Los visitantes chinos de mayores ingresos están destinados a impulsar el crecimiento del gasto en Macao durante el próximo año.
Los dos grupos de mayores ingresos muestran la mayor disposición a aumentar, tanto los presupuestos de viaje como de los juegos, según la encuesta de juegos de Macao 2026 de CLSA publicada recientemente.
La correduría encuestó a 800 ciudadanos chinos con experiencia previa en juegos de azar en Macao. Un 57% de los encuestados ganan entre 8.400 y 9.800 dólares al mes, y el 61% de los que ganan 70.000 RMB o más, planean aumentar los presupuestos de viaje para su próximo viaje, muy por encima de otros grupos de ingresos.
El mismo patrón se aplica al gasto en juegos. Entre los dos tramos de ingresos más altos, el 52 por ciento y el 47 por ciento respectivamente han destinado más dinero a actividades de juego, en comparación con el 23 al 40 por ciento en los tramos inferiores.
Los analistas de CLSA, liderados por Jeffrey Kiang, afirmaron que los hallazgos sugieren que ‘los clientes premium siguen siendo el pilar de Macao’.
Los presupuestos generales se mantienen estables. Alrededor del 94% de los panelistas — 752 personas — planean al menos mantener los presupuestos de viaje, y solo el 6 por ciento tiene intención de recortar. La proporción que reportaba presupuestos ‘significativamente más altos’ subió al 10% desde el 8% del año anterior.
Además, en el otro extremo, el 8% de los panelistas planea visitas el mismo día en su próximo viaje, frente al 4 por ciento de 2024. Estos excursionistas de un día provienen principalmente del grupo de ingresos más bajos encuestado, que gana RMB10,000 o menos al mes.
Desde CLSA afirmaron que la tendencia implica que el poder adquisitivo de los segmentos no premium ‘sigue siendo tibio’, dado el posicionamiento premium de Macao como destino turístico. Más del 90 por ciento de los panelistas siguen planificando pasar la noche, en línea con años anteriores.
El juego recupera cuota de cartera a costa del entretenimiento
El juego es ahora la razón declarada de viaje entre el 41% de los panelistas, la cifra más alta en tres años, frente al 37% en 2024 y el 32% en 2025. La cuota de los videojuegos en los presupuestos de viaje subió al 24 por ciento este año desde el 19% en 2025.
Las ganancias tienen un coste para los segmentos no relacionados con el juego. El entretenimiento y las compras bajaron al 22% y al 20% de las motivaciones de visita, frente al 26% y el 24% del año anterior. La cuota de gasto en entretenimiento cayó al 10% desde el 12%.
Expreso. Redacción. A.F
Desde el primer instante, Siam Night deja claro que no se trata solo de abrir el parque de noche, sino de transformarlo por completo. Con la caída del sol, la vegetación tropical, los caminos, las playas, las atracciones y el icónico Wave Palace se integran en una escenografía envolvente diseñada para sorprender en cada recorrido. Láseres, proyecciones, efectos especiales y música crearon una atmósfera vibrante, situando a Costa Adeje en el centro de una nueva forma de vivir las noches de verano La gran apuesta de esta edición es una narrativa visual estructurada en torno a cuatro zonas temáticas inspiradas en los personajes de los cuentos históricos de Siam: verde (naturaleza), azul (agua), rosa (cielo) y dorado (fuego). Los visitantes descubren estos cuatro universos a lo largo de la noche, culminando en un encuentro final marcado por una escenificación inédita en el parque.
