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El programa de termalismo del Imserso afronta la temporada 2026 con una oferta estable de 197.000 plazas en 84 balnearios repartidos por toda España. Se trata de una de las modalidades con mayor fidelidad entre los usuarios, orientada a la mejora de la salud y el bienestar a través de tratamientos con aguas mineromedicinales, en estancias organizadas y a precios subvencionados. Con una oferta que se mantiene estable respecto a campañas anteriores, el programa de termalismo del Imserso 2026 consolida su papel como uno de los principales instrumentos de turismo social orientado a la salud y el bienestar de las personas mayores. La combinación de tratamientos terapéuticos, estancias de larga duración y precios subvencionados sigue siendo uno de los factores clave que explica la elevada fidelidad de los usuarios y el alto nivel de demanda año tras año. La convocatoria contempla turnos de diez días, distribuidos entre los meses de febrero y diciembre, que dan acceso a una extensa red de balnearios repartidos por todo el territorio nacional Desde enclaves rurales vinculados a manantiales históricos hasta establecimientos próximos a núcleos urbanos, la oferta abarca una amplia variedad de aguas mineromedicinales, especialidades terapéuticas y entornos naturales, lo que permite adaptar la experiencia a distintos perfiles de usuarios y necesidades de salud. Te puede interesar: Programa de termalismo del Imserso: 197.000 plazas para balnearios El programa de termalismo del Imserso inicia la temporada 2026 con las primeras salidas correspondientes al turno de febrero a agosto. A este periodo se suma un segundo bloque de estancias, programado entre septiembre y diciembre, cuyo plazo de inscripción permanece abierto hasta el 31 de octubre del año en curso Qué tipos de estancias ofrece el programa termal El programa de termalismo del Imserso ofrece estancias de diez días y nueve pernoctaciones, en régimen de pensión completa, con alojamiento en hoteles vinculados directamente al balneario o integrados en el mismo complejo termal. Los turnos se desarrollan en dos grandes periodos: de febrero a agosto y de septiembre a diciembre. Durante la estancia, el usuario recibe un tratamiento termal básico prescrito tras un reconocimiento médico inicial, con seguimiento facultativo a lo largo del programa. La propuesta se completa con actividades de ocio y tiempo libre organizadas por el propio establecimiento. Los 10 balnearios más solicitados por los usuarios Aunque la red incluye más de 80 centros, la experiencia de campañas anteriores permite identificar algunos de los balnearios mejor valorados por su relación calidad-precio, instalaciones y entorno: Lanjarón (Granada), Panticosa (Huesca), Liérganes (Cantabria), Ledesma (Salamanca), Cervantes (Ciudad Real), Caldes de Boí (Lleida), Hervideros de Cofrentes (Valencia), El Raposo (Badajoz), La Toja (Pontevedra) y Elgorriaga (Navarra). Estos destinos destacan tanto por la tradición histórica de sus aguas como por la especialización terapéutica, la amplitud de servicios y la accesibilidad de sus instalaciones. Inicia la temporada del programa de termalismo del Imserso 2026 con las primeras salidas correspondientes al turno de febrero a agosto. Fuente: Chat GPT / Hosteltur. Qué incluye cada viaje termal del Imserso El precio del programa cubre alojamiento en habitación doble de uso compartido, manutención en régimen de pensión completa y un paquete de servicios termales básicos. Entre ellos se incluyen el reconocimiento médico inicial, el tratamiento termal prescrito, el seguimiento médico durante la estancia y el acceso a actividades recreativas y de animación. Asimismo, el programa incorpora una póliza de seguro colectiva. Los desplazamientos hasta el balneario y el regreso al domicilio corren, en todos los casos, por cuenta del usuario. Precios orientativos y servicios incluidos Para la temporada 2026, los precios de los balnearios del Imserso se sitúan en una horquilla aproximada de entre 302 y 405 euros por persona, dependiendo del establecimiento, la categoría del hotel y la época del año. Algunas opciones de mayor categoría pueden superar ese rango en determinados destinos concretos. Cómo elegir el mejor destino termal para ti Seleccionar el balneario más adecuado requiere valorar varios factores, el primero es el tipo de agua y su indicación terapéutica, ya que no todos los centros están especializados en las mismas dolencias (reumatológicas, respiratorias, dermatológicas o digestivas). También conviene analizar la calidad de las instalaciones, la accesibilidad del alojamiento, el entorno -montaña, naturaleza o proximidad a ciudades- y las valoraciones de otros usuarios en foros y comunidades especializadas. Reservar con antelación y ser flexible con las fechas aumenta las opciones de acceder a los balnearios más demandados. ¿Sabes que puedes estar al día con el mejor contenido de HOSTELTUR directamente en tu teléfono o en tu bandeja de entrada? Síguenos en nuestros canales de WhatsApp y Telegram, donde enviamos cada día una selección de nuestras mejores historias y de las noticias de última hora. 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La temporada baja es para muchas cadenas una oportunidad en la que introducir cambios clave poniendo a los huéspedes, en todo momento, en el epicentro de la toma de decisiones. Es el momento de aprovechar el tiempo para mejorar el hotel y mantenerlo alineado con las expectativas del mercado. Con esa premisa se está acometiendo la reforma del Viva Eden Lago, en el Puerto de Alcudia, que volverá a abrir después de Semana Santa con una propuesta claramente orientada a un segmento clave del mercado vacacional: las familias. Hotels Viva & Resorts ha emprendido estas reformar con una idea muy clara: reforzar un tipo de experiencia que condiciona la compra, la recomendación y la repetición. En turismo familiar, el hotel no es solo el alojamiento, sino que es la parte central del viaje. Y a la hora de tomar una decisión la ecuación suele depender de una variable muy definida: ofrecer a los niños estímulos y diversión suficientes y, al mismo tiempo, a los adultos, descanso, comodidad y una buena oferta de restauración. De todas formas, el Eden Lago no partía de cero, puesto que su última gran actualización se realizó en el invierno de 2017-2018. Entonces se renovaron todas las habitaciones y se incorporaron instalaciones como aparcamiento para bicicletas, un gimnasio completo y una zona infantil de juegos y actividades. Ahora, ocho años después, la cadena mallorquina vuelve a intervenir, pero no lo hace por obsolescencia, sino por evolución del producto: lo que antes era un buen producto con servicios para familias hoy exige instalaciones más experienciales, especialmente en el área acuática. Niños y agua, una apuesta imprescindible El núcleo de la reforma se concentra en las zonas exteriores y de ocio, con el objetivo de convertir la piscina en el gran motor de la estancia. La intervención incorpora una Bubble Pool, una burbuja hinchable gigante pensada como elemento lúdico, y una Splash Pool Area con juegos de agua, chorros y toboganes para los más pequeños, además de una nueva zona infantil con mini club. En un mercado en el que muchos establecimientos compiten con mensajes similares, las instalaciones infantiles auténticas, no meros rincones de animación, se han convertido en un diferencial tangible. El resultado es un hotel que reduce las posibles fricciones para las familias: los niños encuentran constantemente actividades y novedades, y los padres ganan en tranquilidad y en percepción de vacaciones de verdad, y no solo sobre el papel. Relax adulto y espacios de tranquilidad Aun así, el proyecto va más allá de lo infantil y pone también el foco en el bienestar para el público adulto, con nuevas áreas de descanso que permiten equilibrar la intensidad del turismo familiar. Así, el Eden Lago sumará una piscina climatizada con solárium, zonas con camas balinesas y un jacuzzi exterior con área de descanso. Esto es así porque dentro del segmento familiar, el cliente también busca sus pequeños espacios de calma y tranquilidad. No se trata de transformar el hotel en adults only, sino de incorporar momentos y lugares en los que los padres puedan bajar el ritmo mientras los niños están entretenidos o bajo supervisión. Sports Bar y buffet como piezas clave Por otro lado, en hoteles orientados a familias, la restauración adquiere una importancia clave, tanto por su calidad como por su variedad, horarios, comodidad, etc. En este sentido, una de las novedades destacadas del Eden Lago será un nuevo Sports Bar, concebido como un espacio de encuentro informal donde combinar gastronomía y ambiente vinculado al deporte, además de un buffet pensado para dar respuesta a las necesidades del día a día de la familia. La reforma incluye también un gimnasio ampliado y mejor equipado, y una pista multideportiva, reforzando la idea de que la estancia puede ser activa sin depender de salir del hotel, algo especialmente valorado cuando se viaja con niños o en temporadas con meteorología variable. Selection Club: elevar el confort sin cambiar el posicionamiento El Eden Lago incorporará además el Selection Club, ya presente en otros hoteles de Viva. Este concepto aporta un escalón adicional de servicio: habitaciones mejor equipadas y con vistas, amenities orgánicos certificados, ropa de cama y almohadas de gama superior, y conserjería 24 horas. Desde la perspectiva del turismo familiar, el valor no es solo premium, sino funcional: más comodidad, más descanso y una experiencia más fluida. Es una forma de ampliar el abanico de producto dentro del mismo hotel, permitiendo segmentar, pero sin romper la identidad familiar del establecimiento. Esta visión del Eden Lago encaja con una política habitual en Hotels Viva: aprovechar cada invierno para ejecutar mejoras que se traduzcan en experiencia directa para el cliente. En esta ocasión, el foco está claramente en la parte más decisiva del producto familiar: instalaciones acuáticas y ocio infantil diferencial, complementadas por zonas tranquilas para adultos y una oferta gastronómica coherente con el tipo de viaje al que se aspira. Cuando el Hotel Viva Eden Lago reabra en abril de 2026, lo hará con una propuesta que no pretende reinventar el destino, sino reforzar lo que hace competitiva a la bahía de Alcudia en el mapa del turismo vacacional: un hotel pensado para que los niños disfruten intensamente y los padres descansen de verdad, con servicios y espacios que facilitan la estancia y elevan la percepción de calidad.

