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Hosteltur celebró este miércoles 15 de abril la VI Noche del Agente de Viajes en el hotel RIU Plaza España de Madrid, una cita con la que volvió a rendir homenaje a los profesionales de la intermediación turística. El evento reunió a unos 450 directivos, empresarios y agentes de viajes en una velada centrada en el reconocimiento al papel de las agencias dentro de la cadena de valor del turismo. La Noche del Agente de Viajes volvió a poner en valor la contribución de las agencias de viajes en un contexto marcado por la transformación del sector y por la necesidad de reforzar modelos turísticos sostenibles y eficientes. La cita sirvió, un año más, para reconocer la labor de profesionales que desempeñan una función decisiva en el asesoramiento, la comercialización y la conexión entre oferta y demanda turística. VI Noche del Agente de Viajes de Hosteltur. Fuente: Rafa Fraile / Hosteltur. Como ocurre desde su puesta en marcha en 2019, el encuentro consolida así su papel como espacio de reconocimiento y relación para el sector, reuniendo en Madrid a algunos de los principales actores de la industria en torno a una misma celebración La jornada comenzó a las 19:15 horas con una copa de bienvenida y continuó con una cena de gala amenizada con música y actividades. La velada, que contó de nuevo con el Sr. Corrales como maestro de ceremonias, incluyó la entrega de premios y concluyó con una fiesta posterior con barra libre hasta la medianoche. Personalidades invitadas en la VI Noche del Agente de Viajes. Fuente: Rafa fraile/Hosteltur. Durante la noche, los patrocinadores compartieron mesa con agentes de viajes invitados, dentro de una fórmula ya habitual en este encuentro. Cada marca patrocinadora pudo seleccionar a uno de sus invitados para reconocerlo con un galardón vinculado a una categoría diseñada específicamente para la ocasión. Además de los premios entregados por las marcas, todos los agentes asistentes participaron en sorteos de regalos aportados por los patrocinadores, con un valor mínimo de 600 euros Discurso de Turismo de Andalucía en la VI Noche del Agente de Viajes de Hosteltur. Fuente: Rafa Fraile / Hosteltur. Premiados en la VI Noche del Agente de Viajes Hosteltur Iberia y British Airways — IAG7 Ilunion Hotels — Avoris Iberostar — Directos Desde Asturias Bedsonline — Pangea The Travel Store W2M — Nautalia Viajes Iryo — Viajes El Corte Inglés Turismo De Gran Canaria — Radio Marca Turismo De Ibiza — Viajes Cibeles Amadeus 1 — Ávoris Amadeus 2 — Zafiro Tours Meliá Pro — Pura Sencillez Viaje Soltour — Infinita Viajes Catai — Viaja Con Tu Hijo Welcomebeds — Restel Travelplan — Viatges Llevant Special Tours — Viajes Triana Global Agents — Viajar A México Smytravel — Viajes Arenas Traveltool — Viajeros Ventajón Restel Travel — Viajes Santander Civitatis — Viajes Carrefour Airmet — Adritours Intermundial — Japonal Viajes Grupo Atlántico — Turisfer Tourism & Law — Viajes Olympia Aon — Destinos Asiáticos Innovac — Viajes Asturmar 123 Vuela — Izeni Travel Tui Spain — Viajes Triana Ar Hotels & Resorts — Viajes Gandía Air Europa — CDV Vueling — Ávoris Webbeds — Atrápalo Umusic Hotel Madrid — Expedia Loro Parque — Tic Tac Tickets Riu Hotels & Resorts — Elio Tours Riu Hotels Plaza Madrid — BAH/ IB Holidays Rate Hawk — Europa Travel Invitados en la VI Noche del Agente de Viajes de Hosteltur. Fuente: Rafa Fraile / Hosteltur.

El punto de partida era claro: un establecimiento que operaba bajo una lógica tradicional, centrada en volumen y con una diferenciación limitada. La decisión estratégica fue cambiar ese enfoque y dejar de competir en precio para hacerlo en valor. En ese proceso han participado perfiles clave tanto desde la cadena como desde la operativa diaria del hotel, entre ellos Armando Rodríguez, Chief Commercial Officer de HD Hotels; Jorge Marrero, director del establecimiento; y Orlando Morales, delegado de Acttiv en la zona. Ese cambio no se limitaba a renovar instalaciones o ajustar la oferta comercial. Implicaba redefinir por completo la experiencia del huésped. “Si el huésped puede vivir lo mismo en otro hotel, acabas compitiendo solo por precio. Y esa es una guerra que no tiene recorrido”, explica Rodríguez. A partir de ahí, el proyecto se orientó a construir una propuesta más coherente, reconocible y alineada con distintos perfiles de cliente. Dentro de esa transformación, el entretenimiento ha pasado a ocupar un lugar central, consolidándose como el eje vertebrador del modelo y no como un simple servicio complementario. Ya no se plantea como un añadido o un programa de actividades aislado, sino como el elemento que estructura la experiencia de principio a fin, ordena los espacios, define los ritmos del hotel y articula una propuesta coherente para cada perfil de cliente. De este modo, el entretenimiento deja de ser accesorio para convertirse en una herramienta de diseño estratégico que condiciona tanto la percepción del huésped como la propia operativa del establecimiento. Esa lógica se traduce en la creación de tres universos diferenciados dentro del hotel: Family & Joy se dirige a familias y articula su propuesta en torno a la actividad compartida, con dinámicas, espectáculos y experiencias colectivas que marcan el ritmo de la estancia. Only Adults, por su parte, reduce la intensidad y apuesta por el bienestar, con una programación más pausada y sensorial. Emblem completa la oferta con un enfoque más premium, centrado en la personalización y en propuestas exclusivas adaptadas a un huésped que busca algo distinto. Ordenar estos perfiles desde el inicio responde también a una necesidad operativa. “Si no lo haces, acabas generando fricción entre clientes con expectativas distintas que compiten por los mismos espacios”, apunta Rodríguez. La segmentación, por tanto, no solo construye posicionamiento, sino que mejora la convivencia dentro del propio hotel. Llevar esta estrategia al terreno operativo ha sido uno de los principales retos del proyecto. En este ámbito, el acompañamiento de Acttiv ha tenido un papel clave, no como una intervención puntual o externa, sino como un proceso continuo desde operaciones que ha permitido aterrizar la estrategia en la realidad diaria del hotel. Este trabajo ha sido fundamental para traducir decisiones conceptuales en dinámicas concretas, alineando planificación, equipos, programación y uso de espacios con el nuevo modelo, y asegurando que la propuesta no se quede en lo teórico, sino que funcione de manera consistente en el día a día. “No se trataba de diseñar un programa de entretenimiento, sino de entender cómo cada decisión afectaba a la operativa”, explica Orlando Morales. Este enfoque ha permitido ajustar aspectos como horarios, recursos o uso de espacios, asegurando que el modelo no se quede en una declaración de intenciones. El proceso, además, no ha sido puntual, sino continuo. Análisis, implementación, revisión y adaptación han marcado el desarrollo del proyecto. “Puedes tener un buen concepto, pero si no eres capaz de sostenerlo en el día a día, se queda en una idea”, añade Morales. La consistencia operativa se convierte así en un elemento esencial para consolidar el cambio. Los resultados empiezan a percibirse en indicadores vinculados a la experiencia del cliente. La mejora en la percepción de valor, la evolución de la reputación online y su impacto en métricas como el ADR reflejan cómo un diseño adecuado de la experiencia puede influir directamente en el negocio. “Hoy el huésped da por hecho que la habitación va a estar bien. Lo que valora y comparte es lo que ha vivido”, señala Jorge Marrero. Junto a este enfoque, el proyecto incorpora una visión de la sostenibilidad que va más allá de lo medioambiental. Ubicado en Corralejo, con la Isla de Lobos como referencia, el hotel ha buscado alinear su propuesta con el entorno, evitando fórmulas genéricas que podrían replicarse en cualquier destino. Esa coherencia se traduce en una programación inspirada en el contexto local, pero también en aspectos internos como el cuidado del equipo o la consistencia entre el discurso y la práctica. “No tiene sentido hablar de bienestar hacia el huésped si internamente no eres coherente”, apunta Rodríguez. El caso de HD Lobos Natura refleja una evolución que empieza a extenderse en el sector: la necesidad de construir modelos donde la experiencia tenga un papel central y esté integrada desde el diseño. En ese escenario, el entretenimiento deja de ser un complemento para convertirse en una herramienta estructural capaz de generar valor real, con impacto directo en la diferenciación del producto, en el posicionamiento del hotel y en la capacidad de sostener una propuesta coherente a largo plazo dentro de un mercado cada vez más exigente.

