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La Autoridad Portuaria de Almería licita las obras de adaptación de la Estación Marítima para un espacio destinado al pasaje de cruceros, que conectará con la nueva pasarela, y en el que invertirá cerca de 700.000 euros La Autoridad Portuaria de Almería (APA) mantiene su apuesta decidida por el turismo de cruceros, como muestra el incremento del 40% de escalas de cruceros registrado en el Puerto de Almería en el último año, y lo hace ofreciendo servicios e instalaciones portuarias de calidad. En este sentido, una vez instalada la nueva pasarela fija y finger, que conecta ferris y cruceros con

En el corazón del Pacífico Sur, Las Islas de Tahití invitan a un viaje que va más allá del descanso: una experiencia transformadora donde naturaleza, cultura y espiritualidad se entrelazan para reconectar con lo esencial. Hay destinos que se visita y otros que transforman. En el corazón del Pacífico Sur, Las Islas de Tahití forman parte de esta segunda categoría: un lugar donde la naturaleza, la cultura y una espiritualidad profundamente arraigada invitan a reconectar con lo esencial. Lejos del ruido y la prisa, este conjunto de más de cien islas y atolones despliega un escenario que parece diseñado para

El Aeropuerto Changi, Singapur, ha sido nombrado ‘Mejor Aeropuerto del Mundo 2026’, obteniendo múltiples premios en los SKYTRAX World Airport Awards, destacando el rendimiento en la experiencia de los pasajeros, servicios e infraestructuras.

Este mismo aeropuerto se ha hecho con el título en 13 ocasiones, aunque también recibió otros premios, incluyendo Mejor Gastronomía Aeroportuaria del Mundo, Mejor Aeropuerto del Mundo en la categoría de 60–70 millones de pasajeros, Mejor Servicio de Inmigración Aeroportuaria del Mundo y Mejor Aeropuerto de Asia.

Los premios fueron aceptados por Yam Kum Weng, CEO del Grupo del Aeropuerto de Changi.

Los 20 mejores aeropuertos del mundo de 2026

Singapur Changi

Aeropuerto Internacional de Incheon

Aeropuerto de Tokio Haneda

Aeropuerto Internacional de Hong Kong

Aeropuerto Internacional de Narita

París Charles de Gaulle

Aeropuerto de Roma Fiumicino

Aeropuerto de Estambul

Aeropuerto de Múnich

Aeropuerto Internacional de Vancouver

Aeropuerto de Helsinki-Vantaa

Aeropuerto Internacional Chubu Centrair

Aeropuerto Internacional de Dubái

Aeropuerto Internacional Rey de Riad Khalid

Aeropuerto Internacional de Viena

Aeropuerto de Londres Heathrow

Aeropuerto de Ámsterdam Schiphol

Aeropuerto Internacional de Fukuoka

Aeropuerto de Zúrich

Aeropuerto de Baréin

El aeropuerto de Seúl Incheon ocupó el segundo lugar a nivel mundial y fue nombrado el aeropuerto más familiar del mundo.

El aeropuerto de Tokio-Haneda ocupó el tercer puesto y recibió premios como el Aeropuerto Más Limpio del Mundo (Aeropuerto Principal), el Mejor Aeropuerto Nacional del Mundo y el Mejor Aeropuerto PRM e Instalaciones Accesibles.

El Aeropuerto Internacional de Hong Kong ocupó el cuarto puesto a nivel mundial, recibiendo premios a los mejores baños aeroportuarios del mundo y a la mejor procesación de seguridad aeroportuaria del mundo. El aeropuerto de Londres Heathrow fue reconocido como el mejor comercio de aeropuertos del mundo.

El Aeropuerto Internacional Chubu Centrair en Nagoya mantuvo su título de Mejor Aeropuerto Regional del Mundo y Mejor Aeropuerto Regional de Asia. El Aeropuerto de Aso Kumamoto recibió el premio a la Mejor Terminal Aeroportuaria Nueva del Mundo.

Por su parte, el Aeropuerto Paris Charles de Gaulle fue nombrado Mejor Aeropuerto de Europa por cuarto año consecutivo, mientras que el Aeropuerto de París Orly recibió el premio al Mejor Aeropuerto Regional de Europa.

Expreso. Redacción. A.F

Durante años, viajar respondía a una lógica bastante estable: descanso, desconexión, destino. Hoy esa secuencia cambió.

En 2026, cada vez más viajes se organizan alrededor de una razón específica —un concierto, un festival, una experiencia gastronómica, una cita cultural o deportiva— y esa motivación no solo redefine el itinerario, sino también la disposición a gastar, la anticipación con la que se planifica y el valor que se le asigna a todo el viaje. Ya no se viaja solamente para salir de la rutina; se viaja para vivir algo que justifique el desplazamiento.

Ese cambio se da en un contexto de crecimiento sostenido del turismo global. De acuerdo con el World Tourism Barometer de ONU Turismo, en 2025 se registraron 1.52 mil millones de llegadas internacionales, un 4% más que en 2024, lo que marca un nuevo récord en la etapa posterior a la pandemia.

Pero el dato más revelador no es solo el volumen: el propio informe señala que en muchos destinos los ingresos turísticos crecieron más rápido que las llegadas, señal de que el sector no solo recibe más viajeros, sino viajeros dispuestos a gastar más cuando encuentran razones claras para hacerlo.

El comportamiento del consumidor confirma esta transformación. WEF, el World Economic Forum lo explica bien al analizar el auge de los eventos en vivo como motivadores de viaje: dos tercios de las personas entre 18 y 35 años consideran más satisfactorias las experiencias en vivo que comprar un objeto del mismo valor, y 62% dice que planea gastar más en experiencias que en posesiones durante los próximos 12 meses. No es solo una preferencia generacional; es una señal de reorganización del consumo. El viaje deja de competir con otros destinos y empieza a competir con otras formas de inversión emocional.

‘Estamos viendo que el viaje deja de ser una pausa y se convierte en una extensión de la identidad’, explica Carolina Trasviña, Client Services Director – Travel & Hospitality en another.

‘Las personas no viajan solo para cambiar de lugar; viajan para conectar con algo que les importa, algo que quieren vivir y también contar. El evento o la experiencia es el detonante, pero el verdadero motor es emocional’.

Eventos y cultura pop: nuevos motores de demanda

Grandes eventos como la Copa Mundial de Fútbol de la FIFA 2026 actuarán como catalizadores clave del turismo global. Pero más allá de este tipo de justas deportivas, el fenómeno se expande con fuerza desde la cultura pop.

Las giras internacionales de artistas como Bad Bunny o el regreso de bandas legendarias como Oasis no solo generaron demanda musical: reorganizan el turismo. Fans que cruzan fronteras, ciudades que alcanzan ocupaciones máximas y destinos que se posicionan globalmente durante días o semanas.

Lo mismo ocurre con eventos culturales consolidados como el Oktoberfest en Alemania o tradiciones como el Día de Muertos en México, donde la experiencia cultural se convierte en el eje del viaje. En todos estos casos, el patrón es consistente: el evento no es una actividad dentro del itinerario, es la razón del desplazamiento.

Esto introduce un cambio estructural en la industria. El turismo ya no se organiza únicamente por destinos, sino por momentos. El valor ya no está únicamente en ‘ir a una ciudad’, sino en lo que esa ciudad habilita: ver una gira internacional, vivir un festival, asistir a una feria, seguir una ruta culinaria, participar de una comunidad temporal. En otras palabras, el relato precede a la logística.

‘Los eventos hoy funcionan como detonadores de movimiento económico y cultural al mismo tiempo’, agrega la experta en hospitalidad de la agencia de comunicación estratégica another. ‘No solo traen personas, traen atención global. Y esa atención, bien gestionada, se convierte en valor sostenido para el destino’.

Más inversión, más intención

Visto así, el viaje con propósito tiene impactos muy concretos para la industria. Cuando alguien viaja por una razón clara, el comportamiento cambia: reserva antes, tolera tickets más altos, extiende estadías, consume más experiencias complementarias y construye un recorrido más integrado.

