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Los apartamentos turísticos, campings, alojamientos de turismo rural y albergues de España cerraron 2025 con la cifra más alta de pernoctaciones de toda la serie histórica: 146,3 millones, un 3% más que en 2024, según la última Encuesta de ocupación en alojamientos turísticos extrahoteleros del INE. Solo en diciembre se superaron los 7,2 millones de pernoctaciones, un 4,4% más que en el mismo mes del año anterior. El crecimiento estuvo impulsado por la demanda internacional, cuyas pernoctaciones aumentaron un 8,3%, frente al retroceso del 2,3% de los residentes. La estancia media se situó en 4,3 noches por viajero. Los apartamentos turísticos concentran más de la mitad de las pernoctaciones Los apartamentos turísticos registraron en diciembre 4,59 millones de pernoctaciones, lo que supone un incremento interanual del 9,4%. Las pernoctaciones de residentes crecieron un 4,6%, mientras que las de no residentes avanzaron un 11%, hasta concentrar el 75,2% del total. Reino Unido fue el principal mercado emisor, con el 26,7% de las pernoctaciones. La ocupación de plazas alcanzó el 33,7%, un 5,6% más que en diciembre de 2024. En el conjunto de 2025, los apartamentos turísticos concentraron el 52,1% de las pernoctaciones extrahoteleras Las estancias de residentes aumentaron un 3,6% y las de no residentes un 6,8%. El Índice de Precios de Apartamentos Turísticos (IPAP) subió de media un 3,4%. Canarias se consolidó como el principal destino, con más de 28,6 millones de pernoctaciones, un 10,9% más que en 2024. Reino Unido reforzó su liderazgo como primer mercado emisor, con el 30,4% del total, un 1,6% más que el año anterior. Variación de las pernoctaciones extrahoteleras diciembre 2024-diciembre 2025. Fuente: INE. Cataluña lidera el camping en un año de crecimiento moderado Los campings sumaron en diciembre 1,52 millones de pernoctaciones, un 0,8% menos que un año antes. El descenso se explica por la caída del 10,9% en las pernoctaciones de residentes, parcialmente compensada por el aumento del 4,4% de las de no residentes. La ocupación de parcelas se situó en el 42,8%. Entre enero y diciembre, los campings concentraron el 34% de las pernoctaciones extrahoteleras, con un crecimiento anual del 1,4%. Las pernoctaciones de residentes aumentaron un 1,5% y las de no residentes un 1,2%. El Índice de Precios de Campings (IPAC) se incrementó un 4,9% en el conjunto del año. Cataluña fue el destino preferido, con 21,1 millones de pernoctaciones (+4,5%), mientras que Alemania se mantuvo como principal mercado emisor, con el 24,3% del total El turismo rural lidera el aumento de precios Las pernoctaciones en alojamientos de turismo rural descendieron un 1,5% en diciembre, hasta las 822.649. Las estancias de residentes bajaron un 0,8% y las de no residentes un 5,3%. La ocupación media fue del 17,8%. En el conjunto de 2025, el Índice de Precios de Alojamientos de Turismo Rural (IPTR) registró el mayor incremento del segmento extrahotelero, con una subida media del 8,8%. Estos alojamientos representaron el 8,8% del total de pernoctaciones, que crecieron un 1,2% en el año: un 0,9% las de residentes y un 1,9% las de no residentes. Castilla y León fue el destino más demandado, con 1,8 millones de pernoctaciones, aunque un 5,9% menos que en 2024. La Comunidad de Madrid encabeza los albergues En diciembre, las pernoctaciones en albergues cayeron un 15,6%, hasta las 329.197. Las de residentes descendieron un 22,2% y las de no residentes un 8,1%. La ocupación se situó en el 21,8% de las plazas ofertadas. En el conjunto del año, los albergues representaron el 5,1% de las pernoctaciones extrahoteleras y registraron un descenso del 9,6%. Las pernoctaciones de residentes bajaron un 10,1% y las de no residentes un 9,1%. La Comunidad de Madrid fue el principal destino, con 1,1 millones de pernoctaciones.

La Consejería apoya a través del Fondo de Desarrollo de Vuelos el lanzamiento de siete trayectos internacionales que benefician especialmente a la Isla Bonita con cuatro conexiones, seguida por Fuerteventura con dos y Gran Canaria con una.

Turismo de Canarias impulsa la creación de siete rutas aéreas internacionales que mejorarán la conectividad del archipiélago, especialmente de La Palma.

A través del nuevo Fondo de Desarrollo de Vuelos, FDV, se pondrán en marcha nuevos trayectos con diversos aeropuertos internacionales que beneficiarán especialmente a la Isla Bonita, con cuatro conexiones, seguida por Fuerteventura, con dos, y Gran Canaria, con una.

La consejera de Turismo y Empleo del Gobierno de Canarias, Jéssica de León, asegura que ‘cumplimos con el objetivo que nos marcamos al lanzar esta convocatoria, el de mejorar la conectividad del archipiélago y, sobre todo, captar nuevas rutas para que el sector turístico palmero se siga recuperando y regrese a las cifras de 2019’.    

Además, De León hizo hincapié en que el Fondo de Desarrollo de Vuelos ‘no persigue aumentar el volumen global de llegadas al conjunto de Canarias, sino abrir nuevos mercados, atraer un visitante de mayor valor y reforzar un modelo turístico más equilibrado y sostenible para todas las islas, desde el punto de vista económico, social y medioambiental’.    

Las rutas serán operadas por aerolíneas internacionales de referencia y conectarán las Islas Canarias con mercados clave del norte y centro de Europa.

Las nuevas conexiones, algunas de las cuales ya han comenzado a operar mientras que otras arrancarán este año, son La Palma-Basilea, operada por easyJet; La Palma-Nantes y Gran Canaria-Marsella, ambas a cargo de Volotea; Fuerteventura-Estocolmo, operada por TUI; La Palma-Stansted (Londres) y La Palma-Birmingham, operadas por Jet2.com; así como Copenhague-Fuerteventura, operada por Scandinavian Airlines.    

Estos trayectos forman parte de un amplio listado que se elaboró de manera consensuada con los intereses de cada isla y que cumplían el requisito de que fueran nuevos para Canarias o que no hubieran sido operados en los doce meses anteriores a la convocatoria.    

Las rutas admitidas superaron la evaluación técnica y administrativa prevista en la convocatoria publicada en el Boletín Oficial de Canarias (BOC), para lo que se analizó la coherencia operativa, económica y comercial de las propuestas y se valoró el plan de negocio, la capacidad total ofertada y el calendario operativo declarado por cada aerolínea.    

La renovación del Fondo de Desarrollo de Vuelos, que se inició en 2014, fue autorizada en 2022 por la Comisión Europea al considerarse compatible con el Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea (TFUE), que avala este régimen de ayudas públicas.

Con esta decisión, se reconoció la importancia estratégica de la conectividad aérea de Canarias, que favorece, su desarrollo económico y social.

