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Francisco Javier Ribera deja la presidencia del tras ocho años al frente, siendo nombrado como nuevo Presidente por unanimidad Juan Castro El Club de Producto Tour & Kids de la Comunitat Valenciana ha anunciado el cambio en su presidencia tras ocho años de mandato de Francisco Javier Ribera, quien ha estado al frente de la entidad impulsando el desarrollo y posicionamiento del turismo familiar en el territorio. La presidencia pasa ahora a Juan Castro, representante de Viajar en Familia, que asumirá esta nueva etapa al frente del club. Durante su etapa como presidente, Ribera ha contribuido a consolidar el proyecto Tour & Kids como una iniciativa de

Celestyal continúa monitorizando la evolución de la situación en Oriente Medio y se mantiene en contacto regular con las autoridades competentes de la región. Todos los pasajeros han desembarcado sin contratiempos del Celestyal Discovery en Dubái, Emiratos Árabes Unidos, y estamos trabajando para que los últimos pasajeros restantes del Celestyal Journey, actualmente atracado en Doha, Catar, desembarquen en las próximas 24 horas. Ambos barcos permanecen en pleno funcionamiento y listos para zarpar. Su salida de la región se realizará de acuerdo con las directrices de las autoridades competentes. Dada la situación actual, hemos decidido cancelar los viajes del 20 de

El parque inicia su quinta temporada con más de 190 días de apertura, récord de funciones de El Sueño de Toledo, importantes novedades en Navidad y una ambiciosa campaña nacional en televisión

Puy du Fou España presentó su temporada 2026 en un acto institucional celebrado en el parque, encabezado por su consejero delegado, Olivier Strebelle, en el que ha desvelado los principales hitos de un año clave para el proyecto.

La nueva temporada arranca con un ambicioso objetivo: superar los 1.9 millones de visitantes y consolidar definitivamente a Puy du Fou España como uno de los grandes referentes culturales y de ocio del país. Hasta el 5 de enero de 2027, incluyendo su ya emblemática temporada de Navidad, el parque abrirá sus puertas durante más de 190 días, ofreciendo a miles de visitantes la posibilidad de viajar a través de 1.500 años de Historia con un formato artístico único en el mundo.

‘La temporada 2026 marca un nuevo punto de inflexión para Puy du Fou España. Queremos seguir creciendo, mejorar cada detalle de la experiencia y avanzar en nuestro objetivo de construir una gran marca cultural de alcance nacional’, ha señalado Olivier Strebelle, CEO del parque.

Una de sus temporadas más ambiciosas

La temporada 2026 llega acompañada de una importante inversión centrada, principalmente, en la mejora continua de la experiencia artística y en el refuerzo del compromiso con la naturaleza y la sostenibilidad. 

Todos los espectáculos incorporan nuevas escenas, mejoras escenográficas y una narrativa aún más envolvente, reforzando la emoción y la inmersión del público. En el ámbito medioambiental, destaca la evolución del espectáculo Cetrería de Reyes, que este año incorpora más de 100 nuevas aves, alcanzando un total de 300 ejemplares, lo que lo convierte en uno de los mayores espectáculos de cetrería del mundo.

El Sueño de Toledo y la Navidad, dos momentos clave de la temporada

El Sueño de Toledo, el mayor espectáculo de España volverá a escena el próximo 19 de marzo y batirá su propio récord con más de 160 representaciones a lo largo de la temporada. Con un escenario de cinco hectáreas, más de 2.000 personajes en escena y un despliegue técnico sin precedentes, el espectáculo recorre 1.500 años de Historia de España en apenas 70 minutos.

Además, este año estrena vestuario completamente renovado, elevando aún más la calidad artística y visual del montaje. Por su parte, la Navidad en Puy du Fou España, consolidada ya como una de las temporadas favoritas del público, regresará con importantes novedades, entre las que destacan la nueva ubicación del espectáculo La Alegría de la Navidad y la ampliación de los encuentros con los Reyes Magos, para que todos los niños puedan vivir una experiencia aún más cercana, personal y emocionante.

Una nueva campaña nacional para construir una gran marca cultural

La presentación de la temporada ha servido también para anunciar el lanzamiento de la primera gran campaña nacional de marca de Puy du Fou España, que comienza el 9 de marzo. El objetivo es claro: construir una gran marca cultural de alcance nacional, capaz de emocionar, inspirar y atraer a millones de personas.

Tras años de crecimiento, Puy du Fou España, profundamente arraigado en Toledo y Castilla-La Mancha, da un nuevo paso en su evolución con una campaña nacional en televisión, apoyada en una pieza audiovisual de gran calidad, concebida para reforzar su notoriedad, posicionamiento y alcance en todo el territorio.

‘Queremos llevar la emoción de Puy du Fou a cada rincón de España y compartir con todos los españoles el orgullo por su Historia, sus leyendas y sus raíces’, ha destacado Strebelle.

Un proyecto de país con impacto económico, social y cultural

Puy du Fou España se ha consolidado como un motor cultural, turístico y económico para Toledo y su entorno, generando empleo, atracción turística y un importante impacto económico, al tiempo que contribuye a reforzar el orgullo cultural y la difusión de la Historia de España. 

La temporada 2026 se presenta como un año decisivo para el proyecto, marcado por la ambición, la calidad artística, la emoción y la voluntad de seguir creciendo.

Expreso. Redacción. A.F

Ante la situación geopolítica internacional generada por el conflicto entre Estados Unidos e Irán, queremos trasladaros un mensaje claro de tranquilidad respecto al destino Egipto. A día de hoy: La operativa aérea funciona con total normalidad.El destino opera con total normalidad y seguridad.No ha habido ningún incidente en el destinoLos programas se están desarrollando según lo previsto, tanto en El Cairo, Mar Rojo y los cruceros por el Nilo. Egipto, además, mantiene una posición estable en la región y no alberga bases militares estadounidenses en su territorio, lo que reduce significativamente cualquier exposición directa al actual escenario de tensión. De

El 94% de empresarios del sector considera insuficiente la oferta actual durante fines de semana y grandes eventos como Fallas, Magdalena o Hogueras El sector del ocio de la Comunitat Valenciana reclama reforzar la movilidad nocturna y apuesta por la convivencia entre taxis y VTC para mejorar el servicio durante las noches con mayor actividad. Así se desprende de una encuesta realizada por la Federación Nacional de Empresarios de Ocio y Espectáculos (España de Noche) con la colaboración de asociaciones territoriales valencianas, que refleja una preocupación generalizada por la falta de transporte en horarios nocturnos. La encuesta se publica en

La asociación refuerza su compromiso con la ética, la transparencia y la profesionalidad en el turismo emisor especializado  La Asociación Locos por Viajar, de ámbito estatal y compuesta por 61 agencias de viajes especializadas en la creación y emisión de producto propio de media y larga distancia, culminó con gran éxito su Asamblea Anual los días 5 y 6 de marzo en Sevilla. El encuentro reunió presencialmente al 73% de las agencias asociadas (con un voto delegado hasta alcanzar el 90%), en un ambiente de diálogo constructivo, intercambio de experiencias y visión compartida hacia un sector más profesional, ético y

Southern Cross, el tour operador de viajes a medida y viajes de lujo líder en España, celebra la 8.ª edición del prestigioso “Luxury Workshop” en Madrid y Barcelona, el mayor evento en España, totalmente consolidado, dedicado al turismo y hotelería de alta gama. El encuentro, que sirve de nexo entre compañías turísticas y agentes de viajes especializados, tendrá lugar mañana martes 10 de marzo, en Madrid y el jueves, 12 de marzo, en Barcelona, en dos espacios emblemáticos de ambas ciudades, el Círculo de Bellas Artes y la Casa Llotja de Mar, respectivamente. Las más de 80 marcas presentes este

Minor Hotels, propietario y operador hotelero líder a nivel mundial, anuncia el nombramiento de Alexis Boudrand como Director de Desarrollo para Francia, Países Bajos y otros países europeos de habla francesa. Es un directivo con amplia experiencia en el sector hotelero e inmobiliario, con una trayectoria de más de 20 años en operaciones, consultoría estratégica, valoración de propiedades hoteleras y desarrollo en dichos mercados. Alexis aporta a Minor Hotels una sólida experiencia impulsando el crecimiento de grupos hoteleros internacionales. Su amplia trayectoria profesional incluye puestos de responsabilidad en Accor, tanto en operaciones como en la sede central, donde trabajó con