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La Oficina Española de Turismo (OET) en el Reino Unido ha presentado los detalles de la cuarta edición de Spain Talks 2026, su evento profesional de referencia que este año se traslada, por primera vez, a la Residencia de la Embajadora de España en Londres. Bajo el lema “Un plan de acción para mejorar la gestión turística”, la cita del próximo 21 de abril buscará fórmulas para equilibrar el crecimiento de los destinos con la sostenibilidad y el bienestar local, abordando debates de calado sectorial como la aplicación de impuestos turísticos -con posturas declaradas a favor y en contra- y el impacto de la inteligencia artificial en el turismo sostenible. La Oficina Española de Turismo en el Reino Unido ha anunciado los detalles de Spain Talks 2026, evento que tendrá lugar el próximo 21 de abril en Londres. Fuente: Adobe Stock La jornada contará con la apertura institucional de la Secretaria de Estado de Turismo, Rosario Sánchez Grau, y la embajadora Emma Aparici Vázquez de Parga. Según destaca la organización, el objetivo central es analizar cómo gestionar el crecimiento "sin comprometer la experiencia del visitante ni el bienestar de las comunidades locales". Para profundizar en estos retos, el evento contará con la participación de un destacado grupo de ponentes: Claire Lampon, directora de marketing y comunicaciones de Travalyst. Ezequiel Collantes, director institucional de Segittur. Carlos Cendra Cruz, director de marketing y comunicaciones de Mabrian. José Manuel Camarero, V.P. de Turisme Comunitat Valenciana - INVATTUR. Fátima Blanco Villaverde, ejecutiva de marketing internacional de Junta de Andalucía. Dr. Xavier Font, profesor de Marketing Sostenible en la Universidad de Surrey y asesor independiente de Travalyst. Mark Tanzer, director ejecutivo de ABTA. María Mar Suárez Armas, consejera de Turismo del Cabildo de El Hierro. Ben Lynam, director de comunicación e investigación de The Travel Foundation. Pablo Linares, gerente del Patronato de Turismo de Gran Canaria. Margarita del Cid, alcaldesa de Torremolinos. Kate Nicholls OBE, directora ejecutiva de UK Hospitality. Nick Brooks-Sykes, director de turismo de Marketing Manchester. Pere Granados, alcalde de Salou. Ade Adepitan, presentador de la BBC y embajador de la campaña española «Spain for All». Manuel Butler, director de la OET en Londres, ha afirmado que esta edición es "especialmente significativa" no solo por el nivel de los expertos, sino por el entorno institucional donde se celebra. Según añade, Spain Talks se consolida como una "plataforma para el diálogo relevante" para liderar la conversación sobre los retos del sector. Como cierre del evento, que cuenta con el patrocinio de Andalucía y Gran Canaria, se entregarán los Spain Talks Awards. Estos premios reconocen la excelencia en el periodismo de viajes y la creación de contenidos sobre sostenibilidad en el Reino Unido. Asimismo, se otorgará el Premio Wanderlust a la Personalidad Turística Española del Año. Detalles técnicos del evento: Fecha: martes 21 de abril de 2026. Horario: Conferencia de 13:00 a 17:00h (registro desde las 12:00h) y entrega de premios de 17:30 a 20:30h. Lugar: Embajada de España, Londres. Asistencia: Gratuita para profesionales del sector y medios especializados, con un máximo de dos delegados por empresa. Registro online: Spain Talks 2026.

La negociación sobre los derechos de los pasajeros aéreos en la Unión Europea arranca este mes de abril en un momento delicado para el transporte aéreo. La Semana Santa dejó una señal clara de deterioro operativo, con un fuerte aumento de los retrasos en Europa, señalado por la plataforma Flightright, mientras Bruselas se dispone a abrir la fase decisiva de una reforma del Reglamento 261/2004 que, según los elementos ya conocidos, podría traducirse en un recorte de la protección que hoy ampara a los viajeros. Según los datos difundidos por Flightright, el 33,5% de los vuelos operados durante la Semana Santa sufrió retrasos superiores a 15 minutos, frente al 26,6% registrado en el mismo periodo de 2025. El salto supone casi siete puntos porcentuales más y un aumento relativo del 26%, una evolución que añade presión al debate comunitario sobre los derechos de los pasajeros, justo cuando el sistema aéreo europeo exhibe mayores tensiones y una capacidad de respuesta más comprometida. La guerra y las huelgas empeoran el escenario El empeoramiento del escenario coincide con dos factores de especial impacto. Por un lado, la huelga del personal de tierra en varios aeropuertos españoles. Por otro, las alteraciones del tráfico aéreo internacional derivadas del conflicto en Oriente Medio, que han obligado a desviar rutas y han generado retrasos en cadena. El resultado es una red más vulnerable, con incidencias que afectan tanto a conexiones regionales como a grandes infraestructuras con un elevado volumen de operaciones y tránsito. "Los mayores riesgos para los pasajeros se encuentran, sin embargo, en el umbral de retraso, el importe de las compensaciones y la definición de circunstancias extraordinarias", según Jan-Frederik Arnold, CEO de Flightright Las cifras por compañías reflejan con claridad esa presión. Según los datos de Flightright, correspondientes al periodo vacacional de Semana Santa: TUI encabezó la lista con un 62,3% de vuelos retrasados, por encima del 43,9% del año anterior. También registraron porcentajes superiores al 40% Air Europa, con un 47,8%; Transavia, con un 46,6%; y Air France, con un 42,1%. En paralelo, varios aeropuertos españoles mostraron un deterioro notable, desde Melilla y Tenerife Sur hasta instalaciones de referencia como Málaga, Valencia, Bilbao, Madrid y Barcelona, según los datos aportados. Los derechos de los pasajeros aéreos ante los retrasos serán revisados por la UE. Fuente: Hosteltur En este contexto, Bruselas afronta desde el 20 de abril una etapa clave. Tras casi trece años de debate político desde la propuesta inicial de 2013, el Parlamento Europeo y el Consejo entran en la fase final de negociación