Expreso. Redacción. A.F

El sector hotelero español ha cerrado 2025 con nuevos máximos históricos en precios e ingresos, impulsados por una demanda sólida y una ocupación estable en niveles elevados. El ingreso por habitación disponible (RevPAR) ha crecido un 5,5% hasta los 125,4 euros, mientras que la tarifa media diaria (ADR) ha alcanzado los 166,1 euros con una subida del 4,8%, según el Barómetro Hotelero de STR y Cushman & Wakefield. El sector hotelero consolida su crecimiento en 2025 RevPAR y ADR ya habían alcanzado máximos históricos en 2024, pero los datos del último año confirman que aún existía margen de crecimiento, incluso con una ocupación prácticamente estabilizada. La ocupación media en el conjunto del año se ha situado en el 75,5%, apenas un 0,7% por encima del 75% registrado en 2024, dentro de la franja alta histórica del indicador. En términos absolutos, el precio medio para dormir en un hotel en España ha pasado de 158,5 euros en 2024 a 166,1 un año después, mientras que el RevPAR ha aumentado desde los 118,8 euros hasta los 125,4. Estos resultados se han logrado sin incrementos significativos de ocupación, lo que refuerza la tendencia de crecimiento basada en precio y rentabilidad. España supera a Europa en crecimiento de precios e ingresos Elvira Arjona, directora de Cuentas de STR para España, ha destacado cómo la evolución del mercado español destaca claramente frente a su entorno europeo: “El crecimiento de España del 4,8% en ADR está muy por encima de la media en Europa (1,2%) y también superior a la del sur del continente (3,5%)”. En términos de ingresos, ha añadido que “España continúa como uno de los destinos líderes con un aumento del 5.5%, superando el crecimiento europeo (2,1%) y el del sur de Europa (3,9%)”. A nivel de destinos, Baleares y Marbella se consolidan como referentes en precios, combinando incrementos de ADR con mejoras de ocupación que les han permitido alcanzar crecimientos de doble dígito en RevPAR del 11% y el 11,8%, respectivamente Málaga, Canarias y Alicante lideran la ocupación Por destinos, Málaga ha registrado la mayor ocupación media del año con un 82,4%, seguida de Canarias (81,5%) y Alicante (80,7%). Los tres se benefician de una fuerte desestacionalización, con niveles elevados de ocupación durante la mayor parte del año. Valencia (79,4%) y Barcelona (78%) también se han situado cerca del umbral del 80%. Comparativa del índice de ocupacion de los destinos clave en España en 2025. (Haced clic para ampliar imagen). Fuente: Cushman & Wakefield. En el extremo opuesto, Baleares (69,5%) y Marbella (67,2%) presentan las ocupaciones medias más bajas, penalizadas por el impacto de las temporadas bajas. No obstante, ambas compensan estos niveles con precios y rentabilidad muy elevados. Las mayores subidas de ocupación se han registrado en Granada (+3,1%), Sevilla (+2,3%) y Zaragoza (+2,2%). En Madrid la ocupación media ha alcanzado el 76,8%, un 1,1% más que en 2024 Subidas de precios encabezadas por Marbella y Baleares El ADR ha crecido un 4,8% en el conjunto de España, con los mayores incrementos en Marbella (+11%), Baleares (+9%) y Zaragoza (+8,8%). Marbella se mantiene como el destino más caro, con un precio medio de 365,7 euros por habitación, seguida de Baleares (220,5 euros) y Barcelona (186,4 euros). Madrid continúa acercándose a la capital catalana, con un ADR de 178,4 euros, tras crecer un 5,3%, mientras que Barcelona registra un ligero descenso del 0,8%. Ranking de destinos españoles con mayores incrementos de ADR en 2025. (Haced clic para ampliar imagen). Fuente: Cushman & Wakefield. Para Albert Grau, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, “la mejor noticia de 2025 es que con una ocupación estable en la franja de máximos históricos se ha conseguido seguir incrementando el precio medio y los ingresos. Es una dinámica que esperamos pueda mantenerse en 2026, con una demanda interna sólida y si los principales mercados internacionales siguen con el interés actual en nuestro país”. El RevPAR supera los 125 euros de media El crecimiento del 5,5% del RevPAR ha estado impulsado por Marbella, Baleares y Zaragoza, con subidas superiores al 11%. Madrid (+6,4%) y Canarias (+9,1%) también muestran avances significativos, al igual que destinos como Benidorm (+10,2%) y Granada (+9,6%). En cambio, Barcelona (-0,7%), Valencia (-1,9%) y Córdoba (-3,1%) registran ligeras contracciones. Los destinos en España con mayores incrementos de RevPAR en 2025. (Haced clic para ampliar imagen). Fuente: Cushman & Wakefield. Bruno Hallé, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, ha explicado que “las tarifas hoteleras están en máximos históricos porque la demanda sigue resistiendo y también la inflación empuja al alza. Nuestra previsión es que en 2026 pueda seguir evolucionando al alza el ADR, ya que Madrid y Barcelona siguen estando por debajo si la comparamos con destinos como Londres o París”.

La suspensión de la conexión de alta velocidad entre Málaga y Madrid ha provocado un parón en las reservas del mercado nacional para Semana Santa. La falta de certidumbre sobre la fecha de reanudación del servicio, prevista para el día 7, y el temor aún latente, está afectando a la contratación en un periodo en el que suele planificarse también la temporada de verano (La puntilla al AVE aterra a hoteleros de Sevilla, Córdoba y Barcelona).

El vicepresidente de la patronal hotelera de la Costa del Sol (Aehcos), Javier Hernández, lamenta que “el mercado nacional está parado” en plena “ventana de reservas”. Coincide así con el presidente del Consejo de Turismo de la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA), José Carlos Escribano, que se muestra preocupado por “el impacto directo que pueda tener en las ocupaciones del conjunto de alojamientos en Semana Santa”.

Según Diario Sur, de momento, el impacto inmediato en la actividad diaria es limitado, al coincidir con temporada baja y con un predominio del turismo internacional. Actualmente, entre el 70% y el 75% de los visitantes llegan en avión, con el aeropuerto de Málaga conectado sin escalas a 130 destinos internacionales.

Sin embargo, los destinos urbanos andaluces son los que más están notando la situación. El responsable de la patronal hotelera de Málaga, Francisco Moro, señala que no están entrando reservas de última hora, y que el cliente nacional de fin de semana, especialmente procedente de Madrid, ha dejado de desplazarse. En el ámbito de congresos, los eventos programados se mantienen, apoyados en alternativas online.

El alquiler vacacional también registra una ralentización de la demanda. El presidente de AVVA-Pro, Juan Cubo, detecta un aumento de cancelaciones cercano al 8% y una caída de entre el 15% y el 20% en nuevas reservas de turistas españoles, mientras que el mercado internacional se mantiene más estable. Sin embargo, confía en que se trate de un efecto coyuntural por el contexto marcado por la tragedia de Adamuz.

Ante la falta de trenes, las alternativas de transporte están absorbiendo parte de la demanda. Las agencias de viajes han incrementado la venta de billetes de avión entre Málaga y Madrid entre un 300% y un 500%, según el presidente de la patronal malagueña, Sergio García, pese al encarecimiento de los precios.

 

No es un avión absolutamente nuevo, pero es un producto inexistente: Airbus ha decidido lanzar ya al mercado el A220-500, basado en el modelo heredado de Bombardier que tantos elogios genera, pero orientado a un mercado un poco más elevado, con más pasajeros hasta competir en este sentido con el propio A320 y el B737 (Airbus entregó 200 aviones más que Boeing en 2025).

Los aviones se van a prevender ya para ver si se justifica su lanzamiento en la segunda parte de este año. La fábrica será, naturalmente, la de Mirabel, en Canadá.

El anuncio se podría formalizar en la próxima feria de la aviación de Farnborough, en julio, siempre si hubiera clientes iniciales suficientes.

La noticia procede de diversas filtraciones de los propios miembros de Airbus. Este tipo de ‘ventas’ condicionadas a que haya suficientes pedidos para hacer el avión, son procesos complejos que exigen mucho interés por parte del comprador.

Hoy el A220 se fabrica en dos versiones con capacidades de 110 a 160 asientos. El nuevo avión, la versión 500, tendría unos 180, prácticamente igual que el A320 y que el antiguo B737. Hoy, tanto la familia del A320 como el 737Max tienden a superar las 200 plazas.

El nuevo avión supondrá fuselaje nuevo, pero los mismos motores y las mismas alas, lo que traerá consigo pocos gastos para las aerolíneas que ya están volando con el A220. Es lo mismo que ocurre con la familia del A320, que comparte características con el A319 y el A321.

 

España se ha consolidado como un actor clave en el liderazgo de la gobernanza turística a nivel mundial.

Con el fin de establecer sinergias para el apoyo del turismo mundial desde España, integrantes del Consejo Mundial de Viajes y Turismo, WTTC, sostuvieron una reunión con Jordi Hereu Boher, ministro español de Industria y Turismo.

Manfredi Lefebvre, presidente del Consejo de Administración del WTTC, fue invitado por el Ministerio y asistió a esta reunión.  

Este encuentro se llevó a cabo días después de la firma del Memorándum de Entendimiento que permitirá ratificar el traslado de la sede global del WTTC a la ciudad de Madrid, marcando el inicio de un nuevo capítulo para el turismo global y consolidando a España como un actor clave en el liderazgo de la gobernanza turística a nivel mundial.  

En la reunión estuvieron presentes Gloria Guevara, presidenta y CEO del organismo global; Jerry Inzerillo, director ejecutivo de Diriyah Company; Enrique Ybarra, fundador y presidente de City Sightseeing; e Ida Gutiérrez, alta directiva de Radisson Hotel Group; además de la secretaria de Turismo de España, Rosario Sanchez Grau.  

Jordi Hereu Boher, comentó que ‘la llegada del WTTC a Madrid es sin duda una decisión estratégica que sitúa a la capital como hub global para la gobernanza del turismo y reconoce el papel que España desempeña en el mundo, así como la confianza del sector privado en nuestro país. Emprendemos una colaboración público-privada que tendrá un impacto positivo para todos, tanto en la actividad económica como en la capacidad de atracción e inversión’.