La comisión, distinguida con el Premio al Mejor Ninot de Portada 2026, refuerza junto a VB Group una iniciativa que une cultura, identidad local y proyección de Valencia como destino de referencia A través de esta colaboración, VB Group acerca la tradición valenciana a visitantes y clientes, combinando cultura, arte y experiencia de destino. En 2025, la compañía gestionó más de 15.500 reservas de transporte y más de 4.300 pernoctaciones en Valencia, con una facturación superior a 1,57 millones de euros en la ciudad. VB Group, grupo empresarial líder en soluciones 360º dentro de la industria del turismo, el entretenimiento

El diputado de Turismo, Pedro Cuesta, asiste al certamen profesional, en el que se busca potenciar “el posicionamiento estratégico de los destinos valencianos en uno de sus principales mercados emisores” La Diputació de València, a través de su marca turística València Turisme, está presente un año más en la feria internacional de turismo ITB Berlín 2026, con el objetivo de “reforzar la promoción internacional de la provincia y el posicionamiento estratégico de los destinos valencianos en uno de sus principales mercados emisores”, según ha manifestado el diputado de Turismo, Pedro Cuesta, tras visitar el certamen. La corporación provincial busca así

ITA Airways cerró 2025 con resultados comerciales globales positivos, a pesar de un entorno operativo particularmente desafiante marcado por la inestabilidad geopolítica, limitaciones de flota y una creciente presión competitiva. 

A lo largo del año, la compañía registró ingresos por pasajeros de 2.800 millones de euros, un 2,7% más que en 2024, con una oferta de capacidad prácticamente estable. El total de pasajeros transportados fue de 16,2 millones, con una mejora significativa en la calidad de la demanda: el factor de ocupación alcanzó el 83,4%, un aumento interanual de 2,1 puntos porcentuales.

El RASK (el indicador que mide los ingresos por asiento-kilómetro disponible) creció un 2,8%, lo que confirma la eficacia de las estrategias de optimización comercial adoptadas. 

Las operaciones de larga distancia demostraron una vez más ser el principal motor de crecimiento de la red. En 2025, los ingresos intercontinentales aumentaron un 9,1%, con un incremento de la capacidad del 6,1% y un factor de ocupación del 85,2%.

Este desempeño positivo se vio respaldado por la sólida demanda, la mejora del RASK (+2,9%) y la expansión de la red, que incluyó el lanzamiento de una nueva ruta intercontinental en noviembre.  En el mercado doméstico, a pesar de la reducción de capacidad, ITA Airways logró una notable mejora en su rentabilidad, con un aumento del 17,5% en el RASK y un aumento generalizado del factor de ocupación. El segmento de media distancia se vio más afectado por las tensiones geopolíticas en Oriente Medio, aunque mantuvo un aumento del factor de ocupación en comparación con el año anterior. 

El desempeño de la Clase Business fue particularmente positivo, mostrando mejoras en todos los sectores en términos de factor de ocupación, tarifa promedio y RASK, con resultados especialmente sólidos en las rutas de larga distancia, donde el factor de ocupación alcanzó el 85,9%. 

A finales de 2025, la flota estaba compuesta por 106 aviones, de los que 74 (70%) eran aviones de nueva generación, con una edad media de 6,5 años, lo que la convierte en la flota más joven de Europa. 

Durante el año también se lograron avances significativos en el proceso de integración dentro del Grupo Lufthansa, con intervenciones en procesos comerciales, herramientas de ventas y modelos de distribución, en cumplimiento de las restricciones regulatorias, sentando las bases para el desarrollo y las sinergias esperadas en 2026. 

‘En un entorno operativo extremadamente complejo, ITA Airways demostró resiliencia y solidez en su desempeño comercial en 2025’, afirmó Joerg Eberhart, director ejecutivo y director general de ITA Airways.

‘El crecimiento de los ingresos, la mejora en la calidad de la demanda y el sólido desempeño de las operaciones de larga distancia confirman la validez de nuestras decisiones estratégicas, a pesar de las tensiones geopolíticas, especialmente en Oriente Medio, las limitaciones de la flota y la creciente presión competitiva. En este contexto, los resultados de ITA Airways se enmarcan en el proceso de integración en el Grupo Lufthansa, contribuyendo positivamente al fortalecimiento del desempeño general del Grupo’. 