Víctor Moneo es, desde mayo, el director global de Ventas, Acuerdos Estratégicos y Asuntos Aeropolíticos de Iberia. Además de liderar la estrategia comercial, uno de sus retos es impulsar la presencia de la aerolínea en los mercados en los que ya opera, y 2025 ha sido un año muy prolífico en nuevas aperturas. “En mis 27 años en Iberia no había conocido la apertura de seis rutas de larga distancia en un periodo de 12 meses. No está mal, seis en un rolling year”, explica en una entrevista publicada en la revista Hosteltur especial Fitur. Otro de los grandes logros de ese ejercicio ha sido el fortalecimiento financiero de la compañía, con lo que encara 2026 con gran optimismo. ¿Qué valoración hace del 2025 para Iberia? Ha sido muy bueno. Por un lado, se ha conseguido el fortalecimiento financiero, que era el primer objetivo. Tras la Covid, rápidamente cogimos el ritmo, y en 2025 se ha certificado ese fortalecimiento económico. Lo hemos conseguido por la confianza de nuestros clientes. Hemos mejorado la experiencia del pasajero, a través de nuevos productos, de una buena gastronomía a bordo, renovación de flota, con los aviones más modernos del mercado, y el pasajero ha apreciado esa mejora. Sin olvidar el trabajo de los empleados de Iberia, nuestro principal valor. Sumando todos estos factores, el 25 ha sido muy bueno y somos muy optimistas para el 26. Además, han dado un fuerte impulso a la oferta. Nuestra red de vuelos se ha ampliado mucho. Solo en América Latina, en 2025, hemos puesto en el mercado cinco millones y medio de asientos, un 4% más que el año anterior. Si lo comparamos con el 23, es un 20% más. Es decir, en menos de dos años hemos incrementado América Latina un 20%, y por supuesto, muy por encima del 19 Uno de los grandes hitos de 2025 ha sido el lanzamiento del Plan de Vuelo 2030. Es nuestra hoja de ruta, con las medidas que vamos a ir tomando los próximos años, hasta 2033, a pesar de la denominación del plan, de lo que queremos que sea Iberia. Va acompañado de la inversión más grande de la historia de Iberia: 6.000 millones de euros. Una parte muy importante se va a destinar a la adquisición de nuevos aviones. La flota actual de largo radio es de 47 aviones y queremos llegar a 70. También está la renovación de la que tenemos, que aunque es moderna, hay que renovar continuamente los aviones. Otra parte está dedicada a nuestros clientes: vamos a crear una Sala VIP espectacular en Barajas, y la Ciudad Iberia, donde hoy tenemos nuestros hangares, el área de mantenimiento. Habrá un polo industrial que, además de los aviones y su mantenimiento, va a tener que ver con data, tecnología... Víctor Moneo, director global de Ventas y Acuerdos Estratégicos de Iberia. Fuente: Iberia. Uno de los objetivos del plan, como comentaba, es el incremento de flota. ¿Les preocupa que el retraso que se está registrando en la entrega de aviones por parte de los fabricantes pueda ralentizar las previsiones de Iberia sobre la incorporación de nuevos aviones? Tenemos un plan de flota establecido. Hicimos una cosa muy buena en la pandemia, que fue no cerrar la compañía, decidimos que tenía que seguir viva, evidentemente, al ralentí, porque eso nos iba permitir, en el momento de abrir los mercados, encontrarnos una compañía ya engrasada. De la misma manera, fuimos previendo cuál iba a ser nuestro plan de flota de futuro, y se va cumpliendo razonablemente bien. Por lo tanto, no tenemos temor a que ni la entrega de aviones ni la entrega de motores pueda condicionar ese plan de crecimiento. También se proponen reforzar el hub de Barajas. ¿Qué le falta para competir con los grandes centros de distribución europeos, como París, Ámsterdam o Frankfurt? Es uno de los puntos fundamentales del Plan de Vuelo 2030. Los enfocamos desde dos ópticas. Por una parte, incrementar nuestra presencia en Madrid, con una mayor red de vuelos, que vendrá de la mano del aumento de flota. Por lo tanto, como Iberia, tendremos un crecimiento muy importante. En segundo lugar, seguir fortaleciendo la relación con nuestros socios a través de las alianzas. Tenemos acuerdos con British Airways, que es parte del grupo [IAG], pero también con Qatar, American Airlines, Latam, Finair, Japan Airlines... y seguimos sumando socios. Acabamos de firmar con Pegasus para Turquía, y con China Southern para China. Aena tiene prevista unas inversiones maltimillonarias en el hub de Madrid y pretendemos ser capaces de justificar que esas inversiones se vayan complementando con el incremento de oferta tanto de Iberia como de sus socios. Respecto a la Ciudad Iberia, ¿ya está en marcha el proyecto? El plan ya está y los permisos ya están prácticamente otorgados. Creo que la obra comenzará en el 27. Son varios edificios, allí irá nuestra sede central, va a haber instalaciones de la propia Iberia, pero también de otras empresas que puedan estar relacionadas con la aviación o con la tecnología. Terminal 4 del aeropuerto Adolfo Suárez Madrid Barajas. Fuente: Aena. ¿Cuándo prevén que esté operativo? Irá por fases. Hay partes ya allí, como la de mantenimiento, que se reforzará y modernizará; después habrá otras áreas, tanto de la compañía como de empresas relacionadas, ya sea con Iberia o con la aviación. Iberia ha sido pionera en adquirir y operar el Airbus A321XLR. Cuando ya llevan un año volando con este avión, ¿qué ha aportado a sus operaciones? Ha sido un gran acierto. Por un lado, es un avión muy eficiente, por otro, como es muy flexible, nos está permitiendo abrir rutas que, por lo menos en el inicio, no tienen un tráfico suficiente como para poner un avión más grande, como Fortaleza o Recife, en el nordeste de Brasil, o reforzar algunas rutas que ya teníamos, como Boston o Washington. Nos está otorgando muchísima flexibilidad y los comentarios que nos hacen los clientes también son muy positivos. Han hecho una apuesta importante por Norteamérica, con nuevos destinos como Orlando o Montreal. ¿Prevén incorporar otras ciudades en estos países? Aparte de América Latina, Estados Unidos es donde más estamos creciendo. A día de hoy volamos a 10 ciudades, cuando hace no tanto tiempo volábamos a tres. Solo en el último año hemos anunciado dos nuevos destinos, Orlando, que acabamos de abrir, y el aeropuerto Newark, en New Jersey, que empezaremos en marzo. Además, hemos aumentado las frecuencias en otras rutas. En 2026 se van a cumplir 80 años de las operaciones entre Europa y Latinoamérica con Iberia. ¿Lo van a celebrar de alguna manera especial, con más frecuencias, nuevos destinos o más plazas? No hemos dejado de crecer en Latinoamérica. Iberia es líder entre Europa y América Latina. El crecimiento es muy importante, como decía antes, cinco millones y medio de asientos. En el caso de México, por empezar por el norte, ya estamos en tres frecuencias diarias con el avión grande, el 350. Estamos hablando de más de 1.000 plazas diarias en cada sentido. En junio, abriremos Monterrey, con lo cual estaremos volando cuatro vuelos al día, tres a Ciudad de México y uno a Monterrey. En Centroamérica estamos consolidando algunos vuelos e incrementando otros. En el Caribe, en República Dominicana, tenemos dos diarios, como en Puerto Rico. Estamos manteniendo nuestra oferta en Cuba. En Colombia ya