Sindicador de canales de noticias

El punto de partida era claro: un establecimiento que operaba bajo una lógica tradicional, centrada en volumen y con una diferenciación limitada. La decisión estratégica fue cambiar ese enfoque y dejar de competir en precio para hacerlo en valor. En ese proceso han participado perfiles clave tanto desde la cadena como desde la operativa diaria del hotel, entre ellos Armando Rodríguez, Chief Commercial Officer de HD Hotels; Jorge Marrero, director del establecimiento; y Orlando Morales, delegado de Acttiv en la zona. Ese cambio no se limitaba a renovar instalaciones o ajustar la oferta comercial. Implicaba redefinir por completo la experiencia del huésped. “Si el huésped puede vivir lo mismo en otro hotel, acabas compitiendo solo por precio. Y esa es una guerra que no tiene recorrido”, explica Rodríguez. A partir de ahí, el proyecto se orientó a construir una propuesta más coherente, reconocible y alineada con distintos perfiles de cliente. Dentro de esa transformación, el entretenimiento ha pasado a ocupar un lugar central, consolidándose como el eje vertebrador del modelo y no como un simple servicio complementario. Ya no se plantea como un añadido o un programa de actividades aislado, sino como el elemento que estructura la experiencia de principio a fin, ordena los espacios, define los ritmos del hotel y articula una propuesta coherente para cada perfil de cliente. De este modo, el entretenimiento deja de ser accesorio para convertirse en una herramienta de diseño estratégico que condiciona tanto la percepción del huésped como la propia operativa del establecimiento. Esa lógica se traduce en la creación de tres universos diferenciados dentro del hotel: Family & Joy se dirige a familias y articula su propuesta en torno a la actividad compartida, con dinámicas, espectáculos y experiencias colectivas que marcan el ritmo de la estancia. Only Adults, por su parte, reduce la intensidad y apuesta por el bienestar, con una programación más pausada y sensorial. Emblem completa la oferta con un enfoque más premium, centrado en la personalización y en propuestas exclusivas adaptadas a un huésped que busca algo distinto. Ordenar estos perfiles desde el inicio responde también a una necesidad operativa. “Si no lo haces, acabas generando fricción entre clientes con expectativas distintas que compiten por los mismos espacios”, apunta Rodríguez. La segmentación, por tanto, no solo construye posicionamiento, sino que mejora la convivencia dentro del propio hotel. Llevar esta estrategia al terreno operativo ha sido uno de los principales retos del proyecto. En este ámbito, el acompañamiento de Acttiv ha tenido un papel clave, no como una intervención puntual o externa, sino como un proceso continuo desde operaciones que ha permitido aterrizar la estrategia en la realidad diaria del hotel. Este trabajo ha sido fundamental para traducir decisiones conceptuales en dinámicas concretas, alineando planificación, equipos, programación y uso de espacios con el nuevo modelo, y asegurando que la propuesta no se quede en lo teórico, sino que funcione de manera consistente en el día a día. “No se trataba de diseñar un programa de entretenimiento, sino de entender cómo cada decisión afectaba a la operativa”, explica Orlando Morales. Este enfoque ha permitido ajustar aspectos como horarios, recursos o uso de espacios, asegurando que el modelo no se quede en una declaración de intenciones. El proceso, además, no ha sido puntual, sino continuo. Análisis, implementación, revisión y adaptación han marcado el desarrollo del proyecto. “Puedes tener un buen concepto, pero si no eres capaz de sostenerlo en el día a día, se queda en una idea”, añade Morales. La consistencia operativa se convierte así en un elemento esencial para consolidar el cambio. Los resultados empiezan a percibirse en indicadores vinculados a la experiencia del cliente. La mejora en la percepción de valor, la evolución de la reputación online y su impacto en métricas como el ADR reflejan cómo un diseño adecuado de la experiencia puede influir directamente en el negocio. “Hoy el huésped da por hecho que la habitación va a estar bien. Lo que valora y comparte es lo que ha vivido”, señala Jorge Marrero. Junto a este enfoque, el proyecto incorpora una visión de la sostenibilidad que va más allá de lo medioambiental. Ubicado en Corralejo, con la Isla de Lobos como referencia, el hotel ha buscado alinear su propuesta con el entorno, evitando fórmulas genéricas que podrían replicarse en cualquier destino. Esa coherencia se traduce en una programación inspirada en el contexto local, pero también en aspectos internos como el cuidado del equipo o la consistencia entre el discurso y la práctica. “No tiene sentido hablar de bienestar hacia el huésped si internamente no eres coherente”, apunta Rodríguez. El caso de HD Lobos Natura refleja una evolución que empieza a extenderse en el sector: la necesidad de construir modelos donde la experiencia tenga un papel central y esté integrada desde el diseño. En ese escenario, el entretenimiento deja de ser un complemento para convertirse en una herramienta estructural capaz de generar valor real, con impacto directo en la diferenciación del producto, en el posicionamiento del hotel y en la capacidad de sostener una propuesta coherente a largo plazo dentro de un mercado cada vez más exigente.