Expreso. Redacción. J.R

Los circuitos culturales del Imserso han dejado de ser una alternativa complementaria dentro del programa de turismo social para convertirse en uno de sus ejes más dinámicos. Frente al modelo clásico de estancias prolongadas en destinos de costa, esta modalidad prioriza el patrimonio histórico, artístico y gastronómico, articulando itinerarios cerrados, guiados y con un ritmo adaptado al viajero senior. La temporada 2025-2026 consolida esta tendencia. Integrados en el lote de Turismo de Escapada -adjudicado a Ávoris Corporación Empresarial y con más de 210.000 plazas-, los circuitos culturales ofrecen rutas de seis días y cinco noches que recorren buena parte de la geografía española, desde capitales monumentales hasta comarcas de interior con fuerte identidad cultural. Las salidas se distribuyen entre otoño y primavera, evitando los picos de la temporada alta y favoreciendo un turismo más pausado, tanto en flujos como en experiencia. Un diseño que, además de responder a criterios de sostenibilidad territorial, encaja con la demanda de un perfil de usuario interesado en historia, arte y descubrimiento patrimonial. Qué son los circuitos culturales del Imserso y quién puede acceder Los circuitos culturales forman parte del bloque de Turismo de Escapada del programa del Imserso. A diferencia de los viajes de costa -centrados en el descanso y con estancias más largas-, esta modalidad apuesta por recorridos intensivos en contenido cultural, con programación diaria de visitas guiadas y actividades socioculturales. El viaje incluye, de forma general, alojamiento en hoteles seleccionados por el programa en régimen de pensión completa, transporte de ida y vuelta desde la capital de provincia del usuario (salvo en modalidades sin transporte), póliza de seguro colectiva y asistencia sanitaria básica en destino. Ver también: Listado completo de hoteles de costas e interior que gestionará Ávoris para el Imserso El itinerario incorpora visitas a monumentos, cascos históricos y enclaves de interés cultural, si bien determinadas entradas o excursiones opcionales pueden conllevar suplemento previamente detallado. El acceso está condicionado a la acreditación previa en el programa, y la inscripción puede realizarse por vía telemática o presencial, dentro de los plazos fijados por el Instituto de Mayores y Servicios Sociales. No te puedes perder: Todas las agencias donde ya puedes reservar los viajes del Imserso 2025-2026 (listado completo) La adjudicación de plazas se rige por un sistema de baremación que pondera edad, ingresos, situación personal y participación en campañas anteriores. El perfil predominante en estos circuitos es el de un viajero senior activo, con interés específico por el patrimonio, la gastronomía y la dimensión histórica de los destinos, en contraste con quienes priorizan climatología y ocio hotelero en los viajes de litoral. Todos los destinos confirmados para 2026 La programación de 2026 abarca prácticamente todas las comunidades autónomas, con itinerarios que combinan capitales de provincia, ciudades Patrimonio de la Humanidad y enclaves naturales de alto valor paisajístico. En Andalucía, los circuitos incluyen destinos como Almería, Cádiz, Sevilla, Córdoba, Granada, Jaén, Huelva y Málaga, con visitas a referentes como la Alhambra, la Mezquita-Catedral o la Giralda, además de recorridos por la sierra y pueblos blancos como Ronda o Mijas. Aragón articula rutas por Zaragoza -con la Basílica del Pilar-, Huesca y el entorno pirenaico, Teruel y la comarca del Maestrazgo. Mientras que Asturias propone itinerarios por Oviedo, Gijón y los Picos de Europa, mientras que Cantabria combina Santander, Santillana del Mar, Cabárceno y las cuevas de Altamira. La Catedral de León. Fuente: Adobe Stock Castilla-La Mancha incorpora Toledo y Cuenca, junto a Albacete y Ciudad Real. Castilla y León despliega un catálogo patrimonial de amplio espectro: Ávila, Salamanca, Segovia, Burgos y rutas por la Ribera del Duero. Cataluña integra Barcelona, Girona, Tarragona y enclaves de la Costa Brava. La Comunidad Valenciana ofrece Valencia y Alicante, con extensiones por la Costa Blanca y Utiel-Requena. Extremadura incluye Mérida, Cáceres, Trujillo y Guadalupe. Galicia articula circuitos en torno a Santiago de Compostela, las Rías Baixas y la Costa da Morte. Viajera del Imserso en Sevilla. Fuente: Adobe Stock. En el ámbito insular, Baleares contempla Mallorca, Menorca e Ibiza; Canarias incorpora Tenerife, Gran Canaria y Lanzarote, con referencias como el Teide o Timanfaya. Por su parte, La Rioja estructura su propuesta en torno a Logroño, Haro y el enoturismo. Y Madrid integra la capital y enclaves como Aranjuez y El Escorial. Murcia combina la ciudad de Murcia, Cartagena y La Manga del Mar Menor. Navarra recorre Pamplona, el Valle del Roncal, Olite y las Bardenas Reales, y El País Vasco suma Bilbao, San Sebastián, Vitoria-Gasteiz y la Rioja Alavesa. La experiencia de campañas anteriores refleja una elevada demanda en destinos urbanos con alta concentración patrimonial En algunas temporadas, el turismo de interior ha comprometido más del 90 % de sus plazas en los primeros días de comercialización, un indicador que el sector observa con atención por su impacto en la planificación de cupos y calendarios. Cómo apuntarse a los circuitos culturales El proceso comienza con la acreditación en el programa del Imserso, y una vez validada la solicitud, el usuario recibe notificación con la fecha a partir de la cual puede formalizar su reserva. La comercialización se realiza de forma escalonada para evitar saturaciones, pudiendo gestionarse la reserva a través de agencias de viajes autorizadas o mediante las plataformas de los adjudicatarios. Para ello, es imprescindible disponer de DNI en vigor, conservar la acreditación y la documentación de la reserva. Y en caso de viajar con acompañante, ambos deben cumplir los requisitos y figurar correctamente en la inscripción. Te puede interesar: ¿Es tu primer viaje del Imserso? Así se solicita plaza por primera vez Cómo conseguir plaza en los viajes del Imserso 2025-2026 Qué significa ser preferente en los viajes del Imserso para no quedarse sin plaza Cómo funcionan las listas de espera del Imserso Plazos, precios y requisitos actualizados Para la temporada 2026, los circuitos culturales de seis días y cinco noches se sitúan en un rango de precios de referencia que oscila entre 312,51 euros en temporada baja y 412,51 euros en temporada alta. La temporada alta se concentra en octubre, mayo y junio; en cambio, el periodo comprendido entre noviembre y abril se considera temporada baja, con tarifas más reducidas Las salidas se distribuyen a lo largo de toda la campaña, lo que permite ajustar la elección a condiciones climáticas y disponibilidad de plazas. El precio incluye los servicios básicos del paquete cerrado: alojamiento, pensión completa, transporte (en su modalidad correspondiente), seguro colectivo y programa de visitas guiadas. Determinadas actividades específicas pueden implicar suplementos previamente comunicados. Consejos para elegir el mejor circuito Elegir un circuito cultural es, ante todo, decidir qué tipo de experiencia se quiere vivir. No se trata solo del destino, sino del enfoque: ¿grandes capitales monumentales o ciudades históricas de escala más íntima? Madrid, Sevilla o Granada ofrecen densidad patrimonial y grandes iconos. Cáceres, Cuenca o Teruel proponen recorridos más pausados, donde la historia se aprecia sin prisas. El primer paso es preguntarse qué dimensión del patrimonio a visitar resulta más atractiva: hay viajeros que buscan grandes iconos monumentales -catedrales, palacios reales, museos nacionales- y encontrarán en ciudades como Madrid, Sevilla, Granada, Salamanca o Santiago de Compostela una concentración patrimonial difícil de igualar. Otros prefieren contextos más íntimos, donde la historia se despliega en cascos históricos manejables y ciudades de escala media como Cáceres, Cuenca o Teruel permiten una aproximación más pausada. Excursión en el Castillo de Loarre en Huesca, Aragón. Fuente: Adobe Stock. También conviene distinguir entre circuitos urbanos y rutas territoriales, ya que los primeros se centran en una capital y su entorno inmediato, con visitas intensivas y escasos desplazamientos largos. Los segundos articulan recorridos por varias localidades de una misma comunidad -Galicia, Castilla y León, Aragón- combinando paisaje, patrimonio y trayectos por carretera. Quien disfruta del movimiento constante suele valorar estas rutas más amplias; quien prefiere menos cambios de escenario puede inclinarse por un destino más concentrado. La motivación y el contenido cultural marcan diferencias; si el interés se orienta hacia el arte clásico y los grandes conjuntos históricos, Castilla y León o Andalucía interior ofrecen itinerarios de fuerte contenido monumental. Si el atractivo radica en la gastronomía y el vino, La Rioja, País Vasco o determinadas zonas de Galicia incorporan esa dimensión en el discurso del viaje. Para quienes buscan naturaleza integrada en la experiencia cultural, Asturias, Cantabria o Navarra combinan patrimonio y paisaje con especial equilibrio. La época del año influye tanto en el confort como en la vivencia del destino, por ejemplo, el norte peninsular ofrece su mejor versión en primavera y comienzos de otoño; el sur y el interior pueden resultar más agradables fuera de los meses más cálidos. Además, la temporada baja -de noviembre a abril- reduce el coste y suele implicar menor afluencia turística en espacios patrimoniales. Desde el punto de vista práctico, es recomendable revisar el ritmo del itinerario: número de visitas diarias, tiempos libres previstos y posibles excursiones opcionales. Algunos circuitos concentran varias entradas monumentales en una misma jornada; otros alternan visitas con espacios de descanso o paseos más ligeros. El equilibrio entre actividad y pausa resulta determinante para disfrutar plenamente de la experiencia. Lo que favorece que se adecúe a cada nivel físico de cada usuario. Por último, la planificación anticipada es clave: los destinos con mayor concentración patrimonial y las capitales más demandadas tienden a agotar plazas con rapidez. Mantener cierta flexibilidad en fechas y valorar alternativas dentro de la misma comunidad autónoma amplía las posibilidades y permite ajustar mejor la elección al perfil del viajero silver, que no busca solo desplazarse, sino comprender el territorio que recorre. Quizás te interese: Cómo saber si hay plazas libres del Imserso en Mundiplan paso a paso ¿Sabes que puedes estar al día con el mejor contenido de HOSTELTUR directamente en tu teléfono o en tu bandeja de entrada? Síguenos en nuestros canales de WhatsApp y Telegram, donde enviamos cada día una selección de nuestras mejores historias y de las noticias de última hora. Y si prefieres el email, suscríbete a nuestra newsletter para recibir una visión completa del sector turístico directamente en tu correo.

