravaciones del sistema. Bruselas también defiende que elevar el IVA en hoteles y restaurantes al 21% tendría efectos redistributivos positivos, al considerar que una parte relevante del consumo y de la recaudación posterior procedería de rentas altas La posición de los hoteleros valencianos Este jueves, la patronal hotelera Hosbec rechazó cualquier incremento del IVA aplicado al alojamiento y la restauración, al considerar que la medida no garantiza la recaudación prevista y que puede afectar de forma directa a la competitividad turística. “El tipo reducido turístico no es una anomalía española, sino una herramienta habitual de competitividad en las grandes economías turísticas europeas”, sostiene la organización. HOSBEC recuerda que España aplica un IVA reducido del 10%, en línea con otros destinos europeos como Francia, Italia o Austria, y en el entorno de Portugal, Grecia o Croacia Para el presidente de HOSBEC, Fede Fuster, una subida del IVA supondría “autoimponernos aranceles a nuestras propias exportaciones, mientras nos rasgamos las vestiduras por los aranceles de terceros países”. La patronal argumenta que el turismo funciona como una exportación de servicios y que un aumento de la fiscalidad afectaría a precios, demanda, empleo, inversión y márgenes empresariales. La patronal también cuestiona que la estimación de 7.000 millones de recaudación adicional pueda considerarse una cifra neta segura, al no incorporar, según HOSBEC, los posibles efectos sobre consumo, rentabilidad empresarial y actividad económica. Además, advierte de que una subida del IVA tendría un impacto especialmente relevante en destinos costeros, zonas rurales, municipios de interior y ciudades patrimoniales, además de afectar a pymes, autónomos y empresas intensivas en mano de obra. Por último, la asociación señala la contradicción de la medida con la propia agenda de transformación del sector. "El turismo está plenamente comprometido con la sostenibilidad, la digitalización, la calidad y el empleo de calidad, pero todo ello exige márgenes empresariales suficientes en un entorno que ya es de asfixia fiscal. Una subida del IVA iría exactamente en sentido contrario", concluye Fuster.

La Comisión Europea (CE) abrió este jueves un expediente a España y a otros doce países europeos por no haber adoptado todavía el régimen de sanciones a las aerolíneas y empresas suministradoras de combustible aéreo que incumplen las obligaciones de sostenibilidad que prevé la normativa comunitaria. El reglamento obliga a los suministradores a vender a las aerolíneas queroseno que cumpla con los requisitos de sostenibilidad de la UE -que quiere ser climáticamente neutra en 2050- y a las compañías aéreas a repostar en los aeropuertos de la Unión todo el combustible que necesitan para cada vuelo. El suministro de queroseno, la clave de los expedientes de la CE. Fuente: Hosteltur Además, la norma obligaba a los países de la UE a aprobar, antes del 31 de diciembre de 2024, el régimen de sanciones para los operadores que incumplan estos criterios. Pero España, Alemania, Austria, Bélgica, Chipre, Croacia, Eslovaquia, Eslovenia, Irlanda, Letonia, Luxemburgo, Polonia y Portugal no lo han hecho, por lo que Bruselas les ha abierto un expediente. O régimen de sanciones o explicación A partir de ahora, todos ellos tienen dos meses para aprobar el régimen de sanciones o explicar a la Comisión los motivos por los que todavía no lo han hecho, pero si vuelven a incumplir el plazo o el Ejecutivo comunitario no está satisfecho con la respuesta, podrá dar el siguiente paso en el procedimiento de infracción, antes de llevarles ante la justicia europea, si siguen sin respetar sus obligaciones.

Four Seasons y Blasson Property Investments prevén abrir en 2028 su hotel de lujo en Sevilla, un proyecto anunciado en 2025 en el que se invertirán unos 80 millones de euros y reforzará el posicionamiento de la capital andaluza en el segmento prémium. El establecimiento ocupará el edificio Generali, junto al Ayuntamiento de Sevilla, un inmueble de mediados del siglo XX que será objeto de una rehabilitación integral antes de su apertura. El proyecto contempla aproximadamente 55 habitaciones distribuidas en cinco plantas, con alojamientos de entre 40 y 117 metros cuadrados, incluida una suite presidencial. La operación supone la llegada de una de las grandes marcas internacionales de hotelería de lujo a Sevilla, en un momento en el que la ciudad busca consolidar una oferta de mayor valor añadido vinculada al turismo cultural, urbano y de alta gama. El futuro Four Seasons Sevilla se encuentra en la Plaza Nueva. Fuente: Four Seasons. El diseño arquitectónico correrá a cargo del estudio madrileño Lamela, mientras que el interiorismo será desarrollado por Belén Domecq, incluida en la lista AD100. La propuesta incorporará espacios de restauración y bienestar, así como zonas comunes concebidas como puntos de encuentro abiertos a la ciudad. Entre los servicios previstos figuran un restaurante a pie de calle con acceso directo a Plaza Nueva, un restaurante y bar en la azotea con vistas a la ciudad, spa, gimnasio y piscina en cubierta con vistas al skyline sevillano. El diseño arquitectónico está en manos de Lamela y el interiorismo será desarrollado por Belén Domecq. Fuente: Four Seasons. "Sevilla es una ciudad definida por su cultura, historia y belleza, y es un privilegio presentar Four Seasons a este extraordinario destino mientras continuamos ampliando nuestra exclusiva cartera de experiencias de lujo a nivel mundial", afirmó Alejandro Reynal, presidente y director ejecutivo de Four Seasons. Por su parte, Enrique Benjumea, socio fundador de Blasson, agregó que "nuestra inversión en Sevilla refleja nuestra confianza en su continuo crecimiento como destino líder en turismo de lujo, y nos complace enormemente emprender este proyecto con el apoyo del ayuntamiento". "Oportunidades de esta envergadura son cada vez más escasas. Estamos creando un destino que acogerá a los viajeros en un entorno excepcional que refuerza nuestro compromiso compartido con el turismo sostenible, a la vez que ofrece la hospitalidad, la gastronomía y las experiencias de bienestar inigualables que solo Four Seasons puede brindar con tanta maestría", resaltó Benjumea El presidente y CEO de Four Seasons, Alejandro Reynal, ha señalado que la inversión en Sevilla refleja la confianza de la compañía en el crecimiento sostenido de la ciudad como destino de referencia para el turismo de lujo. Con este proyecto, Four Seasons ampliará su presencia en España, donde ya opera establecimientos en Madrid y Mallorca.