tenemos tres diarios. En Perú dos diarios, en Santiago de Chile, dos diarios, y estamos creciendo mucho en Brasil. Brasil es un uno de los destinos donde más ha crecido Iberia en 2025, con la reciente apertura de Fortaleza y Recife. ¿Cuál es la razón? Es un país en el que claramente necesitábamos crecer, por tamaño, por conectividad geográfica… era una deuda pendiente. El hecho de tener el XLR nos permite estos nuevos vuelos. Hemos incrementado la oferta a Sao Paulo, con dos vuelos diarios, porque hay muchísimo flujo de tráfico en los dos sentidos. En Recife y Fortaleza, además del vacacional, hay tráfico de negocio, son ciudades de más de dos millones de habitantes. Por lo tanto, en el origen, en Brasil también hay mucho tráfico. En el largo radio, después de Estados Unidos, Brasil se va a convertir en el país en el que a más ciudades volamos, tenemos Sao Paulo, Río de Janeiro, Recife y Fortaleza. Es claramente una apuesta de Iberia, no solamente en 2025 o en el 26, sino para los próximos años ¿Qué planes tienen para Europa y para destinos españoles, como Baleares y Canarias? En el caso de Europa, cada año lanzamos rutas nuevas. Lo último, es Rumanía y Montenegro, que los abrimos este año, no volábamos a ninguno de los dos sitios. En Baleares y Canarias opera Iberia Express, y tenemos una oferta de asientos muy importante, siguen siendo dos orígenes y destinos muy importantes, no pensemos que son solo destinos vacacionales. También están los canarios y los baleares que vienen a la Península o van a Europa o viajan en larga distancia. Por lo tanto, son dos mercados a los que les prestamos mucha atención. Sube también la apuesta de la aerolínea por Asia. Tenemos vuelo directo a Japón, y estamos poniendo más frecuencias y más asientos. Nuestra idea es que la ruta con Tokio tenga también en los próximos años un crecimiento sostenido. Iberia tiene una red de vuelos muy amplia, pero para nosotros la capilaridad es fundamental, y los sitios a los que no llegamos, necesitamos socios. Por eso, las alianzas aéreas con otras compañías son muy importantes. En mis 27 años en Iberia no había conocido la apertura de seis rutas de larga distancia en un año. En un periodo de 12 meses, abrimos Orlando, Recife, Fortaleza, Monterrey, Toronto y pronto abriremos otra que todavía no puedo anunciar. No está mal, seis en un rolling year Si eres capaz de estimular adecuadamente la demanda, los clientes siempre van a responder. Pero tienes que ser capaz de crear ese vínculo, ese estímulo, de darles lo que necesitan y pensar que ellos son tu razón de ser. Nuestra razón de ser de ser son nuestros empleados y nuestros clientes, y mientras seamos capaces de cuidar a ambos, las cosas tienen que funcionar En lo que se refiere a la distribución de los productos, Iberia apuesta por la omicanalidad, incluyendo a las agencias de viajes como el aliado de toda la vida. En estos momentos en los que, en general, las empresas apuestan por la venta directa, ¿qué papel juegan las agencias? Creemos en la multicanalidad y creemos que debe ser el pasajero el que decida y elija cómo quiere comprar. Dicho lo cual, además soy muy tajante en esto: Iberia ha sido, es y será aliado de las agencias de viajes. Es un socio absolutamente estratégico. Las agencias hacen una tarea fundamental, son los especialistas, capaces de ofrecer al cliente lo que realmente necesita. De ninguna manera, Iberia va a prescindir de las agencias de viajes, va a seguir contando con ellas, es un aliado fundamental, pero es el cliente final el que debe decidir cómo quiere comprar ¿El NDC ha venido para quedarse? Las agencias de viajes se dan cuenta de que si quieren ser capaces de dar todos los productos, todas las tarifas disponibles, el canal NDC es fundamental para ellas. A día de hoy es una pieza fundamental en la distribución. La agencia puede adoptar este modelo de distribución y distribuir a través de él, y eso las habilita a tener toda la oferta que puedan facilitar al cliente. Por eso insistimos tanto que el NDC ha llegado para quedarse. Es el vínculo fundamental entre el proveedor, la agencia y cliente final. A día de hoy no hay prácticamente nada que no se pueda hacer a través de NDC- Soy muy de datos y cuando vemos que el 70% de las agencias de viajes trabajan por NDC, y ese 70% se sigue incrementando es porque NDC funciona. Lo tenemos más que testado, y además somos muy proactivos a la hora de ayudar a las agencias si tienen cualquier duda en la implementación. Tenemos un departamento específico para ayudarlas y guiarlas si tienen alguna dificultad. El Plan de Vuelo 2030 también prevé una gran inversión en digitalización. ¿Qué van a suponer las nuevas tecnologías, en especial la inteligencia artificial? Llevamos trabajando con inteligencia artificial, de manera más o menos sostenida, desde el año 19. Diferenciamos, por una parte, el ámbito operativo y el ámbito del cliente, y, por otra parte, la inteligencia artificial tradicional, por decirlo de alguna manera, y la generativa. Comenzamos con la tradicional, en el 19 en actividades que tenían que ver con el call center y algunos otros servicios. Con la generativa estamos haciendo cosas extraordinarias; por ejemplo, en el área de carga de los aviones. Como la generativa lo que hace es aprender y después guía y recomienda usos a la hora de llenar el avión, contribuye a lograr una eficiencia en costes por consumo de combustible. Aunque las maletas o la carga sea la misma, dependiendo de cómo se haga el llenado del avión, se consigue mayor o menor eficiencia. A la inteligencia generativa le vas explicando tus experiencias y después, dependiendo de los kilos de carga, del volumen, del modelo de avión, de los productos que se cargan, te indica cómo debes hacer la carga. Este proceso ahorra combustible, que al final no es solamente una cuestión de coste, también de contaminación y de sostenibilidad En el lado del cliente, hemos creado el GPT Iberia, es un modo relacional con el usuario final, en el que le va guiando, no solamente en la compra, también le ofrece recomendaciones. Es como estar hablando con un consultor en este sentido, está funcionando muy bien. Yo lo he utilizado y tienes la sensación de que hay una persona sentada al otro lado. Le vas preguntando y te va explicando incluso más de lo que suponías que te iba a decir. La inversión en esta herramienta seguirá siendo significativa, por tanto. De la inversión que tenemos en data, estamos aplicando el 30% a la IA, que es mucho. A nivel de IAG [el grupo aéreo al que pertenece Iberia] tenemos una dirección de inteligencia artificial. Al igual que ocurre con el NDC, la inteligencia artificial es otra de las cosas que han llegado para quedarse. Por lo tanto, hay que alimentarla, invertir en ella y contar con un buen equipo que la desarrolle A día de hoy, el 7% de nuestro EBIT [ganancias antes de intereses e impuestos] ya viene de fórmulas de mejora a través de la inteligencia artificial. Y nuestro objetivo para 2030 es que suponga el 15% del EBIT. Por lo tanto, es una buena inversión, tanto a nivel operativo como a nivel de cliente. Tenemos 50 iniciativas, en todas las áreas de la compañía, donde ya estamos aplicando, de manera completa o en prueba, la inteligencia artificial.