de la reforma del reglamento. El proceso de conciliación comenzará formalmente esa fecha, se prolongará durante varias semanas y tiene como límite el 15 de junio de 2026. Si no se alcanza un acuerdo dentro de ese plazo, la propuesta quedará rechazada. Un posible debilitamiento de los derechos Entre los puntos que ya indican un posible debilitamiento de los derechos de los pasajeros destacan dos cambios relevantes. Uno establece un límite del 400% del precio del billete para cubrir vuelos alternativos, frente a la cobertura ilimitada actual. Otro plantea que la hora de llegada se compute cuando el avión alcanza la posición de estacionamiento, y no cuando se abren las puertas, un matiz con consecuencias prácticas directas sobre futuras reclamaciones por retrasos en el transporte aéreo. Flightright: “Un debilitamiento del marco regulatorio podría afectar no solo a la protección de los pasajeros, sino también a la confianza en el transporte aéreo y a los incentivos actuales que favorecen la puntualidad de las aerolíneas” La reforma del reglamento europeo sobre derechos de los pasajeros aéreos inició su recorrido en 2013, cuando la Comisión Europea presentó una propuesta para actualizar la normativa vigente. El objetivo era clarificar aspectos controvertidos y adaptar el marco legal a la evolución del transporte aéreo. Sin embargo, desde el principio surgieron discrepancias entre los Estados miembros y el Parlamento Europeo, lo que ralentizó el avance de un expediente considerado técnicamente complejo y políticamente sensible en el ámbito comunitario. La búsqueda del equilibrio durante más de una década Durante los años siguientes, el debate quedó prácticamente bloqueado debido a la falta de consenso entre las instituciones europeas. Las diferencias se centraban en el equilibrio entre la protección de los pasajeros y la carga económica para las aerolíneas. Este desacuerdo prolongó la negociación durante más de una década, manteniendo la propuesta sin avances significativos mientras el sector aéreo experimentaba cambios estructurales y episodios de disrupción que evidenciaban la necesidad de actualizar la regulación vigente. En 2026, el proceso entra finalmente en su fase decisiva con el inicio de la negociación formal entre el Parlamento Europeo y el Consejo. Este procedimiento de conciliación, con fecha de arranque el 20 de abril y límite el 15 de junio, busca cerrar un acuerdo definitivo. De no lograrse, la propuesta será rechazada, poniendo fin a un recorrido legislativo de casi trece años marcado por la complejidad técnica y la falta de consenso político.

La capacidad aérea entre Estados Unidos y Oriente Medio registra un fuerte descenso como consecuencia de la guerra en Irán, según un análisis de la empresa de inteligencia turística Mabrian by Data Appeal. El impacto se aprecia también en Latinoamérica, pero es más moderado. La disponibilidad de asientos desde los 14 aeropuertos estadounidenses con vuelos a destinos en dicha región ha caído un 59,1% desde el inicio del conflicto, de acuerdo con el estudio, que se centra en rutas directas desde Estados Unidos, México y Brasil con países de Asia Occidental. El director de Marketing y Comunicación de Mabrian, Carlos Cendra, destaca el papel crítico de estos corredores en los viajes de negocios. El informe tiene en cuenta las plazas programadas para viajar entre el 14 de abril y el próximo 31 de mayo, tomando como referencia los datos registrados una semana antes del inicio del conflicto frente a la programación más reciente disponible. Constata ajustes generalizados por parte de las principales aerolíneas que operan estas frecuencias transcontinentales, incluyendo las cancelaciones de rutas por parte de United Airlines, American Airlines y Delta Air Lines. También hay una caída de la capacidad en las compañías aéreas de Oriente Medio: Qatar Airways registra la mayor contracción, con una bajada del 60,5% en su oferta de asientos desde Estados Unidos. En Royal Jordanian, el descenso es del 23,7%; en Emirates, del 21%, y en Etihad Airways, del 18,4%. Los asientos disponibles entre Estados Unidos y Oriente Medio han registrado una caída del 59,1% desde el inicio del conflicto. Fuente: Mabrian. Los viajes de negocios se han visto “particularmente afectados por la disrupción de estas rutas y de estos hubs de conectividad aérea relevantes a nivel mundial”, afirma Carlos Sendra Destaca, asimismo, la elevada sensibilidad de “los viajes internacionales a la inestabilidad geopolítica, especialmente en corredores que dependen de la confianza en la demanda y de operaciones en espacios aéreos complejos”. Impacto más moderado en Brasil y México El impacto del conflicto afecta a mercados clave de Latinoamérica, como Brasil, que ha registrado descensos en los asientos disponibles en sus principales conexiones con Oriente Medio, especialmente en las rutas que conectan São Paulo y Río de Janeiro con hubs regionales como Estambul, Doha y Dubái. Entre los principales operadores, la capacidad de Emirates desde Río de Janeiro y São Paulo a Dubái ha disminuido un 10,2%. La ruta São Paulo–Doha, operada por Qatar Airways, ha registrado una reducción del 57,9%, mientras que la conexión São Paulo–Estambul de Turkish Airlines muestra un descenso más moderado del 2,3% En México, los efectos son más limitados. Actualmente, su única conexión con Oriente Medio es una ruta operada por Turkish Airlines, que ha registrado una caída del 3,2% desde el inicio del conflicto. El estudio de Mabrian destaca que los corredores entre Estados Unidos, Brasil y México con Oriente Medio son esenciales en los viajes de negocios. Fuente: Mabrian. Desde Mabrian estiman que la capacidad aérea seguirá ajustándose por los costes del combustible y el consecuente encarecimiento de los viajes, “lo que podría llevar a los viajeros de Estados Unidos, México y Brasil a reconsiderar sus destinos y, potencialmente, a desplazar su interés hacia alternativas domésticas y regionales con precios más competitivos o estables”, sostiene el director de Marketing y Comunicación de Mabrian.