España encadena récords históricos de turistas, gasto y tarifas por habitación. Sin embargo, los grandes fondos de inversión que protagonizaron el boom comprador de los últimos años han empezado a desinvertir. Lejos de responder a una crisis o a una pérdida de atractivo de los destinos vacacionales, esta oleada de ventas refleja la maduración del ciclo: los inversores están recogiendo beneficios tras haber impulsado la transformación de los activos. En el escenario actual, resulta clave analizar el papel de los gestores, que han acompañado el reposicionamiento de los activos, elevado la rentabilidad de las habitaciones, revalorizado los edificios y facilitado así las desinversiones. Al observar las operaciones cerradas en los últimos meses, uno de los nombres que se repite es Fergus Group. De la compra oportunista a la venta reposicionada Cuando los fondos comenzaron a apostar por la hotelería vacacional, lo hicieron bajo una estrategia value-add: identificaron activos obsoletos (en muchos casos de gestión familiar) en destinos maduros de costa e islas, los adquirieron a precios competitivos e invirtieron en su reforma integral para recategorizarlos. Su objetivo no era -ni es- mantener estos hoteles a largo plazo, sino reposicionarlos y venderlos, normalmente en un horizonte de entre cinco y siete años. La inversión hotelera sigue siendo un refugio por la solidez de la demanda y su capacidad para resistir la inflación, pero para los fondos son operaciones con fecha de caducidad. Por eso, en este momento están saliendo al mercado activos adquiridos durante la pandemia e incluso en los años inmediatamente anteriores. Para mitigar los riesgos por su poca experiencia en el segmento vacacional, los fondos se apoyaron desde el inicio en operadores hoteleros con conocimiento especializado del negocio, a través de contratos de gestión o de alquiler, al entender que un gestor experto resulta clave para la creación de valor, tanto por su impacto en la experiencia del cliente como por su contribución a la revalorización del activo inmobiliario. Bernat Vicens, CEO de Fergus Group. Fuente: Hosteltur. Convertir el reposicionamiento en liquidez De las seis transacciones hoteleras publicadas por HOSTELTUR noticias de turismo en mayo, tres incluyen establecimientos que forman parte de la cartera de Fergus Group. No es casualidad. La compañía fundada por Pep Cañellas hace más de una década en Mallorca ha crecido sobre una idea clara: identificar hoteles con margen de mejora, acometer su reposicionamiento y transformarlos en activos más rentables y líquidos para sus propietarios. El sector ha evolucionado y ya no basta con comprar un hotel bien ubicado y esperar a que la demanda haga el resto. Los resultados dependen cada vez más de la capacidad de redefinir el producto, ajustar el modelo operativo, afinar la segmentación y comercializar el hotel con una propuesta reconocible Esa capacidad se ha puesto a prueba en varios activos vinculados hasta hace poco tiempo a Zetland Capital Partners. El fondo británico ha vendido tres hoteles gestionados bajo el paraguas de tent Hotels (marca dentro de Fergus Group), después de procesos de transformación que han permitido mejorar el perfil de los establecimientos. El dato no es solo que se ha vendido con mejor rentabilidad, sino el plazo. Tras una joint venture entre Zetland Capital y Fergus, el antiguo hotel Don Bigote fue reconvertido al modelo de producto tent mediante una inversión cercana a los 5 millones de euros, reabriendo en 2022 como tent Palmanova. En sus tres primeros años bajo la gestión de tent Hotels, el establecimiento ha incrementado un 145% su GOP, pese a que la ocupación sólo ha crecido un 8%. En 2025 Zetland vendió el tent Palmanova al family office Molines Patrimonis. Como publicó Hosteltur, el activo cambió de manos pero no de operador. Fergus Group mantuvo la gestión del establecimiento, garantizando así la continuidad