Leer más: https://www.hosteltur.com/175510_las-5-aerolineas-internacionales-que-han-ajustado-capacidad-y-subido-tarifas-por-la-guerra-en-oriente-medio.html Para seguir leyendo, debes ser parte de la comunidad PREMIUM de Hosteltur, el espacio de referencia para los profesionales del turismo que buscan información veraz, análisis en profundidad y contenido exclusivo. Tu apoyo hace posible un periodismo independiente y responsable, centrado en fortalecer al sector turístico. Hazte miembro de Hosteltur PREMIUM y accede a toda la información profesional del sector. 2026 Hosteltur. Todos los derechos reservados.

Leer más: https://www.hosteltur.com/175544_las-reservas-aereas-para-el-mundial-2026-crecen-a-doble-digito-en-las-ciudades-sede.html Para seguir leyendo, debes ser parte de la comunidad PREMIUM de Hosteltur, el espacio de referencia para los profesionales del turismo que buscan información veraz, análisis en profundidad y contenido exclusivo. Tu apoyo hace posible un periodismo independiente y responsable, centrado en fortalecer al sector turístico. Hazte miembro de Hosteltur PREMIUM y accede a toda la información profesional del sector. 2026 Hosteltur. Todos los derechos reservados.

La Oficina Española de Turismo (OET) en el Reino Unido ha presentado los detalles de la cuarta edición de Spain Talks 2026, su evento profesional de referencia que este año se traslada, por primera vez, a la Residencia de la Embajadora de España en Londres. Bajo el lema “Un plan de acción para mejorar la gestión turística”, la cita del próximo 21 de abril buscará fórmulas para equilibrar el crecimiento de los destinos con la sostenibilidad y el bienestar local, abordando debates de calado sectorial como la aplicación de impuestos turísticos -con posturas declaradas a favor y en contra- y el impacto de la inteligencia artificial en el turismo sostenible. La Oficina Española de Turismo en el Reino Unido ha anunciado los detalles de Spain Talks 2026, evento que tendrá lugar el próximo 21 de abril en Londres. Fuente: Adobe Stock La jornada contará con la apertura institucional de la Secretaria de Estado de Turismo, Rosario Sánchez Grau, y la embajadora Emma Aparici Vázquez de Parga. Según destaca la organización, el objetivo central es analizar cómo gestionar el crecimiento "sin comprometer la experiencia del visitante ni el bienestar de las comunidades locales". Para profundizar en estos retos, el evento contará con la participación de un destacado grupo de ponentes: Claire Lampon, directora de marketing y comunicaciones de Travalyst. Ezequiel Collantes, director institucional de Segittur. Carlos Cendra Cruz, director de marketing y comunicaciones de Mabrian. José Manuel Camarero, V.P. de Turisme Comunitat Valenciana - INVATTUR. Fátima Blanco Villaverde, ejecutiva de marketing internacional de Junta de Andalucía. Dr. Xavier Font, profesor de Marketing Sostenible en la Universidad de Surrey y asesor independiente de Travalyst. Mark Tanzer, director ejecutivo de ABTA. María Mar Suárez Armas, consejera de Turismo del Cabildo de El Hierro. Ben Lynam, director de comunicación e investigación de The Travel Foundation. Pablo Linares, gerente del Patronato de Turismo de Gran Canaria. Margarita del Cid, alcaldesa de Torremolinos. Kate Nicholls OBE, directora ejecutiva de UK Hospitality. Nick Brooks-Sykes, director de turismo de Marketing Manchester. Pere Granados, alcalde de Salou. Ade Adepitan, presentador de la BBC y embajador de la campaña española «Spain for All». Manuel Butler, director de la OET en Londres, ha afirmado que esta edición es "especialmente significativa" no solo por el nivel de los expertos, sino por el entorno institucional donde se celebra. Según añade, Spain Talks se consolida como una "plataforma para el diálogo relevante" para liderar la conversación sobre los retos del sector. Como cierre del evento, que cuenta con el patrocinio de Andalucía y Gran Canaria, se entregarán los Spain Talks Awards. Estos premios reconocen la excelencia en el periodismo de viajes y la creación de contenidos sobre sostenibilidad en el Reino Unido. Asimismo, se otorgará el Premio Wanderlust a la Personalidad Turística Española del Año. Detalles técnicos del evento: Fecha: martes 21 de abril de 2026. Horario: Conferencia de 13:00 a 17:00h (registro desde las 12:00h) y entrega de premios de 17:30 a 20:30h. Lugar: Embajada de España, Londres. Asistencia: Gratuita para profesionales del sector y medios especializados, con un máximo de dos delegados por empresa. Registro online: Spain Talks 2026.