Entrevista/Nômade Temple, la marca hotelera del grupo mexicano Nomade People, ya anunció el pasado mes de octubre que entraba en Europa con sendos establecimientos en Madrid e Ibiza, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Ahora el CEO del grupo, Miguel Isla, explica en esta entrevista cómo han elegido ambos destinos por su “combinación de proyección internacional, energía cultural y capacidad para activar comunidad local”. Y es que la compañía defiende un modelo de hotel abierto a la ciudad, con una programación cultural, de bienestar, restauración y activaciones propia, que será toda una realidad en la capital a partir del 5 de mayo y en la isla en soft opening desde el 15 de junio. El grupo estudia nuevas operaciones en Barcelona, Marbella y Estepona, mientras avanza con proyectos en Marrakech, Lisboa y Berlín, éste último ya operativo bajo la marca Monopol; y todos con esa apertura al destino como elemento diferenciador. ¿Por qué habéis elegido Madrid e Ibiza para entrar en Europa? Somos una compañía con siete hoteles, unas 650 habitaciones y un volumen de ingresos de alrededor de 120 millones de dólares a nivel de operadora. Contamos con un equipo corporativo de unas 60 personas, con oficinas en Madrid, Buenos Aires, Ciudad de México y Miami. Nuestro objetivo no es crecer de forma indiscriminada. Somos cinco socios que nos hemos unido con la intención de impulsar un movimiento cultural dentro de la hotelería. Por eso buscamos ciudades donde podamos desarrollar una comunidad y ejercer un papel de anfitrión cultural. Para nosotros el hotel es un espacio físico con múltiples posibilidades: habitaciones, restauración, spa, terraza en la azotea, eventos y programación cultural. Las habitaciones son solo una parte de la propuesta. Por eso necesitamos mercados en los que podamos desarrollar toda esa experiencia. Madrid encajaba muy bien cuando empezamos a analizar oportunidades en 2021. Tras la pandemia, la ciudad estaba entrando en una nueva fase de crecimiento, con aperturas, restauración, actividad artística y una proyección cada vez más internacional. Ibiza, por su parte, tiene desde hace décadas una identidad propia muy vinculada a la música, los artistas y un estilo de vida muy particular. Nuestra entrada en ambos destinos responde a ese momento de impulso que detectamos en los dos mercados. ¿Qué diferencia vuestro concepto del modelo hotelero más tradicional? Nosotros hablamos de una hospitalidad 3D. En un modelo convencional el cliente llega, consume y duerme. En nuestro caso añadimos capas de experiencia para que el huésped y también la comunidad local puedan interactuar con la propiedad. Trabajamos con una red global de miles de colaboradores, creadores y perfiles vinculados al bienestar, la cultura, la música o la gastronomía. La idea es que el hotel no sea sólo un lugar de consumo, sino también donde se crea contenido, se comparte conocimiento y se genera comunidad. Buscamos que cada propiedad se convierta en un punto cultural activo. Si una persona puede aportar valor a través de una actividad, una clase, una sesión o una propuesta artística, queremos facilitarle un espacio dentro del hotel. Esa interacción forma parte central del proyecto. Nomade People no sólo atrae talento, sino que genera mucha vinculación con el proyecto. Pero su CEO “no demonizo la rotación, porque una empresa como la nuestra avanza muy deprisa y no todo el mundo quiere o puede moverse a esa velocidad”. Fuente: Nomade People. Habla del hotel como un foco cultural también para los residentes. Exactamente. Para nosotros es fundamental. Queremos romper con la idea de que el hotel urbano de alta gama está pensado sólo para el visitante. En España gran parte de la hotelería lifestyle y de lujo ha tendido a ser muy exclusiva. Nosotros queremos lo contrario: ser un hotel abierto a la ciudad. Para ello habrá actividades culturales, clases, propuestas gastronómicas y experiencias que permitan que el madrileño sienta el hotel como un lugar propio. Algunas serán de pago y otras tendrán un enfoque más abierto, pero la intención es clara: que el hotel sea útil y atractivo tanto para el viajero como para el residente. En la capital, además, ese planteamiento encaja muy bien con la ubicación en el arranque de Gran Vía, conectando los barrios del entorno, lo que nos permite convertirnos en un lugar de encuentro. ¿Cómo vais a activar esa comunidad local? Vamos a empezar con una comunidad inicial de unas 120 personas vinculadas al arte, la música, la gastronomía y otras industrias creativas de Madrid. A ese grupo se le ofrecerá un “pase comunitario” con acceso a determinados servicios y ventajas, como gimnasio, spa, descuentos en alimentos y bebidas y acceso preferente a actividades. La idea no es crear una barrera de entrada, sino formar una base de usuarios que ayude a activar la propiedad desde el inicio y a generar confianza. Queremos que el hotel se incorpore al día a día de la ciudad y que la comunidad lo use de forma habitual. Pero no somos un club de membresía, sino una plataforma de comunidad. Cualquier residente o visitante podrá entrar, ir a los restaurantes, acceder al spa, utilizar determinados servicios, reservar un pase de día o participar en activaciones. No funciona como un club privado donde si no eres socio no puedes entrar. Lo que hacemos al inicio es seleccionar a un grupo reducido de personas que consideramos capaces de aportar valor cultural y de ayudar a posicionar la propiedad. Ese grupo tendrá ciertas ventajas, pero no estamos construyendo un modelo de exclusividad ni un sistema cerrado de pago anticipado. De hecho, al principio nadie pagará por formar parte de esa comunidad inicial. Expansión en España Más allá de Madrid e Ibiza, ¿qué otros destinos contemplais en España? España tiene un potencial enorme para nosotros. Estamos analizando una oportunidad muy interesante en Barcelona y también varias opciones entre Marbella y Estepona. Barcelona nos atrae especialmente por su perfil cultural y creativo. Creemos que, tras años complejos marcados por las tensiones en torno al modelo turístico y por cuestiones regulatorias, puede vivir una nueva etapa. En la Costa del Sol vemos otra oportunidad distinta. Marbella se ha posicionado con mucha fuerza en el segmento de ultralujo y hoteles muy exclusivos, y pensamos que un concepto como el nuestro puede aportar contraste. Además, estamos estudiando otras posibilidades en el sur de España. La idea es construir una presencia que permita al cliente moverse entre varios destinos con propuestas complementarias. ¿Qué plazos manejáis para esas futuras aperturas en España? Nuestro modelo preferido consiste en identificar edificios con potencial, buena ubicación y capacidad para adaptarse a nuestro concepto. Nos gusta trabajar sobre propiedades existentes y reinterpretarlas, más que desarrollar proyectos completamente nuevos. Y somos bastante ágiles cuando encontramos un activo que encaja. En Barcelona estamos viendo un hotel ya existente que, en principio, requeriría una adaptación razonable para llevarlo a nuestro lenguaje. En Marbella puede haber más posibilidades de desarrollo desde cero, pero todo dependerá de encontrar el activo adecuado y de que la operación tenga sentido. “No somos partidarios de grandes fiestas de inauguración con visibilidad de una sola noche, sino que preferimos que el hotel se vaya descubriendo de forma orgánica, que empiece a generar conversación por lo que ocurre dentro a través de eventos, colaboraciones y experiencias”, afirma Miguel Isla. Fuente: Nomade People. ¿Cómo encaja una propuesta tan experiencial con la rentabilidad del negocio hotelero? Encaja muy bien. Hoy nuestro portfolio opera en torno al 72% de ocupación y con una tarifa media cercana a los 600 dólares. Eso nos sitúa, de media, alrededor de 60.000-70.000 dólares de rentabilidad por habitación, según el activo y el mercado. En México trabajamos con márgenes GOP (beneficio operativo bruto) del 45% y márgenes de beneficio en torno al 33%, mientras en Estados Unidos estamos más cerca de un GOP del 30%-35% y márgenes del 18%-20%, en parte por el peso de impuestos y seguros. En España prevemos niveles intermedios, con márgenes algo por debajo de México pero por encima de Estados Unidos, alrededor del 27%-28%, y un GOP superior al 40%. La clave es que para nosotros la habitación no es la única fuente de negocio, ya que de ella sólo procede el 48% de los ingresos. El resto llega a través de alimentos y bebidas, eventos, spa, activaciones y comunidad. Cuando conviertes la propiedad en un lugar activo para el huésped y para el cliente local, diversificas mucho más la generación de ingresos. En ese sentido, ¿Madrid será una pieza importante para vuestra oferta enfocada al segmento MICE? Claramente. Madrid será nuestra primera gran plataforma urbana bajo esta marca y creemos que tiene un potencial muy importante para el negocio MICE. La ciudad está muy bien posicionada en reuniones, incentivos, congresos y eventos, pero gran parte de la oferta sigue respondiendo a un formato bastante estándar. Nosotros queremos hacer algo distinto. No nos interesa