del negocio. El fondo Covivio pagó 43,5 millones de euros por el hotel tent Torremolinos, que seguirá siendo gestionado por Fergus Group. Fuente: Covivio. El tent Torremolinos, antiguo hotel Natali, fue renovado en 2023 tras una inversión de 7,5 millones de euros. Tres años después, el rendimiento del establecimiento creció un 345% y eso se reflejó en su precio final de venta: este año, Zetland lo traspasó a Covivio por 43,5 millones de euros. El fondo francés fue quien confirmó la continuidad de Fergus Group en la gestión y subrayó “el inicio de una nueva colaboración con un operador hotelero español de primer nivel, que abre nuevas perspectivas de crecimiento en el mercado local”. El tent Lloret de Mar, también de Zetland Capital, finalmente fue adquirido por la propia cadena,“convencida del recorrido que aún le queda por delante" después de haber incrementado su valor y rentabilidad. Según Bernat Vicens, CEO de Fergus Group, estos movimientos demuestran "la confianza" en el modelo y “la liquidez de los activos gestionados por la compañía, que pasan de inversores value add a inversores más largoplacistas, decidiendo mantener a Fergus Group como empresa gestora” El Fergus Style Tobago ejemplifica las palabras de Vicens, ya que la compañía de Pep Cañellas explota el establecimiento desde hace casi 15 años y ha cambiado de propietario en tres ocasiones sin que la cadena haya perdido la gestión. La compañía asumió en 2012 la gestión de un hotel de 3 estrellas y trabajó en la mejora de sus resultados económicos, lo que permitió a la familia propietaria vender el inmueble a Azora en condiciones favorables. Azora impulsó un nuevo plan de reposicionamiento junto a Fergus para transformarlo en un 5 estrellas y elevarlo a la gama premium Fergus Style. Tras ese proceso, el activo fue vendido a HIP. Fergus Style Tobago. Fuente: hotels.com La recategorización de 3 a 5 estrellas se produjo en 2019 y desde entonces ha aumentando en más de un 150% el rendimiento del hotel, incluso con menos habitaciones. Gracias estos resultados, hace escasos dos meses, el activo pasó a manos de Calena Partners. En cada uno de los procesos, la compañía se mantuvo al frente de la gestión del hotel porque esa continuidad contribuyó a incrementar su atractivo en cada etapa y a mejorar el precio de salida de los activos. Todas estas operaciones llevadas a cabo en el último año, refuerzan la idea de que el valor del hotel no reside únicamente en las características del edificio o en su ubicación, sino en la combinación entre inmueble, marca, gestión, distribución y capacidad para captar demanda. Cuando todos estos elementos confluyen -de la mano de operadores especializados- el activo gana identidad, mejora sus resultados y amplía el universo de compradores interesados.
Silken Hoteles afronta una nueva etapa marcada por una estrategia de crecimiento prudente, pero ambiciosa, en la que combina expansión, reposicionamiento, compras selectivas y diversificación hacia el vacacional y los apartamentos turísticos. Tras un año de fuertes movimientos en su cartera, Javier Villanueva, director general de la cadena, repasa en esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo los planes de la compañía, las plazas prioritarias, el papel de Portugal y Marruecos en su internacionalización y las previsiones de facturación para 2026, en un momento en el que la marca busca ganar consistencia sin crecer a cualquier precio. ¿En qué momento se encuentra la compañía tras el fuerte movimiento del año pasado y la salida de varios hoteles de su cartera? El año pasado tuvimos la pérdida de ocho activos, que se convirtió en un noveno en marzo con la salida del Juan de Austria. A nivel emocional fue duro, porque eran hoteles que gestionábamos desde su apertura. En esos hoteles habían pasado muchas cosas y casi 500 personas que llevaban mucho tiempo con nosotros y pasaron a formar parte de otro operador. Desde el punto de