Píldora de conocimiento de Buades Legal, en Hosteltur TV, del abogado Alberto de Juan, sobre las novedades de la Ley 1:2025 para prevenir fiestas en viviendas turísticas.

Entrevista/ Posicionada en el norte de Europa, Odissey Hotel Group, la gestora hotelera de ActivumSG, quiere aprovechar el boom del sur para expandir su modelo de negocio con flexibilidad en contratos tanto de alquiler como de franquicia y gestión. Así, ha puesto el radar sobre España y, concretamente, sobre ubicaciones secundarias que tengan sentido para el abanico de marcas internacionales que contempla de grandes grupos como Accor, Marriott, Hilton, IHG y Radisson, entre otras, detalla su CEO, Gonzalo Carpintero, en entrevista con Hosteltur. ¿Cuál es su cartera actual y sus previsiones de facturación para este año? La compañía hoy cuenta con 30 hoteles, de los cuales 24 están abiertos. Hay seis hoteles en construcción. Estas son unas 4.200 habitaciones en operación en la actualidad. Tenemos una cifra de negocios, con la última adquisición del contrato del nuevo Novotel Valencia Lavant, de unos 170 millones de euros consolidados, pero esta es una cifra que va a cambiar rápidamente en 2026 porque tenemos varias operaciones corporativas firmadas, y la idea es que lleguemos a unos 200 millones de euros consolidados. El centro de Alemania ha sufrido, y, por la pandemia, los hoteles han tardado en recuperarse. La velocidad del sur de Europa, que hemos vivido en España y en Italia, no es la misma del centro de Europa. España está viviendo una burbuja que creo que va a durar más, así que hemos resuelto que debemos crecer en el sur de Europa. Somos una compañía que está demasiado expuesta a mercados muy enfocados al 'business', y la gran tendencia del turismo mundial no tiene que ser ‘sol y playa’, sino ciudades que atraigan ese flujo. Queremos enfocarnos en el sur de Europa porque cuenta con mayor componente de ‘leisure’. También porque hay oportunidades para los operadores externos. España todavía tiene una baja penetración, comparando con el resto de los países de Europa, de las marcas americanas, que son las que más usamos nosotros, porque son las que tienen ese modelo de franquicia de mayor valor añadido. Italia no llega ni al 20% de su planta hotelera franquiciada con marcas internacionales, con lo cual la oportunidad de crecimiento es enorme. Gonzalo Carpintero, CEO de Odyssey Hotel Group. Fuente: Odyssey Hotel Group. ¿Cuál es su estrategia de crecimiento? Creemos que hay hueco en el mercado para nuestro modelo de negocio y, además, son mercados muy sanos y con perspectivas de crecimiento. Nuestra idea es, por lo tanto, balancearnos en cuatro grandes mercados. Donde estamos ya, que es Benelux, Alemania, Suiza y Austria, y, sobre todo, tres grandes mercados en el sur de Europa, Iberia (España y Portugal) e Italia. Hay otro mercado en el que estamos muy atentos, porque creemos que hay oportunidades de futuro, si encontramos un partner que nos ayude a crecer rápido, que es Grecia. Cuando entramos en un país, necesitamos crecer rápido, porque es la manera de generar eficiencias. "España todavía tiene una baja penetración de las marcas americanas. Italia no llega ni al 20% de su planta hotelera franquiciada con marcas internacionales, con lo cual la oportunidad de crecimiento es enorme" La segunda gran oportunidad que vemos a nivel de estrategia es que tenemos que empezar a trabajar con más marcas. Tradicionalmente hemos trabajado con Marriott y ahora queremos ampliar nuestro catálogo de marcas dentro de nuestra estrategia de diversificación y con el objetivo de ser un operador multimarca. Asimismo, nos hemos propuesto irrumpir en el modelo de gestión. Dejar de hacer solo arrendamientos, sino ser un operador que se adapta al inversor que tiene delante. ¿Con qué tipo de inversores trabajan? Nosotros tenemos fondos de pensiones alemanes, donde lo que buscan es un arrendamiento fijo a largo plazo, así como inversores un poco más sofisticados, como Ibervalles, que aunque buscan arrendamientos, ellos sí quieren exponerse al negocio, vía arrendamiento variable, y buscan rotación de la cartera; y tenemos inversores mucho más sofisticados, como nuestro propio dueño, donde son inversores de ‘value add’, que buscan maximizar el retorno con estructuras de gestión mucho más flexibles. Nosotros tenemos que ser aquella pieza que facilita las transacciones a cualquier inversor del mercado. "Queremos ser un operador que se adapta al inversor que tiene delante" ¿Cuáles son sus planes en España? Queremos crecer mucho más en España, tanto en arrendamiento como en gestión y con cualquiera de las cinco grandes compañías: Marriott, Hilton, IHG, Accord y Radisson. Nos sentimos cómodos con operaciones como la de Novotel en Valencia en la que hay un hotel operativo donde el dueño quiere cambiar de gestor, más no de marca. Nuestro modelo básico de gestión es el alquiler, pero nos podemos adaptar a un universo de combinaciones que hay hoy en día. Toda esa flexibilidad es lo que nosotros queremos que el mercado entienda y demostrarlo con hechos. En España, los proyectos que vamos a firmar son con un horizonte de dos años de desarrollo.Por eso estamos muy interesados en ayudar a inversores que entran en un activo, pero ven oportunidades en otro tipo de gestión. Queremos sumar diez establecimientos en España en los próximos tres años. Estamos enfocados en el segmento superior al ‘budget’, con hoteles de 3 a 5 estrellas, pues en marcas superiores a las cinco estrellas, las marcas no franquician. "Queremos sumar diez establecimientos en España en los próximos tres años" En España queremos estar donde la marca internacional también quiera estar. Eso nos limita a ciertas ciudades muy locales, pero también nos asegura de que vamos alineados con la marca. Más allá de Madrid y Barcelona, donde el mercado está muy difícil para entrar, está Valencia, donde vemos un potencial muy grande, Alicante, toda la costa de Levante hasta la Costa del Sol y en ubicaciones tanto urbanas como vacacionales. Una de las oportunidades que hemos identificado en España es el vacacional que tiene oportunidades de 'rebranding', con la posibilidad de traer a un inversor institucional que ahora sí está interesado porque se da cuenta de que en muchos destinos ya no hay que cerrar hoteles y que la desestacionalización es bastante manejable. Las Islas Baleares, en este sentido, nos interesan mucho. Palma es una ubicación de primera categoría para poder traer una bandera internacional. Hay conectividad aérea de primera, pero también plataformas B2B, grupos, corporativo, etc. Nos interesan las capitales de provincia de más de medio millón de habitantes. "Nos interesan las capitales de provincia de más de medio millón de habitantes" Estamos cómodos en hoteles de más de cien habitaciones, muy sencillos, pero también estamos muy cómodos con operaciones de gran tamaño que requieran esfuerzo comercial, sobre todo a nivel de grupos. Yo soy bastante positivo con la evolución del negocio de grupos en España. Estamos cómodos con hoteles en tipologías grandes, con ubicaciones en vacacional, urbanas y con hoteles más pequeños. Intentamos adaptarnos donde las marcas se sienten cómodas y vemos la creación de valor a nivel de ‘loyalty’. Dentro de nuestro plan de llegar a diez hoteles en España en tres años, en 2026 deberíamos ser capaces de firmar tres hoteles, al menos. Esto también depende de la posibilidad de entrar en alguna operación corporativa, o si hay algún portfolio de hoteles donde hay un inversor que está comprando.