La estación seca, que se extiende de noviembre a abril, ofrece baja pluviosidad y cielos despejados, condiciones óptimas tanto para el turismo cultural como para el de naturaleza. Este factor climático se traduce en mayor previsibilidad operativa para mayoristas, turoperadores y organizadores MICE que requieren garantías en itinerarios, excursiones y eventos al aire libre. El entorno natural —con hitos como los volcanes Acatenango y Pacaya o el Parque Nacional Tikal— se integra con ciudades patrimoniales y enclaves lacustres como Atitlán, configurando un producto versátil. La combinación de clima benigno y diversidad geográfica permite diseñar programas que combinan cultura, aventura y gastronomía en un mismo itinerario Castillo de San Felipe. Fuente: Inguat. Semana Santa: activo cultural diferencial La Semana Santa de Antigua Guatemala se presenta como el principal imán cultural del calendario 2026. Desde 2022, las procesiones guatemaltecas forman parte de la Lista Representativa del Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad de la UNESCO, un aval que fortalece su argumento comercial en mercados emisores como México, Colombia, Brasil, Argentina, Chile y el Caribe. Antigua concentra las celebraciones más emblemáticas. Alfombras de aserrín y flores, andas que superan las tres toneladas y bandas procesionales recorren un casco histórico de alto valor arquitectónico, declarado Patrimonio Mundial en 1979. El componente visual y simbólico convierte el evento en un producto de alto atractivo para segmentos culturales y de lujo experiencial Desde la óptica profesional, se trata de un producto plenamente paquetizable. Los receptivos comercializan balcones VIP, acceso a talleres de elaboración de alfombras, recorridos gastronómicos con especialidades de temporada —como bacalao, torrejas y pacayas— y experiencias diseñadas para creadores de contenido. En términos operativos, el destino recomienda bloquear cupos hoteleros con entre 10 y 12 meses de antelación. Durante Jueves y Viernes Santo, el centro histórico se vuelve peatonal, por lo que los traslados en micro shuttles y la coordinación con la Policía de Turismo son elementos clave en la gestión de grupos. Antigua concentra las celebraciones de Semana Santa. Fuente: Inguat. CATAM 2026: plataforma B2B regional En el ámbito estrictamente profesional, Guatemala será sede de CATAM 2026 -Central American Travel Market-, que se celebrará del 6 al 8 de octubre en Ciudad de Guatemala. El formato contempla citas B2B preagendadas, Bolsa de Productos Turísticos y viajes de familiarización multidestino hacia Belice, El Salvador y Honduras. Para el trade latinoamericano, especialmente para operadores de México y Sudamérica, CATAM representa una oportunidad para estructurar circuitos combinados centroamericanos y diversificar portafolios. La concentración de proveedores regionales en un único espacio facilita la negociación, el cierre de acuerdos y el diseño de productos integrados con enfoque multidestino. Bodas destino y alta gastronomía como motores premium La agenda 2026 se refuerza con dos eventos ancla orientados a segmentos de alto gasto. Del 13 al 16 de julio se celebrará un encuentro regional de bodas destino que prevé reunir a 150 wedding planners y proveedores de lujo procedentes de Norteamérica, Cono Sur y Caribe. Guatemala posiciona como escenarios diferenciales sus ciudades históricas, volcanes activos y paisajes lacustres, con propuestas boutique en fincas cafetaleras y hoteles patrimoniales. Laguna Lachuá. Fuente: Inguat. Por su parte, el país acogerá la edición 2026 de Latin America’s 50 Best Restaurants, acompañada de eventos paralelos y recorridos culinarios. La cita se integrará en la estrategia “Sabores Ancestrales”, orientada a proyectar ingredientes mayas como el cacao, el maíz criollo o la chaya en la alta cocina contemporánea. El impacto mediático y la atracción de perfiles gastronómicos especializados abren oportunidades para diseñar paquetes enfocados en foodies de alto poder adquisitivo. Conectividad y facilitación migratoria La conectividad aérea respalda la estrategia de crecimiento. Avianca conecta con Bogotá y San Salvador; Copa Airlines opera vía su hub de Ciudad de Panamá, clave para el mercado sudamericano; Aeroméxico enlaza con Ciudad de México; Volaris conecta con Cancún y Guadalajara; y LATAM ofrece rutas vía Lima, con acuerdos de interlínea que facilitan el acceso desde el Cono Sur. En el plano migratorio, la mayoría de los pasaportes latinoamericanos están exentos de visado. Además, el Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT) impulsa un sistema de fast-track MICE para grupos previamente registrados, agilizando procesos en el Aeropuerto Internacional La Aurora. Sostenibilidad como argumento comercial El componente sostenible se integra de forma transversal en la narrativa del destino. INGUAT promueve un modelo de bajo impacto con control de aforos en parques nacionales, certificación de guías comunitarios y campañas orientadas a evitar la folklorización de los pueblos mayas. Paralelamente, trabaja con operadores de México, Brasil y Argentina en el desarrollo de un sello “Experiencia Responsable”, destinado a diferenciar los catálogos 2026/27 en el mercado regional Parque Nacional Tikal. Fuente: Inguat. Oportunidades concretas para el trade De cara a la planificación, el destino identifica varias líneas de acción inmediatas: preinscripción en CATAM; desarrollo de paquetes combinados que integren Semana Santa y Latin America’s 50 Best Restaurants; y exploración de segmentos nicho como retiros wellness en Atitlán, incentivos corporativos con ascenso al Acatenango o bodas en entornos patrimoniales. Con esta estrategia articulada en clima, patrimonio, conectividad y eventos de alto perfil, Guatemala busca duplicar la llegada de visitantes latinoamericanos en los próximos tres años y consolidarse como puerta de entrada a experiencias centroamericanas que combinan cultura viva, naturaleza y una creciente apuesta por la sostenibilidad

La inteligencia artificial empieza a abrirse paso en las agencias de viajes no tanto como una amenaza para el empleo, sino como una herramienta para redefinir procesos, mejorar la conversión comercial y ampliar las capacidades de los equipos. Ese fue el mensaje central que trasladó el experto en marketing digital e IA Juan Merodio durante su intervención en la 28º Convención anual de Avasa Travel Group, celebrada en PortAventura World. Lejos de alimentar el temor habitual sobre el impacto de esta tecnología en el trabajo, Merodio planteó que el verdadero riesgo no está en la IA, sino en quedarse al margen de su adopción. “Quien debería preocuparse es quien no usa IA”, afirmó ante los profesionales del sector La IA como extensión del agente de viajes Su planteamiento se aleja de la idea de sustitución del agente de viajes y se acerca más a la de refuerzo operativo. A su juicio, la IA permite analizar grandes volúmenes de información, detectar patrones, ordenar conocimiento disperso y ejecutar tareas repetitivas con más agilidad. “Donde realmente le veo valor a día de hoy es en que sea nuestra extensión”, explicó. Merodio también cuestionó uno de los discursos más repetidos sobre esta tecnología: que su uso se traduce automáticamente en más tiempo libre. Según señaló, el incremento de productividad no siempre implica una reducción real de la carga de trabajo. “Se dice que la IA nos hace más productivos y que nos va a ahorrar tiempo, pero la realidad es que no siempre se traduce en más tiempo libre”, aunque reconoció que sí puede elevar la capacidad operativa de los equipos. Durante la sesión, el experto abordó también el uso de la inteligencia artificial en marketing y captación de clientes. En este punto, subrayó que muchas empresas centran sus esfuerzos en atraer más tráfico cuando, en su opinión, la prioridad debería ser mejorar la conversión. En este punto puso el foco en las páginas web de producto turístico, donde pequeños cambios visuales y de estructura pueden alterar el comportamiento del usuario. Entre los ejemplos expuestos, señaló que las imágenes de personas disfrutando del viaje suelen funcionar mejor que las fotografías impersonales del destino, porque favorecen la proyección emocional del cliente. En su opinión, la IA puede ser útil precisamente para analizar estos elementos, detectar fricciones en la experiencia de usuario y proponer ajustes en botones, textos, jerarquías visuales o composición de páginas para elevar la tasa de solicitud o de reserva. Juan Merodio, experto en marketing e inteligencia artificial durante la 28º Conferencia anual de Avasa. Fuente: Hosteltur. Diferenciación para captar la atención La diferenciación fue otro de los conceptos recurrentes de la exposición. En un entorno digital saturado, señaló que muchas marcas acaban pareciéndose entre sí y pierden capacidad para captar la atención. Ante esta situación, animó a utilizar la IA no solo para producir más contenido, sino también “para preguntarle cómo ser diferentes”, de modo que ayude a identificar elementos distintivos frente a la competencia y a reforzar la propuesta de valor. Ese enfoque lo trasladó también a las redes sociales, donde consideró que el reto principal no es únicamente generar contenido de calidad, sino lograr que el algoritmo lo distribuya. “La clave es enamorar al algoritmo”, dijo. En plataformas como Instagram o TikTok, los primeros segundos de un vídeo son decisivos para detener el scroll y captar atención, y sostuvo que “no es tan importante lo que dices, sino cómo lo dices”. En ese sentido, insistió en que la inteligencia artificial puede servir para crear guiones y optimizarlos, e incluso para testar enfoques narrativos o adaptar mensajes. Automatización y “cerebro digital” La automatización de tareas fue otro de los puntos centrales de su intervención. Merodio explicó que existen herramientas de IA que permiten crear flujos automáticos capaces de leer correos entrantes, clasificarlos, preparar respuestas preliminares o conectar distintas aplicaciones del negocio sin necesidad de conocimientos técnicos avanzados. Según dijo, no se trata de hacer grandes inversiones sino de empezar a identificar pequeñas tareas repetitivas que pueden ser delegadas a sistemas automáticos. En este sentido, propuso un ejercicio para cualquier agencia: dedicar un día a anotar todas las tareas que se realizan de forma habitual y analizar cuáles contienen partes automatizables, porque ese puede ser el punto de partida más sencillo para empezar a aplicar la IA con impacto real en la operativa diaria. Otro de los conceptos que desarrolló fue el de “cerebro digital” del negocio. La idea consiste en ir integrando datos, conversaciones con clientes, propuestas comerciales, patrones comerciales y conversaciones acumuladas, de forma que la IA pueda consultar esa información histórica, relacionarla y ayudar en la toma de decisiones. Para una agencia de viajes, esto podría traducirse en una mejor lectura del comportamiento de sus clientes, una respuesta comercial más afinada o una mayor capacidad para reutilizar conocimiento interno que hoy permanece disperso. Merodio concluyó su intervención en la conferencia de Avasa con un mensaje orientado a la adopción práctica de estas herramientas, advirtiendo que el principal riesgo no es la tecnología en sí, sino la falta de acción por parte de las empresas. “El conocimiento sin acción no sirve para nada”.