vista profesional, más frío, también hay una lectura positiva. La operación fue resultado del gran trabajo de Silken y de sus equipos: reposicionamiento, mejora de ocupaciones, subida del EBITDA, mejora de precios medios, mantenimiento de los hoteles y obtención de sellos de sostenibilidad. Se acumuló una serie de factores que hizo que el vendedor entendiera que era el momento de vender. Más noticias Grupo Hotusa, ¿nuevo propietario de los 9 hoteles Silken? ¿Fue una forma de reconocimiento al trabajo realizado por Silken? Sí, aunque no quiero que suene a vanidad. Creo que fue un reconocimiento al trabajo hecho. Que un inversor confíe en nosotros y, tras nuestra gestión, pueda hacer una operación como esa; y que otro operador hotelero, con muchos hoteles, entienda que los activos que estábamos operando eran muy interesantes por su ubicación premium, por el estado del hotel, por el mantenimiento, por el nivel de precios medios y por las ocupaciones, también habla bien del trabajo realizado. Alguien podría pensar que, tras perder determinadas plazas, podíamos resultar menos atractivos. Pero hemos notado mucho apoyo. Tenemos confianza de la banca, de fondos, de propietarios actuales y de profesionales del sector que nos han llamado para ofrecernos apoyo y oportunidades de crecimiento. Tras esa reducción en la cartera, ¿cómo han replanteado la estrategia de la cadena? No era prudente ni inteligente tomar decisiones apuradas. Se analizaron distintas opciones y decidimos trabajar en tres líneas: expansión, reposicionamiento y mejora continua, siempre con el foco en el cliente y en el tipo de activos que tenemos Desde la salida de esos hoteles hemos incorporado cinco establecimientos: el Don Pepe en Ribadesella, el Sirimiri en Bilbao, Antequera Hills en Antequera, los apartamentos Comfy Studios en Benalmádena y Playa de Aro, que ya llevábamos tres años operando en alquiler pero que hemos comprado. Más noticias Silken Hoteles refuerza su presencia en el Norte con su regreso a Bilbao Silken se hace fuerte en Asturias con la incorporación de un hotel en Ribadesella Silken Hoteles regresa a Andalucía con un 4 estrellas en Antequera Javier ¿La incorporación de Antequera Hills compensa en parte la salida de Sevilla? No es exactamente lo mismo, porque Sevilla es Sevilla y queremos volver a estar allí, pero Antequera Hills nos permite trabajar parte de ese negocio grupal y MICE que conocíamos muy bien. Por ubicación, salones y tamaño de habitaciones, creemos que tiene mucho recorrido. Además, el hotel ya venía de un trabajo anterior seguramente muy bueno. Nosotros vamos a continuar esa estela y a intentar generar más negocio. En Andalucía también incorporaron Comfy Studios en Benalmádena Son 20 apartamentos de nivel 5 estrellas. La operación está vinculada también a Antequera, porque allí tenemos estructura y hay muchas sinergias que podemos aprovechar. ¿Qué papel juegan los apartamentos turísticos dentro de Silken? Es una línea en la que ya estamos y es una forma de apostar por otro tipo de cliente, que busca otro tipo de alojamiento. Vemos los apartamentos como un punto de apoyo en destinos donde tenemos estructura. No sé si gestionaríamos apartamentos en una ciudad donde no tuviéramos una estructura previa, porque creemos mucho en las sinergias. En esa evolución de lo que éramos a lo que queremos ser, también vamos a entrar con fuerza en el mundo de los apartamentos turísticos Más músculo patrimonial Han comprado el hotel de Playa de Aro, que ya operaban en alquiler. ¿Por qué decidieron dar ese paso? Llevábamos tres años operándolo en régimen de alquiler. Se abrió una oportunidad y decidimos comprarlo. Es un hotel que conocemos y una plaza que conocemos desde hace más de 20 años, porque es el tiempo que llevamos con presencia allí. Siempre hemos pensado que tener hoteles en propiedad, en arrendamiento y en gestión es una buena forma de repartir el negocio y el riesgo. Después