Para CEOs, boards y operadores turísticos, esto significa que el crecimiento ya no depende solo de aumentar ocupación o volumen, sino de identificar qué experiencias son lo suficientemente poderosas como para activar desplazamiento y gasto adicional.

El WEF añade otro dato que ayuda a entender por qué esto importa tanto para destinos y marcas: 84% de los turistas internacionales que viajan motivados por eventos aprovecha para explorar nuevos lugares, y 30% afirma que planea regresar. Eso quiere decir que el evento no solo mueve la primera visita; puede convertirse en puerta de entrada a una relación futura con el destino. La experiencia, entonces, no es un gasto puntual: es una plataforma de adquisición y, potencialmente, de fidelización. ​

Ese cambio también se ve en la manera en que los viajeros más jóvenes toman decisiones. Una investigación reciente del mercado señala que sobre hábitos de viaje de millennials y Gen Z concluye que estos grupos están empujando el mercado hacia viajes definidos por tecnología, sostenibilidad y experiencias distintivas y significativas.

Y el análisis Millennial Travel Statistics: Trends, Behaviour and More refuerza esa idea desde el comportamiento: 61% de los millennials prioriza viajes vinculados al bienestar, mientras 70% reconoce haber elegido un destino influido por su consumo de contenidos audiovisuales o culturales. En otras palabras, la cultura pop y la experiencia ya no decoran el viaje: lo organizan. ​

¿Qué implica para marcas y destinos?

Este nuevo escenario obliga a repensar la estrategia turística desde una lógica distinta. Para marcas y destinos, esto obliga a replantear la estrategia. Ya no alcanza con vender habitaciones, vuelos o paquetes. Hay que construir ecosistemas de experiencia: propuestas que integren evento, territorio, hospitalidad, gastronomía, movilidad y narrativa.

El consumidor no evalúa solo disponibilidad; evalúa si el viaje tiene sentido, si vale la pena, si merece ser vivido y compartido.

‘Las marcas y destinos que entienden esta dinámica dejan de vender servicios aislados y empiezan a diseñar sistemas de experiencia’, agrega Trasviña. ‘El valor no está en el evento en sí, sino en cómo se articula con todo lo demás: el antes, el durante y el después del viaje. Ahí es donde realmente se construye preferencia’.

Por eso, hablar hoy de viajes con propósito no es hablar de una moda ni de una subcategoría del turismo. Es hablar de una nueva lógica de demanda. Una en la que la experiencia funciona como catalizador, la emoción como justificación económica y la cultura como motor de desplazamiento.

Hoy en día el turismo ya no compite solo por geografía. Compite por significado. Y en esa nueva lógica, los viajes más valiosos no son necesariamente los más largos ni los más lejanos, sino los que responden con mayor claridad a una motivación real.

Expreso. Redacción. A.F ​

Más de 2,6 millones de turistas internacionales arribaron a Brasil en los dos primeros meses de 2026, el mejor resultado de la historia para este período del año en cuanto a afluencia de extranjeros a los destinos nacionales.

Los datos han sido recientemente confirmados desde el Ministerio de Turismo, Embratur y la Policía Federal.

Solo en el mes de febrero, el país registró la llegada de 1.287.800 visitantes. Este es el segundo mejor resultado registrado para ese mes en toda la historia turística de Brasil.

Entre los países emisores europeos, Portugal envió un 29,7 % más de turistas a Brasil en comparación con los primeros dos meses de 2025, seguido por Alemania, con un incremento del 17 %, el Reino Unido (+14,5 %) y Francia (+8,6 %).

En tanto, entre los países americanos la llegada de colombianos creció un 37 %, mientras que Chile registró un aumento del 11,3 % en las llegadas en comparación con el mismo período del año pasado.

Argentina se mantiene como el principal país emisor, con 1,2 millones de arribos en el primer bimestre, lo que representa un crecimiento de las llegadas por vía aérea del 28 %.

Expreso. Redacción. J.R

La guerra de Israel y Estados Unidos con Irán está golpeando con especial dureza al turismo de Oriente Medio, que hasta el estallido del conflicto estaba en plena expansión (Las agencias, desbordadas por la guerra en Oriente Próximo).

En estos momentos, las tasas de ocupación en destinos como Dubái u Omán se sitúan en torno al 19% y por debajo del 10%, respectivamente, según declaran a El País desde Meliá y Barceló (Emiratos: Meliá, Riu y Barceló, y las estancias gratis a quienes les cancelen vuelos).

José Canals, director general de operaciones en Mediterráneo, Oriente Próximo y Asia de Barceló, apunta al respecto que “no creo que la actividad hotelera en Oriente Próximo vuelva a la situación de normalidad hasta septiembre u octubre”. “Los presupuestos del año han sido tumbados y estamos minimizando las pérdidas y los riesgos”, admite.

No obstante, el directivo confirma que la cadena mantiene el plan de inversiones en la zona. Es más, afirma que “estamos acelerando la renovación de dos hoteles en Egipto y adelantando las reformas en Omán y en Arabia Saudí”. En la misma línea se pronuncian desde Meliá, asegurando que “mantenemos los planes de crecimiento en Arabia Saudí, Dubái, Baréin y Qatar”.

 

Guatemala se alista para vivir una de sus temporadas más emblemáticas, con una propuesta que invita a hacer una pausa y reconectar a través del viaje.

En ese contexto, el Instituto Guatemalteco de Turismo, INGUAT, presentó su estrategia de Semana Santa ante medios de comunicación y creadores de contenido, destacando su apuesta por atraer visitantes internacionales, especialmente del mercado salvadoreño.   

Bajo la campaña ‘Semana Santa es pausa’ y el mensaje ‘Vivila en Guatemala. Viajá, descubrí, conectá’, el país busca posicionarse como un destino cercano, diverso y accesible, reforzando además su compromiso con la seguridad y la atención al visitante. Para ello, se han habilitado rutas turísticas, centros de información y un sistema de asistencia disponible las 24 horas, accesible marcando el 1500 o +502 1500 desde el extranjero.   

Durante la temporada, los viajeros contarán con kioscos informativos en puntos clave como Ciudad Cayalá, el Palacio de la Cultura, Antigua Guatemala, Panajachel, Petén, Quetzaltenango y Esquipulas. En estos espacios podrán obtener desde recomendaciones de actividades hasta apoyo en caso de cualquier eventualidad.   

La oferta turística del país combina naturaleza, cultura y tradición. El Lago de Atitlán, rodeado de imponentes volcanes y pueblos llenos de identidad, se presenta como uno de los destinos imperdibles para quienes buscan descanso y conexión cultural. A esto se suma Alta Verapaz, ideal para los amantes de la aventura, con paisajes exuberantes, cuevas y una riqueza natural única.   

En materia de seguridad, INGUAT implementará operativos especiales en las principales fronteras, incluyendo Valle Nuevo, Pedro de Alvarado, San Cristóbal y La Ermita. Asimismo, se activarán caravanas de ‘acompañamiento seguro’ en horarios definidos, facilitando el traslado de turistas hacia distintos destinos del país. 

Estas acciones se complementan con la puesta en marcha del Sistema Nacional de Prevención en Semana Santa, que articula a más de 35 instituciones para brindar atención oportuna y garantizar una experiencia segura en todo el territorio.   

Para 2026, Guatemala proyecta recibir alrededor de 150 mil turistas internacionales durante la temporada, de los cuales cerca de 80 mil serían salvadoreños, generando ingresos estimados en 100 millones de dólares. 

De acuerdo con datos de la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica, CATA, el mercado intrarregional aporta aproximadamente el 30% del total de visitantes que recibe la región. En ese contexto, El Salvador se posiciona como el principal mercado emisor de turistas hacia Guatemala, consolidando su relevancia estratégica para este tipo de campañas.   