El tráfico de pasajeros en la red aeroportuaria europea registró en abril un descenso interanual del 0,7%, según datos difundidos por ACI Europe. Aunque la caída es limitada en términos porcentuales, supone un hito relevante para el sector, ya que representa el primer retroceso anual desde que comenzó la recuperación del transporte aéreo tras la pandemia de Covid en abril de 2021. La evolución confirma un cambio de tendencia tras varios años de crecimiento sostenido. ACI Europe atribuye este resultado a una combinación de factores que han condicionado la demanda y las operaciones aéreas durante el mes. Entre ellos destacan el impacto de la guerra en Oriente Medio sobre determinados mercados, el desplazamiento parcial de las vacaciones de Semana Santa a marzo y las huelgas que afectaron de forma significativa al mercado alemán. Estos elementos contribuyeron a debilitar el comportamiento global del tráfico de pasajeros en los aeropuertos europeos durante abril. Evolución fue muy diferente en distintas regiones Mientras los aeropuertos del mercado no perteneciente al área EU+ registraron una caída del 7,6%, los integrados en EU+ mantuvieron una ligera expansión del 0,6%. En el caso concreto de los aeropuertos de la Unión Europea, el crecimiento alcanzó el 1,4%. Estos datos reflejan una creciente divergencia entre mercados nacionales y regionales, con comportamientos muy distintos según el contexto geopolítico y económico de cada país. Dentro de los mercados no integrados en EU+, los mayores descensos se registraron en Israel, donde el tráfico se desplomó un 73,4%, seguido de Georgia, Azerbaiyán y Turquía. La exposición de estos destinos a la situación de Oriente Medio explica gran parte de esta evolución. En contraste, algunos mercados más pequeños mostraron un fuerte dinamismo, con incrementos destacados en Macedonia del Norte, Albania y Moldavia, todos ellos con crecimientos superiores al 24%. Entre los principales mercados europeos, España destacó como uno de los más sólidos durante abril. Los aeropuertos españoles incrementaron su tráfico un 3,7%, superando a Italia, que avanzó un 2,2%. En sentido contrario, Alemania sufrió una contracción del 8,5%, mientras Reino Unido retrocedió un 2,1% y Francia un 0,9%. Los mejores resultados dentro del área EU+ correspondieron a Eslovaquia, Eslovenia, Malta, Estonia y Polonia, con aumentos especialmente significativos. Olivier Jankovec, CEO ACI Europe: "abril marca un claro punto de inflexión para el tráfico aéreo europeo" Según explicó el director general de ACI Europe, Olivier Jankovec, tras la fuerte recuperación posterior a la pandemia, el crecimiento comienza a normalizarse y los factores geopolíticos están adquiriendo una influencia cada vez mayor. No obstante, destacó que la demanda sigue mostrando fortaleza, que los ajustes de capacidad de las aerolíneas son limitados y que las preocupaciones sobre el suministro de combustible han disminuido. Preocupación ante la aplicación del EES Jankovec también expresó su preocupación por las dificultades derivadas de los controles fronterizos asociados al Sistema de Entradas y Salidas de Schengen (EES). A su juicio, la falta de flexibilidad operativa podría provocar mayores interrupciones para los pasajeros durante los próximos meses. El responsable de ACI Europe advirtió además de que la situación puede convertirse en un problema de sostenibilidad para aeropuertos y aerolíneas, además de perjudicar la imagen de Europa como destino eficiente y acogedor. First major setback for European aviation in years:Passenger traffic at Europe’s airports fell 0.7% in April 2026, the first year-on-year decline since the post-COVID recovery began in 2021.ACI Europe blames the ongoing Iran war and surging oil prices for hitting travel… pic.twitter.com/dI2mJdOLqf — Mario Nawfal (@MarioNawfal) June 4, 2026 Entre los grandes aeropuertos europeos, Barcelona, Madrid y Ámsterdam-Schiphol fueron los únicos que lograron aumentar el tráfico de pasajeros en abril. El aeropuerto de Barcelona lideró el grupo con un crecimiento del 4,1%, seguido de Madrid con un 3,3% y del aeropuerto neerlandés con un 2,7%. Por el contrario, Múnich y Fráncfort registraron las mayores caídas debido a siete jornadas de huelga, mientras Londres y Estambul también retrocedieron. Los datos de ACI Europe muestran que los aeropuertos medianos y pequeños obtuvieron mejores resultados que las grandes instalaciones A pesar de este escenario de descenso, los aeropuertos medianos crecieron un 2,1% y los pequeños un 5,5%, favorecidos por una red de rutas más centrada en los desplazamientos intraeuropeos. Además, las compañías de bajo coste mantuvieron su capacidad y parte de la demanda se desplazó desde los vuelos de largo radio hacia trayectos de corta y media distancia. En paralelo, el tráfico de mercancías descendió un 5,3% durante abril y los movimientos de aeronaves se redujeron un 0,8%. Entre los aeropuertos con mejor comportamiento destacaron Málaga, Palma de Mallorca, Tirana, A Coruña y Bratislava, mientras que otros mercados siguieron mostrando debilidad. Aunque la caída general es moderada, los datos de abril confirman que la recuperación iniciada tras la pandemia entra en una nueva fase marcada por mayores incertidumbres y diferencias entre mercados. Actividad registrada por ACI Europe en aeropuertos en abril • Aeropuertos principales: Barcelona (BCN) (+4,1%), Madrid (MAD) (+3,3%), Ámsterdam (AMS) (+2,7%), París-Charles de Gaulle (CDG) (0%) y Roma-Fiumicino (FCO) (-0,6%). • Mega aeropuertos: Málaga (AGP) (+9,5%), Zúrich (ZRH) (+6,1%), Copenhague (CPH) (+5,8%), Londres-Stansted (STN) (+3,1%) y Palma de Mallorca (PMI) (+2,6%). • Aeropuertos grandes: Tirana (TIA) (+25,3%), Charleroi (CRL) (+16,2%), Malta (MLA) (+13,5%), Milán-Linate (LIN) (+13,3%) y Cracovia (KRK) (+13,0%). • Aeropuertos medianos: Bratislava (BTS) (+144,7%), Skopie (SKP) (+31,1%), A Coruña (LCG) (+25,4%), Chisináu (RMO) (+24,6%) y Timișoara (TSR) (+21,5%). • Aeropuertos pequeños: Estocolmo-Bromma (BMA) (+699,8%), Bucarest-Băneasa (BBU) (+210,6%), Hatay (HTY) (+165,8%), Córdoba (ODB) (+135,1%) y Friedrichshafen (FDH) (+89,1%).

Sercotel ha alcanzado los 100 hoteles en su porfolio tras incorporar cuatro nuevos activos: tres proyectos en construcción en Cataluña y la Comunidad Valenciana, y un establecimiento en Andalucía que abrirá en julio. Este hito llega después de cinco años de expansión sostenida, periodo en el que la cadena ha triplicado el tamaño de su negocio y ha sumado más de 50 hoteles a su cartera. El primer activo que abrirá es el Sercotel Avenida Almería, en Andalucía, un hotel de 4 estrellas y 78 habitaciones ubicado a 5 minutos en coche del centro de Almería. El establecimiento se incorporará de forma inmediata al porfolio y su apertura está prevista para el mes de julio. El hotel Sercotel Avenida Almería de 78 habitaciones abrirá en julio. Fuente: Sercotel. En Valencia ciudad, la compañía ha firmado otro de los proyectos clave de este nuevo ciclo de crecimiento. El hotel de 4 estrellas y 200 habitaciones estará muy próximo al nuevo recinto del Roig Arena. Contará contará con gimnasio, una sala polivalente de 250 metros cuadrados, aparcamiento privado y terraza con piscina. Su apertura está prevista para 2028. El hotel de 4 estrellas en Valencia abrirá en 2028. Fuente: Sercotel. La expansión en la Comunidad Valenciana se completa con un proyecto hotelero en El Puig de Santa Maria, en primera línea de mar, concretamente en el Camino Santa Elvira. El futuro establecimiento, de 4 estrellas y 112 habitaciones, reforzará la apuesta de Sercotel por el segmento vacacional en la región y contará con terraza con piscina, restaurante con terraza exterior, gimnasio, sala polivalente y aparcamiento privado. Su apertura también está prevista para 2028. El tercer activo en construcción se encuentra en Sant Cugat del Vallès, en Cataluña. El establecimiento, de 4 estrellas contará con 202 habitaciones, incluidas unidades equipadas con cocina. Su propuesta de servicios incluirá piscina, gimnasio, bar y salas de reuniones, y su apertura está prevista para el primer trimestre de 2029. La apertura del Sercotel Sant Cugat del Vallès está prevista para el primer trimestres de 2029. Fuente: Sercotel. “Alcanzar los 100 hoteles confirma que Sercotel cuenta con un modelo sólido, rentable y preparado para seguir evolucionando. En los últimos años hemos triplicado el volumen de negocio, reforzando nuestra solidez financiera a largo plazo y consolidando una estructura más robusta y eficiente. Este crecimiento se ha apoyado en una apuesta decidida por el talento, la tecnología, la innovación y la excelencia en la experiencia del huésped. Nada de esto sería posible sin el compromiso de un equipo que entiende la hospitalidad desde las personas”, ha destacado el CEO de Sercotel, José Rodríguez. Sercotel, que el año pasado cerró con una facturación de 170 millones de euros, frente a los 52 millones registrados en 2021, este año prevé llegar hasta los 200 millones. Su Plan Estratégico 2026-2029 tiene como objetivo superar los 160 establecimientos y alcanzar una facturación superior a los 360 millones de euros La cadena tiene 82 hoteles operativos -61 bajo modelo de gestión o explotación y 21 en régimen de franquicia-, 14 proyectos en construcción y ahora se suman los cuatro hoteles en Andalucía, Cataluña y la Comunidad Valenciana.