de la pérdida de activos que habíamos tenido, entendimos que, además de crecer, reposicionar y mejorar continuamente, patrimonializar también daba consistencia al grupo. Ya tenemos hoteles en propiedad, como el de Valencia, y alguna participación en otros hoteles. Adquirir más ayuda a equilibrar el modelo. ¿El crecimiento en propiedad será una prioridad a partir de ahora? Nos gustaría, claro que sí. Históricamente hemos sido una cadena más gestora, pero nos gustaría crecer también en propiedad. Ojalá pudiéramos incorporar uno o dos hoteles por año, pero no depende siempre de nosotros. Las inversiones las hacemos compartidas. Con Extendam, el fondo francés, tenemos algún proyecto. Los fondos más importantes del sector nos están dando su confianza y eso nos anima a pensar que podemos crecer. ¿La compra de Playa de Aro también lanza un mensaje sobre la solidez financiera de Silken? No creo que lo hayamos hecho por eso, pero es verdad que demuestra que financieramente estamos bien. Alguien podría pensar que, después de ese golpe, financieramente podíamos estar tocados, y no es así. Como casi todo el mundo que hace este tipo de operaciones, no se financian solo con recursos propios. Hay una parte importante financiada por banca tradicional y que la banca confíe en Silken es un respaldo muy relevante. El Hotel Silken Platja D'Aro fue adquirido en el primer cuatrimestre de 2026, aunque lo gestiona desde 2023. Fuente: Silken Hoteles. Además de incorporar nuevos hoteles, están trabajando en reposicionamiento. ¿Qué actuaciones han realizado? Desde que en septiembre se nos comunicó que se iban a vender los hoteles, hemos puesto en marcha un plan de reposicionamiento muy importante. El objetivo es seguir adaptándonos a los gustos del cliente. Somos conscientes de que hay que cuidar los activos, incluso cuando van bien. Hay que actualizarlos y no dormirse en los laureles. Es mejor reinvertir que limitarse siempre a recoger. Más información Silken compra un hotel en Platja d’Aro y destina más de 12 M € a renovar su cartera Expansión con prudencia ¿Qué meta se han plantado en cuanto a crecimiento? Nos gustaría volver a las plazas que hemos perdido y recuperar cuanto antes el número de activos. Si me preguntas si quiero recuperar los ocho o nueve activos, sí. Y si pueden ser doce, mejor. Pero no vamos a precipitarnos ni desviarnos del camino que creemos que debemos recorrer. Bilbao ya la hemos recuperado. Madrid y Sevilla son dos plazas muy importantes para nosotros y estamos trabajando para volver a ellas. También estamos viendo alguna oportunidad en Mallorca. Tampoco soy partidario de crecer de una manera demasiado rápida. Hay que consolidar lo que tenemos, seguir mejorando los activos actuales y escoger bien las oportunidades ¿El norte seguirá siendo un territorio estratégico a? Sí. Creemos mucho en el norte y siempre hemos tenido presencia allí. Más allá del cambio climático, hay ubicaciones y lugares magníficos en este país, y el norte tiene mucho recorrido para nosotros. Las últimas incorporaciones tienen un componente vacacional importante. ¿Silken está diversificando desde el urbano hacia ese segmento? Las últimas incorporaciones han sido principalmente vacacionales o con un componente vacacional claro. Las oportunidades que nos han llegado y que hemos valorado como interesantes han estado en ese campo: Don Pepe es vacacional, Benalmádena y Playa de Aro también, y Antequera Hills estará más repartido porque tendrá mucho MICE. Hay una decisión estratégica. Igual que creemos que hay que repartir la cesta entre propiedad, gestión y arrendamiento, también pensamos que Silken no debe ser solo hotel urbano ¿Qué destinos tienen ahora en el radar? Hay prioridades claras. Como dije, nos gustaría crecer mucho en el norte. Con Antequera hemos dado el paso de volver a Andalucía. Sevilla y Madrid son prioritarias. También nos gustaría Portugal, han salido algunas oportunidades que no