Ante la alta demanda, las autoridades recomiendan planificar el viaje con anticipación, ya que varios destinos registran niveles de ocupación cercanos al total.   

Con una propuesta que combina tradición, hospitalidad y experiencias auténticas, Guatemala se posiciona como una de las mejores opciones en la región para vivir una Semana Santa diferente. 

Expreso. Redacción. J.R

En 1986, el veterano periodista Jesús Vasallo consiguió unificar a las diferentes asociaciones regionales de periodistas de turismo en una sola federación que pasó a denominarse FEPET: Federación Española de Periodistas y Escritores de Turismo.

Desde mi posición como director general de promoción del turismo, apoyé a la nueva organización por su potencial para promover nuestros destinos, no solo dentro de España, sino también internacionalmente. FEPET me lo agradeció otorgándome el premio especial de honor en 1987.

A partir de entonces y a lo largo de mi carrera profesional, seguí apoyando a la organización que, al fallecimiento de su fundador, pasó a ser presidida sucesivamente por reconocidos periodistas del sector.

En el año 2014 regresé a Madrid tras veinte años consecutivos de destinos en el extranjero al frente de las principales oficinas españolas de turismo. Una de mis primeras decisiones fue la de solicitar mi ingreso en FEPET. Fue una decisión coincidente con mi regreso al mundo del periodismo. Varios medios me ofrecieron publicar mis colaboraciones, que ascienden a más de 1.000 desde entonces.

Al poco de integrarme en FEPET, su presidente, Mariano Palacín, me ofreció formar parte del comité ejecutivo como responsable de las relaciones internacionales.

Para suceder a Mariano Palacín, tras su dimisión en 2023, después de 20 años, solo se presentó una candidatura, pretendidamente continuista, a cuyo frente figuraba una tal Karmen Garrido, a quien yo no conocía, que me ofreció seguir en la misma posición, lo que yo acepté.

No tardó mucho la citada señora en enseñar sus cartas: lanzó graves acusaciones contra su antecesor y los gestores de la página web, provocó la dimisión del competente director general durante 10 años y provocó mi enfrentamiento con ella al negarme yo a apoyar sus actuaciones que, en mi opinión, solo buscaban apoderarse de la federación para ponerla al servicio de sus intereses personales.

Incumpliendo los estatutos, tergiversó las actas de las únicas dos reuniones del comité ejecutivo celebradas en ese tiempo y consiguió anular la celebración de la asamblea anual antes de que tuviese lugar al constatar que estaba en minoría.

Como consecuencia, el comité ejecutivo entró en crisis: dimitieron la secretaria general y uno de los miembros, mientras que otro ha anunciado la suya y, desgraciadamente, falleció un vicepresidente, con lo cual quedamos cinco titulares, dos de los cuales estamos enfrentados a la presidenta.

El pasado 14 de marzo convocó una reunión del comité ejecutivo, al que solo asistieron ella y un vicepresidente, que tomó una decisión ilegal: expulsar a esos dos miembros, sin quórum suficiente, sin aportar pruebas ni permitir alegaciones y usurpando funciones de la asamblea general.

La decisión ha sido tomada por dos personas que carecen de los requisitos necesarios, no solo para presidir la federación, sino ni siquiera para ser miembros de la misma, pues ni la presidenta ni el vicepresidente asistente son periodistas ni escritores de turismo, ni han publicado tres artículos en el último año, como marcan los estatutos.

Para hacerse con el poder total, ha promocionado la entrada en la FEPET de amigos suyos y de socios de las otras organizaciones a las que pertenece, ofreciéndoles un carné de prensa, avalado por la Federación de Asociaciones de Prensa de España (FAPE), a cambio de la cuota anual de 110 euros. Ninguno de los incorporados durante su mandato reúne los requisitos exigidos tanto por FEPET como por la propia FAPE.

En menos de dos años, Karmen Garrido ha logrado destrozar el prestigio de la FEPET, conseguido gracias a la labor de docenas de profesionales durante décadas. Lo que debería ser un motivo de júbilo, el 40 aniversario, se ha convertido en una ocasión de lamento por su triste presente e incierto futuro.

La aerolínea nacional de Myanmar, antes Birmania, en el sureste asiático, anunció el viernes que suspende la venta de billetes en los vuelos domésticos. Este domingo añadió que reduce el tamaño de las maletas que se pueden transportar, de los 30 a los 20 kilos en clase turista y de los 40 a 30 en business, a los efectos de reducir el peso de los aviones y consumir menos en los vuelos internacionales. Todo se debe a que apenas queda combustible en el país (Iberia advierte sobre su operativa en Cuba por falta de combustible).

Los viajeros que ya tenían billetes recibirán reembolsos. Además de Myanmar Airways International, también Air Thanlwin y Mann Yadanarbon, otras dos aerolíneas, han dejado de vender pasajes. Los precios de los autobuses se han duplicado en la ruta más importante, entre la capital, Yangon y Mandalay.

El impacto de la crisis de combustibles afecta a toda la región, dado que recibía suministro principalmente del Golfo Pérsico. El caso de Myanmar es de mínima importancia para el turismo dado que el país, sometido a un régimen militar, apenas tiene visitantes. No obstante, los 40 días de reservas de Myanmar también se reflejan en la situación en Tailandia, Indonesia e incluso la India.

 

La isla caribeña conmemora en este 2026 tres hitos históricos: el aniversario número 50 de sus símbolos nacionales y los 40 años del Status Aparte.

Aruba conmemora este año tres hitos que marcaron profundamente su historia y su identidad nacional: los 50 años de su Himno Nacional, ‘Aruba Dushi Tera’; los 50 años de su bandera, adoptados oficialmente el 18 de marzo de 1976, y los 40 años del Status Aparte, alcanzado el 1 de enero de 1986, cuando la isla se convirtió en un país autónomo dentro del Reino de los Países Bajos.

Estos aniversarios representan momentos clave en la construcción de la identidad cultural y política de Aruba, así como en el proceso que permitió a la isla consolidar su autonomía y proyectar su desarrollo como nación dentro del Caribe.

El himno nacional, ‘Aruba Dushi Tera’, fue compuesto a comienzos de la década de 1950 por Juan Chabaya Padu Lampe y Rufo Wever. La canción nació como una expresión de amor por la isla y con el propósito de fortalecer el sentimiento patriótico entre los arubianos.

Con el paso de los años, el himno se popularizó en ceremonias y eventos culturales hasta que el 16 de marzo de 1976 fue aprobado oficialmente por el gobierno insular y proclamado dos días después, el 18 de marzo, durante una ceremonia celebrada en el entonces Estadio Wilhelmina.

Uno de los elementos más representativos del himno es que está escrito en Papiamento, lengua materna de la mayoría de los arubianos, lo que reforzó su valor cultural y su papel como símbolo auténtico de la identidad nacional.

Ese mismo 18 de marzo de 1976 también fue presentada oficialmente la bandera de Aruba, elegida tras un concurso de diseño en el que participaron 693 propuestas de la comunidad. El diseño final incorporó elementos que hoy representan la esencia y diversidad de la isla.

El color azul simboliza el mar y el cielo que rodean Aruba; las líneas amarillas representan prosperidad y abundancia, reflejando tanto la historia económica de la isla —marcada por actividades como el oro, el aloe y el petróleo— como su desarrollo actual impulsado por el turismo; mientras que la estrella roja de cuatro puntas, bordeada de blanco, simboliza los puntos cardinales y la diversidad cultural del país.

Una década después, Aruba alcanzaría otro momento decisivo con el Status Aparte, un proceso político y social que culminó el 1 de enero de 1986, cuando la isla obtuvo autonomía dentro del Reino de los Países Bajos, con su propio gobierno, parlamento y responsabilidad sobre su desarrollo económico, social e institucional.

Este proceso fue impulsado durante décadas por líderes arubianos que promovieron la autodeterminación del país, entre ellos Shon A. Eman y Gilberto François Betico Croes, cuyo liderazgo movilizó a gran parte de la población hacia una mayor autonomía.