alquilar una sala y limitar la experiencia a un catering convencional. Lo que ofrecemos es una producción completa de la mano de nuestra productora, integrada en el lenguaje del hotel. Si una compañía quiere traer a sus clientes o equipos a una de nuestras propiedades, le diseñamos una experiencia a medida: alojamiento, producción, activaciones, música, puesta en escena, wellness y programación. Tenemos capacidad interna para hacerlo y creemos que esa combinación nos diferencia. Ya estamos recibiendo muchas peticiones de grupos y grandes marcas, pero también ahí seremos selectivos. No buscamos volumen indiscriminado, sino alianzas que entiendan nuestra propuesta y quieran desarrollar algo coherente con ella. Expansión internacional En cuanto a otras operaciones en Europa, ¿qué proyectos tenéis en marcha? En Marrakech estamos desarrollando un proyecto muy especial. Se trata de una propiedad que perteneció a Franca Sozzani, histórica editora de Vogue Italia, en torno a la cual hemos ido adquiriendo otros riads para ampliar el concepto. Es una propiedad de enorme valor patrimonial y emocional que queremos restaurar con mucho cuidado. El proyecto se ha ido retrasando por la complejidad de la operación, por la pandemia y por las particularidades de construir dentro de la Medina, pero ahora contamos con un socio local que nos da mucha confianza. La expectativa es poder abrir en alrededor de un año y medio. En Lisboa, por su parte, tenemos un proyecto muy avanzado en diseño pero bloqueado por cuestiones burocráticas por un error en la calificación urbanística del palacio que adquirimos, cuya corrección nos está exigiendo un proceso muy largo. Seguimos creyendo mucho en Portugal, pero nuestra experiencia allí está siendo complicada. En Berlín, en cambio, el proyecto está ya en funcionamiento. No es un hotel, sino un espacio bajo la marca Monopol, orientado a residencias artísticas, exposiciones y comunidad creativa. Hemos incorporado incluso a la universidad estadounidense Bard College como socio académico, y ahora buscamos un inversor para desarrollar la parte pendiente del complejo, con alojamiento para estudiantes y artistas y nuevas instalaciones. Es un formato que tiene sentido en ciudades grandes con un ecosistema potente de universidades, arte, cultura y tecnología. En el caso de España podría encajar en Madrid y Barcelona. Pero no queremos hacer una residencia convencional, sino crear un entorno donde estudiantes y artistas puedan vivir, crear, exponer y empezar a relacionarse con el mercado real desde el principio. Por eso el proyecto combina alojamiento con espacios de exposición, producción y comunidad. ¿Cómo definiría entonces su propuesta de valor y de servicio? La hotelería es un negocio de servicio. Y nosotros defendemos un servicio humano, cercano y coherente con la cultura de cada destino. No creemos en replicar exactamente el mismo modelo operativo en todos los mercados. El servicio en México, Ibiza, Madrid o Marruecos no puede ser idéntico porque las culturas son distintas. Nuestro papel es construir una propuesta sólida, pero respetando la idiosincrasia local. A lo que añadimos nuestra raíz cultural latina en el sentido más amplio: una hospitalidad cálida, relacional, menos rígida y más centrada en la conexión humana. No aspiramos al ultralujo clásico basado en materiales o gestos ceremoniales, sino a un lujo más vinculado al tiempo compartido, la música, la conversación, la comunidad y la experiencia.

Queda menos de dos meses para que el Papa León XIV viaje por primera vez a España, en una visita prevista del 6 al 12 de junio de 2026 con paradas en Madrid, Barcelona, Santa Cruz de Tenerife y Las Palmas de Gran Canaria. Aunque se estima un impacto económico de más de 100 millones de euros, por ahora ese efecto no se está traduciendo en una gran oferta de paquetes turísticos tradicionales al uso. En su lugar, los viajes para ver al Papa empiezan a activarse de forma más selectiva, con venta directa a grupos religiosos y propuestas a medida como las que, según ha podido saber Hosteltur, ya está articulando Ávoris. Queda ya menos de dos meses para una visita que, sobre el papel, apunta a generar un importante impacto y movimiento de personas en España, pero en lo que respecta en la comercialización de los viajes, avanza todavía con cautela. El viaje del Papa León XIV, confirmado del 6 al 12 de junio, recorrerá varias ciudades y concentrará actos multitudinarios, aunque el programa definitivo sigue sin cerrarse del todo, lo que está condicionando el ritmo al que el sector puede transformar la demanda en producto turístico concreto. Fechas del viaje del Papa a España y ciudades clave El marco general del viaje ya está definido. El Papa visitará Madrid, Barcelona y Canarias en una gira que combinará actos institucionales y celebraciones religiosas abiertas al público, con inscripción previa. Sin embargo, la agenda detallada de eventos aún no se ha publicado completamente, lo que limita la anticipación comercial de agencias y turoperadores. Este factor explica que, a estas alturas, todavía no exista una gran oferta visible de viajes organizados para ver al Papa en España en los canales habituales. A diferencia de otros grandes eventos, el mercado se encuentra aún en una fase temprana, a la espera de mayor concreción por parte del Vaticano. Se espera que la visita de León XIV a España tenga un impacto de 100 millones de euros. Fuente: AP El mercado de viajes religiosos empieza a activarse La ausencia de una oferta amplia no significa que el mercado esté parado. Por el contrario, los viajes para ver al Papa en España empiezan a moverse, aunque a medio gas y por canales menos visibles. En esta primera fase, la demanda se está canalizando principalmente a través de grupos organizados, con un modelo basado en desplazamientos por carretera, estancias cortas y logística sencilla. Este patrón encaja con el tipo de impacto económico previsto. La organización cifra el coste del viaje en más de 15 millones de euros y estima un retorno superior a los 100 millones, lo que apunta a un volumen significativo de actividad turística, aunque no necesariamente articulado a través de paquetes tradicionales. Ávoris impulsa viajes para grupos religiosos En este contexto, Ávoris ya ha comenzado a activar su operativa. Según señala a Hosteltur Noelia Ávila, directora de peregrinaciones y turismo religioso, la compañía ya está diseñando y comercializando paquetes ad hoc para grupos religiosos, con venta directa a diócesis, parroquias y otras entidades de toda España. La estrategia responde a la lógica del evento en esta fase inicial. Lo más habitual son paquetes de dos noches en Madrid con transporte incluido, en muchos casos en autocar. Además, la compañía está ofreciendo también servicios de solo transporte en autobús a Madrid, sin alojamiento, desde distintos puntos de origen de la península. Madrid lidera la demanda para ver al Papa La demanda detectada hasta el momento se concentra principalmente en Madrid, que será la primera gran etapa del viaje y previsiblemente el principal foco de actos multitudinarios. A continuación se sitúan Barcelona y Canarias, que completan el recorrido papal. Y tampoco hay un programa definido claro en estas dos últimas etapas, que estarán protagonizadas por la visita a la Sagrada Familia en el caso de la primera, mientras que en las islas no se espera un gran evento, sino que sea una visita más de carácter pastoral. Circunstancias que refuerzan a Madrid como principal destino de demanda y que da respuesta a la lógica de que en las agencias tanto de la Ciudad Condal como de Canarias, no se hayan detectado hasta el momento una demanda destacable desde el punto de vista receptivo, tal y como confirman a Hosteltur fuentes del sector. El target y el precio, otro aspecto relevante Por otro lado, este tipo de eventos también depende de un target que no necesariamente recurra a una agencia de viajes, por lo que la demanda de desplazamientos individuales también puede determinar que compañías especializadas en peregrinaciones o eventos religiosos hayan descartado paquetizar la visita del Papa a España. Es el caso de Peregrino Travel, desde la que además ponen de relieve las altas tarifas de los hoteles en Madrid para esas fechas, "los precios no permiten hacer un paquete vendible, y menos para gente joven", señala a Hosteltur Jorge Ortuño, el responsable de una compañía, que, sin embargo, ya ha vendido paquetes a más de 3.000 personas para la Jornada Mundial de la Juventud que tendrá lugar en Seúl en 2027. Las cosas de palacio... El viaje del Papa ya tiene fechas, ciudades y previsión de impacto económico, pero todavía no ha generado una oferta amplia de viajes organizados en el mercado. La explicación está en varios factores: un programa aún no completamente cerrado, la necesidad de inscripción previa para los actos y una demanda que, por ahora, se articula más en grupos cerrados que en venta abierta. A medida que se concreten los detalles del programa oficial, es previsible que se acelere la comercialización y que aparezcan más propuestas estructuradas.