¿Qué balance hace Palladium Hotel Group de 2025 y qué espera de 2026? En 2025 hemos alcanzado 1.162 millones de euros de ingresos, un 2% más. Ha sido un buen año: seguimos posicionando los activos con buenos resultados en reputación y con muy buen desempeño, tanto en los hoteles propiedad de Grupo Empresa Matutes como en los que gestionamos para distintos fondos. Europa ha funcionado especialmente bien y, dentro de la división de lujo y lifestyle, el ejercicio ha sido realmente brillante. De cara a 2026, las previsiones son positivas, apoyadas en la evolución de las reservas y en el pipeline de aperturas. ¿Cómo se reparte ese volumen por regiones y líneas de negocio? De esos 1.162 millones, aproximadamente 528 millones corresponden a América y 452 millones a Europa. En torno a 75 millones son en Palladium Travel Club y unos 105 millones son eventos, donde incluimos también Ushuaïa. La facturación de la Business Unit Luxury and Lifestyle, en el año 2025 ha sido aproximadamente de 150 millones de euros y en 2026 esperamos llegar a los 250 millones y que en 2027 se siga incrementando sobre los 300- 350 millones con el pipeline actual ¿Cuáles son las claves del plan de crecimiento para Bless y Only You? Bless es una marca emergente en el segmento de lujo. Hasta ahora teníamos Madrid e Ibiza y en 2025 hemos impulsado un proceso de expansión. Llegaremos por primera vez a Asia y también a Milán. En Only You, estamos aterrizando en América y analizando más destinos en Europa: estamos trabajando propuestas en Múnich, Viena y Praga. En América también nos interesa Argentina, tanto Buenos Aires como Mendoza. Alfonso Pérez Liñan, vicepresidente comercial de las marcas de lujo y lifestyle de Palladium Hotel Group. Fuente: Linkedin. ¿Cómo será la entrada de Palladium Hotel Group en Vietnam, anunciada en Fitur? A día de hoy podemos confirmar un activo: el de Ninh Van Bay, cerca de Cam Ranh. Además, tenemos opciones muy avanzadas en Hanói y estamos interesados en destinos como Phu Quoc, que es emergente y donde vemos mucho interés de cara a 2026. Nuestra apuesta es crecer primero en Vietnam, en varios destinos, y desde ahí seguir avanzando en Asia. Vamos a operar inicialmente en “marca blanca” durante el periodo de reforma. Es un modelo similar al que estamos aplicando en otros activos: aterrizamos, operamos y, cuando el hotel está preparado y alineado con los estándares, entra la marca definitiva. En este caso, es Bless, con ampliación de villas y Grand Residences. ¿Qué criterios pesan más a la hora de elegir destinos para Bless y Only You? Analizamos el activo, el destino y la ubicación. Ambas marcas operan tanto en urbano como en vacacional y nos ayudan mucho a penetrar y a conectar con el destino. Son marcas lconcebidas para conectar al viajero internacional con el entorno local. Bless requiere ubicaciones triple A, céntricas y muy consolidadas. En resort, deben ser enclaves altamente exclusivos. En Milán, por ejemplo, se daban las condiciones por ubicación, potencia del activo, mercados del destino y retorno. En Ninh Van Bay, es un enclave muy singular, a la que prácticamente solo se accede en barco, y en nuestros análisis veíamos la oportunidad para un Bless en un entorno con competencia muy limitada. Only You, que nació como marca urbana, abrirá en Ibiza en 2027, en el actual Hotel Palmira, en San Antonio. ¿Los nuevos activos son propiedad del grupo o de terceros? Depende del proyecto. Milán es propiedad del Grupo de Empresas Matutes; Venecia pertenece a un fondo de inversión extranjero, con participación austríaca y alemana; Only You Madrid (Gran Vía), previsto para 2029, es de una fundación propietaria del edificio. Bless Barcelona es de un family office, Pontegadea (Amancio Ortega) y el de Nueva York también es de un tercero, de Sandra Ortega. En proyectos como el de Al Marjan en Emiratos Árabes, ¿también encajan estas dos marca? Nosotros estamos analizando continuamente. Nuestro foco ahora mismo está en Asia, Europa y América, pero no en todos los destinos encaja un Bless o un Only You. El valor de Bless es dar mucha exclusividad, y estamos trabajando intensamente en una en reconceptualización. Posicionamiento en marcas de valor añadido ¿Por qué el sector se está desplazando hacia el lifestyle y el lujo experiencial? En nuestro caso, la evolución es natural. Iniciamos nuestra etapa en el segmento urbano con Ayre Hoteles, principalmente 4 estrellas, un modelo muy basado en volumen y escalabilidad. Era un negocio válido, pero requería gran dimensión para asegurar rentabilidad sólida. En un momento determinado, la familia decidió desinvertir y orientar la compañía hacia marcas de mayor lujo y valor añadido. Hoy nos definimos como artesanos de la hotelería. El volumen es relevante, pero lo es más el cuidado del detalle y la propuesta diferencial. Hemos pasado de una compañía centrada en costes a una que invierte en experiencia y valor añadido, porque el retorno es superior. Actualmente estamos muy orgullosos de posicionarnos como el cuarto hotel en Madrid, tras Rosewood, Mandarin y Four Seasons, con BLESS Hotel Madrid, y aún vemos recorrido tanto en consolidación de experiencia como en rentabilidad del activo. ¿Dónde están las claves de ese posicionamiento en el segmento lifestyle y luxury? Nuestro enfoque es un lujo experiencial, no basado en la ostentación, sino en las personas y en las emociones. Nos apoyamos en pilares como la gastronomía, el wellness y el componente social. No entendemos el lujo solo como entretenimiento, sino como una experiencia integral que conecta con el huésped. La mayor rentabilidad sigue estando en las habitaciones. Sin embargo, la gastronomía, el bienestar y el resto de los puntos de venta aportan un valor decisivo porque impactan en el precio medio y en la percepción global del hotel. El cliente elige el conjunto de la experiencia, nos elige por todo lo que se respira y se vive, y por eso seleccionamos muy bien a nuestro partners en el viaje Lobby del Only You Nueva York. Fuente: Palladium Hotel Group. ¿Qué papel juegan las alianzas con marcas externas? Son una herramienta para generar experiencia y contenido, más que una línea directa de ingresos. Hemos hecho colaboraciones diversas: con iryo, con Seagram’s, o recientemente una colección con Multiópticas. Lo relevante es que haya encaje de valores, público y cultura, y que la experiencia sea coherente con la de nuestros hoteles. Eso genera conversación, reputación y, al final, revenue. Lo importante es que la propuesta sume al concepto. La convivencia de marcas funciona si hay un “match” real y una experiencia integrada. Proyecto The Site Ibiza Uno de los grandes anuncios para este 2026 es el proyecto en Playa d’en Bossa. ¿Qué es exactamente? Es una apuesta por un microdestino en Ibiza, en Playa d’en Bossa. Nuestra ambición es convertirlo en un referente del lujo en el Mediterráneo. Es un proyecto muy ambicioso que integra alojamiento, gastronomía, retail, wellness y entretenimiento bajo el concepto “all in one”. Incluye la transformación del antiguo Hard Rock Hotel Ibiza, una potente oferta gastronómica con chefs de referencia, una galería comercial cuidadosamente curada y un proyecto de interiorismo liderado por Lázaro Rosa-Violán. El objetivo es que el cliente pueda encontrar en un mismo entorno playa, ocio, bienestar, restauración y shopping, con experiencias muy distintas dentro del mismo destino. Más noticias Palladium impulsa Playa d’en Bossa con 90 M € en tres proyectos Ibiza como escaparate global: Bless estrena hotel y prepara su salto internacional ¿Este concepto de The Site Ibiza puede replicarse en otros lugares? No. La propuesta está concebida como única, no buscamos replicarla en Asia o en otros mercados. Ibiza es un destino singular y esa microlocalización también lo es. Además, aquí hay una ventaja: un único propietario (familia Matutes) con capacidad de impulsar la transformación del conjunto. Expansión y desafíos en Asia Ha dicho que 2026 tiene dos grandes retos: Ibiza y Asia. ¿Qué objetivos se fijan en cada eje? En Ibiza, llegar a la apertura en junio del hotel, con la puesta en escena del complejo y avanzar hacia la estabilidad en dos o tres años. En Asia, consolidar la entrada en Vietnam, montar estructura local y crecer en varios destinos dentro del país antes de seguir escalando en la región. ¿Por qué Vietnam como puerta de entrada al Sudeste Asiático? Al principio yo era escéptico y prefería consolidar Europa o América. Pero tras viajar y conocer el mercado, me ha cambiado la visión: Asia está llena de oportunidades. Es retador y muy diferente, pero vemos posibilidades claras, incluso de multiplicar valor tras reforma en algunos activos. El Bless Ibiza The Site será el segundo establecimiento dentro del complejo, donde también funciona The Unexpected Ibiza Hotel. Fuente: Palladium Hotel Group- ¿Hasta qué punto hay que adaptar el producto en Asia por el tipo de cliente? Hay que adaptarse, sin duda. No es lo mismo Hanói que Ninh Van Bay o Ho Chi Minh. Es un proceso de aprendizaje y ajuste. Pero el enfoque de marca se mantiene: conectar viajero internacional con local. Allí pesan mercados como el coreano, japonés o chino, además del europeo, y tenemos estrategia y trabajo previo con consultoras y equipos con experiencia. En términos de expansión en la región, ¿la prioridad es Vietnam o un crecimiento más disperso? Nuestra apuesta es crecer allí primero: Ninh Van Bay está confirmado, Hanói muy avanzado y Phu Quoc en análisis. Ho Chi Minh también es muy atractiv A partir de ahí, seguir creciendo en Asia. Tailandia nos interesa, por ejemplo Bangkok, pero ahora mismo no tenemos un activo cerrado allí. ¿El contexto geopolítico y económico condiciona la elección de destinos, de socios o el ritmo de proyectos? A día de hoy, no. Vivimos un entorno de inestabilidad, pero no estamos trabajando con escenarios de freno por ese motivo. No hemos parado proyectos por ello y seguimos con ambición en Latinoamérica, Estados Unidos, Asia y Europa. Evidentemente, puede pasar cualquier cosa, ya vivimos un Covid. Lo importante es tener estrategias dinámicas y estar encima de los movimientos del mercado. Se habla de una posible desaceleración del crecimiento frente a años recientes, pero prevemos que el mercado siga creciendo salvo eventos fuera de control Más allá de Bless y Only Yoy, ¿hay inversión relevante en las marcas “all inclusive”? Sí. Hay una apuesta importante por Jamaica con TRS, con una inversión muy relevante y un proyecto de gran tamaño. Y también hay inversiones en Brasil. En Caribe y Europa, el modelo combina propiedad y gestión, y en el segmento de lujo y lifestyle estamos en un momento especialmente atractivo para crecer en gestión. Evolución del cliente Llevas 20 años en la compañía. ¿Cómo ha cambiado el cliente de lujo y lifestyle? El cambio más claro es del lujo ostentoso al lujo experiencial. La calidad es imprescindible, pero insuficiente. El cliente busca vivencias, emociones y un servicio que conecte. Además, por generaciones, los comportamientos cambian rápido: si no evolucionas, quedas obsoleto. Y aquí es clave no convertir la operación en “robots”: los estándares importan, pero hoy va de emociones y de dar espacio a los equipos para conectar con el cliente dentro de una cultura y valores claros. ¿Se plantean crear nuevas marcas para cubrir nichos nuevos? El foco es consolidar. Internamente debatimos mucho, incluso sobre si el portfolio es amplio, pero creemos que no debemos crecer en más marcas. Primero hay que moldear el concepto, asegurar que penetra bien en el mercado, testearlo —idealmente en un hotel en propiedad— y, cuando el modelo es sólido, escalarlo con inversores. En ese sentido, con Bless y Only You ya estamos en un punto de madurez y preparados para crecer. Tenemos varios activos ya cerrados y lo que se viene es escalar.