Desde entonces, Aruba ha consolidado una economía dinámica basada principalmente en el turismo, ha fortalecido sus instituciones democráticas y ha continuado invirtiendo en educación, infraestructura y bienestar social, mientras preserva una identidad cultural sólida.

Para Jordan Schlipken, director de la Autoridad de Turismo de Aruba en Latinoamérica, ‘estos aniversarios representan mucho más que fechas históricas; reflejan el orgullo, la identidad y la resiliencia del pueblo arubiano. Nuestro himno y nuestra bandera simbolizan quiénes somos como nación, mientras que el Status Aparte representa nuestra capacidad de asumir la responsabilidad de construir nuestro propio futuro’.

‘Hoy seguimos compartiendo esa identidad con el mundo, y mercados como Colombia son clave para seguir fortaleciendo el vínculo cultural y turístico con nuestra isla’, agregó Schlipken.

Cada 18 de marzo, Aruba celebra el Día del Himno y la Bandera, una fecha nacional que reúne actividades culturales, actos conmemorativos y celebraciones en toda la isla para honrar sus símbolos patrios y fortalecer el orgullo nacional.

En 2026, la conmemoración de estos aniversarios invita no solo a recordar el camino recorrido por Aruba, sino también a proyectar su futuro como una nación diversa, sostenible y profundamente conectada con su identidad.

Expreso. Redacción. J.R

Las agencias de viajes denuncian que algunas compañías aéreas “tienen un retraso de más de 12 meses” en los pagos que deben realizarles por la bonificación de residentes (Descuento residente: los impagos ponen en riesgo a las agencias).

El presidente de ACAVyT, Ignacio Poladura, apunta que “no entendemos” esta situación, en referencia a las diferencias entre aerolíneas, ya que mientras unas acumulan importantes demoras, otras mantienen plazos que considera “asumibles”. “No podemos permitir que el sistema sea tan inconsistente y castigue tanto a la liquidez de las agencias”.

Esta problemática ha sido trasladada al Ministerio de Transportes en una reunión mantenida por CEAV, junto a las asociaciones de Baleares y Canarias, con el secretario general de Transportes, Benito Núñez, y el director general de Aviación Civil, David Benito, que ha servido para exponer las dificultades en la gestión de estas bonificaciones (“Los impagos del Gobierno pueden asfixiar a Canarias y Baleares”).

El presidente de Aviba, Pedro Fiol, explica que “hemos resaltado el papel estratégico y vital que juegan las agencias de viajes de ambos archipiélagos para garantizar la conectividad de los ciudadanos”. Por ello, avisa de que “las agencias no podemos ser rehenes de esta situación”.

Igualmente, los representantes de la confederación han resaltado que el pago de los “service fees” representa un porcentaje relevante, cercano al 16% del margen bruto de las agencias de viajes. Por ello, “los retrasos en su abono pueden generar tensiones financieras en el sector”, advirtiendo de que esta situación “podría llegar a comprometer la conectividad de los pasajeros residentes”.

Por su parte, desde el Ministerio echan balones fuera indicando que no existe ningún desfase en los pagos de la Administración hacia las aerolíneas. Además, aseguran que se ha insistido en que estas deben abonar los importes a las agencias de manera inmediata, sin vincularlos a los tiempos de cobro de las subvenciones públicas. En el caso de Aviación Civil, ha anunciado la organización de un workshop formativo para mejorar el conocimiento de los procedimientos.

 

Sudamérica representó hasta el 40% de los acuerdos firmados en el año 2025 para la región del Caribe e Iberoamérica.

Marriott International, Inc. anunció que la compañía superó las 100 propiedades en Sudamérica, alcanzando cerca de 18,600 habitaciones al cierre de 2025, lo que reafirma su compromiso de largo plazo con la región, así como una sólida demanda de viajes e inversión.

Esta expansión estuvo respaldada por un año sólido en actividades de desarrollo, con 36 acuerdos firmados en Sudamérica, que representaron casi el 40 % de las firmas totales de la compañía en la región del Caribe y Latinoamérica, CALA.

Estos acuerdos abarcaron mercados clave en crecimiento, incluidos Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia y Perú. Los proyectos en desarrollo en Sudamérica incluyen más de 50 acuerdos firmados que representan más de 8,000 habitaciones a través de una amplia variedad de marcas, propósitos de viaje y segmentos, que van desde midscale hasta lujo, y desde todo incluido hasta residencias.

‘En 2025, Sudamérica logró un año histórico de desarrollo para Marriott, superando las 100 propiedades e impulsando casi el 40 % de todas las firmas de CALA’, señaló Bojan Kumer, vicepresidente Regional de Desarrollo de Marriott International para el Caribe y América Latina.

‘Este crecimiento refleja la fortaleza de nuestras marcas, la calidad de nuestras relaciones con los propietarios y la creciente confianza que los inversionistas depositan en la trayectoria de largo plazo de Sudamérica’.

Con un enfoque estratégico en destinos de ocio y lujo, en 2025 la compañía registró su mayor actividad de desarrollo en Sudamérica en Brasil, con 17 acuerdos firmados que representan 2,230 habitaciones.

La cartera actual de Marriott en Brasil incluye 15 propiedades distribuidas en nueve marcas, con cerca de 3,800 habitaciones, además de 21 propiedades en desarrollo y más de 4,000 habitaciones. Durante el año, Marriott abrió The Westin São Paulo y firmó acuerdos estratégicos adicionales que refuerzan su compromiso con el desarrollo de destinos de ocio en el país, incluyendo The Westin João Pessoa, an All Inclusive Resort.

Marriott firmó siete acuerdos en Argentina, incorporando aproximadamente 350 habitaciones a su cartera de desarrollo, incluyendo El Cauce, Autograph Collection y Residences, en Mendoza. Actualmente, la cartera de Marriott en Argentina abarca 16 propiedades a través de cinco marcas, que representan cerca de 2,800 habitaciones, con siete propiedades adicionales en desarrollo que suman más de 500 habitaciones.

La compañía registró un sólido crecimiento en diversos segmentos, incluido su debut en el segmento midscale en el país con la apertura de City Centro by Marriott Ushuaia. Otras aperturas clave incluyeron Recoleta Grand, a Tribute Portfolio Hotel; Marriott Hotel Buenos Aires Ezeiza Airport y Marriott Corrientes Hotel.

Colombia mostró un sólido dinamismo en desarrollo con seis acuerdos firmados que representan más de 700 habitaciones, incluyendo AC Hotel Medellín.

En 2025, la compañía también amplió su presencia en el país mediante conversiones, incorporando Four Points by Sheraton Bogotá, Tequendama y Loma Medellín, a Tribute Portfolio Hotel. Al cierre del año, el portafolio de Marriott en Colombia incluye 28 propiedades, más de 4,100 habitaciones, distribuidas en 14 marcas, con ocho propiedades adicionales en desarrollo que representan cerca de 1,100 habitaciones.

Expreso. Redacción. J.R

Bluesea Hotels ha dado recientemente un paso decisivo en su proceso de transformación digital y evolución corporativa. De la mano de eMascaró, la cadena hotelera ha llevado a cabo un rediseño integral de su página web, un proyecto estratégico que consolida su apuesta por la venta directa como uno de los pilares fundamentales de su modelo de negocio. Para la compañía, la web no es únicamente un canal informativo, sino una herramienta clave para conectar con el cliente desde el primer momento, transmitir su propuesta de valor y optimizar la experiencia de reserva de forma ágil, intuitiva y segura. La nueva web presenta un diseño más actual, visual y adaptado a todos los dispositivos, mejorando la usabilidad y facilitando la conversión directa. En línea con esta evolución, Bluesea Hotels está desarrollando una nueva web app para sus clientes. Cada hotel contará con la suya propia, a través de la cual los clientes podrán consultar de manera sencilla toda la información relevante para su estancia, mejorando la experiencia antes y durante el viaje. Esta nueva imagen, que ya está presente en la nueva web, se trasladará progresivamente a los establecimientos, con una actualización integral que incluirá cambios en cartelería, señalética, decoración y uniformes, entre otros aspectos. Con esta iniciativa, Bluesea Hotels reafirma su compromiso con la innovación, la coherencia de marca y la mejora continua de la experiencia del cliente.