Por su parte, Manfredi Lefebvre, señaló que ‘la decisión unánime de trasladar nuestra Oficina Global a Madrid confirma una visión estratégica clara para la nueva era del WTTC, y agradecemos profundamente al Gobierno de España, al Ministerio de Industria y Turismo; así como a la Ciudad de Madrid por su firme respaldo para hacer realidad este proceso’.  

Gloria Guevara, presidenta y CEO del WTTC, comentó que ‘estamos muy entusiasmados con este cambio y que desde Madrid se definan las prioridades del sector privado en Viajes y Turismo a nivel global’. Además, agradeció al ministro de Industria y Turismo de España su disposición, apoyo y tiempo para esta reunión.  

La decisión de establecer la oficina global del WTTC en Madrid abre una etapa sin precedentes en la colaboración entre los sectores público y privado, al tiempo que fortalece las sinergias de trabajo con organismos internacionales del sector, como ONU Turismo, en favor de una agenda global más coordinada, sostenible e inclusiva.  

El WTTC es la organización global más relevante del sector privado de viajes y turismo, al representar a toda la cadena de valor de la industria a través de cerca de 200 líderes empresariales globales.

A partir de ahora, será desde Madrid donde se definirá la agenda mundial del sector privado de viajes y turismo, reforzando el papel de la ciudad como un centro clave de gobernanza turística internacional.  

Expreso. Redacción. J.R

Summum Hotel Group refuerza su presencia en el segmento de alta gama con su desembarco en Canarias a través de la incorporación de un nuevo establecimiento bajo la marca 1881 Hotels. La operadora, que había anticipado su intención de llegar a Tenerife, ha integrado el 1881 Tenerife Las Madrigueras Golf Hotel, un activo singular que consolida su apuesta por el segmento 5 estrellas y por hoteles con un marcado posicionamiento diferencial. Ubicado en el sur de Tenerife, en Playa de las Américas, el hotel dispone de 57 habitaciones, distribuidas en 44 Dobles Superior y 13 Suites, todas con vistas al campo de golf o a la piscina. Su propuesta gastronómica se articula en torno a dos restaurantes y un Piano Bar. Además, cuenta con sala de billar, espacios para reuniones y zona de spa. El hotel ofrece acceso directo al Golf Las Américas. Fuente: Summum Hotel Group. El establecimiento destaca por una propuesta claramente orientada al turismo de golf, con acceso directo y preferencial al Golf Las Américas, considerado uno de los campos más reconocidos de la isla. Entre sus servicios específicos figuran condiciones especiales para jugadores, acceso directo al tee nº 1 desde el parking del hotel y buggy por habitación equipado con GPS. “La incorporación de 1881 Tenerife Las Madrigueras Golf Hotel supone un paso muy relevante dentro de nuestra hoja de ruta y marca la entrada de Summum en Canarias con un activo de gran calidad y posicionamiento”, ha señalado Javier Vich, CEO de Summum Hotel Group El hotel tiene 57 habitaciones con vistas a la piscina y al campo de golf. Fuente: Summum Hotel Group. Vich subraya que se trata de un hotel singular “alineado con nuestra estrategia de crecimiento en destinos clave y en segmentos especializados, como el turismo de lujo vinculado al golf, donde podemos aportar valor a través de una gestión profesional y orientada al largo plazo” Summum Hotel Group gestiona una cartera de 34 hoteles, con 32 establecimientos en operación y 2 en pipeline, tras formalizar su alianza con BQ Hoteles. Bajo esta marca paraguas se articula un portafolio estructurado en cuatro enseñas: BQ Hoteles, orientada al segmento vacacional; Belle Hoteles, centrada en hoteles boutique y de carácter singular, que integrará seis activos del grupo; 1881 Hotels, perteneciente a Vichy Catalan Corporation; y un conjunto de terceras marcas que completan la oferta. El activo en Canarias operará bajo la marca 1881 Hotels, concebida con la vocación de trasladar el concepto de bienestar al ámbito de la hospitalidad mediante una cuidada selección de hoteles orientados al descanso, la calidad y la experiencia del cliente. La enseña cuenta con establecimientos en destinos estratégicos como Madrid, Barcelona, Girona y Tenerife.

Los trenes regionales e interregionales registraron 16,4 millones de pasajeros más que el año anterior, lo que representa un incremento del 107,1%.  

En 2025, CP – Comboios de Portugal, transportó un total de 208,2 millones de pasajeros, la cifra más alta de este siglo, lo que representa un aumento de 19,9 millones de clientes en comparación con 2024, lo que equivale a un incremento del 10,6 %.

Estos resultados refuerzan la creciente confianza de los portugueses en los servicios ferroviarios y destacan el papel clave de la compañía en la movilidad sostenible del país. 

‘En un momento en que la sostenibilidad es uno de los pilares de las políticas de movilidad, los resultados alcanzados en 2025 cobran mayor importancia’, afirma el presidente del Consejo de Administración de CP.

‘El transporte ferroviario es, por naturaleza, una de las soluciones más eficientes desde el punto de vista ambiental, contribuyendo a la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, un menor consumo de energía por pasajero y una disminución de la congestión urbana. La creciente preferencia de los portugueses por el tren representa, por lo tanto, no solo un cambio de comportamiento, sino también una contribución directa a un futuro más sostenible, equilibrado y responsable con el medio ambiente’, reitera Pedro Moreira. 

Los datos de 2025 revelan que el crecimiento observado es especialmente notable en los trenes regionales e interregionales, que registraron 16,4 millones de pasajeros más que el año anterior (de 15,3 a 31,7 millones), lo que supone un aumento del 107,1 %.

Los trenes interurbanos también mostraron un salto significativo, con 1,8 millones más de pasajeros (de 3,6 a 5,4 millones, un incremento del 48,8 %), mientras que los trenes urbanos de Porto crecieron aproximadamente 3,8 millones (de 23,9 a 27,6 millones), equivalente al 15,8 %, lo que confirma la importancia de estas conexiones en la vida diaria de miles de personas. Cabe destacar que la reactivación del servicio comercial de pasajeros en la línea de Leixões contribuyó al aumento de la demanda de trenes urbanos de Oporto.

Los trenes Alfa Pendular también mantuvieron un rendimiento muy positivo, con una demanda creciente, lo que demuestra la estabilidad y el atractivo de este servicio premium de CP.  Desde su entrada en vigor en octubre de 2024, el Green Rail Pass ya acumula 780.000 suscripciones y más de 3 millones de reservas en trenes Intercidades -de las que 704.000 suscripciones y 2,7 ​​millones de reservas corresponden a 2025-, lo que demuestra la fuerte aceptación por parte de los clientes de esta opción de movilidad más accesible, alineada con los objetivos nacionales de descarbonización. 

CP mantiene su compromiso con la recuperación, modernización y puesta en servicio del material rodante, reforzando la fiabilidad y la capacidad de respuesta en todo el país. Ejemplo de ello es el trabajo realizado por los equipos de mantenimiento en la recuperación de los coches ARCO, ahora también incorporados a los servicios Intercidades, lo que contribuye a mejorar la comodidad y la experiencia de viaje, y aumenta la disponibilidad de los coches en este servicio. 

Paralelamente, se invierte en la renovación del material rodante, un paso decisivo para modernizar la flota ferroviaria nacional y responder a la creciente demanda de trenes.

El primero de los 22 nuevos coches (12 bimodales y 10 eléctricos), encargado a Stadler, ya se encuentra en Portugal para las pruebas técnicas y la homologación con el fin de reforzar el servicio regional, lo que supone una inversión de 158 millones de euros.

También se firmó un contrato para la adquisición de 117 nuevos trenes eléctricos del consorcio Alstom/DST, con 62 unidades para servicios urbanos y 55 para servicios regionales, además de 36 unidades opcionales para servicios urbanos, autorizado en la reunión del Consejo de Ministros celebrada el 22 de enero de 2026.

En total, hay 175 nuevos vagones para servicios urbanos y regionales, lo que supone una inversión de más de 1200 millones de euros. millones de euros, lo que supone la mayor adquisición de material rodante en la historia de la compañía.

Expreso. Redacción. J.R

El director general de Ávoris, Juan Carlos González, hace balance del año y señala que el 2026 será un ejercicio cuyo objetivo será construir un grupo cada vez más horizontal y donde se sentarán las bases para conseguir que el 50% del Ebitda proceda de mercados internaciones.