Ávoris Corporación Empresarial compra Atrápalo, una de las principales agencias de viajes online (OTA) del mercado español. Según ha podido saber HOSTELTUR, la operación de adquisición se encuentra únicamente pendiente de la aprobación por parte de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) Atrápalo es una de las principales OTA que opera en España. Fuente: Hosteltur Con este movimiento, el grupo turístico Ávoris incorporará a una marca líder que ocupa la sexta posición en el ranking de agencias de viajes online en España elaborado por HOSTELTUR, posición que consolidó tras registrar una facturación de 220 millones de euros en el año 2024. Para Ávoris, la compra de la OTA representa un fuerte respaldo estratégico y un canal de comercialización clave para potenciar la venta online de sus diferentes productos vacacionales y de touroperación. Asimismo, la integración de Atrápalo aporta al grupo un activo de gran valor: una marca firmemente posicionada y con un notable arraigo entre el público joven y los millenials. Este perfil de cliente, muy vinculado al consumo digital de viajes y ocio urbano, permitirá a Ávoris ampliar su base de usuarios y acelerar su estrategia de penetración en los canales electrónicos. Desde la corporación empresarial dan un enorme valor a lo que supone esta transacción en términos de adquisición de tecnología y know-how digital. Ávoris Corporación Empresarial tiene bajo su paraguas a dos agencias online propias, Muchoviaje y Tubillete, pero con escaso peso en el mercado online. Muchoviaje facturó 1,3 millones de euros en 2023, mientras que las ventas de Tubillete fueron de 0,91 millones de euros.

El Consejo de Ministros ha autorizado este martes la adquisición de una participación del 26,5% de Air Europa por parte de Turkish Airlines, una operación valorada en 300 millones de euros que reconfigura el capital de la aerolínea española. El Ejecutivo condicionó su aprobación a que la compañía de origen turco no interfiera en las operativas estratégicas que la aerolínea de Globalia mantiene con el Ministerio de Defensa de España. El movimiento corporativo, pactado inicialmente en noviembre de 2025, deja la finalización de la compra a expensas de recibir dos autorizaciones regulatorias por parte de la Comisión Europea, previstas para otoño de este año. El filtro de la Moncloa se superó tras el informe favorable emitido por la Junta de Inversiones Exteriores el pasado 19 de mayo. Al tratarse de una inversión extranjera en una compañía considerada estratégica para el país, la tutela gubernamental era un requisito indispensable. La salvaguarda impuesta por el Gabinete español busca que la aerolínea turca, controlada por el fondo soberano de su país (Turkish Wealth Fund), quede al margen de las misiones que Air Europa ejecuta para la Administración, tales como el despliegue de tropas, la repatriación de ciudadanos españoles en situaciones de emergencia o el transporte de personal militar. El seguimiento de estas restricciones recaerá sobre la Dirección General de Política Comercial de Seguridad Económica. Con esta operación, según recoge Vozpopuli, la aerolínea del grupo Globalia queda valorada en aproximadamente 1.175 millones de euros. Tras la incorporación del nuevo socio, el accionariado definitivo de Air Europa se distribuirá con un 54% controlado por la familia Hidalgo, un 26,5% propiedad de Turkish Airlines —que previsiblemente obtendrá un asiento en el consejo de administración— y el 20% restante en manos de IAG. A expensas de la decisión de Europa El acuerdo con el operador turco se fraguó a finales del año pasado tras frustrarse la integración total de Air Europa en el grupo IAG. La inyección económica de Turkish Airlines permitió a la firma de los Hidalgo cancelar de forma anticipada la deuda de 475 millones de euros que arrastraba con la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) desde la crisis sanitaria de la pandemia. Desde el punto de vista operativo, la alianza abre a Turkish Airlines el acceso directo a las rutas que la compañía española mantiene consolidadas entre Europa y el mercado latinoamericano, utilizando las instalaciones del aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas. La culminación formal de la compra queda ahora congelada hasta que la Comisión Europea emita sus dictámenes, entre ellos el vinculado al Reglamento sobre Subvenciones Extranjeras (FSR). El entorno de la negociación prevé que estas resoluciones comunitarias lleguen entre octubre y noviembre de este año sin que se anticipen trabas regulatorias significativas.

IAG potenciará la venta de paquetes vacacionales en España e Irlanda para impulsar su filial IAG Loyalty, según ha anunciado el grupo en un encuentro con inversores, con el objetivo de elevar el beneficio operativo de esta división un 70% a medio plazo y alcanzar los 1.000 millones de euros en los próximos cinco años. La matriz de Iberia, British Airways y Vueling, prevé acelerar el crecimiento de su división de fidelización y vacaciones (IAG Loyalty) con un incremento anual mínimo del 10%. Esta estrategia busca pasar de los 593 millones de euros de beneficio operativo registrados el año pasado a la meta de los 1.000 millones de euros en un horizonte de un lustro. La cifra actual ya supone multiplicar por 2,3 las ganancias obtenidas en este segmento en el año 2019. Expansión del modelo británico La hoja de ruta de la compañía pasa por replicar en el mercado español e irlandés el modelo que ya opera en el Reino Unido a través de BA Holidays, filial de paquetes vacacionales que fue traspasada a IAG Loyalty en 2024. Actualmente, el 80% del beneficio de esta división proviene del negocio de fidelización —el canje de puntos por billetes—, mientras que el 20% restante corresponde a la actividad vacacional que el hólding prevé expandir. Tal y como recoge Expansión, el grupo estima que existe una oportunidad de negocio valorada en 7.000 millones de euros entre España e Irlanda, sumando el turismo emisor y el nacional. Márgenes financieros superiores Esta línea de negocio aporta ventajas financieras al grupo liderado por Luis Gallego, ya que requiere un menor uso de capital al no precisar la compra de aeronaves, pero ofrece márgenes superiores a la media del sector de la aviación. IAG Loyalty aportó el pasado ejercicio el 11,8% del beneficio operativo total del grupo con apenas el 8,8% de los ingresos, registrando un margen operativo antes de excepcionales del 18%, por encima del 16,2% que firmó Iberia. El plan de crecimiento se apoyará en la ampliación de la base de clientes activos, que se sitúa en 10,6 millones de personas, mediante nuevos productos y alianzas. Retos en el mercado español La implementación en el mercado español plantea particularidades operativas debido a que la estructura de la distribución y el peso de las agencias de viajes difiere de la realidad del Reino Unido. Si se replicara el sistema británico, una de las opciones contempladas por la compañía sería el impulso de la marca Iberia Viajes, que en la actualidad mantiene una presencia testimonial en el mercado nacional. Por otro lado, la división afronta un conflicto fiscal en el Reino Unido con la Agencia Tributaria británica (HMRC) derivado de la aplicación del IVA en los billetes canjeados por puntos de fidelización. Por este motivo, IAG realizó un pago de 442 millones de euros el año pasado a cuenta de las reclamaciones del Gobierno británico, a la expectativa de la resolución de un proceso judicial en el que el grupo confía obtener un fallo favorable.