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El todo incluido ha pasado de ser un producto complementario a convertirse en uno de los pilares estratégicos de crecimiento de Hyatt Hotels Corporation a escala global. Así lo reflejan tanto los movimientos realizados por la compañía en los últimos años como las declaraciones de Javier Águila, presidente global de Inclusive Collection, durante Fitur 2026: “La idea que tenemos es que el todo incluido acabe siendo un segmento dominante, no solo en el Caribe, sino en todo el mundo”. En este contexto se enmarca la joint venture con Piñero, que ya ha cumplido un año y refuerza esa apuesta. A finales de 2024, Grupo Piñero y Hyatt Hotels Corporation firmaron una joint venture para gestionar los hoteles de la marca Bahia Prinicipe Hotels & Resorts. Durante el balance realizado en Fitur, Javier Águila destacó que 2025 fue un año “de aprendizaje conjunto” y que esta alianza ha servido para reforzar una convicción: la importancia estructural del todo incluido. Actualmente, el segmento de todo incluido ocupa una parte limitada del inventario de habitaciones de Hyatt, una cadena con ADN urbano, pero su contribución a los ingresos del grupo es relevante. Para Águila, esta realidad no es casual, sino el resultado directo de la capacidad de este producto para concentrar valor, generar experiencias memorables y reforzar la fidelización del cliente. “Muchas cosas pasan en estos hoteles. Me gusta llamarlo el segmento de la felicidad, porque en estos resorts la gente se casa, celebra su luna de miel o se reúne con su familia”, comentó Águila en Fitur, subrayando que el componente emocional de los resorts es parte de su fortaleza Durante años, el todo incluido arrastró una percepción poco favorable, asociada a un producto estandarizado y de menor categoría. Sin embargo, esa imagen se ha ido transformando a medida que el segmento se ha sofisticado y ha elevado de forma sustancial sus estándares de calidad. Javier Águila, presidente de Inclusive Collection de Hyatt. Fuente: Bahia Principe Hotels & Resorts. “En su momento se percibía como una oferta de segundo nivel, pero ha experimentado una evolución notable”, señaló Águila, quien defendió que “hoy cuenta con un presente sólido y un futuro espectacular”. “Es un segmento que fideliza; la gente repite”, insiste el presidente global de Inclusive Collection de Hyatt, reforzando la idea de que el todo incluido no solo genera volumen y ocupación, sino también una relación a largo plazo con ese cliente urbano que forma parte de los programas de lealtad La ambición de Hyatt pasa por convertir el todo incluido en un segmento dominante dentro de su cartera global, y en ese objetivo la alianza con Piñero desempeña un papel estratégico. “Hemos encargado estudios para identificar qué tipo de experiencias demanda el cliente, y Bahía Príncipe era la marca que nos faltaba para completar la propuesta”, señaló la compañía. Como publicó HOSTELTUR en el análisis sobre cómo Hyatt ha reforzado posiciones en Europa y el Caribe, la operación cerrada en 2024 permitió a la cadena estadounidense incorporar 23 resorts todo incluido (12.000 habitaciones). Con ello, amplió en un 30% su inventario en este segmento e integró a Bahia Prinicipe como la undécima marca de su Inclusive Collection. La entrada de Cayo Levantado en The Unbound Collection by Hyatt apunta en la misma dirección estratégica: demostrar que el todo incluido no es incompatible con el posicionamiento de alta gama, siempre que la propuesta de valor y la experiencia estén a la altura de ese estándar. “Somos líderes en habitaciones; ahora queremos ser los mejores y, para eso, estamos haciendo un gran trabajo mejorando y refinando las marcas, diferenciándolas para que el cliente que ve el todo incluido como una opción atractiva nos escoja”, concluyó.