Nuevas soluciones DMC para una gestión más ágil y eficiente Este 2026, Jumbo presenta una innovadora herramienta online que simplifica y optimiza la creación y gestión de paquetes multi-day, una de las grandes demandas actuales de los operadores turísticos. Esta nueva plataforma está diseñada para gestionar solicitudes de viajes a medida de manera intuitiva, sin formularios complicados, permitiendo a los operadores recibir hasta tres presupuestos directos de receptivos en tan solo unos pocos pasos. Con una sólida experiencia en el formato multi-day, Jumbo ofrece una infraestructura tecnológica de vanguardia respaldada por un catálogo que supera los 3.000 paquetes, incluyendo circuitos y combinados. Este sistema, diseñado para facilitar la gestión eficiente de viajes, se complementa con una red de DMC-partners cuidadosamente seleccionados en cada región, quienes destacan por la calidad de sus productos y su integración ágil con turoperadores y agencias, garantizando soluciones personalizadas y de alto valor para los operadores turísticos. La nueva herramienta online de Jumbo acelera el proceso de gestión de destinos. Fuente: Jumbo. Además, esta plataforma ofrece múltiples ventajas, permitiendo a los operadores seleccionar, comparar y reservar de manera más ágil, lo que optimiza la eficiencia y acelera el proceso de gestión de destinos. Los operadores tienen acceso gratuito al portal y la posibilidad de aumentar su rentabilidad al acceder a productos altamente competitivos. La nueva herramienta viene acompañada de un refuerzo comercial, con la incorporación de nuevos profesionales para fortalecer el equipo. Asimismo, Jumbo ha invertido en tecnología avanzada, no solo para mejorar las ventas, sino también para optimizar su sistema de operaciones Todas estas iniciativas están orientadas a ofrecer un servicio excepcional a los clientes B2B, asegurando que la calidad que ha definido a Jumbo hasta ahora se mantenga intacta en cada nueva operación. La compañía cuenta con un catálogo de más de 3.000 paquetes, incluyendo circuitos y combinados. Fuente: Jumbo. Infinitas experiencias personalizadas La consolidación de Jumbo como líder en el sector DMC se ha logrado gracias a su amplia experiencia y compromiso con la creación de servicios receptivos. Su portfolio de experiencias supera las 1.000 actividades, excursiones, traslados y espectáculos, permitiendo a los operadores diseñar paquetes completamente a medida, adaptados a una amplia gama de intereses y necesidades de los viajeros. Uno de los principales diferenciadores de Jumbo es su equipo local de expertos, compuesto por profesionales de más de 17 países. Este equipo no solo aboga por la diversidad cultural, sino que aporta un conocimiento profundo de cada destino, garantizando un enfoque auténtico y adaptado a las especificaciones de cada cliente Además, Jumbo se beneficia de acuerdos directos con transportistas y proveedores locales, lo que le permite ofrecer condiciones preferentes y asegurar la calidad de todos los servicios en cada destino. Esta estrategia fortalece su propuesta al brindar a los operadores acceso a productos competitivos y mejorar su rentabilidad. Una nueva identidad visual para reforzar su posicionamiento Junto con la incorporación de nuevos servicios, Jumbo también ha renovado su imagen para reflejar su evolución estratégica. La nueva identidad visual incorpora el símbolo del infinito, representando la amplitud de los servicios y la visión a largo plazo de la compañía. Este rediseño no solo refleja el crecimiento de Jumbo, sino también su compromiso con la flexibilidad y adaptación a las necesidades cambiantes de los mercados turísticos internacionales. La nueva identidad corporativa es un reflejo de la capacidad de la compañía de ofrecer soluciones infinitas como parte de Alpitour World. Fuente: Jumbo. Este cambio visual se presenta como un paso hacia la consolidación de la empresa dentro del grupo Alpitour World, lo que le permite ofrecer un enfoque más global y personalizado a sus clientes. Además, la renovación de su identidad refuerza su posicionamiento como un socio estratégico para operadores turísticos en más de 36 destinos clave alrededor del mundo, desde Europa hasta América Latina, pasando por África y el Caribe. Jumbo es un socio estratégico en más de 36 destinos clave en el mundo. Fuente: Jumbo. Más de 50 Años de experiencia y compromiso con el futuro del sector Con más de 600 profesionales altamente cualificados en sus más de 36 oficinas distribuidas en los destinos más estratégicos a nivel global, Jumbo sigue siendo un referente en la industria del turismo. A lo largo de su historia, la empresa ha logrado establecer relaciones sólidas con los principales operadores turísticos del mundo, lo que le ha permitido ofrecer soluciones personalizadas y de la más alta calidad. Este conocimiento profundo de cada destino es lo que permite a Jumbo ofrecer experiencias únicas a sus clientes, adaptándose a las necesidades de los diferentes mercados. Con su nueva plataforma, la compañía reafirma su compromiso de seguir ofreciendo soluciones que mejoren la rentabilidad de sus colaboradores y optimicen la experiencia de sus clientes. Innovación constante para garantizar el éxito La renovación de los servicios DMC y la identidad visual de Jumbo son solo una muestra de su compromiso con la innovación y la mejora continua. En un sector tan competitivo como el turismo, la capacidad de ofrecer nuevas herramientas y soluciones a los operadores es clave para mantenerse a la vanguardia. La nueva plataforma y los servicios adicionales permiten a Jumbo seguir ofreciendo a sus colaboradores las mejores herramientas para diseñar experiencias únicas y adaptadas a las expectativas de los viajeros del futuro Con su mirada siempre puesta en el futuro, Jumbo continúa apostando por la constante evolución de sus servicios y su imagen, garantizando que tanto los operadores turísticos como los clientes finales puedan seguir confiando en ellos como un socio estratégico para la gestión de destinos turísticos en todo el mundo. El portfolio de experiencias de la compañía supera las 1.000 actividades, excursiones, traslados y espectáculos. Fuente: Jumbo.