La negociación sobre los derechos de los pasajeros aéreos en la Unión Europea arranca este mes de abril en un momento delicado para el transporte aéreo. La Semana Santa dejó una señal clara de deterioro operativo, con un fuerte aumento de los retrasos en Europa, señalado por la plataforma Flightright, mientras Bruselas se dispone a abrir la fase decisiva de una reforma del Reglamento 261/2004 que, según los elementos ya conocidos, podría traducirse en un recorte de la protección que hoy ampara a los viajeros. Según los datos difundidos por Flightright, el 33,5% de los vuelos operados durante la Semana Santa sufrió retrasos superiores a 15 minutos, frente al 26,6% registrado en el mismo periodo de 2025. El salto supone casi siete puntos porcentuales más y un aumento relativo del 26%, una evolución que añade presión al debate comunitario sobre los derechos de los pasajeros, justo cuando el sistema aéreo europeo exhibe mayores tensiones y una capacidad de respuesta más comprometida. La guerra y las huelgas empeoran el escenario El empeoramiento del escenario coincide con dos factores de especial impacto. Por un lado, la huelga del personal de tierra en varios aeropuertos españoles. Por otro, las alteraciones del tráfico aéreo internacional derivadas del conflicto en Oriente Medio, que han obligado a desviar rutas y han generado retrasos en cadena. El resultado es una red más vulnerable, con incidencias que afectan tanto a conexiones regionales como a grandes infraestructuras con un elevado volumen de operaciones y tránsito. "Los mayores riesgos para los pasajeros se encuentran, sin embargo, en el umbral de retraso, el importe de las compensaciones y la definición de circunstancias extraordinarias", según Jan-Frederik Arnold, CEO de Flightright Las cifras por compañías reflejan con claridad esa presión. Según los datos de Flightright, correspondientes al periodo vacacional de Semana Santa: TUI encabezó la lista con un 62,3% de vuelos retrasados, por encima del 43,9% del año anterior. También registraron porcentajes superiores al 40% Air Europa, con un 47,8%; Transavia, con un 46,6%; y Air France, con un 42,1%. En paralelo, varios aeropuertos españoles mostraron un deterioro notable, desde Melilla y Tenerife Sur hasta instalaciones de referencia como Málaga, Valencia, Bilbao, Madrid y Barcelona, según los datos aportados. Los derechos de los pasajeros aéreos ante los retrasos serán revisados por la UE. Fuente: Hosteltur En este contexto, Bruselas afronta desde el 20 de abril una etapa clave. Tras casi trece años de debate político desde la propuesta inicial de 2013, el Parlamento Europeo y el Consejo entran en la fase final de negociación de la reforma del reglamento. El proceso de conciliación comenzará formalmente esa fecha, se prolongará durante varias semanas y tiene como límite el 15 de junio de 2026. Si no se alcanza un acuerdo dentro de ese plazo, la propuesta quedará rechazada. Un posible debilitamiento de los derechos Entre los puntos que ya indican un posible debilitamiento de los derechos de los pasajeros destacan dos cambios relevantes. Uno establece un límite del 400% del precio del billete para cubrir vuelos alternativos, frente a la cobertura ilimitada actual. Otro plantea que la hora de llegada se compute cuando el avión alcanza la posición de estacionamiento, y no cuando se abren las puertas, un matiz con consecuencias prácticas directas sobre futuras reclamaciones por retrasos en el transporte aéreo. Flightright: “Un debilitamiento del marco regulatorio podría afectar no solo a la protección de los pasajeros, sino también a la confianza en el transporte aéreo y a los incentivos actuales que favorecen la puntualidad de las aerolíneas” La reforma del reglamento europeo sobre derechos de los pasajeros aéreos inició su recorrido en 2013, cuando la Comisión Europea presentó una propuesta para actualizar la normativa vigente. El objetivo era clarificar aspectos controvertidos y adaptar el marco legal a la evolución del transporte aéreo. Sin embargo, desde el principio surgieron discrepancias entre los Estados miembros y el Parlamento Europeo, lo que ralentizó el avance de un expediente considerado técnicamente complejo y políticamente sensible en el ámbito comunitario. La búsqueda del equilibrio durante más de una década Durante los años siguientes, el debate quedó prácticamente bloqueado debido a la falta de consenso entre las instituciones europeas. Las diferencias se centraban en el equilibrio entre la protección de los pasajeros y la carga económica para las aerolíneas. Este desacuerdo prolongó la negociación durante más de una década, manteniendo la propuesta sin avances significativos mientras el sector aéreo experimentaba cambios estructurales y episodios de disrupción que evidenciaban la necesidad de actualizar la regulación vigente. En 2026, el proceso entra finalmente en su fase decisiva con el inicio de la negociación formal entre el Parlamento Europeo y el Consejo. Este procedimiento de conciliación, con fecha de arranque el 20 de abril y límite el 15 de junio, busca cerrar un acuerdo definitivo. De no lograrse, la propuesta será rechazada, poniendo fin a un recorrido legislativo de casi trece años marcado por la complejidad técnica y la falta de consenso político.