La Oficina Nacional de Administración Oceánica y Atmosférica (NOAA) de Estados Unidos ha anunciado su pronóstico para la temporada de huracanes del Atlántico de 2026, que se prevé menos activa de lo habitual. Según esta fuente oficial, existe un 55% de probabilidad de que la temporada esté por debajo de lo normal, un 35% de que sea casi normal y apenas un 10% de probabilidad de que supere el promedio. Imagen satelital de la NOAA del huracán Erin desplazándose frente a la costa este de Estados Unidos, tomada el 20 de agosto de 2025. Fuente: NOAA Para la temporada de huracanes (periodo comprendido entre el 1 de junio y el 30 de noviembre), los meteorólogos prevén los siguientes rangos de actividad con un 70% de confianza: De 8 a 14 tormentas con nombre (vientos de 63 km/h o más). De 3 a 6 huracanes (vientos de 119 km/h o más). De 1 a 3 huracanes mayores (categorías 3, 4 o 5, con vientos de 179 km/h o más). Infografía resumen que muestra la probabilidad de la temporada de huracanes y el número de tormentas con nombre pronosticadas según el informe de la NOAA sobre la temporada de huracanes del Atlántico de 2026. Fuente: NOAA. El principal factor de este pronóstico es la expectativa de que el fenómeno de El Niño se desarrolle e intensifique durante la temporada, lo que tiende a suprimir la formación de tormentas tropicales. La lista de nombres de huracanes seleccionada para este año incluye a Arthur, Bertha, Cristobal y Dolly, entre otros. La NOAA tiene previsto actualizar este pronóstico estacional a principios de agosto, antes del pico histórico de la temporada. Lista alfabética de los nombres de los ciclones tropicales del Atlántico de 2026, seleccionados por la Organización Meteorológica Mundial: Arthur, Bertha, Cristobal, Dolly, Edouard, Fay, Gonzalo, Hanna, Isaias, Josephine, Kyle, Leah, Marco, Nana, Omar, Paulette, Rene, Sally, Teddy, Vicky y Wilfred. La temporada oficial de huracanes del Atlántico comienza el 1 de junio y finaliza el 30 de noviembre. Fuente: NOAA

Según ha podido saber Hosteltur, el expediente de regulación de empleo (ERE) de American Express Global Business Travel (Amex GBT) en España se ha cerrado con acuerdo y supondrá la salida de 116 trabajadores. El ajuste representa alrededor de un tercio de la plantilla de Corporate Travel en España, en un contexto en el que la compañía tiene previsto externalizar parte de la actividad en la India y México. Y con el trasfondo de la compra de Long Lake y la, todavía, no integración completa con CWT. Un coctel agitado, no mezclado, que, pese al acuerdo, añade más notas de incertidumbre para la plantilla. A finales de marzo y tal y como publicó Hosteltur, se daba a conocer la puesta en marcha del ERE en las oficinas de Madrid y Barcelona. Un ajuste que llega apenas un año después de completar la adquisición de su principal competidor, CWT, por un valor de 540 millones de dólares. Según ha podido saber Hosteltur, el acuerdo se alcanzó el pasado 18 de mayo, días después de que se formalizara la compra por parte de Long Lake Management, en una operación en efectivo valorada en aproximadamente 6.300 millones de dólares, y se ha saldado con el ajuste de 116 personas, el 35% de la Tal y como trasladan fuentes sindicales, el ERE se concentra en la desaparición de dos departamentos de facturación y en una reducción de personal en Traveler Care España, el área vinculada a la atención y gestión de viajes corporativos. En este último departamento, las salidas previstas ascienden a 79 personas, de una plantilla aproximada de entre 300 y 310 empleados, según las mismas fuentes. Externalización a la India y México La reorganización responde, de acuerdo con las mismas fuentes, a una estrategia de externalización y deslocalización de servicios. Los departamentos de facturación desaparecerán en España porque la actividad se trasladará a la India, mientras que parte del servicio de reservas corporativas se derivará a México. La salida de la mayoría de los empleados afectados está prevista para el 30 de noviembre. Según fuentes sindicales, la empresa ha abierto la posibilidad de salidas voluntarias desde el 1 de junio, aunque esas bajas se ejecutarían igualmente en noviembre salvo casos puntuales. La compañía no habría aceptado, en cambio, un plan de prejubilaciones. Amex GBT salda el ERE en España con la salida del 35% de la plantilla de Corporate Travel. Fuente: GAVisuals. Un ERE que no cierra la incertidumbre del futuro de la plantilla Tras el cierre del acuerdo comienza un periodo complicado para la plantilla hasta que el 30 de noviembre que concluyan los despidos. Aunque no acaba una incertidumbre avivada, según las fuentes a Hosteltur, no solo por la externalización de servicios, sino también, por el avance de las herramientas de autogestión para clientes, la integración pendiente de CWT y el posible impacto de la inteligencia artificial en tareas de reserva y atención. La no integración de CWT Como ya avanzó Hosteltur, el ERE se circunscribe a Amex GBT en España y no afecta, por el momento, a CWT, donde está habiendo despidos individuales. De hecho, aunque la adquisición se llevó a cabo hace un año, a día de hoy, al menos en España, ambas compañías mantienen estructuras diferenciadas, no habiéndose llevado a cabo todavía una fusión efectiva que supondría, entre otros aspectos, la reorganización de departamentos. Esta singularidad añade una capa más de incertidumbre, porque se desconoce cómo afectará a la plantilla y si supondrá más reajustes. Long Lake y el futuro con IA Por otro lado, la compra por parte de Long Lake, una compañía de inversión centrada en compañías de servicios y en la aplicación de inteligencia artificial a procesos operativos. El cierre de la adquisición, sujeta a la aprobación de accionistas y reguladores, está prevista para el segundo semestre de 2026. Pero la operación ya ha añadido preocupación en una plantilla que en la actualidad tiene 1.100 empleados, por la posibilidad -muy todavía en el aire- de que peligren todavía más puestos de trabajo, y que este ERE que acaba de acordarse sea el principio de otros reajustes en seis meses o un año.