La aerolínea británica EasyJet ha inaugurado este miércoles una base en el aeropuerto de Marrakech (Marruecos), la primera de la compañía en África, lo que permitirá reforzar las conexiones internacionales con el país magrebí. La Oficina Nacional Marroquí de Turismo (ONMT), ha detallado que la línea aérea establecerá tres aviones en dicha ciudad, uno de los destinos turísticos más importantes del país. La base permitirá reforzar las conexiones aéreas hacia Marruecos y añadir nuevas rutas internacionales, entre ellas Praga, Newcastle y Zúrich, así como aumentar la capacidad total hasta aproximadamente cuatro millones de asientos en el primer año, agregó un comunicado de la ONMT. El acuerdo entre ONMT y EasyJet también prevé la apertura y consolidación de varias rutas hacia otras ciudades marroquíes (Agadir, Essaouira, Rabat y Tánger), así como la creación de alrededor de 100 empleos directos y numerosos empleos indirectos en el sector. Desde la Oficina Nacional de Turismo explican que la operación forma parte de su estrategia para fortalecer la conectividad internacional de Marruecos y desarrollar el flujo turístico con el horizonte en 2030, fecha en que se celebrará el Mundial de Fútbol que el país organiza junto con España y Portugal. Con la nueva base la capacidad de la aerolìnea en Marruecos podrá rondar los cuatro millones de asientos el primer año. Fuente: EasyJet.

Los establecimientos alojativos de Canarias tendrán que instalar camas elevables mecánicas antes de 2033, además de carros motorizados para el traslado de textiles y útiles de limpieza, con el fin de reducir las lesiones físicas de las camareras de piso. Así lo ha aprobado este miércoles el Parlamento regional, a través de una modificación de la Ley de Ordenación del Turismo. La nueva normativa establece un calendario flexible y una serie de excepciones para establecimientos pequeños o familiares. Para facilitar la transición hacia estas nuevas exigencias, está previsto que haya subvenciones por parte del Gobierno autonómico y de los cabildos insulares. La nueva norma ha sido impulsada por la histórica lucha de las camareras de piso, también conocidas como las kellys (acrónimo de “las que limpian”), para mejorar la penosidad del trabajo en los hoteles de las islas de este colectivo, afectado por la alta incidencia de lesiones musculoesqueléticas. La normativa contempla un régimen estricto de evaluación de las cargas de trabajo y la obligatoriedad de implantar camas elevables y carros motorizados en los establecimientos turísticos, con un calendario flexible hasta 2033, aunque con algunas excepciones para alojamientos pequeños o familiares en islas como El Hierro o La Gomera. El calendario de implantación de las nuevas medidas Para los hoteles de cuatro y cinco estrellas, el porcentaje de implantación de camas elevables y carros motorizados será del 25% hasta el fin de 2027, del 45% hasta que termine 2029, del 75% hasta el fin de 2031 y del 100% antes del 31 de diciembre de 2033. En el resto de establecimientos hoteleros, extrahoteleros y viviendas de uso turístico, se fijan los siguientes objetivos: el 10% hasta el fin de 2027, el 20% hasta el fin de 2029, el 35% hasta el fin de 2031 y el 100% al final de 2033. La norma contempla excepciones específicas, como las camas supletorias y los establecimientos de hasta 30 habitaciones ubicados en Bienes de Interés Cultural (BIC) o en espacios protegidos. La exigencia incluye a los propietarios o explotadores de viviendas de uso turístico que comercialicen cinco o más inmuebles o agrupen veinte o más plazas alojativas en una misma parcela Con la incorporación de las camas elevables se pretende reducir las lesiones físicas de las camareras de piso. Fuente: Shutterstock. Otros requisitos de la nueva ley La ley obliga a las empresas a integrar los factores ergonómicos y psicosociales en sus evaluaciones de riesgos laborales y evaluar el incremento de la carga física que supone el uso de elementos de gran volumen, como los edredones nórdicos. Otra de las obligaciones empresariales es realizar mediciones objetivas de los tiempos reales que las camareras de piso emplean en la limpieza de los distintos tipos de habitaciones, con el fin de evitar sobreesfuerzos. El incumplimiento de los plazos de instalación o la vulneración reiterada de las condiciones preventivas se tipificarán como infracciones muy graves, de acuerdo con el régimen sancionador de la nueva ley. Para facilitar la transición hacia la implantación total de las camas elevables y los carros motorizados, está previsto que haya subvenciones por parte del Gobierno de Canarias y de los cabildos insulares. Noticias relacionadas - Piden que las camareras de piso puedan acogerse a la jubilación anticipada - ¿Cómo valorar el trabajo de las camareras de piso? La propuesta de Canarias

Catalonia Hotels & Resorts cerró el ejercicio 2025 con una facturación superior a los 630 millones de euros, según ha publicado Guillermo Vallet Millet, co-CEO de la compañía, a través de LinkedIn. La cifra supone un crecimiento del 7,1% respecto a los 587,98 millones de euros registrados en 2024 y facilitados por la cadena para el ranking de grandes cadenas hoteleras de HOSTELTUR. Durante el último año, el grupo afrontó cambios en su estructura directiva y reforzó su cartera con la adquisición de hoteles urbanos en destinos como Barcelona y Málaga. Como informó HOSTELTUR noticias de turismo, el 2025 estuvo marcado por un relevo en la cúpula directiva y accionarial de la compañía. Manel Vallet dejó el cargo de consejero delegado y, como parte del proceso de sucesión generacional, Guillermo Vallet Millet y Santiago Vallet asumieron la posición de nuevos CEO. De acuerdo a los datos compartidos por Guillermo Vallet Millet en la red profesional, Catalonia Hotels & Resorts alcanzó un Ebitda de 189 millones de euros en 2025. Esta cifra representa 151 millones más que en 2006 y, en palabras del directivo, refleja “la solidez, eficacia y evolución sostenida de la compañía” En el plano operativo, a finales de 2024 la hotelera vendió su central de compras Quantum al grupo estadounidense Avendra International, en una operación estratégica orientada a reforzar su expansión. A mediados de 2025 la cadena llevó a cabo un cambio en la cúpula directiva. Fuente: Linkedin. En línea con lo planificado, a comienzos de 2025 la cadena adquirió el hotel Hesperia Barcelona del Mar por cerca de 28 millones de euros. Ese mismo año inauguró el hotel Catalonia Puerta del Mar, su segundo establecimiento en Málaga, tras una inversión de 24 millones de euros desde su adquisición en 2018 y sumó un nuevo hotel de cuatro estrellas en Madrid, ubicado en un edificio histórico de mediados del siglo XX. Para cerrar el ejercicio, compró a Meridia los hoteles Gallery, en Barcelona, y Molina Lario, en Málaga. Catalonia Hotels & Resorts apuesta por el modelo patrimonialista, con más del 90% de su cartera en propiedad. La compañía ha defendido este enfoque como una estrategia de crecimiento a largo plazo, basada en la reinversión de recursos en el reposicionamiento de activos y el desarrollo de marca, tal como explicó Federico Holzmann, su director de Desarrollo, al participar del Updating Hotelero de Hosteltur. El grupo subraya que este modelo contrasta con el de otros operadores más orientados a la rotación de activos o a ciclos de inversión más cortos, al apostar por una creación de valor sostenida en el tiempo. Con más de 40 años de trayectoria, la cadena cuenta con 82 hoteles, más de 12.000 habitaciones y un equipo que supera las 9.000 personas. En los últimos años, ha ampliado su presencia en España, Europa y el Caribe, en destinos clave como San Sebastián, Málaga, Berlín, Ámsterdam y Jamaica, además de llevar a cabo nuevos proyectos internacionales, como el resort de lujo que construye en Zanzíbar.