han terminado de cristalizar, pero creo que no tardaremos mucho en estar en Oporto. Además, tenemos un desarrollo previsto en Marruecos. ¿Cuáles serán los próximos pasos en internacionalización? A nivel internacional miramos sobre todo a países vecinos: Portugal, Francia y Marruecos. Fundamentalmente tenemos el ojo puesto en Marruecos y Portugal. En Francia hemos analizado alguna oportunidad, pero no de forma tan relevante. Marruecos lleva tiempo creciendo y, con el Mundial de fútbol que compartirán con España y Portugal, habrá necesidades alojativas. Estamos arrancando con una estructura buena y creo que Silken tendrá una presencia importante allí en los próximos años Silken Comfy Studios, situado en Benalmádena, Málaga. Fuente: Silken Hoteles. Mercado y retos ¿Cómo se está comportando el año para Silken Hotels? Todos los años empezamos con cierto miedo, porque el sector depende mucho de los ciclos económicos. En la pandemia lo pasamos todos muy mal y sobrevivimos con mucho trabajo y alguna financiación externa. Pero después de la pandemia el mercado se ha comportado muy bien y hemos ido creciendo. Llevamos cuatro años creciendo a ritmos de dos dígitos. Cada año en Fitur se oye el mismo comentario: que estamos tocando techo, que el mercado ya no puede aguantar estas subidas, que el ocio está disparado. Pero, dentro de ese temor, seguimos creciendo. Estamos contentos. El primer semestre ha sido bueno y lo que vemos para el verano es fantástico. No creo que el año se vaya a torcer. Pero ya no se mantiene el mismo ritmo que en ejercicios anteriores El crecimiento no es al mismo ritmo. Si al cierre del año llegamos a un crecimiento de dos dígitos, será por la incorporación de nuevos activos. En igualdad de activos estaremos en torno a un 8%, que es fantástico, pero muestra cierta desaceleración respecto a los dos últimos años. Hay plazas que ya están algo maduras. No caen, pero tampoco crecen de una manera significativa ¿Cuál es el principal reto del sector hotelero en este momento? El reto del personal sigue existiendo. Hay un déficit importante de profesionales, sobre todo en restauración. Quizá como sector tenemos que hacer una reflexión sobre qué busca la gente. No siempre es solo un tema de salario, aunque todo el mundo quiere ganar más y es lógico. A veces la gente busca tiempo. Hay que pensar cómo se gestiona eso. La digitalización es otra constante. Se podía hablar de digitalización hace diez años y se puede seguir hablando ahora, porque siempre hay cosas nuevas. El reto es cómo integramos la inteligencia artificial en el sector y cómo usamos esa herramienta sin perder el trato personal con el cliente. ¿Qué previsión de facturación manejan para 2026? En 2025 acabamos con una producción consolidada de algo más de 130 millones de euros, concretamente 130,26 millones, teniendo en cuenta hoteles arrendados, hoteles en gestión, la central y todos los activos de Silken. De esa cifra hay que quitar aproximadamente 55 millones de euros que suponían los hoteles que salieron en octubre del año pasado. Hay que tener en cuenta que en el último trimestre ya funcionamos sin esos hoteles. Para este año, con los hoteles propios estaremos en el entorno de los 45 o 50 millones de euros. Si sumamos los hoteles en gestión y el resto, creo que podemos tocar los 90 millones de euros de facturación en 2026. ¿Qué pesa más ahora: crecer en número de hoteles, mejorar rentabilidad o reposicionar la marca? Estamos en crecer, pero no en crecer a cualquier precio. Vamos a crecer, pero consolidando bien lo que tenemos. No hay una obsesión por llegar a 40 hoteles ni por recuperar inmediatamente los que perdimos. Se trata de crecer con cabeza, diversificando entre propiedad, arrendamiento y gestión. Es muy importante seguir trabajando la reputación de marca. Hemos cambiado la web, estamos haciendo campañas y apostando mucho por la consistencia de la marca. No podemos dormirnos en los laureles.