El impacto de la inteligencia artificial en el sector turístico no se limitará a automatizar procesos o reducir costes, también transformará la distribución hotelera al modificar la forma en que los viajeros buscan, comparan y reservan alojamiento. En un entorno cada vez más estandarizado, el desafío será ser visibles en los nuevos espacios de búsqueda, por lo que mantener una propuesta diferencial será tan relevante como el volumen o el precio, según se expuso durante la conferencia ConX 2026, organizada por Travelgate. El panel sobre distribución moderado por Elodie Leunen, CEO de Fastpayhotels, partió desde una pregunta clara: si la IA había llegado para acabar con todos en los próximos cinco años. Y los participantes coincidieron en que en realidad ofrecerá ventajas, pero para aprovecharlas necesitarán de adaptación. Anna Domenech, directora general de Orchestra, sostuvo que “la IA está cambiando mucho la ventaja competitiva”. Según explicó, las empresas han competido tradicionalmente en inventario, productividad y alcance de distribución, pero ahora la batalla se desplaza hacia la eficiencia operativa, el marketing y la visibilidad en nuevos entornos y la posibilidad de que la IA se convierta en un canal de distribución. “Durante muchos años hemos optimizado el SEO. Ahora la pregunta es: ¿cómo somos visibles en AIO (Artificial Intelligence Optimization) y AEO (Answer Engine Optimization )?”, señaló Domenech, aludiendo al reto de aparecer en respuestas generadas por inteligencia artificial. También advirtió de que la IA “podría convertirse —o se convertirá— en un canal de distribución”, en la medida en que los consumidores ya la utilizan para buscar, comparar y potencialmente reservar productos turísticos Mark Nueschen, Group CCO & MD for Bedbank World2Meet, coincidió en que “la búsqueda va a cambiar de forma dramática”. En su opinión, los hoteles tendrán que replantear la organización interna de sus funciones comerciales. Áreas que hoy operan de forma separada, como revenue management, distribución y marketing, tenderán a integrarse en equipos de optimización capaces de gestionar precio, visibilidad y conversión de forma coordinada. En ese contexto, el contenido será un factor crítico para conectar la intención del viajero con la oferta real del hotel. Más información La inteligencia artificial condena a la invisibilidad al 84% de los hoteles del mundo Así va la carrera por controlar la distribución con la IA De izq a dcha.:Tarique Khatri, Chief Commercial Officer (CCO) Almosafer; Mark Nueschen, Group CCO & MD for Bedbank World2Meet; Anna Domenech, Managing Director Orchestra y Elodie Leunen, CEO Fastpayhotels. Fuente: HOSTELTUR. El panel también abordó si la IA favorecerá más a las grandes compañías o a los actores especializados. Domenech planteó que, aunque se habla de una tecnología accesible, “la IA también requiere mucha inversión”, además de talento, recursos, experiencia y tiempo. Esto puede dar ventaja a grupos con mayor capacidad financiera, sin embargo, también señaló que surgirán herramientas de terceros capaces de acercar capacidades de IA a empresas medianas y pequeñas. Para Nueschen, inicialmente la IA puede favorecer a los pequeños operadores, al hacer más accesibles capacidades que antes exigían grandes equipos técnicos. “Ahora mismo es accesible”, destacó, aunque advirtió que a futuro podría encarecerse, como ocurrió con Internet, que al principio abrió nuevas oportunidades de contacto directo con el cliente, pero con el tiempo se volvió un entorno más caro y competitivo. Los participantes concordaron en que no se trata de adoptar IA porque sí, sino de utilizarla para reforzar una propuesta diferencial. La directora general de Orchestra defendió que la productividad y la estandarización ya son una base mínima para competir, pero “no son suficientes para ganar la batalla”. La diferencia puede venir del conocimiento del mercado, de la estrategia comercial, de la relación con el cliente o de la capacidad de ofrecer un producto con valor añadido. En ese sentido, Tarique Khatr, Chief Commercial Officer en la empresa saudí Almosafer, subrayó que “cualquiera con una arquitectura básica puede conectarse a múltiples piezas de contenido y a múltiples proveedores”, pero la diferenciación seguirá dependiendo de la capacidad de resolver problemas reales en cada mercado A modo de ejemplo, mencionó Arabia Saudí, donde conviven grandes cadenas, alojamientos independientes, apartamentos con servicios, oferta no hotelera y pequeños channel managers locales. A ello se suman particularidades en pagos, confirmaciones y atención al cliente. “Desde el punto de vista del cliente, no les importa cuál sea nuestra estrategia de IA o la plataforma de conectividad que hayamos construido; quieren asegurarse de que, cuando lleguen al mostrador, su reserva esté garantizada”, dijo. Desde su óptica, es necesario combinar tecnología con conocimiento local, capacidad de servicio y relaciones con proveedores. “La tecnología es esencial, pero el turismo sigue siendo emoción”, reforzó Nueschen. Para todos los expertos que formaron parte del panel de ConX, la IA está ayudando a la eficiencia pero la ventaja estará en la diferenciación y en controlar el contenido, en saber interpretar los datos, entender los mercados, resolver incidencias operativas y aparecer en los nuevos espacios de búsqueda y recomendación.

Cadenas familiares como Barceló Hotel Group, Riu Hotels & Resorts y Fuerte Group Hotels, pilares del éxito del turismo español en las últimas décadas, tienen muchos elementos en común, como han demostrado las dignas sucesoras de aquellos valientes que, sin muchos conocimientos del incipiente sector que despertaba allá por los años 60 y ninguna experiencia, fueron unos auténticos visionarios del potencial de nuestro país para convertirse en el segundo destino turístico del mundo. Unas empresas que se encuentran inmersas en pleno proceso de relevo generacional, cuyos detalles han facilitado Marta Barceló, presidenta de la gestora del Grupo en Estados Unidos Crestline Hotels & Resorts; Naomi Riu, directora financiera y directora ejecutiva de Operaciones del Índico de Riu; y Marta Álvarez Luque, directora general asociada de la división hotelera en Europa de Fuerte Group. Las tres han participado en la mesa organizada sobre el tema por Mujeres en Hospitality. Los elementos en común surgen desde los comienzos de las tres en sus respectivas empresas ya que, como ha reconocido Marta Barceló, “no había verano sin pasar por recepción”. Y es que desde los 16-18 años las tres han seguido la tradición familiar pasando por todos los departamentos de los hoteles porque, en palabras de Naomi Riu, “mi padre y mi tía tenían muy claro que si queríamos llegar a liderar el negocio teníamos que saber cómo funciona, como prestar el mejor servicio al cliente para conseguir su satisfacción”. De izq. a dcha, el moderador, Manuel Molina, editor y director de Hosteltur; Marta Barceló, presidenta de Crestline Hotels & Resorts; Naomi Riu, directora financiera y directora ejecutiva de Operaciones del Índico de Riu; y Marta Álvarez Luque, directora general asociada de la división hotelera en Europa de Fuerte Group. Fuente: Mujeres en Hospitality. También han coincidido en asegurar que, a pesar de haber empezado su vida laboral fuera de la empresa familiar, según ha recalcado Naomi Riu, “todos queríamos acabar en ella, así que en cuanto nos han dado la oportunidad hemos dado el paso. En mi caso como directora financiera, puesto que siempre había estado en manos de un miembro de la familia”. Eso sí, como ha apuntado Marta Álvarez Luque, “después de rotar por toda la empresa para conocerla 360 grados, de la mano de un Plan de Inducción familiar”. Las tres afirman haber tenido total libertad para decidir su futuro laboral, ya fuese dentro o fuera de la empresa. Prueba de ello es que de la cuarta generación familiar a la que pertenece Marta Barceló, “somos 19 primos y sólo dos trabajamos en ella” Asimismo en la trayectoria de las tres cadenas se produjo un relevo generacional “dramático” por el fallecimiento repentino del líder en ese momento, lo que ha provocado que Barceló, por ejemplo, estableciera en sus Estatutos la edad a la que el responsable ejecutivo de la empresa debe dejar su cargo -a los 65 años, que Simón Pedro Barceló cumple en 2031, coincidiendo con el centenario de la compañía-, mientras su presidente debe hacerlo a los 70. Por su parte, a principios de 2025 Riu dio más poder a la cuarta generación con nuevos cargos, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Para Marta Álvarez Luque “es un regalo que la generación anterior haya planificado este proceso para que se haga de manera ordenada”. Precisamente en Riu, como ha detallado su directora financiera, “mantenemos reuniones la tercera y la cuarta generación para planificar el traspaso generacional, apoyándonos en un consultor externo”; destacando “la figura del Consejo de Administración para una mayor profesionalización, y del Consejo de Familia para ser buenos accionistas, que casi es lo más importante”. En Barceló también celebran reuniones con la cuarta generación “para mantener ese núcleo familiar, que en el caso de mi padre y mi tío siempre ha sido muy estrecho, e ir todos en la misma dirección”. Las tres directivas también han señalado la importancia de, según Naomi Riu, “demostrar unos valores que pasan de generación a generación, como la honestidad, la humildad, la cultura del trabajo… Y tienes que demostrarlos con tu ejemplo, porque la gente todavía no te conoce, y esa cercanía es lo que hace que la empresa crezca”. En el caso de Barceló están definidos por el acrónimo Fresh: flexibilidad, responsabilidad, espíritu de servicio y hospitalidad. Objetivos de la cuarta generación Marta Álvarez Luque lo tiene claro: “Convertir la empresa en un sitio muy atractivo para trabajar, con el fin de atraer y retener al mejor talento para seguir al frente de la cadena; y enfocarnos en la inteligencia de negocio con tecnología e IA para la mejora de procesos con nuestros propios datos”. De izq. a dcha, Simón Pedro Barceló, Helena Burstedt, Manuel Molina, Naomi Riu, Marta Barceló, Marta Álvarez Luque y Francisco Javier Luque. Fuente: Mujeres en Hospitality. Naomi Riu ve a esa cuarta generación en pleno proceso de “aprendizaje, de absorber como esponjas, más que de transformar una compañía que está muy bien engendrada, con unos pilares muy sólidos y una cultura muy definida; con una construcción sostenible y ordenada para perdurar en el tiempo. Por eso no veo una gran transformación en la empresa. Debemos preservar lo de nuestros antecesores, porque gracias a sus decisiones estamos aquí; trabajar con lo que nos han dado y afrontar los grades retos como la inteligencia artificial y el análisis de datos. Tenemos muy claro que sólo sabemos construir y gestionar hoteles, generando satisfacción en los clientes y empleo”. La gestión de personas es el gran reto que se les plantea: “Conseguir el mejor talento para competir”, según Álvarez Luque. “En Riu podemos tener los mejores hoteles, pero necesitamos gente que se involucre”. Personas a las que “en Barceló les transmitamos nuestros valores para remar todos juntos en la misma dirección” En cuanto a los rasgos de sus predecesores que les gustaría haber heredado, Marta Barceló ha citado “el espíritu inconformista que empezó con mi abuelo, con el objetivo de mejorar cada día y mantener la esencia y la cultura de la empresa, que no se pierda el trabajo de todos estos años”. Naomi Riu se ha acordado de su “abuela Pilar, una persona clave en la empresa a la que siempre recuerdan por ser estricta, seria, trabajadora, cercana y con una gran capacidad para gestionar personas”; y Marta Álvarez Luque de su abuelo y “su olfato para los negocios cuando apostó por Marbella cuando no era nada, y la cercanía, inspiración y exigencia de mi abuela”.