Las empresas de hostelería y turismo continúan sin aprovechar plenamente la formación bonificada para sus equipos, un recurso financiado a través de Fundae que no supone coste directo para las compañías. Así lo advierte ESAH (Estudios Superiores Abiertos de Hostelería), que identifica dos barreras principales: el desconocimiento de la existencia de un crédito formativo y la carga burocrática que supone hacer la solicitud de la bonificación por la complejidad burocrática del proceso. Según los últimos datos de Fundae correspondientes a 2024, menos de la mitad de las pequeñas empresas en España solicitan este crédito para formación. En muchos casos, la gestión administrativa —que implica cumplir requisitos técnicos y documentales— se percibe como un obstáculo, especialmente para compañías que no cuentan con perfiles especializados. En cuanto al área profesional de las formaciones, Seguridad y Prevención lidera la demanda, mientras que la Hostelería ni siquiera figura entre las diez primeras. Este dato contrasta con otra realidad: los programas de formación subvencionada para el empleo financiados por el SEPE sitúan los cursos de hostelería entre los más demandados por personas que buscan incorporarse al mercado laboral. La consecuencia es clara: existe demanda de formación en el sector, pero no se está canalizando adecuadamente desde las empresas. Este desajuste contribuye a uno de los principales problemas estructurales de la industria: la dificultad para encontrar perfiles cualificados. ¿Y si la clave está en formar a los trabajadores dentro de la propia empresa, bajo sus estándares y metodologías, y ofrecerles un plan de carrera? Esta es una opción efectiva en la que ESAH lleva años trabajando con un catálogo de cursos bonificables que cubre la totalidad de las necesidades formativas de la hostelería y el turismo. Fuente: ESAH. Un partner integral para la formación bonificada ESAH se posiciona como un aliado global para que las empresas del sector puedan aprovechar al máximo la bonificación de la formación por Fundae. Su propuesta combina oferta formativa, tecnología educativa y gestión administrativa integral. La escuela ofrece programas en modalidad online, presencial e híbrida en áreas como dirección hotelera, cocina, hostelería, turismo, enología y organización de eventos, todos ellos bonificables Además, incorpora una infraestructura digital diseñada para cumplir con los requisitos de Fundae y optimizar la experiencia de aprendizaje: Plataforma e-learning disponible 24/7, con contenidos interactivos y recursos multimedia. Modelo de aprendizaje flexible, compatible con la jornada laboral del trabajador. Tutorización continua con seguimiento individualizado. Evaluación estructurada mediante actividades prácticas y control del progreso. Interacción constante entre tutor y alumno a través de herramientas digitales. Sistemas de control y trazabilidad que registran accesos, tiempos de conexión y resultados, garantizando el cumplimiento de los requisitos de bonificación. Más allá de la formación estándar, ESAH desarrolla programas a medida en función de las necesidades específicas de cada empresa. Este enfoque incluye el análisis previo de necesidades formativas, el diseño del itinerario, la impartición —tanto online como in company— y la gestión completa de la bonificación, que puede alcanzar el 100% del coste a través de Fundae. "En ESAH gestionamos formación para empresas de todos los tamaños y trabajamos con ellas el proceso completo de diseño del programa y bonificación. Las más grandes suelen tener conocimiento de los trámites burocráticos, pero, aun así, muchas veces no tienen la información completa y les ayudamos; las empresas de menos de 50 trabajadores son las más desprotegidas, por desconocimiento y miedo a hacerlo mal”, explican. Precisamente en este punto reside uno de los principales valores diferenciales de ESAH: asumir la complejidad administrativa para que la empresa pueda centrarse en la mejora de su equipo Fuente: ESAH Formación como palanca estratégica En un contexto de escasez de talento cualificado, la optimización de la formación bonificada deja de ser una opción táctica para convertirse en una herramienta estratégica. Apostar por el desarrollo interno no solo mejora el negocio, sino que también contribuye a la retención del talento y a la estandarización de procesos. ESAH es el área de formación online de la Escuela Superior de Hostelería de Sevilla, institución con más de 30 años de trayectoria en la formación de profesionales de la hostelería y el turismo. Ambos centros educativos están bajo el paraguas del Grupo Lezama. Contacto Sandra Dal Bo, Responsable de Empresas sandradalbo@estudiahosteleria.com

Durante décadas, los destinos turísticos han medido su presencia digital con indicadores claros: visitas web, tráfico orgánico, clics en campañas o reservas generadas. Pero algo profundo está cambiando en la forma en la que los viajeros descubren un destino. Cada vez más personas ya no comienzan su planificación navegando por buscadores o webs oficiales. Empiezan en asistentes de inteligencia artificial como ChatGPT, Perplexity o interfaces conversacionales integradas en buscadores y aplicaciones. El comportamiento es sencillo: el viajero formula una pregunta directa y espera una respuesta inmediata. “¿Qué hacer en Málaga este fin de semana?” “¿Cuál es la mejor época para viajar a Ibiza?” “¿Qué pueblos visitar cerca de Valencia?” La inteligencia artificial responde con una recomendación sintetizada, y en ese momento ocurre algo que está pasando desapercibido para muchos destinos: la decisión del viajero puede estar influenciada… sin que el destino vea ningún clic. La IA ha cambiado la forma en que los viajeros buscan el destino para sus vacaciones. Fuente: Simpleview. El fenómeno invisible que muchos destinos interpretan mal En los últimos meses algunas organizaciones de marketing de destinos han detectado un patrón que les preocupa: el tráfico orgánico hacia sus webs parece crecer más lentamente o incluso estancarse. La primera interpretación suele ser que el destino está perdiendo visibilidad, pero puede estar ocurriendo algo muy distinto. El viajero no ha dejado de buscar información sobre el destino, lo que ha cambiado es dónde formula la pregunta. El viajero no ha dejado de buscar al destino; lo que ha cambiado es dónde hace la pregunta. Hoy pregunta a la IA y ésta decide con qué contenido responde Ese cambio tiene una consecuencia importante: las interacciones que antes generaban tráfico web ahora pueden quedarse dentro del entorno de la inteligencia artificial: No hay clic No hay sesión web No aparece en Google Analytics Pero la IA ha utilizado ese contenido para responder al viajero El viajero sigue buscando información sobre el destino, pero ha cambiado el lugar donde expresa sus preguntas. Fuente: Simpleview. Cuando la IA decide qué destino recomendar Los modelos de inteligencia artificial necesitan fuentes fiables para construir sus respuestas, y una de las más valiosas se corresponde con los contenidos oficiales de los destinos turísticos: webs institucionales, agendas de eventos, experiencias, reecursos turísticos e información práctica. Cuando un viajero pregunta a una IA qué hacer en un destino, la respuesta no aparece de la nada, se construye a partir de contenido existente. El problema es que la IA no interpreta las webs como lo hacen las personas, interpreta estructura, contexto y claridad de datos. Si el contenido está bien organizado, actualizado y estructurado, el modelo puede entenderlo y utilizarlo. Si no lo está, la IA simplemente buscará otra fuente y, en ese momento, otro destino puede terminar ocupando ese espacio en la recomendación. El portal turístico, la infraestructura estratégica del destino Durante años el portal turístico fue visto principalmente como una herramienta de comunicación o promoción. Hoy se está convirtiendo en algo mucho más importante. El portal del destino es la principal fuente de conocimiento estructurado sobre el territorio. Es donde viven los datos que explican los eventos, los recursos turísticos, los socios del destino, las experiencias. disponibles, las temporadas y las rutas y recomendaciones. En la era de la inteligencia artificial, ese portal deja de ser solo una web, se convierte en la base de datos viva que alimenta el ecosistema digital del destino. También en una de las principales fuentes que consultan los modelos de IA para construir respuestas para los viajeros. En los próximos años será fundamental para los destinos su visibilidad en modelos de inteligencia artificial. Fuente: Simpleview. El nuevo KPI del turismo digital Durante años el indicador principal de influencia digital fue uno muy claro: las visitas a la web del destino, pero ese indicador empieza a quedarse corto. La verdadera pregunta estratégica empieza a ser otra: ¿Cuántas veces la inteligencia artificial utiliza el contenido de tu destino para responder a un viajero? Cuando un asistente responde a preguntas como: qué ver en tres días, cuándo viajar, qué eventos hay este mes o qué barrios visitar, está construyendo la respuesta a partir de fuentes existentes. Si el contenido procede del destino oficial, el destino controla el relato; si procede de otras fuentes, ese control se pierde. Por qué el CMS se convierte en la pieza clave Aquí aparece un elemento que durante años ha sido subestimado: el gestor de contenidos del destino. No todos los CMS están diseñados para el turismo. Un portal turístico no es una web corporativa, gestiona inventarios complejos: eventos que caducan, experiencias turísticas, agendas dinámicas, bases de datos de socios, recomendaciones geolocalizadas, contenidos estacionales. Cuando estos elementos están estructurados correctamente, los modelos de inteligencia artificial pueden interpretarlos con facilidad, pero cuando el destino utiliza plataformas genéricas o estructuras poco adaptadas al turismo, esa información se vuelve difícil de entender para los algoritmos. En un entorno en el que las recomendaciones empiezan a depender cada vez más de modelos de inteligencia artificial, esa diferencia puede ser crítica Un CMS diseñado específicamente para destinos permite organizar la información de forma que los sistemas puedan entenderla, actualizarla y utilizarla con mayor precisión. Y eso aumenta la probabilidad de que el contenido oficial del destino sea la fuente utilizada por la inteligencia artificial. El nacimiento de una nueva generación de insights Otro cambio relevante empieza a emerger. Por primera vez es posible empezar a observar cómo interactúan los modelos de IA con el contenido de un destino. Esto abre una nueva generación de conocimiento estratégico. Los destinos podrán empezar a entender qué páginas consulta la IA con más frecuencia, qué temas aparecen más en recomendaciones, qué contenidos necesitan reforzarse, qué información falta. En el caso de Simpleview CMS, por ejemplo, se están desarrollando nuevas funcionalidades que permiten a los destinos empezar a identificar qué contenidos están siendo consultados por modelos de inteligencia artificial y qué temas influyen más en las respuestas generadas para los viajeros. Se trata de un tipo de insight completamente nuevo para la industria turística, que hasta ahora prácticamente ninguna solución tecnológica permitía observar. Manuel Lara, director para España y Portugal en Simpleview. Fuente: Simpleview. La nueva batalla de los destinos Durante los últimos 20 años la batalla fue el SEO, en la próxima década será la visibilidad dentro de los modelos de inteligencia artificial. Los destinos que entiendan este cambio antes tendrán varias ventajas: influirán en más decisiones de viaje, podrán detectar tendencias antes y mantendrán el control sobre cómo se explica su destino. Los que no lo hagan dependerán cada vez más de plataformas externas para contar su propia historia. El destino del futuro será el que construya una infraestructura digital inteligente La inteligencia artificial no sustituye el trabajo de los destinos, pero sí redefine el entorno en el que compiten. El contenido sigue siendo el activo más importante, la diferencia es que ahora ese contenido no solo debe convencer a las personas, también debe ser comprensible para los sistemas que las asesoran. Por eso, el portal turístico ya no puede ser solo una web. Debe ser una infraestructura digital inteligente, capaz de organizar el conocimiento del destino de forma estructurada, actualizada y preparada para un ecosistema en el que los algoritmos influyen cada vez más en las decisiones de viaje. En un mundo en el que millones de viajeros preguntan primero a una IA antes de decidir su viaje, la pregunta estratégica para los destinos ya no es: ¿Cuántas visitas tiene mi web? La verdadera pregunta es otra: ¿está la inteligencia artificial utilizando el conocimiento de tu destino… o el de otro?