Egipto despierta un gran interés entre los turistas de todo el mundo. La demanda se mantiene al alza. Registró 19 millones de visitantes internacionales en 2025, tres millones más que el año anterior, pero de cara a 2026 los responsables turísticos no se atreven a hacer previsiones por las limitaciones de sus infraestructuras. "Nuestro crecimiento dependerá de dos cosas: de si podemos aumentar el número de vuelos y el número de habitaciones rápido", explica el director de la Autoridad de Turismo de Egipto, Ahmed Youssef. ¿Cuáles son los principales ejes de la nueva estrategia turística que ha presentado Egipto en Fitur? Egipto es un destino muy conocido por sus recursos culturales, sus antigüedades, y en los años 80-90 comenzó el desarrollo del turismo de sol y playa, y ahora queremos presentar la diversidad sin parangón que ofrece este país, tiene muchísimos productos que ofrecer y muchas experiencias para disfrutar, a nivel espiritual, de ecoturismo, de aventura… Por ejemplo, tiene una ruta sagrada que abarca más de 3.000 kilómetros, alberga el monasterio cristiano más antiguo del mundo. Una de las novedades de la oferta es el Gran Museo Egipcio, que se inauguró en noviembre tras casi 20 años de construcción... Citando al presidente de Egipto, el Gran Museo Egipcio no es solo un museo, es un ejemplo de colaboración entre diferentes países, entre diferentes entidades de todo el mundo. Supone un punto de encuentro de las diferentes civilizaciones que han vivido aquí: egipcios, griegos, romanos… Además, incorpora una tecnología que nunca se ha utilizado antes en Egipto y que permite que, más que observar la historia, puedas vivirla. Resulta apasionante para los viajeros a la hora de disfrutar de las antigüedades y siempre invita a volver. También hay un laboratorio de restauración que muestra cómo se trata a las antigüedades para conservarlas, es algo que entusiasma a la gente. El director de la Autoridad de Turismo de Egipto, Ahmed Youssef, recibio a Hosteltur en su stand de la última edición de Fitur. Fuente: Autoridad de Turismo de Egipto. ¿Cuántos visitantes están recibiendo? La demanda es muy alta. Antes de la inauguración oficial, recibía 5.000 visitantes diarios y llegó a recibir hasta 20.000 al día después de la apertura oficial, pero se ha limitarlo a 15.000 para garantizar que la experiencia sea satisfactoria. 2025 se cerró con 19 millones de turistas, un 21% más que el año anterior. ¿Qué expectativas tienen para este año, teniendo en cuenta, además, que se han eliminado los formularios manuales para entrar y salir? Dependerá de dos cosas: de si podemos aumentar el número de vuelos y el número de habitaciones rápido. Es un reto porque hay una gran demanda para viajar a Egipto desde diferentes mercados, pero estamos limitados por el número de hoteles y el de aerolíneas que vuelan a Egipto. Estamos trabajando con diferentes entidades, tanto de Egipto como de otros países, para la construcción de más hoteles. Además, hay una iniciativa con el Banco Central de Egipto y con el Ministerio de Economía para que aporten fondos a inversores que quieran construir hoteles en el país. En este momento se están construyendo 35.000 habitaciones en diferentes destinos del país y, hasta que se cuente con el número adecuado de habitaciones, estamos legislando todo lo relacionado con los apartamentos vacacionales para cerrar la brecha que existe en el ámbito del alojamiento En relación con los vuelos, tenemos un programa de incentivos para empresas internacionales, incluyendo aerolíneas de bajo coste y vuelos chárter, para que puedan llevar a turistas a Egipto. Además, necesitamos más y mejores aeropuertos para poder recibir a más visitantes. Respecto a la legislación sobre los alojamientos turísticos, que también están en el punto de mira en España, ¿cuáles son los principales ejes de la regulación? Conocemos la preocupación que hay en España, incluso hemos recibido consejo de los colegas españoles. Es una alternativa que queremos tener supervisada y bajo control porque de lo contrario puede provocar que el alquiler suba y afecte a las comunidades locales. Lo prioritario ahora es cerrar esta brecha que hay en el alojamiento y asegurar que los huéspedes reciban la mejor calidad de servicio y que tengan la mayor seguridad. Estos serán los principales pilares de los apartamentos turísticos Es un paso importante para el país, estamos en proceso de análisis, viendo cómo evoluciona este sector para promulgar la mejor legislación de cara al futuro. Pretendemos lograr un equilibrio entre los turistas y las personas que viven en el país para asegurarnos de que todo el mundo reciba el mayor beneficio sin daños para las comunidades locales o con el menor impacto posible. Respecto al mercado español, ¿qué retos les plantean estos visitantes? El año pasado nos visitaron 240.000 españoles y, como la mayoría busca disfrutar de diversas experiencias, como gastronomía, música, aventura, pero el principal reto que supone para nosotros este mercado es que no perciben Egipto como un destino de playa. Es un reto convencerles de que somos un destino de playa y esperamos conseguirlo pronto.