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A pesar de la incertidumbre que este año generaba la temporada estival por el conflicto en Oriente Medio, "actualmente estamos operando nuestro programa de vuelos según lo previsto y no prevemos interrupciones en el suministro de combustible para este verano", explica Miguel Henales, director comercial de Vueling. Una temporada que este año ha comenzado con la renovación del programa de fidelización al fin de potenciar su propuesta de valor para los pasajeros frecuentes, ya que "la mejora continua de la experiencia de cliente es una de nuestras prioridades", añade. Acaban de renovar el programa de fidelización Vueling Club, ¿cuáles son las principales novedades? Supone una propuesta más completa para nuestros clientes. Mantenemos los Avios como moneda de cambio, pero la novedad son los puntos de nivel, que determinan la categoría de cada miembro y están asociados con la compra recurrente de vuelos. Esta nueva estructura está basada en cuatro niveles (Basic, Smart, Plus y Premium), a diferencia de los dos que teníamos hasta ahora, y permite reconocer la fidelidad de nuestros clientes de forma más progresiva. Hay muchas maneras de acumular Avios: volando y a través de una red de marcas y comercios asociados de sectores como la restauración, los hoteles, el transporte o la tecnología, entre otros. Además, los miembros del programa tienen la posibilidad de transferir Avios entre los programas de fidelización de las compañías del grupo IAG. Se estrecha, por tanto, la relación con el cliente, ¿qué papel juega el programa en la estrategia de venta de la compañía? Nuestra propuesta de valor se basa fundamentalmente en la personalización: cada cliente puede decidir cómo volar, qué servicios contratar y pagar solo por los que necesita. Vueling Club encaja precisamente en este modelo, porque nos permite potenciar la propuesta de valor para los clientes frecuentes y consolidar una relación continuada con ellos. La nueva estructura de cuatro niveles reconoce de forma progresiva esta vinculación y, al hacerlo, refuerza la relación a largo plazo. Es una pieza más dentro de una propuesta de valor orientada a la digitalización y a la personalización de los servicios en todos nuestros canales junto a una oferta de rutas atractiva a 100 destinos de 30 países de Europa y el norte de África El director comercial de la aerolínea, Miguel Henales. Fuente: Vueling. ¿En qué medida influye un programa de este tipo en la elección de una compañía? Un programa de fidelización bien diseñado es un elemento más que el viajero valora a la hora de elegir, especialmente el pasajero frecuente. En nuestro caso, queremos que el cliente perciba un beneficio tangible por su relación con Vueling: acumular Avios para volar más por menos, tanto cuando vuela como en su día a día, además de añadir ventajas adicionales a medida que progresa de nivel. El programa de fidelización forma parte de nuestra propuesta de valor, basada en el diseño de productos y servicios que respondan a sus necesidades, la excelencia operativa para seguir siendo una de las compañías más puntuales de Europa y una programación de rutas atractiva. Vueling Club se suma a esta propuesta y ayuda a fidelizar al cliente, reforzando la relación una vez el cliente ya nos ha elegido. En el contexto de la gestión de la experiencia del cliente, que cada vez es más importante en la estrategia de las aerolíneas, ¿qué supone la renovación del programa? La mejora continua de la experiencia de cliente es una de nuestras prioridades, y el nuevo Vueling Club es una palanca más en esa dirección. La renovación aporta una experiencia digital más clara en la web y en la aplicación móvil, donde el cliente puede ver fácilmente cómo acumular, canjear y progresar dentro del programa, y donde puede consultar en cualquier momento su saldo de Avios, sus puntos de nivel y sus beneficios. La mejora de la experiencia del cliente es clave para nosotros y forma parte del plan de transformación de la compañía. En 2025 obtuvimos el mejor índice de satisfacción del cliente de nuestra historia, más de siete puntos por encima respecto al año anterior. Además, pusimos en marcha herramientas que mejoran la experiencia del cliente como el asistente virtual, que resuelve preguntas frecuentes y consultas complejas de manera eficiente. Como low cost, Vueling trata de diferenciarse de sus competidores. ¿Esa renovación amplía las diferencias? Vueling Club ya ha alcanzado los nueve millones de usuarios, que