La capacidad aérea entre Estados Unidos y Oriente Medio registra un fuerte descenso como consecuencia de la guerra en Irán, según un análisis de la empresa de inteligencia turística Mabrian by Data Appeal. El impacto se aprecia también en Latinoamérica, pero es más moderado. La disponibilidad de asientos desde los 14 aeropuertos estadounidenses con vuelos a destinos en dicha región ha caído un 59,1% desde el inicio del conflicto, de acuerdo con el estudio, que se centra en rutas directas desde Estados Unidos, México y Brasil con países de Asia Occidental. El director de Marketing y Comunicación de Mabrian, Carlos Cendra, destaca el papel crítico de estos corredores en los viajes de negocios. El informe tiene en cuenta las plazas programadas para viajar entre el 14 de abril y el próximo 31 de mayo, tomando como referencia los datos registrados una semana antes del inicio del conflicto frente a la programación más reciente disponible. Constata ajustes generalizados por parte de las principales aerolíneas que operan estas frecuencias transcontinentales, incluyendo las cancelaciones de rutas por parte de United Airlines, American Airlines y Delta Air Lines. También hay una caída de la capacidad en las compañías aéreas de Oriente Medio: Qatar Airways registra la mayor contracción, con una bajada del 60,5% en su oferta de asientos desde Estados Unidos. En Royal Jordanian, el descenso es del 23,7%; en Emirates, del 21%, y en Etihad Airways, del 18,4%. Los asientos disponibles entre Estados Unidos y Oriente Medio han registrado una caída del 59,1% desde el inicio del conflicto. Fuente: Mabrian. Los viajes de negocios se han visto “particularmente afectados por la disrupción de estas rutas y de estos hubs de conectividad aérea relevantes a nivel mundial”, afirma Carlos Sendra Destaca, asimismo, la elevada sensibilidad de “los viajes internacionales a la inestabilidad geopolítica, especialmente en corredores que dependen de la confianza en la demanda y de operaciones en espacios aéreos complejos”. Impacto más moderado en Brasil y México El impacto del conflicto afecta a mercados clave de Latinoamérica, como Brasil, que ha registrado descensos en los asientos disponibles en sus principales conexiones con Oriente Medio, especialmente en las rutas que conectan São Paulo y Río de Janeiro con hubs regionales como Estambul, Doha y Dubái. Entre los principales operadores, la capacidad de Emirates desde Río de Janeiro y São Paulo a Dubái ha disminuido un 10,2%. La ruta São Paulo–Doha, operada por Qatar Airways, ha registrado una reducción del 57,9%, mientras que la conexión São Paulo–Estambul de Turkish Airlines muestra un descenso más moderado del 2,3% En México, los efectos son más limitados. Actualmente, su única conexión con Oriente Medio es una ruta operada por Turkish Airlines, que ha registrado una caída del 3,2% desde el inicio del conflicto. El estudio de Mabrian destaca que los corredores entre Estados Unidos, Brasil y México con Oriente Medio son esenciales en los viajes de negocios. Fuente: Mabrian. Desde Mabrian estiman que la capacidad aérea seguirá ajustándose por los costes del combustible y el consecuente encarecimiento de los viajes, “lo que podría llevar a los viajeros de Estados Unidos, México y Brasil a reconsiderar sus destinos y, potencialmente, a desplazar su interés hacia alternativas domésticas y regionales con precios más competitivos o estables”, sostiene el director de Marketing y Comunicación de Mabrian.