¿Qué balance hace de 2025 y que previsiones tiene para 2026?
Ha sido un año bueno. Cerraremos por encima de los 4.500 millones de facturación. Vamos a tener un Ebitda recurrente de alrededor de los 85 millones de euros. Todas las empresas del grupo están en positivo. Además, hemos conseguido cumplir un sueño que ha sido el cambio de identidad corporativa. Ávoris ha vivido una fusión y ha incorporado a grandes marcas. Por este motivo, nos merecíamos un nuevo logo totalmente distinto que transmitiera un poco la nueva identidad de Ávoris.

De cara a 2026, esperamos tener una facturación cercana a 5.000 millones de euros. En este sentido, el volumen de ventas no ha sido mi prioridad absoluta durante estos años, ya que el foco principal no ha estado tanto en el crecimiento de la facturación como en otros indicadores. La previsión es superar los 100 millones de euros de Ebitda.

@3@ 2026 debería ser también un año clave desde el punto de vista estratégico. Esperamos la consolidación de varias operaciones internacionales. El objetivo es que el grupo empiece a posicionarse como emisor en determinados mercados clave. Queremos avanzar en países como Marruecos, India, México y Costa Rica, donde actualmente operamos principalmente como receptivo, así como explorar nuevas oportunidades en Tailandia y el Sudeste Asiático. Todo ello se complementará con el refuerzo de las estructuras ya existentes, como la expansión reciente de Travelplan, que ha iniciado operaciones en Italia y México.

En definitiva, 2026 será un ejercicio donde sentaremos las bases para el posicionamiento estratégico con el objetivo de que el 50% del Ebitda proceda de mercados internacionales a medio plazo.

¿Qué estrategia está siguiendo Ávoris?
Nuestro objetivo es construir un grupo cada vez más horizontal que permita evolucionar del concepto tradicional de viaje al de experiencia. No se trata solo de un desplazamiento con unas fechas concretas, sino de enriquecer todo lo que rodea al viaje: receptivos que vendan en origen, soluciones de conectividad, entradas, tickets, actividades y cualquier servicio necesario en destino.

En esta estrategia, la incorporación de empresas de nicho es clave. Ser generalista dificulta alcanzar un verdadero nivel de especialización, por lo que apostamos por integrar compañías que ya son líderes en su segmento, como Travel Land (Islandia), Endeavor o Atlantida. De cara al futuro, seguiremos avanzando en esta línea.

¿Qué nuevos destinos tiene previstos el grupo para el próximo año?
En tres años hemos lanzado cerca de 38 nuevos orígenes y destinos. Este año iniciamos operaciones a Querétaro y previsiblemente también a El Salvador. Estamos analizando además cómo articular parte de la operación en Perú y Colombia, además,reforzamos destinos en los que ya operábamos, como Costa Rica.

Asimismo, estamos potenciando el producto de Tailandia y el sudeste asiático, una región que ofrece una enorme variedad.

También estamos trabajando en una mayor presencia en Asia, reforzando el producto de Japón, China y Corea, con la intención incluso de operar vuelos a China. Son proyectos que consideramos estratégicos y que la compañía debe seguir desarrollando.

En paralelo, reforzamos Cabo Verde, tanto desde España como desde Portugal, y continuamos ampliando operaciones desde múltiples aeropuertos, especialmente en verano, tanto hacia destinos europeos como insulares.

@N1@

¿Y en cuanto a marcas?
Venimos de un modelo muy multimarca, pero en los últimos años hemos avanzado hacia una mayor homogeneización y coherencia. Los nuevos proyectos de producto dinámico ya nacen bajo una denominación común –Wlcomefly, Wlcomebeds, Wlcometickets o Wlcomesims– y Travelplan se ha consolidado como la gran marca generalista, integrando productos que antes operaban bajo otras enseñas.

Esto no impide incorporar nuevas marcas en el futuro, especialmente vía adquisiciones. En B2C, la convivencia de marcas es positiva para dirigirse a distintos perfiles de cliente, mientras que en B2B avanzamos hacia modelos más simples. El objetivo es claro: consolidar producto, clarificar marcas y reforzar el posicionamiento del grupo.

Con los últimos cambios en el área de distribución, ¿cuáles son los objetivos de esta división?
El área de distribución es cada vez más compleja porque el grupo es cada vez más grande, tanto en modelos de producto como en países en los que opera. En este contexto, el papel de Endika Ormaeche como director general de distribución hoy es muy asimilable al de una dirección general adjunta al grupo. Su función principal es ayudarme a hacer más coherente y alineada la distribución de Ávoris ya que venimos históricamente de una distribución muy fragmentada por marcas. Por ello, era necesario reforzar la dirección general con una figura transversal que ayudara a sentar bases comunes.

@2@ La incorporación de Tomeu Bennasar, director general de producto dinámico y online de Ávoris, es clave. Él asume toda la parte online del grupo. En B2B, su foco principal es el desarrollo del producto dinámico, que nos permite operar en mercados donde el modelo tradicional de turoperación no es viable. Además, el dinámico facilita enormemente la expansión internacional, ya que es mucho más sencillo abrir mercados como Francia, Italia o Croacia con este tipo de producto.

Por su parte, la incorporación de Toni Frau responde a una necesidad muy concreta: mejorar la operativa de la red minorista vacacional. Existe un problema estructural en el mercado que es el excesivo peso de las tareas administrativas. El objetivo es claro: que las personas que están en tienda dediquen entre un 70% y un 80% de su tiempo al cliente, al producto y a la venta, y no a tareas administrativas que hoy pueden estar absorbiendo más del 50% del tiempo.

@N2@

¿Qué sinergias esperan aprovechar en 2026 de Atlantida Travel y Southern Cross?
En este tipo de operaciones buscamos, sobre todo, talento y reconocimiento de marca. Tanto Atlántida Travel como Southern Cross cuentan con un posicionamiento muy sólido y equipos de gran nivel, y eso es precisamente lo que queremos preservar. Las marcas se mantienen y el papel de Ávoris es facilitar su crecimiento, aportando redes de distribución, recursos financieros y estructura.

¿Qué papel desempeñan las alianzas en Ávoris?
Nuestro propósito es claro: ser un partner y un jugador global, y para eso la mejor manera es hacerlo acompañado. Por ese motivo, apostamos por las alianzas estratégicas. En Fitur vamos a institucionalizar la alianza ‘Juntos’, que mantenemos con CVC, el líder turístico en Brasil y Argentina.

Algo similar ocurre con Go4Travel, un socio con el que nos sentimos especialmente cómodos. Los acuerdos comerciales que mantenemos nos han permitido posicionarnos con fuerza en Portugal y avanzar con seguridad en ese mercado.

En el caso de Atlas, la alianza ha sido clave para profundizar en el mercado marroquí, conocerlo mejor, ampliar producto y reforzar la programación.

Esta filosofía no solo la aplicamos fuera de España, sino también en el mercado nacional, donde, por ejemplo, proveemos tecnología a un número creciente de agencias.

¿Qué criterios priorizan a la hora de seleccionar socios estratégicos?
Principalmente una visión común de futuro. Un buen ejemplo de ello es CVC, que es probablemente la alianza más relevante que tenemos. El éxito de esa relación se basa precisamente en que compartimos una visión muy similar sobre el desarrollo del turismo a medio y largo plazo. Cuando existe esa alineación estratégica y de valores, el resto fluye de manera natural.

 @1@ Ávoris ha sido reconocida como una de las mejores empresas para trabajar en España. ¿Qué importancia tiene dentro de su estrategia de talento?
Para mí es uno de los aspectos que más satisfacción me produce de estos tres años al frente de Ávoris, más allá de los números, lo que más me llena es todo lo que no se mide solo en cifras.

Pasamos muchas horas en la empresa y conseguir que la gente venga a trabajar contenta, con un buen ambiente, con ilusión, con ganas de innovar y de crecer, es fundamental. En estos años se han puesto en marcha iniciativas muy potentes en cultura corporativa. Veníamos de una fusión compleja y era necesario generar una identidad común.

¿Qué les ha llevado a incorporar un medio audiovisual?
Uno de los ejes más importantes de nuestra estrategia de crecimiento tiene que ver con los contenidos. Con la creación de Ávoris Media hemos integrado EscapaTV, creado una pequeña productora propia y unificado todas las redes sociales del grupo.
Nuestro objetivo es que la gestión de contenidos se sitúe en el centro de Ávoris y que todas las marcas entiendan que el contenido será una de las claves fundamentales de las ventas del futuro. Si logramos que este enfoque esté plenamente integrado en la estrategia del grupo, habremos dado un paso decisivo.