Análisis/ Roser Servera Blasco, abogada del área de Derecho Laboral del gabinete Buades Legal, analiza en este artículo cómo una reciente sentencia del Tribunal Supremo aclara y sienta precedente sobre el dilema de quién debe responder ante los despidos que puedan producirse cuando un hotel cambia de compañía explotadora. "El Tribunal Supremo ha vuelto a pronunciarse sobre una cuestión especialmente relevante en el ámbito laboral y turístico: qué ocurre con los trabajadores cuando un negocio cambia de manos. En su sentencia de 9 de febrero de 2026, el alto tribunal aborda un supuesto frecuente en el sector hotelero: la finalización de un contrato de explotación y la devolución del negocio a su propietario. El caso parte de un complejo de apartamentos turísticos en Mojácar (Almería), explotado durante años por una empresa arrendataria. Al terminar el contrato, la propiedad recuperó el complejo con los elementos necesarios para poder seguir desarrollando la actividad, aunque decidió no continuar con la explotación e incluso orientar el activo a la venta. No asumió a los trabajadores, de modo que la plantilla quedó sin empleo. La clave de la sentencia está en una idea sencilla: si lo que vuelve al propietario no es solo un inmueble, sino un negocio con su estructura básica y apto para funcionar, puede existir sucesión de empresa. En estos casos, lo relevante no es tanto lo que el nuevo titular decida hacer después —seguir, cerrar o vender— como aquello que recibe en el momento de la transmisión. "Quien recibe esa unidad productiva responde por los efectos del despido", explica la abogada de Buades Legal. Fuente: AdobeStock. Dicho de otro modo: si se recibe una unidad económica organizada, con los medios materiales necesarios para desarrollar la actividad, la normativa laboral impone la subrogación de la plantilla. Y eso puede suceder aunque el nuevo titular no quiera continuar el negocio en los mismos términos o incluso aunque el establecimiento necesite reformas para reabrir. En el supuesto analizado, los trabajadores no fueron subrogados y terminaron despedidos porque la sociedad entrante decidió no seguir con la actividad Ante ello, el Supremo aclara una consecuencia práctica de gran importancia: quien recibe esa unidad productiva responde por los efectos del despido, mientras que la empresa anterior queda liberada respecto de esa decisión extintiva, sin perjuicio de la responsabilidad solidaria que pueda mantenerse por deudas laborales anteriores, como salarios o indemnizaciones pendientes. La sentencia lanza así un mensaje claro para el sector turístico: recuperar un establecimiento o cambiar de operador no permite, por sí solo, eludir las obligaciones laborales si lo que se transmite es realmente un negocio en funcionamiento o susceptible de continuar la actividad con sus elementos esenciales Ni el cierre posterior, ni la futura venta del activo, ni por sí solos determinados desperfectos en las instalaciones alteran necesariamente esa conclusión. Más allá del caso concreto, el interés de esta resolución es que refuerza una idea ya asentada en la jurisprudencia: en estas situaciones importa más la realidad económica de lo transmitido que la etiqueta contractual utilizada por las partes. No es decisivo que el contrato se presente como arrendamiento, gestión o explotación; lo esencial es comprobar si existe un conjunto organizado de medios que permita mantener la actividad. En definitiva, la sentencia refuerza la protección de los trabajadores en los cambios de titularidad y recuerda al sector que, cuando un negocio turístico cambia de manos, las responsabilidades laborales no desaparecen por el mero hecho de que el nuevo titular no quiera continuar con la explotación".