Entrevista/Nômade Temple, la marca hotelera del grupo mexicano Nomade People, ya anunció el pasado mes de octubre que entraba en Europa con sendos establecimientos en Madrid e Ibiza, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Ahora el CEO del grupo, Miguel Isla, explica en esta entrevista cómo han elegido ambos destinos por su “combinación de proyección internacional, energía cultural y capacidad para activar comunidad local”. Y es que la compañía defiende un modelo de hotel abierto a la ciudad, con una programación cultural, de bienestar, restauración y activaciones propia, que será toda una realidad en la capital a partir del 5 de mayo y en la isla en soft opening desde el 15 de junio. El grupo estudia nuevas operaciones en Barcelona, Marbella y Estepona, mientras avanza con proyectos en Marrakech, Lisboa y Berlín, éste último ya operativo bajo la marca Monopol; y todos con esa apertura al destino como elemento diferenciador. ¿Por qué habéis elegido Madrid e Ibiza para entrar en Europa? Somos una compañía con siete hoteles, unas 650 habitaciones y un volumen de ingresos de alrededor de 120 millones de dólares a nivel de operadora. Contamos con un equipo corporativo de unas 60 personas, con oficinas en Madrid, Buenos Aires, Ciudad de México y Miami. Nuestro objetivo no es crecer de forma indiscriminada. Somos cinco socios que nos hemos unido con la intención de impulsar un movimiento cultural dentro de la hotelería. Por eso buscamos ciudades donde podamos desarrollar una comunidad y ejercer un papel de anfitrión cultural. Para nosotros el hotel es un espacio físico con múltiples posibilidades: habitaciones, restauración, spa, terraza en la azotea, eventos y programación cultural. Las habitaciones son solo una parte de la propuesta. Por eso necesitamos mercados en los que podamos desarrollar toda esa experiencia. Madrid encajaba muy bien cuando empezamos a analizar oportunidades en 2021. Tras la pandemia, la ciudad estaba entrando en una nueva fase de crecimiento, con aperturas, restauración, actividad artística y una proyección cada vez más internacional. Ibiza, por su parte, tiene desde hace décadas una identidad propia muy vinculada a la música, los artistas y un estilo de vida muy particular. Nuestra entrada en ambos destinos responde a ese momento de impulso que detectamos en los dos mercados. ¿Qué diferencia vuestro concepto del modelo hotelero más tradicional? Nosotros hablamos de una hospitalidad 3D. En un modelo convencional el cliente llega, consume y duerme. En nuestro caso añadimos capas de experiencia para que el huésped y también la comunidad local puedan interactuar con la propiedad. Trabajamos con una red global de miles de colaboradores, creadores y perfiles vinculados al bienestar, la cultura, la música o la gastronomía. La idea es que el hotel no sea sólo un lugar de consumo, sino también donde se crea contenido, se comparte conocimiento y se genera comunidad. Buscamos que cada propiedad se convierta en un punto cultural activo. Si una persona puede aportar valor a través de una actividad, una clase, una sesión o una propuesta artística, queremos facilitarle un espacio dentro del hotel. Esa interacción forma parte central del proyecto. Nomade People no sólo atrae talento, sino que genera mucha vinculación con el proyecto. Pero su CEO “no demonizo la rotación, porque una empresa como la nuestra avanza muy deprisa y no todo el mundo quiere o puede moverse a esa velocidad”. Fuente: Nomade People. Habla del hotel como un foco cultural también para los residentes. Exactamente. Para nosotros es fundamental. Queremos romper con la idea de que el hotel urbano de alta gama está pensado sólo para el visitante. En España gran parte de la hotelería lifestyle y de lujo ha tendido a ser muy exclusiva. Nosotros queremos lo contrario: ser un hotel abierto a la ciudad. Para ello habrá actividades culturales, clases, propuestas gastronómicas y experiencias que permitan que el madrileño sienta el hotel como un lugar propio. Algunas serán de pago y otras tendrán un enfoque más abierto, pero la intención es clara: que el hotel sea útil y atractivo tanto para el viajero como para el residente. En la capital, además, ese planteamiento encaja muy bien con la ubicación en el arranque de Gran Vía, conectando los barrios del entorno, lo que nos permite convertirnos en un lugar de encuentro. ¿Cómo vais a activar esa comunidad local? Vamos a empezar con una comunidad inicial de unas 120 personas vinculadas al arte, la música, la gastronomía y otras industrias creativas de Madrid. A ese grupo se le ofrecerá un “pase comunitario” con acceso a determinados servicios y ventajas, como gimnasio, spa, descuentos en alimentos y bebidas y acceso preferente a actividades. La idea no es crear una barrera de entrada, sino formar una base de usuarios que ayude a activar la propiedad desde el inicio y a generar confianza. Queremos que el hotel se incorpore al día a día de la ciudad y que la comunidad lo use de forma habitual. Pero no somos un club de membresía, sino una plataforma de comunidad. Cualquier residente o visitante podrá entrar, ir a los restaurantes, acceder al spa, utilizar determinados servicios, reservar un pase de día o participar en activaciones. No funciona como un club privado donde si no eres socio no puedes entrar. Lo que hacemos al inicio es seleccionar a un grupo reducido de personas que consideramos capaces de aportar valor cultural y de ayudar a posicionar la propiedad. Ese grupo tendrá ciertas ventajas, pero no estamos construyendo un modelo de exclusividad ni un sistema cerrado de pago anticipado. De hecho, al principio nadie pagará por formar parte de esa comunidad inicial. Expansión en España Más allá de Madrid e Ibiza, ¿qué otros destinos contemplais en España? España tiene un potencial enorme para nosotros. Estamos analizando una oportunidad muy interesante en Barcelona y también varias opciones entre Marbella y Estepona. Barcelona nos atrae especialmente por su perfil cultural y creativo. Creemos que, tras años complejos marcados por las tensiones en torno al modelo turístico y por cuestiones regulatorias, puede vivir una nueva etapa. En la Costa del Sol vemos otra oportunidad distinta. Marbella se ha posicionado con mucha fuerza en el segmento de ultralujo y hoteles muy