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La intensidad de los desastres naturales, por encima de su frecuencia, es el factor que más condiciona los flujos turísticos internacionales, afectando con mayor dureza a las economías en desarrollo. Según una investigación liderada por la Universidad de las Islas Baleares (UIB), que analiza datos de 143 países y registros de más de dos décadas, la magnitud del evento es clave para entender la vulnerabilidad del destino. A diferencia de análisis anteriores que solo computaban el número de desastres, esta investigación explica por qué algunos países logran una recuperación rápida mientras otros sufren daños económicos persistentes que lastran su actividad turística a largo plazo. Imagen captada en el municipio de Amatrice, en el centro de Italia, tras el terremoto que se registró en esta localidad el 24 de agosto de 2016. El sismo principal tuvo una magnitud de 6,2 grados y causó la muerte de 292 personas. Fuente: Adobe Stock El estudio 'Natural disasters and global tourism flows: Intensity, vulnerability and moderating factors', publicado en la revista científica 'Tourism Management', analiza 27 años de datos turísticos y de emergencias climáticas y desarrolla un nuevo modelo global para entender cómo la intensidad de los desastres y factores como la distancia o la renta del país de origen modulan las decisiones de los turistas. El trabajo combina datos de 143 países y más de dos décadas de registros de la Organización Mundial del Turismo y de la base internacional de desastres naturales (EM-DAT). En plena crisis climática, los investigadores han analizado cómo los desastres naturales afectan a los flujos internacionales de turistas, teniendo en cuenta la intensidad de estos fenómenos, según sea baja, media o alta en función de la población afectada y los daños humanos. A diferencia de análisis anteriores que se basaban únicamente en el número de desastres naturales, esta aproximación permite entender mejor por qué algunos países se recuperan rápidamente mientras que otros acumulan importantes pérdidas económicas. Los resultados muestran que los desastres más severos reducen de forma notable las llegadas internacionales a los destinos en desarrollo, que suelen tener infraestructuras más frágiles y menor capacidad de respuesta. En cambio, los países desarrollados muestran una mayor resiliencia, e incluso pueden experimentar incrementos puntuales del turismo después de episodios moderados, gracias a una mejor gestión de emergencias o a la percepción de seguridad. La investigación también evidencia que factores como la distancia del país de origen, la renta de los turistas o la presencia de fronteras compartidas pueden amplificar o moderar el impacto de un desastre sobre la demanda turística. El catedrático del Departamento de Economía Aplicada de la UIB y coautor del artículo, Jaume Rosselló, explica que el estudio demuestra que "no todos los desastres tienen el mismo efecto sobre el turismo y que la vulnerabilidad no es sólo física sino también económica e institucional". Advierte de que "entender estas diferencias es esencial para diseñar políticas de recuperación más justas y efectivas". La catedrática del Departamento de Economía Aplicada de la UIB y coautora del trabajo, Maria Santana-Gallego, añade que los destinos más vulnerables son los que sufren con mayor intensidad los efectos de los desastres naturales, "por eso, es fundamental que estas regiones cuenten con apoyo internacional y con estrategias de planificación adaptadas a sus necesidades reales". La investigación subraya la necesidad de que los destinos más expuestos desarrollen estrategias específicas de preparación y adaptación frente a fenómenos extremos, que se prevé que sean cada vez más frecuentes debido al cambio climático. El estudio lo han realizado conjuntamente investigadores del grupo de I+D+i de Economía Internacional de la UIB, la Universidad de la Polinesia Francesa y la de Wellington (Nueva Zelanda).