Riu Hotels & Resorts ha lanzado la nueva aplicación móvil de Riu Partner Club, su programa de fidelización exclusivo para agentes de viajes. Este lanzamiento estratégico busca digitalizar aún más el programa con un enfoque centrado en el usuario y fortaleciendo la relación de la cadena con uno de sus segmentos más valorados. En un entorno donde el sector minorista demanda herramientas más eficientes, Riu presenta esta aplicación como una apuesta clara por dar la mayor importancia y soporte tecnológico a los agentes de viajes. La nueva app permite a los profesionales gestionar su actividad de manera cómoda, rápida y segura desde cualquier dispositivo móvil. La nueva aplicación, que ya está disponible para dispositivos iOS y Android, ha sido diseñada para ofrecer una gestión ágil y un control total en tiempo real de las reservas y puntos del programa de fidelización. Fuente: Riu. La nueva aplicación de Riu Partner Club se sustenta en tres pilares fundamentales diseñados para mejorar la operativa diaria del agente: Agilidad en las reservas: se ha implementado un proceso simplificado y sin fricciones que permite registrar ventas y reservar estancias propias de manera mucho más atractiva y rápida. Control total en tiempo real: los usuarios pueden gestionar su perfil y consultar su historial de reservas y estado de puntos en tiempo real, teniendo toda la información al alcance de su mano. Gestión de beneficios: los agentes continúan acumulando puntos por cada reserva realizada, que pueden canjearse por estancias gratuitas en los hoteles de la cadena. Además, el programa garantiza que los puntos nunca expiren mientras la cuenta permanezca activa y se registren ventas periódicamente. Riu Partner Club es un programa de fidelidad para agentes de viajes referente en el sector con más de 30 años de trayectoria. Actualmente cuenta con una comunidad global de más de 100.000 miembros activos repartidos en 139 países, quienes valoran muy positivamente las ventajas y la cercanía de la cadena. Con este paso Riu sigue ofreciendo mejoras en la experiencia del cliente profesional, ofreciendo soluciones tecnológicas avanzadas que facilitan su labor y recompensan su fidelidad La cadena cuenta con 101 hoteles en 22 países, que en el último año han recibido a 6,8 millones de clientes, con 38.955 empleados. Actualmente ocupa la posición 40 entre las mayores cadenas del mundo, y es la tercera en España por número de habitaciones, según el Ranking Hosteltur.

Pangea The Travel Store ha cerrado el primer trimestre de 2026 con una facturación de 31 millones de euros, lo que supone un incremento del 40% respecto al mismo periodo del ejercicio anterior. Estos resultados llegan en un contexto internacional complejo, marcado por la incertidumbre geopolítica y la inestabilidad. Para contrarrestar esta coyuntura, la compañía ha reforzado su operativa en la gestión de incidencias y cambios de planes, una estrategia que ha derivado en un repunte de la fidelización y en la repetición de reservas por parte de sus clientes. Y con aumento de tiendas, con las aperturas en Vigo, Santander, Huesca y Gijón. El balance de los tres primeros meses del año refleja una aceleración en la estrategia de capilaridad física de la compañía. Entre enero y marzo, la agencia ha inaugurado cuatro nuevos puntos de venta situados en Vigo, Santander, Huesca y Gijón. Esta expansión no se detendrá aquí, ya que la hoja de ruta para 2026 contempla la apertura de otras cuatro tiendas más durante el segundo trimestre del año. Con este despliegue, la firma busca consolidar un modelo omnicanal que permita el acompañamiento directo al viajero en un momento donde la planificación requiere mayor flexibilidad e información. El objetivo de los 150 millones y el peso de las franquicias La dirección de Pangea mantiene su previsión de alcanzar los 150 millones de euros de facturación al cierre del presente ejercicio. Para lograr este volumen de negocio, Pangea confía en el crecimiento de su red de franquicias, buscando perfiles emprendedores y empresarios con capacidad de inversión, incluso si provienen de sectores ajenos al turístico. El objetivo es alcanzar los 150 millones de facturación al terminar 2026. Fuente: Pangea The Travel Store. Actualmente, la compañía ya supera los 25 establecimientos en España, entre los que destacan sus centros de gran formato en Madrid, Barcelona y Bilbao, además de mantener su presencia en el mercado internacional con dos tiendas en México. Esta estructura se sustenta en un equipo de más de 250 asesores especialistas en diversos destinos. Integración de inteligencia artificial en la gestión operativa Otro de los pilares de Pangea es la apuesta por la digitalización. La agencia ha intensificado el uso de la inteligencia artificial para optimizar procesos internos, analizar el negocio y mejorar la personalización de los itinerarios complejos. Según la compañía, esta tecnología permite ganar eficiencia y competitividad en precios, sin desplazar el valor diferencial que aporta el asesoramiento humano. Con una base de más de 200.000 viajeros, la minorista ha reforzado también sus servicios de asistencia 24 horas. Este soporte se ha vuelto fundamental en la operativa diaria para gestionar los cambios constantes derivados del entorno internacional, asegurando la asistencia al cliente antes, durante y después del viaje.