exclusivos, y pensamos que un concepto como el nuestro puede aportar contraste. Además, estamos estudiando otras posibilidades en el sur de España. La idea es construir una presencia que permita al cliente moverse entre varios destinos con propuestas complementarias. ¿Qué plazos manejáis para esas futuras aperturas en España? Nuestro modelo preferido consiste en identificar edificios con potencial, buena ubicación y capacidad para adaptarse a nuestro concepto. Nos gusta trabajar sobre propiedades existentes y reinterpretarlas, más que desarrollar proyectos completamente nuevos. Y somos bastante ágiles cuando encontramos un activo que encaja. En Barcelona estamos viendo un hotel ya existente que, en principio, requeriría una adaptación razonable para llevarlo a nuestro lenguaje. En Marbella puede haber más posibilidades de desarrollo desde cero, pero todo dependerá de encontrar el activo adecuado y de que la operación tenga sentido. “No somos partidarios de grandes fiestas de inauguración con visibilidad de una sola noche, sino que preferimos que el hotel se vaya descubriendo de forma orgánica, que empiece a generar conversación por lo que ocurre dentro a través de eventos, colaboraciones y experiencias”, afirma Miguel Isla. Fuente: Nomade People. ¿Cómo encaja una propuesta tan experiencial con la rentabilidad del negocio hotelero? Encaja muy bien. Hoy nuestro portfolio opera en torno al 72% de ocupación y con una tarifa media cercana a los 600 dólares. Eso nos sitúa, de media, alrededor de 60.000-70.000 dólares de rentabilidad por habitación, según el activo y el mercado. En México trabajamos con márgenes GOP (beneficio operativo bruto) del 45% y márgenes de beneficio en torno al 33%, mientras en Estados Unidos estamos más cerca de un GOP del 30%-35% y márgenes del 18%-20%, en parte por el peso de impuestos y seguros. En España prevemos niveles intermedios, con márgenes algo por debajo de México pero por encima de Estados Unidos, alrededor del 27%-28%, y un GOP superior al 40%. La clave es que para nosotros la habitación no es la única fuente de negocio, ya que de ella sólo procede el 48% de los ingresos. El resto llega a través de alimentos y bebidas, eventos, spa, activaciones y comunidad. Cuando conviertes la propiedad en un lugar activo para el huésped y para el cliente local, diversificas mucho más la generación de ingresos. En ese sentido, ¿Madrid será una pieza importante para vuestra oferta enfocada al segmento MICE? Claramente. Madrid será nuestra primera gran plataforma urbana bajo esta marca y creemos que tiene un potencial muy importante para el negocio MICE. La ciudad está muy bien posicionada en reuniones, incentivos, congresos y eventos, pero gran parte de la oferta sigue respondiendo a un formato bastante estándar. Nosotros queremos hacer algo distinto. No nos interesa alquilar una sala y limitar la experiencia a un catering convencional. Lo que ofrecemos es una producción completa de la mano de nuestra productora, integrada en el lenguaje del hotel. Si una compañía quiere traer a sus clientes o equipos a una de nuestras propiedades, le diseñamos una experiencia a medida: alojamiento, producción, activaciones, música, puesta en escena, wellness y programación. Tenemos capacidad interna para hacerlo y creemos que esa combinación nos diferencia. Ya estamos recibiendo muchas peticiones de grupos y grandes marcas, pero también ahí seremos selectivos. No buscamos volumen indiscriminado, sino alianzas que entiendan nuestra propuesta y quieran desarrollar algo coherente con ella. Expansión internacional En cuanto a otras operaciones en Europa, ¿qué proyectos tenéis en marcha? En Marrakech estamos desarrollando un proyecto muy especial. Se trata de una propiedad que perteneció a Franca Sozzani, histórica editora de Vogue Italia, en torno a la cual hemos ido adquiriendo otros riads para ampliar el concepto. Es una propiedad de enorme valor patrimonial y emocional que queremos restaurar con mucho cuidado. El proyecto se ha ido retrasando por la complejidad de la operación, por la pandemia y por las particularidades de construir dentro de la Medina, pero ahora contamos con un socio local que nos da mucha confianza. La expectativa es poder abrir en alrededor de un año y medio. En Lisboa, por su parte, tenemos un proyecto muy avanzado en diseño pero bloqueado por cuestiones burocráticas por un error en la calificación urbanística del palacio que adquirimos, cuya corrección nos está exigiendo un proceso muy largo. Seguimos creyendo mucho en Portugal, pero nuestra experiencia allí está siendo complicada. En Berlín, en cambio, el proyecto está ya en funcionamiento. No es un hotel, sino un espacio bajo la marca Monopol, orientado a residencias artísticas, exposiciones y comunidad creativa. Hemos incorporado incluso a la universidad estadounidense Bard College como socio académico, y ahora buscamos un inversor para desarrollar la parte pendiente del complejo, con alojamiento para estudiantes y artistas y nuevas instalaciones. Es un formato que tiene sentido en ciudades grandes con un ecosistema potente de universidades, arte, cultura y tecnología. En el caso de España podría encajar en Madrid y Barcelona. Pero no queremos hacer una residencia convencional, sino crear un entorno donde estudiantes y artistas puedan vivir, crear, exponer y empezar a relacionarse con el mercado real desde el principio. Por eso el proyecto combina alojamiento con espacios de exposición, producción y comunidad. ¿Cómo definiría entonces su propuesta de valor y de servicio? La hotelería es un negocio de servicio. Y nosotros defendemos un servicio humano, cercano y coherente con la cultura de cada destino. No creemos en replicar exactamente el mismo modelo operativo en todos los mercados. El servicio en México, Ibiza, Madrid o Marruecos no puede ser idéntico porque las culturas son distintas. Nuestro papel es construir una propuesta sólida, pero respetando la idiosincrasia local. A lo que añadimos nuestra raíz cultural latina en el sentido más amplio: una hospitalidad cálida, relacional, menos rígida y más centrada en la conexión humana. No aspiramos al ultralujo clásico basado en materiales o gestos ceremoniales, sino a un lujo más vinculado al tiempo compartido, la música, la conversación, la comunidad y la experiencia.