"La inteligencia artificial está cada vez más presente en la comercialización hotelera. Sin embargo, mientras los equipos celebran mejoras en ROAS, conversiones o coste de adquisición, una pregunta sigue sin respuesta en muchos hoteles: ¿esas reservas están contribuyendo realmente a la rentabilidad que el negocio necesita? Hay un ejercicio que conviene hacer antes de seguir leyendo. Abre el panel de tus campañas de Google Ads, localiza la columna de ROAS o de conversiones y pregúntate cuántas de esas conversiones corresponden a habitaciones vendidas al ADR que tu equipo de revenue había fijado como objetivo para esa semana. Si no puedes responderlo, no eres una excepción. Y ahí empieza el problema. La mayoría de los hoteles no tiene un problema de adopción de IA. Tiene un problema de qué le está pidiendo a esa IA que optimice. Oliver Espinosa. Codirector del programa de IA aplicado a Marketing Hotelero y Revenue Management de Hosteltur Academy y director de Marketing Digital en una cadena hotelera internacional líder. El sector lleva dos años acelerando la incorporación de herramientas: Performance Max, chatbots en la web, redacción de copys con modelos de lenguaje, automatización de email, CRMs con scoring de propensión. Las piezas están. Lo que rara vez está es la conexión entre ellas, y casi nunca la pregunta de fondo: ¿optimizan todas la misma variable, y es esa variable la que de verdad importa? "La mayoría de los hoteles no tiene un problema de adopción de IA. Tiene un problema de qué le está pidiendo a esa IA que optimice" Pensemos en dos hoteles de ciudad, 90 habitaciones cada uno, mismo mercado emisor y presupuesto de marketing parecido. Los dos usan Smart Bidding y los dos tienen el CRM con automatizaciones activas. El primero le pide a sus campañas que optimicen por conversiones. El algoritmo hace exactamente eso: trae el mayor número de reservas al menor coste de adquisición. El ROAS sale bien y el equipo de marketing está tranquilo. El segundo trabaja distinto. Incorpora a su señal de conversión el valor real de cada reserva y su procedencia, y cada semana revenue le traslada a marketing no solo el ADR objetivo y los segmentos prioritarios, sino lo que el hotel está dispuesto a gastar en captar cada uno. La instrucción que recibe el algoritmo deja de ser "trae volumen" para pasar a ser "trae contribución". Unos meses después, el primero suele tener algo más de ocupación y el segundo varios puntos más de RevPAR. Uno acaba lleno y barato; el otro, algo menos lleno y bastante más rentable. Los dos tienen la misma tecnología. Lo que cambia es el criterio con que se le habla. "Los dos tienen la misma tecnología. Lo que cambia es el criterio con que se le habla" Esa diferencia tiene una explicación estructural. En la mayoría de los equipos comerciales, marketing y revenue miden universos paralelos: marketing reporta ROAS, CPA, CTR, alcance; revenue reporta ADR, pickup, ocupación por segmento, elasticidad. Hay reuniones donde ambos presentan sus números, pero esos números casi nunca se cruzan en tiempo real. La automatización no corrige esa desconexión: la amplifica. Al algoritmo le llega lo que factura la reserva, pero no lo que vale de verdad: de qué canal viene, qué segmento es, qué queda tras el coste de captarla. Sin esa señal, optimiza ingresos brutos creyendo que optimiza lo que importa. Y si el CRM segmenta por comportamiento pero no por valor esperado, la personalización puede estar regalando descuentos a reservas que se habrían hecho igual, a tarifa completa, sin ese incentivo. No es un fallo de la herramienta: es la consecuencia lógica de automatizar sin redefinir antes qué cuenta como éxito. "La automatización no corrige esa desconexión: la amplifica" Corregirlo no exige un proyecto de IT ni rehacer el stack. Conviene empezar por la señal que reciben tus campañas. Si a Google solo le llega el importe bruto de la reserva —o, peor, un valor fijo por conversión— el algoritmo está aprendiendo sobre la mitad de la historia. Afinar eso tiene nombre propio dentro de Google Ads: pasar el valor real de cada reserva de forma dinámica (valores de conversión específicos por transacción) y aplicar reglas de valor de conversión, que ajustan ese valor por audiencia, ubicación o dispositivo. Y para hotelería hay una variante específica —las reglas de valor de conversión por itinerario, disponibles en campañas de Hotel Ads y Performance Max para objetivos de viaje— que ponderan la reserva según la antelación con que se reserva, la duración de la estancia o el día de entrada, todo ello bajo una estrategia de maximizar el valor de conversión, con o sin ROAS objetivo. No es desarrollo: es configuración. Hay un segundo frente, menos evidente. Cruzar la inversión de tus campañas activas con la variación del ADR por segmento en esas mismas fechas es donde casi todo el mundo se rinde, porque suena a una tarde entera peleándose con una hoja de cálculo. Ya no tiene por qué serlo. Exporta dos cosas —el gasto semanal por campaña y el ADR por segmento y fecha— y pásaselas a un modelo de lenguaje como ChatGPT o Claude pidiéndole que busque la correlación: en qué semanas de mayor inversión el ADR subió, se mantuvo o cayó, y en qué segmentos. Un análisis que antes nadie tenía tiempo de hacer se resuelve en minutos. El modelo no inventa el dato —sigue dependiendo de que tus cifras estén limpias—, pero elimina la fricción que hacía que ese cruce no se hiciera nunca. Y cuando aparece suele ser incómodo: si en tus picos de inversión el ADR baja, tu captación y tu tarifa están tirando en direcciones opuestas. "Si en tus picos de inversión el ADR baja, tu captación y tu tarifa están tirando en direcciones opuestas" Queda una conversación que ningún software resuelve por ti. Marketing y revenue necesitan compartir una sola cifra, no el ROAS por un lado y el ADR por otro, sino la tarifa que queda después de pagar lo que cuesta captar la reserva: la inversión en medios, el coste de distribución y los incentivos que no aparecen en el dashboard —un upgrade gratuito, un late checkout— que captan la reserva pero erosionan la tarifa o bloquean inventario. Marketing controla una mitad, el coste de captarla; revenue controla la otra, la tarifa; y por primera vez ambos responden del mismo número. En la práctica se firma como un techo que aceptan los dos: que el coste de captar no se coma más de un X% de la tarifa que esa reserva deja. Mientras marketing mire solo su ROAS y revenue solo su ADR, el conjunto seguirá optimizando dos cosas que no encajan. "Un algoritmo de puja no persigue tus objetivos de negocio: persigue la señal que le das" Hay, al final, una pregunta que conviene hacerse con cierta regularidad: ¿estamos optimizando lo que importa o lo que es fácil de medir? El ROAS, el CPA o la tasa de apertura de un email son números cómodos: se ven rápido, se mueven rápido y tranquilizan. Pero miden la actividad, no el resultado. El efecto sobre la tarifa que de verdad queda, llega más tarde, cuesta más atribuir y obliga a cruzar datos de dos equipos que llevan años trabajando por separado. Y como medir lo cómodo es más fácil, es lo cómodo lo que se acaba alimentando al sistema. No porque nadie haya decidido que el volumen importa más que la tarifa, sino porque el volumen es lo que la máquina recibe. Un algoritmo de puja no persigue tus objetivos de negocio: persigue la señal que le das. Si esa señal premia el número de reservas, optimizará el número de reservas, aunque por el camino erosione tu tarifa. El riesgo, por tanto, no es quedarse corto de tecnología. Es tenerla de sobra optimizando lo que no toca. Y la parte buena es que cerrar esa brecha nunca había sido tan accesible: las herramientas ya están, casi siempre dentro de las cuentas que el hotel ya paga. La dificultad no es técnica. Es decidir qué variable queremos que la máquina aprenda a perseguir. "El riesgo no es quedarse corto de tecnología. Es tenerla de sobra optimizando lo que no toca" Nada de esto defiende maximizar la tarifa a toda costa. Un hotel puede decidir, con plena legitimidad, resignar parte del margen para hacer crecer su canal directo, ganar independencia de las OTAs o construir una relación más cercana con el cliente. Eso es estrategia, y a menudo es la decisión correcta. La diferencia no está en si se sacrifica tarifa, sino en cómo se llega a ello: sacrificarla porque conviene a la estrategia y perderla sin haberlo decidido pueden acabar en el mismo número a fin de mes, pero son justo lo contrario. Una es tener una estrategia; la otra, creer que se tiene. Oliver Espinosa es Codirector del programa de IA aplicado a Marketing Hotelero y Revenue Management de Hosteltur Academy y director de Marketing Digital en una cadena hotelera internacional líder". Más información del Programa aquí