¿Qué iniciativas están desarrollando para atraer y retener talento?
Fundamentalmente dos. En primer lugar, contamos con Ávoris Travel School, una iniciativa que pusimos en marcha a finales del año pasado. Cada edición selecciona a una cantera de unas 20 personas que reciben formación remunerada desde el primer día y se incorporan posteriormente a la compañía con un compromiso de permanencia. En 2025 hicimos seis ediciones. En segúndo lugar, haber sido reconocidos como una de las mejores empresas para trabajar en España es un factor clave para atraer talento.

¿Cómo se posiciona Ávoris en 2026 para mantener su liderazgo?
Desde un liderazgo responsable, que no solo busca crecer, sino también contribuir al desarrollo del sector. Queremos ser un dinamizador del sector impulsando proyectos que aporten valor más allá de la propia compañía. Seguiremos siendo exigentes en nuestra forma de trabajar, avanzando en la expansión internacional y analizando nuevas oportunidades de crecimiento con una visión a largo plazo y desde la humildad.

ASÍ ES.... ¿Un destino que le queda por conocer? Tailandia. ¿Un hobbie? Todo lo que tiene que ver con el motor. ¿Un libro que recomendaría? Albatros negro, María Oruña. ¿Una serie que haya visto ultimamente? La diplomática.

El director general de Ávoris, Juan Carlos González, hace balance del año y señala que el 2026 será un ejercicio cuyo objetivo será construir un grupo cada vez más horizontal y donde se sentarán las bases para conseguir que el 50% del Ebitda proceda de mercados internaciones.

¿Qué balance hace de 2025 y que previsiones tiene para 2026?
Ha sido un año bueno. Cerraremos por encima de los 4.500 millones de facturación. Vamos a tener un Ebitda recurrente de alrededor de los 85 millones de euros. Todas las empresas del grupo están en positivo. Además, hemos conseguido cumplir un sueño que ha sido el cambio de identidad corporativa. Ávoris ha vivido una fusión y ha incorporado a grandes marcas. Por este motivo, nos merecíamos un nuevo logo totalmente distinto que transmitiera un poco la nueva identidad de Ávoris.

De cara a 2026, esperamos tener una facturación cercana a 5.000 millones de euros. En este sentido, el volumen de ventas no ha sido mi prioridad absoluta durante estos años, ya que el foco principal no ha estado tanto en el crecimiento de la facturación como en otros indicadores. La previsión es superar los 100 millones de euros de Ebitda.

@3@ 2026 debería ser también un año clave desde el punto de vista estratégico. Esperamos la consolidación de varias operaciones internacionales. El objetivo es que el grupo empiece a posicionarse como emisor en determinados mercados clave. Queremos avanzar en países como Marruecos, India, México y Costa Rica, donde actualmente operamos principalmente como receptivo, así como explorar nuevas oportunidades en Tailandia y el Sudeste Asiático. Todo ello se complementará con el refuerzo de las estructuras ya existentes, como la expansión reciente de Travelplan, que ha iniciado operaciones en Italia y México.

En definitiva, 2026 será un ejercicio donde sentaremos las bases para el posicionamiento estratégico con el objetivo de que el 50% del Ebitda proceda de mercados internacionales a medio plazo.

¿Qué estrategia está siguiendo Ávoris?
Nuestro objetivo es construir un grupo cada vez más horizontal que permita evolucionar del concepto tradicional de viaje al de experiencia. No se trata solo de un desplazamiento con unas fechas concretas, sino de enriquecer todo lo que rodea al viaje: receptivos que vendan en origen, soluciones de conectividad, entradas, tickets, actividades y cualquier servicio necesario en destino.

En esta estrategia, la incorporación de empresas de nicho es clave. Ser generalista dificulta alcanzar un verdadero nivel de especialización, por lo que apostamos por integrar compañías que ya son líderes en su segmento, como Travel Land (Islandia), Endeavor o Atlantida. De cara al futuro, seguiremos avanzando en esta línea.

¿Qué nuevos destinos tiene previstos el grupo para el próximo año?
En tres años hemos lanzado cerca de 38 nuevos orígenes y destinos. Este año iniciamos operaciones a Querétaro y previsiblemente también a El Salvador. Estamos analizando además cómo articular parte de la operación en Perú y Colombia, además,reforzamos destinos en los que ya operábamos, como Costa Rica.

Asimismo, estamos potenciando el producto de Tailandia y el sudeste asiático, una región que ofrece una enorme variedad.

También estamos trabajando en una mayor presencia en Asia, reforzando el producto de Japón, China y Corea, con la intención incluso de operar vuelos a China. Son proyectos que consideramos estratégicos y que la compañía debe seguir desarrollando.

En paralelo, reforzamos Cabo Verde, tanto desde España como desde Portugal, y continuamos ampliando operaciones desde múltiples aeropuertos, especialmente en verano, tanto hacia destinos europeos como insulares.

@N1@

¿Y en cuanto a marcas?
Venimos de un modelo muy multimarca, pero en los últimos años hemos avanzado hacia una mayor homogeneización y coherencia. Los nuevos proyectos de producto dinámico ya nacen bajo una denominación común –Wlcomefly, Wlcomebeds, Wlcometickets o Wlcomesims– y Travelplan se ha consolidado como la gran marca generalista, integrando productos que antes operaban bajo otras enseñas.

Esto no impide incorporar nuevas marcas en el futuro, especialmente vía adquisiciones. En B2C, la convivencia de marcas es positiva para dirigirse a distintos perfiles de cliente, mientras que en B2B avanzamos hacia modelos más simples. El objetivo es claro: consolidar producto, clarificar marcas y reforzar el posicionamiento del grupo.

Con los últimos cambios en el área de distribución, ¿cuáles son los objetivos de esta división?
El área de distribución es cada vez más compleja porque el grupo es cada vez más grande, tanto en modelos de producto como en países en los que opera. En este contexto, el papel de Endika Ormaeche como director general de distribución hoy es muy asimilable al de una dirección general adjunta al grupo. Su función principal es ayudarme a hacer más coherente y alineada la distribución de Ávoris ya que venimos históricamente de una distribución muy fragmentada por marcas. Por ello, era necesario reforzar la dirección general con una figura transversal que ayudara a sentar bases comunes.

@2@ La incorporación de Tomeu Bennasar, director general de producto dinámico y online de Ávoris, es clave. Él asume toda la parte online del grupo. En B2B, su foco principal es el desarrollo del producto dinámico, que nos permite operar en mercados donde el modelo tradicional de turoperación no es viable. Además, el dinámico facilita enormemente la expansión internacional, ya que es mucho más sencillo abrir mercados como Francia, Italia o Croacia con este tipo de producto.

Por su parte, la incorporación de Toni Frau responde a una necesidad muy concreta: mejorar la operativa de la red minorista vacacional. Existe un problema estructural en el mercado que es el excesivo peso de las tareas administrativas. El objetivo es claro: que las personas que están en tienda dediquen entre un 70% y un 80% de su tiempo al cliente, al producto y a la venta, y no a tareas administrativas que hoy pueden estar absorbiendo más del 50% del tiempo.

@N2@

¿Qué sinergias esperan aprovechar en 2026 de Atlantida Travel y Southern Cross?
En este tipo de operaciones buscamos, sobre todo, talento y reconocimiento de marca. Tanto Atlántida Travel como Southern Cross cuentan con un posicionamiento muy sólido y equipos de gran nivel, y eso es precisamente lo que queremos preservar. Las marcas se mantienen y el papel de Ávoris es facilitar su crecimiento, aportando redes de distribución, recursos financieros y estructura.

¿Qué papel desempeñan las alianzas en Ávoris?
Nuestro propósito es claro: ser un partner y un jugador global, y para eso la mejor manera es hacerlo acompañado. Por ese motivo, apostamos por las alianzas estratégicas. En Fitur vamos a institucionalizar la alianza ‘Juntos’, que mantenemos con CVC, el líder turístico en Brasil y Argentina.

Algo similar ocurre con Go4Travel, un socio con el que nos sentimos especialmente cómodos. Los acuerdos comerciales que mantenemos nos han permitido posicionarnos con fuerza en Portugal y avanzar con seguridad en ese mercado.

En el caso de Atlas, la alianza ha sido clave para profundizar en el mercado marroquí, conocerlo mejor, ampliar producto y reforzar la programación.

Esta filosofía no solo la aplicamos fuera de España, sino también en el mercado nacional, donde, por ejemplo, proveemos tecnología a un número creciente de agencias.