Queda menos de dos meses para que el Papa León XIV viaje por primera vez a España, en una visita prevista del 6 al 12 de junio de 2026 con paradas en Madrid, Barcelona, Santa Cruz de Tenerife y Las Palmas de Gran Canaria. Aunque se estima un impacto económico de más de 100 millones de euros, por ahora ese efecto no se está traduciendo en una gran oferta de paquetes turísticos tradicionales al uso. En su lugar, los viajes para ver al Papa empiezan a activarse de forma más selectiva, con venta directa a grupos religiosos y propuestas a medida como las que, según ha podido saber Hosteltur, ya está articulando Ávoris. Queda ya menos de dos meses para una visita que, sobre el papel, apunta a generar un importante impacto y movimiento de personas en España, pero en lo que respecta en la comercialización de los viajes, avanza todavía con cautela. El viaje del Papa León XIV, confirmado del 6 al 12 de junio, recorrerá varias ciudades y concentrará actos multitudinarios, aunque el programa definitivo sigue sin cerrarse del todo, lo que está condicionando el ritmo al que el sector puede transformar la demanda en producto turístico concreto. Fechas del viaje del Papa a España y ciudades clave El marco general del viaje ya está definido. El Papa visitará Madrid, Barcelona y Canarias en una gira que combinará actos institucionales y celebraciones religiosas abiertas al público, con inscripción previa. Sin embargo, la agenda detallada de eventos aún no se ha publicado completamente, lo que limita la anticipación comercial de agencias y turoperadores. Este factor explica que, a estas alturas, todavía no exista una gran oferta visible de viajes organizados para ver al Papa en España en los canales habituales. A diferencia de otros grandes eventos, el mercado se encuentra aún en una fase temprana, a la espera de mayor concreción por parte del Vaticano. Se espera que la visita de León XIV a España tenga un impacto de 100 millones de euros. Fuente: AP El mercado de viajes religiosos empieza a activarse La ausencia de una oferta amplia no significa que el mercado esté parado. Por el contrario, los viajes para ver al Papa en España empiezan a moverse, aunque a medio gas y por canales menos visibles. En esta primera fase, la demanda se está canalizando principalmente a través de grupos organizados, con un modelo basado en desplazamientos por carretera, estancias cortas y logística sencilla. Este patrón encaja con el tipo de impacto económico previsto. La organización cifra el coste del viaje en más de 15 millones de euros y estima un retorno superior a los 100 millones, lo que apunta a un volumen significativo de actividad turística, aunque no necesariamente articulado a través de paquetes tradicionales. Ávoris impulsa viajes para grupos religiosos En este contexto, Ávoris ya ha comenzado a activar su operativa. Según señala a Hosteltur Noelia Ávila, directora de peregrinaciones y turismo religioso, la compañía ya está diseñando y comercializando paquetes ad hoc para grupos religiosos, con venta directa a diócesis, parroquias y otras entidades de toda España. La estrategia responde a la lógica del evento en esta fase inicial. Lo más habitual son paquetes de dos noches en Madrid con transporte incluido, en muchos casos en autocar. Además, la compañía está ofreciendo también servicios de solo transporte en autobús a Madrid, sin alojamiento, desde distintos puntos de origen de la península. Madrid lidera la demanda para ver al Papa La demanda detectada hasta el momento se concentra principalmente en Madrid, que será la primera gran etapa del viaje y previsiblemente el principal foco de actos multitudinarios. A continuación se sitúan Barcelona y Canarias, que completan el recorrido papal. Y tampoco hay un programa definido claro en estas dos últimas etapas, que estarán protagonizadas por la visita a la Sagrada Familia en el caso de la primera, mientras que en las islas no se espera un gran evento, sino que sea una visita más de carácter pastoral. Circunstancias que refuerzan a Madrid como principal destino de demanda y que da respuesta a la lógica de que en las agencias tanto de la Ciudad Condal como de Canarias, no se hayan detectado hasta el momento una demanda destacable desde el punto de vista receptivo, tal y como confirman a Hosteltur fuentes del sector. El target y el precio, otro aspecto relevante Por otro lado, este tipo de eventos también depende de un target que no necesariamente recurra a una agencia de viajes, por lo que la demanda de desplazamientos individuales también puede determinar que compañías especializadas en peregrinaciones o eventos religiosos hayan descartado paquetizar la visita del Papa a España. Es el caso de Peregrino Travel, desde la que además ponen de relieve las altas tarifas de los hoteles en Madrid para esas fechas, "los precios no permiten hacer un paquete vendible, y menos para gente joven", señala a Hosteltur Jorge Ortuño, el responsable de una compañía, que, sin embargo, ya ha vendido paquetes a más de 3.000 personas para la Jornada Mundial de la Juventud que tendrá lugar en Seúl en 2027. Las cosas de palacio... El viaje del Papa ya tiene fechas, ciudades y previsión de impacto económico, pero todavía no ha generado una oferta amplia de viajes organizados en el mercado. La explicación está en varios factores: un programa aún no completamente cerrado, la necesidad de inscripción previa para los actos y una demanda que, por ahora, se articula más en grupos cerrados que en venta abierta. A medida que se concreten los detalles del programa oficial, es previsible que se acelere la comercialización y que aparezcan más propuestas estructuradas.