Con más 6,6 millones de visitantes internacionales en 2025 –el 59% del total-, que generaron un gasto de 17.896 millones de euros, un 71% más que en 2019 y un 11% más respecto a 2024, Madrid se ha consolidado como uno de los grandes destinos turísticos del mundo, gracias a la transformación de su modelo turístico, según se ha puesto de manifiesto en la cuarta edición del “Foro de Turismo Ciudad de Madrid”, que se ha celebrado este miércoles bajo el lema “Hacia un destino inteligente. Gestión, experiencias e identidad en el turismo urbano”, organizado por el Área Delegada de Turismo. La concejala delegada de Turismo, Almudena Maíllo, que inauguró el encuentro, señaló que el turismo en Madrid sigue un modelo humanista que busca un equilibrio entre turistas y residentes. Explicó que se prioriza la gestión con criterio, la calidad y la excelencia de la experiencia del visitante, así como la armonía entre la actividad turística y la vida de la ciudad, preservando la identidad de la capital y la calidad de vida de los madrileños. Destacó el compromiso con la colaboración público-privada y el talento local como base del éxito turístico. La concejala delegada de Turismo, Almudena Maíllo, en la apertura del encuentro, celebrado en el Hotel Meliá Castilla. Fuente: Ayuntamiento de Madrid. "Madrid es la capital mundial de la gobernanza del turismo", afirmó el alcalde de Madrid, José Luis Martínez-Almeida, en referencia al reciente establecimiento del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés) en la ciudad, que también es la sede de ONU Turismo desde su constitución. Asimismo, mostró su satisfacción por los positivos resultados del modelo turístico que rige ahora la ciudad, pero cree necesario "estar en ese continuo proceso de reflexión" para estar preparados en un entorno cambiante y muy competitivo, un reto que exige el trabajo conjunto entre instituciones y organizaciones empresariales. Por tanto, es conveniente mantener "ese diálogo continuo que nos permite, por un lado, mejorar la experiencia de los que vienen a Madrid y, por otro, mejorar la experiencia de los madrileños en su relación cotidiana con todos los aspectos derivados del sector del turismo", comentó. El alcalde de Madrid, José Luis Martínez-Almeida. Fuente: Ayuntamiento de Madrid. Coordinación entre administraciones Los panelistas de la mesa redonda titulada ‘El viajero que elige’ coincidieron en valorar la alineación entre los gobiernos municipal y autonómico y los empresarios, como uno de los ejes clave del éxito turístico de Madrid. Destacaron que esta situación ha generado un entorno favorable para el impulso de determinados productos, como el turismo de lujo y la llegada de un visitante de alto valor. “Madrid tiene el precio medio más alto y la mayor ocupación entre ciudades españolas”, aseveró el fundador y presidente de ACHM Hotels by Marriott, Antonio Catalán. La ciudad "está bendecida con un público internacional que busca experiencias culturales variadas”, agregó. De este modo, Madrid se ha erigido en una plataforma internacional para grandes eventos y figuras globales, como lo evidencia la visita del Papa este próximo fin de semana y la elección de la ciudad como residencia de artistas internacionales, como Shakira o Bad Bunny -que estos días celebra 10 conciertos en la capital de España-. Elena León, fundadora del proyecto ‘Los Buenos días’, moderó la mesa redonda en la que participaron el presidente de ACHM Hotels by Marriott, Antonio Catalán; el coordinador general de la visita del papa León XIV a España y presidente de la Fundación Villanueva, Yago de la Cierva, y el director general de Live Nation Creative, Javier Tomás. Fuente: Hosteltur. El coordinador general de la visita del papa León XIV a España y presidente de la Fundación Villanueva, Yago de la Cierva, explicó que la elección de Madrid responde a su estatus como metrópoli con capacidad de impacto mediático. Comentó que el Santo Pontífice eligió un lugar estratégico para lanzar mensajes a Europa. La música en vivo se ha convertido en un motor clave que impulsa la llegada de turistas y diversifica la experiencia cultural, destacó Javier Tomás, director general de Live Nation Creative. La experiencia del cliente se ha convertido en un eje central para la diferenciación del destino. Los fans buscan vivencias completas, no solo el evento musical, una tendencia que fortalece la oferta complementaria local. En este sentido, recordó el acuerdo firmado con W2M para la creación de un producto turístico integrado, que facilita los viajes y las entradas a los conciertos. Valor estratégico del turismo El presidente de Exceltur, Juan Orti, coincidió también en que la colaboración entre sector público y privado es fundamental para mantener el crecimiento y calidad turística, pero no cree conveniente relajarse con las buenas cifras. A su juicio, “se debe evitar la complacencia y promover la mejora constante”, y animó a enfocarse en construir un legado sostenible y valioso. “El turismo con legado no se mide solo en visitantes, sino en el valor que aporta a largo plazo a Madrid”, agregó. Afirmó que el turismo no solo aporta ingresos sino también valor intangible a la vida de los madrileños. Reconoció que existen externalidades como gentrificación y movilidad que requieren gestión, pero considera que la industria se esfuerza por promover un turismo responsable y sostenible. Julio Gómez-Pomar, presidente de Ecorail, y Juan Orti, presidente de Exceltur, compartieron el panel titulado "El legado del turismo en los destinos urbanos", moderada por Beatriz Triguero, jefa de Economía de Forbes. Fuente: Hosteltur. Otro de los elementos indispensables para el desarrollo y la competitividad del turismo es disponer de una conectividad eficiente y sostenible y la capital cuenta con un buen sistema de transportes según Julio Gómez-Pomar, presidente de Ecorail. Explicó que el aeropuerto de Barajas facilita la llegada de millones de visitantes, que, una vez en la ciudad, necesitan poder moverse con facilidad, y “Madrid tiene un sistema de intermodalidad, con grandes hubs intermodales, que son la envidia del mundo”, aseveró. Reconoció que, aunque “no exenta de complicaciones”, la conexión del aeropuerto con la alta velocidad está ya en marcha y es “una cuestión ya resuelta”. El viceconsejero de Cultura, Turismo y Deporte de la Comunidad de Madrid, Luis Martín, ofreció los datos que evidencian el avance de la diversificación: más de 3,5 millones de los 15,4 millones de turistas que visitaron la región se alojaran fuera de la capital, el 23,2% del total de viajeros. Fuente: Hosteltur. Un destino de clase mundial También la secretaria general de ONU Turismo, Shaikha Al Nuwais, que clausuró el evento, incidió en que "la colaboración público-privada de la ciudad es clave para garantizar que el crecimiento turístico siga siendo sostenible y equilibrado tanto para los visitantes como para los residentes”. Comentó que "Madrid continúa creciendo como destino turístico de clase mundial en dimensión y en influencia". La secretaria general de ONU Turismo, Shaikha Al Nuwais. Fuente: Hosteltur.