¿Qué criterios priorizan a la hora de seleccionar socios estratégicos?
Principalmente una visión común de futuro. Un buen ejemplo de ello es CVC, que es probablemente la alianza más relevante que tenemos. El éxito de esa relación se basa precisamente en que compartimos una visión muy similar sobre el desarrollo del turismo a medio y largo plazo. Cuando existe esa alineación estratégica y de valores, el resto fluye de manera natural.

 @1@ Ávoris ha sido reconocida como una de las mejores empresas para trabajar en España. ¿Qué importancia tiene dentro de su estrategia de talento?
Para mí es uno de los aspectos que más satisfacción me produce de estos tres años al frente de Ávoris, más allá de los números, lo que más me llena es todo lo que no se mide solo en cifras.

Pasamos muchas horas en la empresa y conseguir que la gente venga a trabajar contenta, con un buen ambiente, con ilusión, con ganas de innovar y de crecer, es fundamental. En estos años se han puesto en marcha iniciativas muy potentes en cultura corporativa. Veníamos de una fusión compleja y era necesario generar una identidad común.

¿Qué les ha llevado a incorporar un medio audiovisual?
Uno de los ejes más importantes de nuestra estrategia de crecimiento tiene que ver con los contenidos. Con la creación de Ávoris Media hemos integrado EscapaTV, creado una pequeña productora propia y unificado todas las redes sociales del grupo.
Nuestro objetivo es que la gestión de contenidos se sitúe en el centro de Ávoris y que todas las marcas entiendan que el contenido será una de las claves fundamentales de las ventas del futuro. Si logramos que este enfoque esté plenamente integrado en la estrategia del grupo, habremos dado un paso decisivo.

¿Qué iniciativas están desarrollando para atraer y retener talento?
Fundamentalmente dos. En primer lugar, contamos con Ávoris Travel School, una iniciativa que pusimos en marcha a finales del año pasado. Cada edición selecciona a una cantera de unas 20 personas que reciben formación remunerada desde el primer día y se incorporan posteriormente a la compañía con un compromiso de permanencia. En 2025 hicimos seis ediciones. En segúndo lugar, haber sido reconocidos como una de las mejores empresas para trabajar en España es un factor clave para atraer talento.

¿Cómo se posiciona Ávoris en 2026 para mantener su liderazgo?
Desde un liderazgo responsable, que no solo busca crecer, sino también contribuir al desarrollo del sector. Queremos ser un dinamizador del sector impulsando proyectos que aporten valor más allá de la propia compañía. Seguiremos siendo exigentes en nuestra forma de trabajar, avanzando en la expansión internacional y analizando nuevas oportunidades de crecimiento con una visión a largo plazo y desde la humildad.

ASÍ ES.... ¿Un destino que le queda por conocer? Tailandia. ¿Un hobbie? Todo lo que tiene que ver con el motor. ¿Un libro que recomendaría? Albatros negro, María Oruña. ¿Una serie que haya visto ultimamente? La diplomática.

La filial del grupo Iberostar, World2Meet (W2M), refuerza su posición en el turismo musical tras firmar una colaboración con SD Concerts, promotor de espectáculos en República Dominicana, por la que el grupo comercializará paquetes turísticos al país caribeño, incluyendo experiencias como conciertos internacionales, entre ellos el de Ed Sheeran y eventos como el Festival Presidente.

El acuerdo se produjo dentro del marco de la celebración de Fitur 2026, con la presencia del CEO de la firma dominicana, Saymon Diaz, según ha anunciado la división de viajes de Grupo Iberostar en una publicación de LinkedIn.

@N1@

Para W2M, este acuerdo consolida su apuesta por el turismo de experiencias y refuerza, además, su compromiso, a través de la marca NewTravellers Music con el “creciente” mercado latinoamericano.

“Un paso más para seguir creando propuestas diferenciadoras que conectan cultura, entretenimiento y viaje”, indica la compañía

Este nuevo acuerdo sucede a la alianza anunciada el pasado mes de octubre de 2025 con Live Nation España. Desde 2022, el grupo turístico español ha ido incorporando de forma progresiva el turismo musical, a través de las marcas Flowo, Newblue y Azulmarino.

La compañía Taiko Touroperador dará un paso más en la digitalización del viaje organizado a partir de 2026 con el lanzamiento de una nueva experiencia vinculada al TripBook, el álbum digital que ya acompaña a los viajes del turoperador.

Según se explica en el vídeo de presentación del proyecto, durante 2025 cada viaje de Taiko incluía un TripBook de 51Trips concebido como un recuerdo digital que recopilaba itinerarios, etapas, experiencias y emociones. En 2026, este producto evoluciona y se integra en una plataforma social que amplía su funcionalidad más allá del propio viaje.

@C1@De este modo, una vez generado, el TripBook pasa a formar parte del entorno digital de 51Trips, donde puede ser descubierto por otros viajeros como fuente de inspiración, compartido con familiares y amigos o difundido en redes sociales. En todos los casos, la agencia organizadora del viaje permanece visible.

Novedades del sistema

La nueva experiencia incorpora además un sistema de contacto directo que permite a otros usuarios solicitar información a la agencia exactamente sobre ese viaje concreto, convirtiendo el contenido generado en una herramienta de visibilidad y captación. El viajero puede decidir en todo momento el nivel de privacidad del TripBook, que puede mantenerse como contenido privado, compartido o público.

Otro de los aspectos destacados es que cada vez que el viajero comparte su experiencia en redes sociales, la agencia aparece identificada como organizadora del viaje, reforzando su posicionamiento y presencia digital.

En este contexto, Taiko anunció que contará en 2026 con la exclusividad en España, en el ámbito de la turoperación, tanto del TripBook como de esta nueva experiencia social desarrollada por 51Trips. Así, cada viaje contratado con el turoperador incluirá ambas soluciones, combinando un recuerdo digital para el viajero con una nueva fuente de valor para las agencias.

La iniciativa fue presentada al sector durante el evento organizado por Taiko el pasado 22 de enero en el Palacio de Neptuno, coincidiendo con la celebración de Fitur.

Con este proyecto, Taiko y 51Trips apuestan por prolongar la vida útil de cada viaje más allá de su realización, utilizando el contenido generado como palanca de inspiración, visibilidad y nuevas oportunidades de venta para las agencias.

En 2026 desde TDCS Travelport Official Partner seguiremos apostando firmemente por la innovación como palanca de crecimiento para las agencias de viajes. Nos enfocaremos en facilitar herramientas tecnológicas ágiles, intuitivas y conectadas que les permitan a nuestros clientes ser más competitivos y rentables. Todo ello acompañado del servicio que nos caracteriza y que viene siendo nuestra seña de identidad desde nuestros comienzos.

Durante 2025 hemos integrado la IA para hacer que la experiencia de reserva sea más ágil, eficaz y personalizada. A través de la tecnología de Travelport, la IA analiza patrones de búsqueda, como comportamientos y preferencias de los clientes para ofrecerle resultados más precisos. Esto permite a los agentes acceder de forma inmediata a las opciones que mejor se ajustan al perfil del viajero, tales como vuelos con mejores horarios, combinaciones dinámicas con hotel y proveedores con mejor reputación.

Con respecto al NDC, en 2026 se prevé incorporar 14 nuevas aerolíneas, esta tecnología nos permite ofrecer a nuestros clientes un mayor contenido, mejorando así su competitividad en el mercado.

NDC y contenidos

Las agencias de viajes se han enfrentado a un gran reto en lo que respecta al NDC y a la gran variedad de contenidos disponibles. Para ayudar a resolver esto, el año pasado Travelport lanzó la Content Curation Layer CCL impulsada por IA, que ha sido recibida con entusiasmo por la comunidad de agencias. De cara al 2026, proporcionará una solución para la gestión de NDC y contenido de múltiples fuentes, y continuará ayudando en los desafíos que los clientes están experimentando en torno a la elección de contenidos.

La última novedad es Content Optimizer, un motor de reglas que permite a las agencias de viajes controlar qué ofertas aéreas tradicionales y NDC muestran y dónde aparecen en los resultados, para que pueda optimizar los resultados en función de los ingresos. Todo ello en una interfaz fácil de usar, que permite crear de forma rápida y sencilla reglas, lo que facilita a las agencias ofrecer la oferta adecuada al viajero adecuado en el momento adecuado y aumentar sus ingresos con mayor rapidez.