Entre 2022 y 2025 las plazas operadoas en aeropuertos andaluces se incrementaron en un 40%, un crecimiento que la Junta de Andalucía se ha propuesto superar. Con este objetivo pone en marcha la "Iniciativa turística para el impulso de la conectividad aérea de Andalucía 2026-2028". Además de potenciar la conectividad, se propone captar nuevas rutas de larga distancia, incidir en mercados estratégicos y en pasajeros de alto valor, y consolidar y diversificar la oferta de los aeropuertos regionales. "El Gobierno andaluz quiere consolidar el salto de calidad logrado en los últimos años, para seguir avanzando con ambición y realismo hacia una conectividad a la altura de lo que representa nuestra comunidad por dimensión territorial y diversidad de su oferta", afirmó el consejero de Turismo y Andalucía Exterior, Arturo Bernal., en la presentación de este programa en la última edición de la feria turística ITB Berlín. Detalló que Andalucía "cuenta con una red de aeropuertos complementarios que tiene a Málaga y Sevilla como nodos principales, y aeropuertos regionales que deben ganar estabilidad, capilaridad y oportunidades". El consejero de Turismo y Andalucía Exterior, Arturo Bernal, presentó la nueva estrategia de conectividad aérea en la ITB de Berlín, celebrada la semana pasada. Fuente: Consejería de Turismo de Andalucía. La propuesta para los próximos años De acuedo con la nueva iniciativa para el periodo 2026–2028, en los próximos años, los retos se centrarán en aumentar la conectividad de larga distancia, poner el foco en mercados estratégicos y pasajeros de alto valor, diversificar la oferta de los aeropuertos regionales, mejorar la intermodalidad, potenciar la actividad de carga y profundizar en la evaluación continua del contexto geoestratégico actual. Entre los mercados estratégicos, se presta especial atención a la 'demanda no servida', viajeros que llegan por vía no directa. Aunque existe una sólida conectividad con Europa, el plan identifica margen de mejora en países con gran volumen, especialmente Italia, Alemania y Francia, con una demanda no servida de 1,3 millones de pasajeros en todo el continente. En larga distancia, más de 1,5 millones de pasajeros viajaron en 2025 de forma indirecta entre Andalucía y mercados intercontinentales, con Norteamérica y Asia como principales focos. Estados Unidos concentra la mayor oportunidad estructural, ya que dispone de margen para reforzar la conectividad, y en Oriente Medio destaca Dubai. El reto del desarrollo intercontinental, centrado en los aeropuertos de Málaga y Sevilla, pasa por desestacionalizar la oferta y seguir avanzando en su diversificación Los aeropuertos regionales requieren una estrategia particularizada y diferencial, enfocada en la reducción de la estacionalidad y la consolidación y en la captación de rutas internacionales. Aeropuerto de Sevilla. Fuente: Aena. Tres ejes de actuación La nueva estrategia establece tres pilares de actuación para afrontar los nuevos retos 'Andalucía conectada al mundo'. Prioriza los mercados intercontinentales, la mejora del acceso global vía hubs, el impulso de la carga aérea como complemento del largo radio y la orientación al crecimiento de segmentos de alto valor. 'Europa y su conectividad regional', que incidirá en mejoras selectivas en Málaga y Sevilla, y en el refuerzo de la red de los aeropuertos regionales, la atracción de bases en la comunidad y la mejora de la calidad de la red y del mix de demanda. 'Nueva estrategia de promoción'. Su objetivo es orientar al impacto la difusión del destino, monitorizar la experiencia del viajero y reforzar la coordinación entre los agentes y entes con responsabilidad en el sector, concretamente Aena, Turespaña, Diputaciones, ayuntamientos y empresarios. Para lograr estos objetivos, entre otras acciones, se contempla la presencia en ferias sectoriales, una relación continuada con las aerolíneas, una mayor inteligencia de mercado para monitorizar la demanda, el impulso a la conectividad vía 'hubs' y un programa proactivo de captación de bases. Plantea una promoción dirigida a los resultados, con una agenda comercial coordinada con los actores del territorio, un catálogo integrado de incentivos o herramientas de soporte para rutas aéreas, el impulso a la visibilidad del destino mediante la captación y organización de eventos sectoriales, y el seguimiento de la experiencia del viajero en transporte público para acceder al aeropuerto. Resultados testados Entre 2022 y 2025, los asientos en rutas intercontinentales hacia Andalucía pasaron de un millón a 1,5 millones, un 50% más, mientras que las plazas en vuelos europeos se incrementaron un 46%, de 20,6 a 30,1 millones. De igual modo, en trayectos domésticos, crecieron un 24%, de 10,2 a 12,7 millones. La demanda "responde con fuerza al incremento de frecuencias y a la creación de rutas", comentó Bernal, con una subida del 46% de los pasajeros en vuelos intercontinentales, un 37% más en rutas europeas y un 19% en las domésticas Con 306 rutas operadas en aeropuertos andaluces en 2025 (un 7,7% más) y 174 destinos (un 5,4% más), las cifras reflejan que los vuelos hacia el destino "cuentan con una ocupación más alta, incluso con una mayor oferta, una realidad que representa una garantía de rentabilidad para las aerolíneas que apuestan por Andalucía", agregó.