Hidden Hotels amplía su presencia en Granada con Seda Residences, un nuevo proyecto de alojamiento de lujo en el centro histórico de la ciudad. La propuesta reúne 16 residencias boutique en un edificio histórico, a 50 metros de Seda Club Hotel, que combina privacidad, servicios 5 estrellas Gran Lujo y una azotea exclusiva con vistas a la Catedral, el Albaicín y Sierra Nevada. La apertura refuerza la apuesta de la cadena por Granada, donde ya opera Seda Club Hotel, el primer 5 estrellas Gran Lujo de la ciudad y su buque insignia en el destino, reconocido con una llave Michelin. Con Seda Residences, Hidden Hotels busca complementar la oferta del hotel con un alojamiento dirigido a viajeros que demandan más independencia pero sin renunciar a los servicios asociados a un establecimiento de alta gama, entre ellos conserjería, desayuno, restaurante bajo reserva previa, sky lounge de la azotea del hotel, aparcamiento, traslados, chófer, tours y visitas privadas. La suite Penthouse, de 64 metros cuadrados, dispone de dos dormitorios, salón con cocina integrada y un gran ventanal curvo con vistas a la torre de la Catedral. Fuente: Manolo Yllera_Hidden Hotels. El nuevo alojamiento ocupa el edificio de los antiguos grandes almacenes La Verdad, un inmueble de carácter noble que permanecía en desuso desde hacía dos décadas. Su rehabilitación se enmarca en la estrategia de Hidden Hotels de recuperar espacios vinculados a la historia local y reinterpretarlos desde una clave contemporánea. Las 16 unidades son pet friendly y han sido diseñadas por el Estudio GDC, perteneciente al grupo Gastón y Daniela. En todas ellas las cocinas están integradas en el salón y cuentan con menaje completo, reforzando el carácter residencial del producto. El proyecto mantiene la inspiración del Seda Club Hotel: el papel de Granada en la Ruta de la Seda, al haber sido a principios del siglo XV uno de los principales centros productores de este material. Fuente: Manolo Yllera_Hidden Hotels. La oferta se distribuye en ocho residencias exteriores de un dormitorio, de unos 45 metros cuadrados, una de ellas con patio. Están pensadas para tres personas y algunas pueden conectarse para crear una unidad doble con capacidad para seis. A ellas se suman siete residencias de dos dormitorios, de unos 65 metros cuadrados, también con capacidad para hasta seis huéspedes. Una de estas unidades cuenta con patio. Una azotea exclusiva para huéspedes Uno de los principales elementos diferenciales de Seda Residences es su azotea privada, mirador urbano reservado en exclusiva para los huéspedes, que pueden solicitar una experiencia al atardecer con vino, quesos, productos ibéricos o dulces servidos por Seda Club Hotel. Con esta apertura Hidden Hotels amplía su propuesta en Granada con un formato que combina alojamiento residencial, servicios hoteleros de alta gama y recuperación patrimonial en una de las zonas más céntricas de la ciudad La terraza funciona como solárium y zona de relax, y permite organizar cenas privadas bajo una cúpula restaurada respetando su diseño original. Fuente: Montse Garriga_Hidden Hotels.

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La coyuntura geopolítica y la incertidumbre global están redefiniendo los hábitos de viaje de los estadounidenses. Este verano, la tendencia es clara: quedarse más cerca de casa. Según el último informe de Expedia ‘Unpack '26: The Trends in Travel’, los destinos nacionales accesibles por carretera o con vuelos cortos se han convertido en las opciones favoritas para millones de viajeros en Estados Unidos. Lejos de los grandes desplazamientos internacionales, los estadounidenses buscan ahora refugio en pueblos costeros, rutas de montaña, lagos y parques nacionales dentro de sus propias fronteras. El interés por los viajes domésticos se ha duplicado en el país y el 63% de los viajeros ya tiene previsto realizar una escapada nacional durante los próximos meses estivales. El informe identifica un auge especialmente significativo en destinos de playa de Florida y California, donde las búsquedas han aumentado un 50% respecto al año anterior. Aún más notable es el crecimiento del interés por enclaves naturales como lagos, montañas y parques nacionales, cuyas búsquedas se han disparado un 65% interanual. “Este verano, los viajeros están optando por destinos más cercanos a casa como respuesta a las presiones económicas y la incertidumbre global”, explica Melanie Fish, vicepresidenta de Relaciones Públicas Globales de Expedia Group. “La facilidad para viajar es un factor determinante: los viajes más atractivos probablemente sean aquellos que no requieren desplazarse demasiado lejos”. El turismo doméstico se afianza en Estados Unidos ante la incertidumbre global. Fuente: Expedia. En cuanto al turismo internacional, el número de visitantes extranjeros en Estados Unidos descendió un 5,5% en 2025 respecto a 2024, y el gasto de estos viajeros también cayó un 4,6%, situándose en 176.000 millones de dólares. La presidenta y CEO del WTTC, Gloria Guevara, ha destacado que el país debe realizar esfuerzos para "cambiar la percepción y posicionar a EE. UU. como un destino acogedor", como avanzó Hosteltur en EEUU está en una encrucijada por la caída de visitantes y gasto turístico, advierte el WTTC. Naturaleza y cercanía, las claves del verano Además del factor económico, la sostenibilidad gana peso en las decisiones de viaje de los estadounidenses. Varios de los destinos destacados por Expedia cumplen los criterios del programa Smart Travel Health Check, un marco creado por la compañía en 2025 e inspirado en los principios del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC) para promover una gestión turística más responsable. La selección de Expedia para el verano de 2026 refleja precisamente esa combinación de proximidad, naturaleza y calidad de vida. La lista está dominada por pequeñas ciudades, enclaves costeros y puertas de entrada a algunos de los espacios naturales más emblemáticos del país. La fotografía que dibuja Expedia es la de un verano marcado por la prudencia, pero también por el redescubrimiento del territorio nacional. En un contexto internacional incierto, los estadounidenses parecen haber encontrado en los destinos domésticos una fórmula que combina comodidad, ahorro y experiencias auténticas sin alejarse demasiado de casa.

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