Hemos avanzado con respecto a la digitalización de las agencias de viajes ya que ofrecemos una solución global para el punto de venta de marketing y contenidos con todo tipo de soportes digitales; equipos informáticos, datos, WiFi, etiquetas digitales, escaparates, etc. Todo ello en una solución global incorporada a los productos de gestión y con facilidades para poder acceder sin inversiones de arranque.

En relación con la seguridad de nuestros clientes, vamos a implementar la doble verificación de acceso al sistema Travelport haciendo que esté más protegido y, por tanto, sea completamente fiable y seguro para los agentes de viajes.

Nuestro objetivo para 2026 es seguir centrados en ampliar el contenido de NDC con las compañías con las que se va firmando y mejorando funcionalidades ya existentes. Trabajamos para ofrecer el mayor contenido posible dentro de la plataforma haciéndola funcional e intuitiva.

La Federación Andaluza de Agencias de Viajes (FAAV) ha cerrado durante su participación en Fitur 2026 varios acuerdos estratégicos de gran relevancia para el sector, entre los que destaca el alcanzado con el Gobierno de Melilla y la Confederación de Empresarios de Melilla (CEME) para la celebración de la tercera Convención Anual de la FAAV en la ciudad autónoma.

Este encuentro, que tendrá lugar entre el 29 de octubre y el 1 de noviembre, contará con el respaldo de las instituciones locales y del tejido empresarial melillense, consolidándose como una cita de referencia para las agencias de viajes andaluzas y para el conjunto del sector turístico.

El acuerdo alcanzado permitirá situar a Melilla como epicentro del debate profesional, la formación y el networking empresarial, reforzando su posicionamiento como destino turístico y como espacio de conexión entre territorios. La elección de Melilla responde a la apuesta de la FAAV por diversificar escenarios, fomentar la cooperación interterritorial y generar oportunidades reales para las agencias asociadas.

Acuerdos firmados en Fitur

Durante su presencia en Fitur 2026, la Federación ha avanzado además en la renovación y ampliación de su red de partners estratégicos, confirmando la continuidad de los acuerdos de colaboración con AON e Iberia Cards, con los que seguirá desarrollando acciones conjuntas orientadas a aportar valor añadido, servicios y ventajas competitivas a las agencias de viajes andaluzas.

Asimismo, la FAAV ha abierto nuevas líneas de colaboración con empresas como Senator y CDV, que han mostrado su interés en participar activamente en iniciativas impulsadas por la Federación, como la Cumbre Andaluza de Agencias de Viajes, la Convención Anual y otros encuentros profesionales previstos a lo largo del año.

Con estos acuerdos, la Federación continúa avanzando en su objetivo de consolidar a las agencias de viajes como actores clave del sistema turístico, reforzando su papel como garantes de profesionalidad, confianza y desarrollo económico.

En 2026, el turismo ya no se concibe como una parte excepcional de los viajeros, sino que se ha integrado en la vida diaria. En este contexto, la encuesta realizada sobre hábitos y motivaciones de la cadena Eurostars Hotel Company establece una nueva tendencia de prioridades en la frecuencia y experiencia del viaje.

En primer lugar, más del 70% de los encuestados señala que las escapadas cortas y frecuentes serán su forma de viajar más habitual a lo largo de este año. Esta tendencia confirma que los viajeros valoran estancias que encajen en su rutina laboral, sin necesidad de una planificación compleja, y que aporten un beneficio inmediato.

Por otro lado, los resultados también señalan que viajar cada vez se asocia con el bienestar emocional. El descanso, la desconexión o simplemente cambiar de escenario se conciben como motivaciones principales.

Esto está relacionado con el auge del wellness, entendido como experiencias que permiten viajar a un ritmo más pausado o el cuidado personal.

Experiencias locales

La encuesta también evidencia una inclinación hacia experiencias auténticas y locales. La gastronomía, cultura y contacto directo con el entorno se imponen a propuestas genéricas.

En este contexto, el hotel se convierte en un mediador entre el visitante y el destino, facilitando la inmersión en la identidad local.

Además, el estudio también confirma que la hiperpersonalización continúa en auge, basándose en la posibilidad de que el cliente pueda elegir cómo vivir su estancia y que encaje con su ritmo de viaje.

Otra tendencia que se encuentra en auge, según el estudio, es el slow travel, además del redescubrimiento de destinos conocidos para poder descubrirlos desde una perspectiva diferentes.

Con este enfoque se favorece a los destinos menos masificados y hoteles con carácter, especialmente aquellos con historia o una fuerte personalidad arquitectónica, que añaden una capa narrativa al viaje.

Fidelización y tecnología

La fidelización se orienta cada vez más a la pertenencia y la conexión emocional con la marca, más allá de descuentos puntuales. En cambio, la tecnología y la inteligencia artificial se perciben como herramientas que facilitan la planificación y optimizan la experiencia, sin restar protagonismo a la vivencia del viaje.

La expectativa no es “más tecnología”, sino una tecnología que ahorre tiempo y permita centrarse en disfrutar del viaje. En este contexto, la IA se percibe como una aliada silenciosa que mejora la experiencia sin protagonismo.

Para el sector hotelero, el reto ya no es anticipar estas tendencias, sino saber traducirlas en experiencias reales, coherentes y memorables. Porque en 2026, más que nunca, viajar no será solo irse lejos, sino sentir que te encuentras en el lugar adecuado.

La aerolínea Air France se ha asociado con Apple TV para incluir su servicio de streaming en su oferta de entretenimiento a bordo, lo que supondrá añadir más de 45 horas de contenidos originales.

Además, también se ofrece el acceso gratuito a Apple TV a través del portal de conexión del nuevo wifi de “muy alta velocidad” que la aerolínea está instalando de manera progresiva en su flota.

1.500 horas de entretenimiento

En los vuelos de larga distancia, Air France ofrece a cada pasajero una pantalla de alta definición con más de 1.500 horas de entretenimiento a la carta.

Su oferta incluye más de 310 películas de todos los géneros, así como series, reportajes, documentales, música, pódcast, guías de destinos y programas infantiles.

También dispone de una sección dedicada al bienestar que permite a los pasajeros iniciarse en la meditación o el yoga en el asiento durante el vuelo.

Asimismo, hay un mapa interactivo y una cámara a bordo que permiten seguir en tiempo real la trayectoria del vuelo y visualizar el despegue y el aterrizaje desde el asiento.

El Ayuntamiento de San Sebastián (a través de Donostia San Sebastián Turismo) ha lanzado ‘Gurera’, un nuevo modelo de gestión del turismo centrado en la ciudadanía que apuesta por “proteger la calidad de vida de los donostiarras ante los nuevos retos turísticos que afrontan las ciudades”.

‘Gurera’ es un modelo que consolida una línea de trabajo que el Ayuntamiento y Donostia San Sebastián Turismo vienen desarrollando desde hace años y que ya quedaba reflejada en el Plan Sostenible de Turismo 2023-2027.

Se trata de un enfoque “realista” que apuesta por transformar el turismo para que “contribuya al bienestar de la ciudad y de quienes la habitan, sin rechazarlo”. El nuevo modelo representa la evolución desde un enfoque centrado en la promoción hacia “una gestión integral del turismo, integrada en la estrategia global” de la ciudad.

De este modo, el turismo deja de ser un ámbito aislado para convertirse en “una política pública alineada con el conjunto del proyecto urbano”. Según han indicado, “no es una campaña puntual ni una iniciativa temporal”.

“Es una nueva manera de hacer, un nuevo modelo que se articula a través de la gobernanza compartida, la transversalidad en la toma de decisiones y la implicación de todos los agentes relacionados con la actividad turística”, han explicado, al tiempo que han apuntado que esta nueva forma de trabajar apuesta por la colaboración entre administraciones, sector, tejido económico y ciudadanía, desde la “corresponsabilidad”.

“Una ciudad para vivir”

‘Gurera’ sitúa el bienestar de la ciudadanía como eje central y orienta la gestión del turismo a “proteger la vida cotidiana, reforzar la convivencia y preservar la identidad local”. Para ello, el modelo impulsa “una gestión 360 grados del turismo”, alineada con la estrategia urbana y basada en la escucha activa, la cooperación con el sector y el trabajo coordinado entre los distintos departamentos municipales.

La gestión se apoya en datos, indicadores y resultados medibles, que se publicarán de forma periódica, con el compromiso de “transparencia y de comunicación continua” sobre las medidas adoptadas y su impacto.