Kit Espacios de Datos (convocatoria abierta hasta el 31/03/2026) El Gobierno de España lanza este programa de ayudas de hasta 60 millones de euros para ayudar a empresas y entidades a crear o integrarse en espacios de datos sectoriales (data sharing). Qué financia: Plataformas para compartir datos entre empresas Infraestructura de data governance Conectores de data spaces (GAIA-X / IDS) Casos de uso sectoriales Sectores prioritarios: Turismo Movilidad Industria Energía Agroalimentario Salud Tipos de proyectos: Creación de espacios de datos sectoriales Herramientas para intercambio seguro de datos Catálogos de datos o marketplaces Quotta.ai destaca que este programa es muy interesante si el proyecto implica ecosistemas de empresas que comparten datos. Gracias a la colaboración de empresas privadas y públicas que ceden datos, se materializan en estos cuadros de mando: Programa europeo principal: Digital Europe Programme (DEP) Es un programa que financia infraestructuras digitales europeas como IA, cloud y data spaces. Está vigente para el periodo 2025-2027 y es una subvención directa de la UE. Horizon Europe (Cluster 4 – Data & AI) Este es el programa más grande de I+D europeo. El programa digital 2026 tiene más de 300 millones de euros en convocatorias relacionadas con datos. ¿POR QUÉ? La razón principal por la que hay tantos fondos europeos destinados a la cesión y compartición de datos se basa en varios factores clave: Fomento de la Economía Digital: La compartición de datos facilita la creación de plataformas, servicios y soluciones innovadoras que benefician a todos los actores, desde pymes hasta grandes empresas. Sostenibilidad y ODS: Los datos juegan un papel esencial en la gestión eficiente de recursos, la mejora de procesos y la reducción de impactos ambientales. Mejora de la Interoperabilidad: Promover los espacios de datos sectoriales permite a empresas y gobiernos compartir información de manera fluida y segura. Impulso a la Innovación: Facilitar el acceso a datos es fundamental para el desarrollo de inteligencia artificial,big data y otras tecnologías disruptivas, esenciales para la competitividad global. Soberanía de los Datos: La UE quiere garantizar que los datos europeos se gestionen de forma ética y responsable dentro del bloque, protegiendo la privacidad y promoviendo la autonomía digital frente a actores como EE.UU. o China. Cohesión Regional: Los fondos también buscan promover la inclusión digital y reducir la brecha tecnológica entre las regiones de la UE, para que todas las empresas puedan beneficiarse de la transformación digital y los mercados de datos. Fortalecimiento del Mercado Único Digital: Facilitar el intercambio de datos entre países y sectores fortalece el mercado único digital europeo, permitiendo la creación de productos y servicios a gran escala. ESTRATEGIA Aquí algunos puntos clave sobre cómo la UE se posiciona frente a estas dos grandes potencias: Competencia frente a Estados Unidos: Independencia en la infraestructura digital: La UE está creando un ecosistema soberano para almacenar, procesar y compartir datos dentro de sus fronteras. Esto permite evitar la dependencia de plataformas extranjeras y garantiza un control local sobre los datos, protegiendo la privacidad de los ciudadanos europeos. Protección de datos: En EE.UU. la legislación en torno a la protección de datos es mucho más laxa en comparación con la Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) de Europa. La UE prioriza la privacidad y el control ético de los datos, mientras que el modelo estadounidense favorece la recopilación de datos a gran escala para fines comerciales. Desafío en innovación y liderazgo tecnológico: La UE está impulsando la innovación dentro de sus propios espacios de datos sectoriales, lo que le permite ser más competitiva en áreas clave como la IA, el big data y el cloud computing. . Desacuerdo sobre las reglas de Internet: A medida que la UE lidera con regulaciones como el Digital Markets Act (DMA) y el Digital Services Act (DSA), establece reglas más estrictas sobre el uso de datos. Esta regulación también podría darle a Europa una ventaja competitiva en la supervisión ética de la economía digital. Competencia frente a China: Soberanía de datos: Europa se posiciona como una alternativa al modelo de vigilancia estatal de China, promoviendo espacios de datos descentralizados y modelos basados en la privacidad y la ética. Esto crea una competencia sobre qué modelo de gobernanza de datos será el más prevalente a nivel global. Diversificación de proveedores de tecnología: China tiene una fuerte presencia en la infraestructura de datos y redes a través de empresas como Huawei y Alibaba Cloud, pero la UE está buscando aumentar su independencia al desarrollar su propio ecosistema tecnológico. . Enfoque en la ética y privacidad: Mientras que China ha sido criticada por su enfoque en la vigilancia masiva y la falta de privacidad, la UE se posiciona como un modelo de privacidad y ética en la gestión de datos, con regulaciones estrictas como el GDPR. Competencia en inteligencia artificial: China es líder global en inteligencia artificial, alimentada por grandes volúmenes de datos. Europa busca competir mediante AI ética y el uso de datos de manera responsable, lo que podría atraer a empresas y gobiernos que valoran la transparencia y la responsabilidad en el uso de tecnologías emergentes. ¿Qué significa esto para la UE a largo plazo? Independencia tecnológica: Europa busca no depender de actores externos en cuanto a tecnología de datos, infraestructura y plataformas. Al crear un ecosistema digital soberano, Europa podrá liderar sus propios destinos digitales sin quedar atrapada por las estrategias de grandes empresas tecnológicas de EE. UU. y China. Foco en la cooperación sobre la competencia: La UE está intentando posicionarse como el referente en la cooperación internacional de datos con un enfoque común hacia la sostenibilidad y el desarrollo responsable. . Posicionamiento como regulador global: Europa también está posicionándose como regulador global de la economía digital, influenciando el desarrollo de normas internacionales sobre privacidad, gobernanza de datos y la inteligencia artificial ética, lo que le da un poder de negociación importante frente a EE. UU. y China.

La escalada bélica en Oriente Medio ha irrumpido en la mesa de trabajo del convenio colectivo de agencias de viajes, donde patronal y sindicatos analizan con preocupación cómo las cancelaciones en larga distancia y el cierre de hubs aéreos pueden lastrar los resultados financieros del sector. Esta coyuntura, que ya ha motivado reuniones de CEAV con la Secretaría de Estado de Turismo, amenaza con retrasar el debate sobre los incrementos salariales debido a la incertidumbre sobre el empleo y la rentabilidad. Mientras UGT y CCOO instan a agilizar el calendario para el próximo mes, fuentes del sector admiten que la inestabilidad en el Golfo Pérsico será un factor determinante que enfriará las posiciones iniciales en la negociación. El impacto de la guerra en Oriente Medio, que ya está afectando a las agencias con cancelaciones sobre todo en la larga distancia, ha entrado en las conversaciones de la mesa de trabajo del convenio, por la preocupación de cómo pueda afectar a las cuentas de las agencias. De hecho, tal y como informó Hosteltur, CEAV ya ha mantenido una reunión con la secretaria de Estado de Turismo, Rosario Sánchez Grau para trasladar al Gobierno la inquietud de las agencias por los problemas del Golfo Pérsico y lo que supone, no solo a nivel turístico en estos países sino por todos los inconvenientes que está creando, el cierre de los hub de Qatar Airways y Emirates. No en vano, el conflicto de Oriente Medio y cómo está afectando a las agencias ha vuelto a traer la sombra del impacto de la pandemia, según fuentes sindicales, que alertan de que el sector de las agencias de viaje fue "el último en salir de los ERTE del Covid, algo que tenemos muy reciente por las pérdidas económicas que tuvimos", por lo que, señalan, que ya se detecta "inquietud en las plantillas en cómo esta situación termine afectando al empleo". Cómo puede afectar la crisis de Oriente Medio a la negociación Una circunstancia, la de la guerra, que puede pasar factura a los resultados de las agencias, en tanto en cuanto se prolongue en el tiempo y el trasvase de reservas a otros destinos compense las cancelaciones y el parón que ha supuesto la escalada bélica en Oriente Medio. Y que tiene como consecuencia que sea un factor a tener en cuenta en la mesa de negociación del convenio a la hora de abordar una de las cuestiones clave: la negociación del incremento salarial. Algo que, desde los sindicatos, asumen como algo "lógico" teniendo en cuenta "la situación delicada en la que se encuentran las agencias". El impacto que la guerra de Oriente Medio está teniendo en las agencias se ha puesto sobre la mesa del convenio colectivo de agencias. Fuente: IA/Hosteltur. De hecho, en las reuniones que se han mantenido no se ha abordado este punto, tal y como confirman fuentes del sector a Hosteltur. Y el inicio de las conversaciones podría retrasarse en función de la deriva del conflicto y en cómo termine afectando a las agencias de viaje. O precisamente por ello se podría adelantar. La guerra podría retrasar que se pongan las cartas sobre la mesa Hasta el momento, si bien se han abordado temas como la ordenación laboral y la formación en agencias de viaje. Sin embargo, no hay un calendario previsto para entrar de lleno en uno de los temas que suelen ser más controvertidos -y que, de hecho, el año pasado se saldó solo con el acuerdo de Valorian- como es el de la subida salarial. El impacto que pueda tener la guerra condiciona todavía más las posturas en materia salarial que plantean tanto patronal como sindicatos, en una negociación que se está alargando en el tiempo y que tanto desde UGT como CCOO plantear agilizar al mes que viene. Qué es lo que proponen sindicatos y patronal en materia de salarios Aunque la mesa no ha abordado esta cuestión, las posiciones de salida que hasta ahora se han puesto sobre la mesa van a distintas velocidades, con la variante de la contención que puede introducir la guerra. En este sentido, por el momento, se desconocen las propuestas tanto de la patronal como de Valorian. Desde el sindicato, que no ha dado a conocer de momento las reivindicaciones en materia salarial, señalan a Hosteltur que el conflicto bélico "va a estar planeando en las negociaciones y desde las empresas no van a estar dispuestas a ofrecer un incremento aceptable para nosotros". Por su parte, CCOO, plantea un incremento similar al de la negociación con la CEOE a nivel estatal que se concretará en los próximos días y antes de la próxima reunión el 13 de abril. En cuanto a UGT, que coincide en apuntar a la necesidad de agilizar las negociaciones, se apunta a que la subida tendrá que ser la del IPC anual y un 10% adicional a repartir entre la vigencia del Convenio.

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