La nueva fase del programa Panamá Stopover busca atraer a 250.000 visitantes.

En una apuesta por transformar las conexiones aéreas en ingresos directos para la economía local, el programa Panamá Stopover ampliará su beneficio principal: desde este año, los pasajeros podrán permanecer en el país entre 7 y 15 días sin costo adicional en su tarifa aérea, una medida que ya se encuentra vigente.  

Esta evolución del programa de Copa Airlines busca capitalizar el flujo de viajeros que transitan por el hub de las Américas.

Después de haber cerrado 2025 con 215.000 turistas bajo esta modalidad, marcando un aumento del 25%, la meta para este 2026 es alcanzar los 250.000 visitantes, incentivando una estadía más prolongada que permita explorar destinos fuera de la ciudad de Panamá.

Así, Pedro Heilbron, presidente ejecutivo de Copa, destacó que solo en el primer trimestre de este año el programa ha mostrado un inicio sólido, situándose un 30% por encima de los niveles registrados anteriormente. 

Gloria De León, administradora general de ATP, la Autoridad de Turismo de Panamá, comentó que ‘el Panamá Stopover ha demostrado ser uno de nuestros principales aliados para la promoción del turismo. Cuando ofrecemos el país en ferias internacionales, además de las experiencias del destino, resaltamos nuestra conectividad, que es un valor estratégico que nos brinda competitividad frente al mundo. El hecho de que el programa pase de 7 a 15 días ofrece mayores oportunidades a los turistas y genera un impacto directo en el sector hotelero. A mayor cantidad de días, sube el gasto turístico, aumenta la ocupación hotelera y crecen las oportunidades para los turoperadores y agencias de viajes; toda la cadena de valor se ve beneficiada’.

El Stopover pronto se ofrecerá a las aerolíneas europeas con las que tienen alianza. Este programa permite obtener una parada en Panamá sin costo adicional en la tarifa aérea al solicitarlo al momento de realizar la compra y emisión del boleto aéreo. 

Expreso. Redacción. J.R