El nuevo modelo se sustenta en medidas concretas orientadas a “mejorar la convivencia y el bienestar urbano”. Entre ellas se encuentran la reducción del número de viviendas turísticas, la restricción de nuevas licencias hoteleras, la limitación del tamaño de los grupos en las visitas guiadas o la implantación del impuesto turístico, cuyos ingresos se destinarán a actuaciones en beneficio de la ciudadanía.

El modelo refuerza también las políticas de movilidad sostenible, con el impulso de aparcamientos disuasorios y la Zona de Bajas Emisiones, y promueve el análisis y la anticipación a través del Observatorio del Turismo y del estudio de la capacidad de carga turística.

Asimismo, ‘Gurera’ apuesta por el tejido económico local –formado mayoritariamente por pequeñas empresas–, por una mejor distribución de los eventos en la ciudad (limitando los eventos en la Parte Vieja y Centro), y por segmentos turísticos que generan valor, como el turismo MICE vinculado a la innovación, al conocimiento y al talento.

Participación, pilar fundamental

La participación es uno de los pilares fundamentales del modelo. ‘Gurera’ abre espacios de escucha activa y fomenta la implicación real tanto de la ciudadanía como del sector turístico y de las personas visitantes. En este marco, el Ayuntamiento y Donostia San Sebastián Turismoa animan a la ciudadanía y al sector a “sumarse al compromiso” y a participar con propuestas a través de los formularios disponibles en su web oficial.

El nombre ‘Gurera’ tiene en euskera un doble significado, por un lado, “gure erara”, a nuestra manera, porque se trata de un modelo de gestión del turismo “hecho a medida para Donostia y para los donostiarras”; y por otro, “ongi etorri, gurera, bienvenido a nuestro hogar, una invitación a todas las personas que visitan la ciudad a integrarse en la vida local desde el respeto y la convivencia”.

Las compañías ferroviarias Renfe e iryo han anunciado que no aplicarán su política de devoluciones por los retrasos que se deban a las limitaciones temporales de velocidad que Adif está aplicando en algunas líneas, como consecuencia de los avisos que los maquinistas están reportando.

Por el contrario, Ouigo ha mantenido sin cambios su política de compensación, por lo que, a pesar de que los retrasos se deban a esas limitaciones, dará un vale de descuento por un valor del 50% del billete a partir de los 30 minutos de retraso.

Asimismo, los viajeros de Ouigo recibirán un reembolso del 50% a partir de 60 minutos de retraso y del 100% a partir de los 90 minutos, según informan fuentes de este operador a Europa Press.

Por su parte, tanto Renfe como iryo han puesto sendos avisos en sus páginas web, en los que advierten de que los retrasos provocados por las restricciones impuestas por Adif (el gestor de las vías) no generarán derecho a ninguna indemnización.

En el caso de iryo, no se reembolsará ningún importe de los billetes adquiridos antes del 28 de enero y que sufran retrasos por esas limitaciones, mientras que en Renfe esa fecha será a partir de este sábado, 31 de enero.

Facua insta a asumir los retrasos

Esta semana, Facua-Consumidores en Acción aseguró que las tres empresas deberán abonar las indemnizaciones por retrasos que establece la normativa europea, incluso los producidos por esas limitaciones de Adif.

La organización de consumidores defendía que las limitaciones de velocidad no se pueden considerar dentro de las excepciones que contempla la normativa europea y que eximirían a las compañías de entregar estas indemnizaciones.

En este sentido, afirma que el artículo 19 de la normativa señala que, en caso de un retraso de entre 60 y 119 minutos, se deberá indemnizar al pasajero con el 25% del precio del billete, que asciende al 50% si el retraso es igual o superior a los 120 minutos.

A raíz del accidente del pasado 18 de enero en Adamuz (Córdoba), los maquinistas han aumentado el número de incidencias que reportan a Adif a su paso por las vías, lo que obliga a Adif ha limitad la velocidad por seguridad y verificar el estado de la infraestructura por las noches, cuando no hay trenes en circulación.

El grupo de aviación portugués SATA Group Airlines ha presentado su programa de vuelos para la temporada de verano de 2026, una planificación que contempla la realización de más de 800 vuelos semanales desde y hacia el archipiélago de las Azores.

La estrategia de la compañía para este ejercicio se centra de forma prioritaria en reforzar la conectividad entre Portugal continental y las islas, así como en consolidar su presencia en el mercado norteamericano y optimizar la eficiencia operativa de su flota.

La operación estival, que se desarrollará entre el 29 de marzo y el 31 de octubre, estará marcada por un incremento de frecuencias en las rutas que conectan Lisboa con Ponta Delgada y Terceira, así como el enlace entre Oporto y Ponta Delgada.

Según ha informado el grupo, esta decisión responde a la voluntad de concentrar recursos en los mercados con mayor demanda nacional, lo que supondrá que no se reanuden aquellas rutas internacionales con rendimientos inferiores, como es el caso de las conexiones desde Ponta Delgada hacia Bilbao y Milán.

El presidente de SATA Holding, Tiago Santos, ha subrayado que la operativa para el verano de 2026 refleja un “compromiso inquebrantable” con las Azores y su diáspora.

Santos ha destacado que, al reforzar las conexiones nacionales y garantizar la movilidad con Norteamérica, el grupo está construyendo una operación “más sostenible” centrada en servir a los ciudadanos azorianos y asegurar la accesibilidad total del archipiélago.

Casi 270 vuelos semanales

En el desglose por compañías, Azores Airlines operará cerca de 270 vuelos semanales en una red de veinte rutas con una flota de nueve aviones.

El mercado nacional absorberá el 75% de esta capacidad, consolidando a la aerolínea como el único operador que une directamente Lisboa, Oporto y Faro con las Azores.

En el ámbito internacional, Norteamérica se mantiene como un pilar estratégico con más de 50 vuelos semanales a Boston, Toronto, Nueva York y Montreal, mientras que en Europa se mantendrán las rutas anuales a París y Barcelona, además de la recuperación estacional de la conexión con Fráncfort.

Mercado español

Respecto al mercado español, la conexión desde Barcelona con Ponta Delgada se mantendrá operativa durante todo el año con frecuencias los miércoles y viernes.

Como novedad para la temporada de verano, entre los meses de abril y octubre, se incorporará un vuelo adicional los sábados, permitiendo una conexión directa de tres horas y veinticinco minutos de duración entre la capital catalana y el archipiélago atlántico.

572 vuelos interislas

Por su parte, SATA Air Azores gestionará la movilidad interinsular con aproximadamente 572 vuelos semanales en dieciséis rutas, utilizando una flota de siete aeronaves.

La compañía tiene previsto reforzar los trayectos entre Ponta Delgada y las islas de Terceira, Pico, Horta y Flores debido a las elevadas tasas de ocupación registradas en el año anterior. Además, se espera la integración de un nuevo avión Bombardier Q400 a partir del mes de junio para dar soporte a este incremento de la actividad.

Finalmente, el grupo ha hecho hincapié en la importancia de la coordinación de horarios entre ambas aerolíneas para reducir los tiempos de conexión de los pasajeros que llegan al archipiélago.

El programa de vuelos ya se encuentra disponible para reservas, y no se descartan refuerzos adicionales condicionados a la asignación de slots.

El pleno municipal del Ayuntamiento de Sitges (Barcelona) ha aprobado la suspensión por un año, y con posibilidad de otro año de prórroga, de licencias de construcción y de actividad para usos hoteleros, residenciales y sanitarios, ha explicado el consistorio en un comunicado este viernes.

La medida tiene el objetivo de “regular y adaptar el Plan de Ordenación Urbanística (POUM) a los usos actuales y hacer frente al abuso en el mercado de las viviendas turísticas y paliar la gentrificación en el municipio”, en un momento en el que, explica el texto, no hay suficiente vivienda en Sitges.

La medida ha salido adelante con cuatro votos a favor de ERC, tres de Sitges Grupo Independent (SGI), dos de Verds en Comú Podem, tres de PSC, y uno de Fets per Sitges, Guanyem y la concejal no adscrita Elena Alonso, así como con las abstenciones de Junts per Sitges y el PP, y el voto en contra de Vox.

Durante el plazo que dure esta suspensión, el Ayuntamiento iniciará los estudios y la redacción de un plan urbanístico “que regule todos los usos reflejados en el POUM”, así como del régimen para los establecimientos turísticos.

“La propuesta llega después de que el Ayuntamiento de Sitges haya detectado comportamientos del mercado sesgados, en los que se utilizan fórmulas determinadas para conseguir productos inmobiliarios en zonas o ámbitos del municipio destinados por el planeamiento municipal para otros usos”, añade el consistorio.