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Los hoteles de Portugal mantienen cifras sólidas, con un RevPAR (ingresos por habitación disponible) de 72,38 euros que representa un crecimiento interanual del 4,3%, mientras los ingresos turísticos superan los 27.000 millones de euros. Sin embargo, como han constatado en BEONx, los datos apuntan a una desaceleración del crecimiento y evidencian que las subidas de tarifas sin una estrategia definida ya no garantizan mejores resultados, especialmente en regiones como Grande Lisboa. El crecimiento se apoya en tarifas, no en ocupación El aumento del RevPAR en Portugal se explica casi exclusivamente por incrementos de precio, ya que la ocupación se mantiene prácticamente estable en el 57,9%, según un estudio de BEONx. Este modelo comienza a mostrar señales de agotamiento: en Grande Lisboa, donde la ocupación alcanza el 71%, el RevPAR ha registrado una caída del -0,7% en 2025. El dato sitúa a la capital como la única región con este índice en negativo y confirma que las subidas generalizadas de tarifas tienen un recorrido limitado. Los hoteles de Portugal necesitan una gestión más estratégica de precios y ocupación ante la pérdida de velocidad en el crecimiento, especialmente en Grande Lisboa (en la imagen). Fuente: Adobe Stock. No obstante, los hoteles lusos presentan comportamientos dispares en función del destino. Madeira lidera el crecimiento con un +16,9%, seguida de Centro (+7,5%) y Alentejo (+6,7%), en contraste con Grande Lisboa. La estacionalidad, determinante La estacionalidad es otro factor determinante. Mientras Madeira mantiene ingresos constantes a lo largo del año, en el Algarve la facturación se concentra en verano, con picos de hasta 8,5 veces más que en temporada baja. Esta dependencia condiciona la rentabilidad anual y obliga a ajustar la estrategia por destino. El análisis mensual también refleja un cambio en la distribución de la demanda. Abril creció un 10,9% y enero un 10,4%, por encima de agosto, que avanzó un 3,3% pese a ser el mes tradicionalmente más fuerte La redistribución hacia periodos intermedios abre margen para optimizar precios sin depender exclusivamente de la temporada alta. Y es que, como señalan desde BEONx, el crecimiento futuro del mercado no vendrá de subidas de precios generalizadas, sino de gestionar cada noche según su valor, combinando estrategia y herramientas de revenue management inteligentes para maximizar la rentabilidad en cada región y en cada mes.