HBX Group ha lanzado Agent Radar, una nueva herramienta para los agentes de viaje que les ofrece una visión de dónde está creciendo la demanda, dónde está disminuyendo y cómo adaptarse en consecuencia. La nueva herramienta convierte los datos en un resumen semanal que destaca lo que está ganando tracción, lo que está perdiendo impulso, y dónde pueden surgir nuevas oportunidades, explica la compañía. La nueva herramienta pretende ayudar a los asesores a tener información sobre la evolución de la demanda de viajes, los destinos de moda, las tendencias emergentes y una selección de hoteles recomendados, “lo que permite a los agentes tomar decisiones más rápidas e informadas a la hora de atender a sus clientes”. Asimismo, busca ahorrar tiempo a los agentes en sus tareas diarias para que enfoquen sus esfuerzos en generar ventas y en dedicar más tiempo al servicio personalizado y al asesoramiento. Agent Radar ofrece a los agentes una visión actualizada de la demanda para adaptarse en consecuencia. Fuente: Adobe Stock. “Agent Radar tiene como objetivo hacer que los datos sean realmente útiles para nuestros socios. Los asesores de viajes trabajan en un entorno donde la demanda puede cambiar rápidamente, y tener una visión clara y fiable del mercado es clave. Al convertir los datos complejos en información práctica y accesible cada semana, les ayudamos a ahorrar tiempo, centrarse en los destinos con mayor probabilidad de conversión y dedicar más esfuerzo al servicio personalizado que los distingue”, explica David Amsellem, director de Distribución de HBX Group. Actualmente, Agent Radar está disponible para asesores de viajes en mercados clave como Estados Unidos, Reino Unido, Australia, España y México, con planes de expansión a más mercados en los próximos meses.

WorldHotels, marca de lujo integrada en BWH Hotels desde 2019, ha lanzado WorldHotels Backdrop, una nueva colección de alojamientos centrada en experiencias al aire libre y glamping de alta gama. Con este movimiento, la compañía se incorpora a una tendencia cada vez más visible entre los grandes grupos hoteleros, que están ampliando su presencia en el segmento de naturaleza ante la creciente demanda de propuestas diferenciales y más conectadas con el entorno. La colección Backdrop agrupará establecimientos ubicados en enclaves naturales, como montañas, riberas, selvas tropicales o zonas próximas a parques nacionales, con una propuesta que combina alojamientos singulares —desde tiendas tipo safari hasta cabañas— con estándares de confort propios del segmento upscale. Entre los primeros activos de la colección figuran dos en Estados Unidos y uno en Honduras El lanzamiento se produce en un contexto de crecimiento sostenido del mercado global del glamping, valorado en 3.790 millones de dólares en 2025 y con previsión de alcanzar los 7.870 millones en 2033, según Grand View Research. Este avance está impulsado por una demanda que prioriza experiencias inmersivas y diferenciadas frente al alojamiento tradicional. El cambio de preferencias, especialmente entre viajeros jóvenes y de perfil más aventurero, está redefiniendo la estrategia de producto de las cadenas hoteleras. Zion Wildflower Resort, WorldHotels. Fuente: BWH Hotels. “El viajero actual busca algo más que una escapada; busca conexión y propósito. Busca momentos significativos en barrios locales y viajes diseñados para inspirar una conexión más profunda. En WorldHotels, nos comprometemos a ayudar a nuestros huéspedes a descubrir el campamento base perfecto para explorar, ya sea a nivel personal o profesional”, destacó Ron Pohl, presidente de WorldHotels. Por ahora, WorldHotels no ha concretado el ritmo de crecimiento previsto para Backdrop, aunque sí ha avanzado que mantiene conversaciones para incorporar nuevos activos en varios mercados internacionales, desde destinos de playa en Asia hasta experiencias de safari en África y Australia Por ahora, la marca cuenta con tres establecimientos, uno de ellos todavía en proceso de integración. Entre los ya operativos destaca Zion Wildflower Resort, un glamping de alta gama situado cerca del Parque Nacional Zion (Estados Unidos), en un entorno de rocas rojas, que combina tiendas tipo safari con actividades como senderismo, observación de estrellas y experiencias en el desierto. Asheville River Cabins. Fuente: BWH Hotels. También forma parte de la colección Asheville River Cabins, un conjunto de cabañas ubicadas a orillas del río French Broad, cerca de Asheville, concebidas como base para actividades al aire libre como tubing, senderismo y ciclismo en las montañas Blue Ridge. El tercer activo, aún por incorporarse, es The Lodge at Pico Bonito, en Honduras, un lodge en plena selva tropical que ofrecerá acceso a senderos, cascadas y una destacada biodiversidad en el entorno del Parque Nacional Pico Bonito. “WorldHotels Backdrop da vida a nuestra visión de permitir que los huéspedes disfruten plenamente de entornos naturales extraordinarios, sin renunciar a la hospitalidad de primer nivel que distingue a WorldHotels”, subrayó Ron Pohl. Productos de naturaleza, al alza La iniciativa de WorldHotels se alinea con los movimientos recientes de otros grandes operadores hoteleros. En 2024, Marriott International reforzó su presencia en el segmento outdoor con la adquisición de Postcard Cabins y una alianza con Trailborn, incorporando alojamientos como tiny houses y cabañas en entornos naturales. Ese mismo año, Hyatt firmó un acuerdo con Under Canvas para operar propuestas de glamping en distintos destinos, mientras que Hilton se asoció con AutoCamp, especializada en caravanas Airstream y cabañas boutique. Más allá de la diversificación de producto, estas operaciones reflejan una estrategia común: ganar presencia en un segmento en el que el valor diferencial reside menos en la infraestructura y más en la experiencia, el entorno y la autenticidad del destino. En el caso de Backdrop, WorldHotels plantea además una propuesta abierta a propietarios independientes, que podrán integrarse en la colección manteniendo su identidad, al tiempo que acceden a herramientas de distribución, programas de fidelización y economías de escala del grupo.

Schauinsland-Reisen ha anunciado una reestructuración profunda en su cúpula directiva que supondrá, por primera vez, la llegada de un primer ejecutivo ajeno a la familia propietaria para liderar la compañía. Sascha Leutner se integrará en la junta directiva de la compañía con sede en Duisburgo el próximo 1 de julio. Según ha confirmado el turoperador, Leutner asumirá el cargo de consejero delegado (CEO) de forma plena el 1 de enero de 2027, relevando en sus funciones a Gerald Kassner. Este movimiento estratégico busca aportar una visión externa y experiencia en gestión de grandes procesos operativos para afrontar los retos futuros del mercado turístico europeo, marcados por la creciente complejidad y la necesidad de una transformación digital acelerada. La salida de la familia Kassner de la gestión operativa diaria no implica su desvinculación de la firma. Gerald y Steffen Kassner pasarán a ocupar asientos en un consejo asesor de nueva creación, desde donde supervisarán la estrategia a largo plazo y velarán por mantener la esencia de empresa familiar que ha caracterizado a Schauinsland-Reisen desde su fundación. El nuevo CEO, Sascha Leutner, sucederá a Gerald Kassner en julio. Fuente: Schauinsland-Reisen El turoperador ha subrayado que la incorporación de un perfil como el de Leutner, con amplia trayectoria en la gestión de operaciones y procesos de alta complejidad en el sector del retail -ha liderado Aldi- responde a la voluntad de profesionalizar las estructuras internas. Por su parte, los actuales directores Markus Förster (CCO) y Detlef Schroer (CSO) mantendrán sus responsabilidades. Durante el periodo de transición que arranca este mes de julio, Leutner trabajará estrechamente con la actual dirección para realizar un traspaso de funciones ordenado antes de tomar el mando definitivo. Gerald Kassner ha destacado que, tras el fuerte crecimiento experimentado por la empresa, este es el momento adecuado para asegurar una estructura de liderazgo preparada para el futuro. La noticia marca un hito en el mercado emisor alemán, ya que Schauinsland-Reisen era uno de los pocos grandes turoperadores de relevancia internacional que todavía conservaba una gestión familiar en sus niveles ejecutivos más altos.