Entrevista/VP Hoteles mantiene su estrategia de reposicionar sus establecimientos actuales y “no comprar hasta dentro de unos años”, según ha reconocido Javier Pérez, desde enero al frente de la dirección estratégica y representación institucional de SDFM (Somos Design Facilities & Management), con la que, mediante una UTE con su gestora Somos Design (SD), van a gestionar sus propios activos “y los de nuestro inversor americano”. Pérez detalla en esta entrevista cómo quieren crecer con esta nueva línea de expansión, anunciada por HOSTELTUR noticias de turismo en Grupo VP abrirá en 2026 su primer hotel en Menorca y en gestión. ¿Cómo surge la idea de apostar por esta modalidad operativa para la expansión? Dicen que las mejores ideas nacen de la casualidad, unida a una ventana de oportunidad. Hace más de un año entre todas las propuestas que nos ponen sobre la mesa, aparece un inversor que ha comprado un hotel en construcción en Menorca y nos comenta que no le encajan las ofertas que recibe de los operadores tradicionales porque todos quieren hacer crecer su propia marca con su activo y que ellos necesitaban un operador de reconocido prestigio que hiciera una propuesta para crear su propia cadena. Esta idea me enamora, porque me recordó a lo vivido hace 30 años cuando nosotros creamos nuestra propia cadena pero solos. Era una oportunidad de darle a alguien todo lo que hemos aprendido en estos años. Viendo con diferentes asesores cómo se hace en el mercado actualmente, se nos ocurre crear una figura nueva y le ofrecemos un contrato de gestión con coste fijo muy asumible y con un variable que apuesta por la rentabilidad del cliente lo primero, y sólo si conseguimos los objetivos que nos pide cobramos nuestra parte. El primer ejemplo de esta estrategia será un hotel boutique de 5 estrellas en Menorca, un establecimiento exclusivo de unas 50 habitaciones cuya apertura está prevista para el próximo mes de mayo. Este proyecto marca un doble hito: nuestra primera gestión externa -un paso estratégico dentro de la evolución natural del grupo- y el debut en el segmento vacacional, y si sale bien con este inversor esperamos gestionar cinco hoteles más en 10 años. ¿Con qué tipo de socio quieren crecer? Por supuesto queremos continuar con nuestros clientes actuales, les hemos dado ventanas de salida a corto plazo por si no cumplimos con nuestros objetivos, y luego han empezado a aparecer familias empresarias que tienen negocios en otros sectores, quieren tener su propia cadena hotelera, no saben nada de esta industria y necesitan de una estructura adecuada para tener todos los servicios que le dará nuestra UTE entre nuestras gestoras. Con la nueva sociedad SDFM en marcha, ¿en qué punto se encuentra el proyecto de lujo en Miami y qué otros destinos internacionales están en su radar? Estamos analizando nuevas oportunidades de crecimiento internacional. Actualmente tenemos en fase de estudio un proyecto de hotel de lujo en Miami, que podría convertirse en la primera operación internacional efectiva de la cadena dentro del modelo de gestión. Se trata todavía de una fase de asesoramiento, donde evaluamos viabilidad operativa, posicionamiento y encaje con nuestra marca antes de tomar cualquier decisión definitiva. "La identidad de nuestra familia hotelera madrileña evoluciona hacia su origen: una hospitalidad cercana, con espíritu castizo, donde el diseño, el arte y la gastronomía de calidad siguen siendo pilares esenciales, pero ahora con capacidad de crecer a través de gestión externa y nuevos destinos, de forma independiente y sin incrementar la deuda del grupo". Fuente: Grupo VP. Además, seguimos avanzando en el mercado nacional con varios activos en el radar para nuestro cliente americano. En estos momentos estudiamos dos hoteles de 4 estrellas en el norte de España, alineados con nuestra estrategia de crecimiento progresivo en gestión. La intención es continuar abriendo establecimientos de lujo vacacional y urbano con nuestro ADN que hemos registrado bajo la marca Welcoming Luxury, que combina servicio cercano, identidad propia y altos estándares de calidad. El competitivo mercado de Madrid ¿Cómo logra ese concepto Welcoming Luxury de su marca Sognio competir en un Madrid con tantas grandes cadenas internacionales? En Grupo VP entendemos que el lujo va más allá de las estrellas, y bajo esa idea desarrollamos Welcoming Luxury, una filosofía donde premian los valores de cercanía para que el huésped se sienta como en su hogar: acogido, muy cómodo y alejado de la frialdad que a menudo caracteriza a muchos hoteles de 4 y 5 estrellas internacionales. La propuesta se centra en ofrecer un lujo más moderno y accesible, pero sin olvidar nuestro ADN caracterizado por un alto nivel de diseño, atención personalizada, identidad de familia madrileña y una oferta gastronómica que también está abierta al cliente local, porque como buen madrileño nos encanta todo lo bueno y lo adoptamos. Esta filosofía se traduce en decisiones concretas: se han realizado inversiones significativas en la mejora de nuestros activos, como la reforma superando los ocho millones de euros en VP Sognio Metropolitano, creando espacios cálidos y experienciales donde el arte, el interiorismo y la restauración de calidad forman parte integral de la estancia y del propio concepto de hospitalidad que promovemos. El factor humano es igualmente fundamental: contamos con equipos altamente formados, con valoraciones superiores a 9,5 por parte de los clientes gracias a las personas que atienden en todas las áreas, y una dirección íntegramente española que refuerza una atención cercana y auténtica. Además, buscamos integrar los hoteles en la vida del barrio, y un ejemplo de ello es Mercado Madriles Reina Victoria, que reúne varios operadores gastronómicos en un restaurante abierto que genera un vínculo real con la comunidad. Con la llegada de la Fórmula 1 y grandes eventos a Madrid este año, ¿qué previsiones de ingresos manejan para este ejercicio tras el récord conseguido en 2025? VP Hoteles ha superado en 2025 los 40 millones de facturación y reorganizado su equipo directivo. De cara a este año las previsiones son claramente conservadoras: Madrid acogerá la Fórmula 1, el congreso ESMO, grandes conciertos y la visita del Papa en junio. Esas fechas serán muy buenas, pero en los primeros meses hemos notado una ralentización de las ventas en algunos hoteles, lo que nos lleva a ser cautos. Desde el grupo esperamos seguir aumentando el número de eventos organizados, con nuevas ofertas de espacios y una apuesta reforzada por Ginkgo Events. A principios de 2025 hablábamos de un objetivo de 45 millones de euros entre ambas sociedades, VP y Ginkgo. Con los resultados ya superados y el calendario de eventos confirmado, el crecimiento previsto para este año se presenta muy sólido, aunque con mucha cautela debido a las incertidumbres que afectan a todos los sectores. Precisamente marcas como Ginkgo ya son motores de ingresos por sí mismas. ¿Qué porcentaje de la rentabilidad del grupo espera que provenga de la gastronomía y los eventos en este nuevo ciclo? La restauración y los eventos son pilares fundamentales y uno de nuestros grandes impulsores del crecimiento de los últimos años. En 2024 ya destacamos el impulso del lujo y la restauración como clave para llegar a los 40 millones. En 2026 la apuesta es aún mayor, canalizada a través de Ginkgo Events, mediante espacios polivalentes para más de 300 personas en VP Plaza España Design, VP Sognio Metropolitano y VP Madroño, así como con una nueva oferta de eventos MICE. La gastronomía (Ginkgo Restaurante & Sky Bar, Ginkgo LAB, Mercado Madriles Reina Victoria, Tragaluz, etc.) ya genera ingresos directos muy importantes y actúa como motor de atracción tanto para huéspedes como para madrileños. Pero hay que ser realistas: no es nuestro principal pilar de rentabilidad, sino de concepto. Al ser una empresa independiente que opera tres hoteles, nuestra rentabilidad en este negocio es del 5% solamente. Esperamos que, con la consolidación de Mercado Madriles y Ginkgo Events, aumente este ejercicio, pero para nosotros es un negocio clave dentro de la estrategia global y no nos frustra no llegar aún al 10% aunque lo tenemos en previsiones a largo plazo, porque los clientes cada vez salen más contentos de nuestras casas. Innovación y tecnología Se han marcado el objetivo de concluir para finales de año la integración de sus sistemas operativos para poder aplicar la IA en todos los procesos. ¿Es la inteligencia de datos la única forma de combatir la falta de personal cualificado en el sector? Para nosotros la tecnología es un aliado del personal, un apoyo que facilita el trabajo diario en lugar de complicarlo. Tras más de 15 años utilizando cuadros de mando, llevamos alrededor de un año y medio incorporando inteligencia artificial en la operativa cotidiana mediante herramientas como ChatGPT y Copilot. Para que la IA funcione, lo primero era integrar todos los sistemas en un único cuadro de mando que concentre toda la información clave del negocio y permita tomar decisiones ágiles y basadas en datos fiables. Está claro que sin datos de calidad, la inteligencia artificial no funciona correctamente. Ahora estamos creando ya nuestros primeros agentes en cada uno de los departamentos y existe una lista de agentes prevista para este año en todas las áreas, pero vamos haciendo las cosas con tranquilidad y demostrando que el dinero invertido es rentable para cada departamento. De hecho el año pasado presupuestaron 3.000 euros por empleado para tecnología y el doble para 2026. ¿En qué procesos operativos específicos están notando ya el retorno de esa inversión? La inversión en transformación digital ha sido clara y sostenida, porque sólo tiene sentido si se acompaña de un compromiso real con el talento y con la evolución del modelo de gestión. El impacto ya se nota en varias áreas: en análisis de datos y revenue, con Power BI y módulos MICE desarrollados con Beonx que permiten anticipar la demanda y tomar decisiones más precisas; en la automatización de procesos de dirección, gracias al uso diario de ChatGPT y Copilot; y en la formación interna, con un equipo de cuatro personas dedicado a la transformación digital, un tutor externo y un programa de IA en tres niveles para todo el personal. También se trabaja en personalización y eficiencia operativa mediante GPT propios por área -revenue, comercial, recursos humanos y restauración-, adaptando la IA a las necesidades reales de cada departamento y mejorando la productividad sin perder criterio humano. Todo esto ha requerido renovar completamente la infraestructura tecnológica: PMS, POS, CRM y motor de reservas, asegurando datos limpios y estructurados que alimenten correctamente la inteligencia artificial y permitan resultados sostenibles a medio y largo plazo. “El objetivo es seguir siendo una empresa familiar que gestiona con alma madrileña, preservando su identidad y su manera de entender la hospitalidad, pero alcanzando una mayor escala y una presencia más sólida tanto en el segmento vacacional como en el ámbito internacional”