El territorio caribeño tiene una longitud de 26 km y una anchura máxima de 5 km, con una superficie de 91 km².

En 2025 alcanzó su mayor número de visitantes anuales en 33 años, acogiendo a 229.734 y marcando, así, un aumento del 11,2% respecto a los datos de 2024, según el Oficina de Turismo de Anguila.

La cifra representa una fuerte recuperación, ya que supera el estándar previo a la pandemia 2019, con un 38,1%. El desempeño turístico de Anguila en 2025 refleja un crecimiento diversificado, ya que todos los segmentos clave superaron los niveles de 2019.

Las llegadas aumentaron, pasando de 166.351 en el año 2019 a las 229.734 de 2025, con un incremento de 63.383 visitantes.

Mientras tanto, las llegadas de turistas pasaron de 95.375 en 2029 a las 114.965 de 2025, con un incremento del 20,5%, mientras que las llegadas de excursionistas crecieron hasta en un 61,7%. Y es que los excursionistas representaron aproximadamente el 69% del crecimiento neto total entre 2019 y 2025, lo que subraya la fortaleza del acceso regional y la demanda de excursiones de un día en Anguilla.

Para Cardigan Connor, ministro de Turismo, ‘este hito pertenece a la gente de Anguila, nuestros inversores y partes interesadas en turismo, socios industriales, y socios del sector público y privado cuya dedicación sigue marcando nuestro destino aparte. Nos quedamos centrados en aprovechar este impulso, subrayando la resiliencia y el atractivo de Anguila como destino principal’.

El mayor crecimiento de Anguila en 2025 se concentró durante la temporada alta de invierno y a lo largo del cuarto trimestre, reforzando la fortaleza estacional del destino y el impulso de fin de año. Los que mejor rindieron los meses con llegadas totales de visitantes en 2025 fueron enero (23.548), febrero (23.086), Marzo (22.625), julio (22.561) y diciembre (28.855, el mes más alto del año.

Por mercados de origen, Estados Unidos, que representaron 80.598 llegadas de turistas, alrededor del 70% de las llegadas de turistas y 70.546 excursionistas.

Cabe destacar que la isla de Anguila se sitúa en el Caribe, al norte de San Martín, perteneciendo a la corona británica y cuenta con una población de 16.400 habitantes.

Expreso. Redacción. J.R