lo hace uno de los mayores programas de fidelización de una compañía low-cost. Pasar de dos a cuatro niveles, sumar los puntos de nivel y abrir la acumulación de Avios a más de 400 comercios asociados nos sitúa como una de las propuestas más completas del sector, sin renunciar a lo que nos define: somos una aerolínea para todos, y la personalización permite que cada cliente adapte su experiencia de viaje acorde a sus necesidades. El programa amplía esa diferenciación porque añade valor al cliente frecuente sin perder la flexibilidad propia de nuestro modelo. Por otro lado, teniendo en cuenta que nos encontramos en plena temporada estival, ¿cómo se está comportando el verano? Actualmente estamos operando nuestro programa de vuelos según lo previsto y no prevemos interrupciones en el suministro de combustible para este verano. Por supuesto, Vueling garantiza que el precio confirmado en el momento de la reserva es el precio final del billete y, en ningún caso, se aplicarán recargos adicionales, aunque incremente el precio del combustible. La compañía está en pleno proceso de transformación de su flota, con el objetivo de unificarla en la marca Boeing. ¿Cómo avanza el proyecto? La llegada de los tres primeros Boeing dentro de la primera fase de transición está prevista a partir del último trimestre de 2026. La adjudicación de las aeronaves Boeing marca el inicio de la transición hacia una flota más homogénea y de nueva generación, que nos permitirá mejorar la eficiencia operativa, reducir el consumo de combustible y avanzar en la reducción de emisiones de CO₂, además de elevar la experiencia a bordo con una nueva propuesta de valor. Henales es ingeniero informático por la Universidad Politécnica de Cataluña con Master of Business Admistration (MBA) de la Universitat de les Illes Balears (UIB). Fuente: Vueling. En el ámbito laboral, el sector tiene un grave problema para atraer talento, sin embargo, Vueling, con más de 5.000 empleados, es la única aerolínea europea 'Top Employer' por tercer año consecutivo. ¿Qué significa este reconocimiento y cómo consiguen atraer y retener al personal? Ser la única aerolínea europea de pasajeros que obtiene esta certificación durante tres años consecutivos es un motivo de orgullo y, sobre todo, un reconocimiento al equipo de más de 5.000 personas que forman parte de Vueling. No es un punto de llegada, sino una muestra del camino que estamos recorriendo para ofrecer a nuestros equipos un espacio en el que crecer, sentirse escuchados y desarrollar todo su potencial. Este hito pone en valor la consistencia y evolución del modelo de gestión de personas de Vueling. Además, en atracción del talento, ponemos el foco en fortalecer nuestra marca empleadora, con procesos de selección más cualitativos, inclusivos y basados en valores
Tras la eliminación de las reservas de plazas de los viajes del Imserso en los ayuntamientos, el Instituto de Mayores y Servicios Sociales admite, en declaraciones a Hosteltur, “el papel fundamental” que los municipios desempeñan en la gestión de los viajes del Imserso, por lo que aspira a que, junto a la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), se encuentren los mecanismos necesarios para fortalecer dicha colaboración y “continuar facilitando, en la medida de lo posible, el acceso de las personas mayores al programa”. De esta manera, el Imserso abre la puerta a que los ayuntamientos continúen colaborando en la gestión de los viajes subvencionados, después de que los municipios alzaran la voz contra la polémica medida, tras cerca de 40 años gestionando miles de plazas del programa de turismo social. "Habida cuenta del papel fundamental que puedan desempeñar las entidades y corporaciones locales, el pasado día 2 de julio se ha mantenido una reunión con personas representantes de la FEMP, para buscar de manera conjunta mecanismos que puedan fortalecer la colaboración del Imserso con las entidades locales de cara a la gestión del programa”, explican a este digital fuentes del Instituto de Mayores y Servicios Sociales (Imserso). Desde la FEMP indican que en dicha reunión trasladaron al Imserso su preocupación por la medida y le instaron a que la reconsiderara, dado el alcance que tendría en más de 120 municipios y provincias, incluida Canarias. El Imserso abre la puerta a que los municipios sigan colaborando con la gestión del programa de viajes subvencionados. Fuente. Adobe Stock. Acompañamiento y colaboración Ante la situación, el Imserso detalla algunas alternativas para que, desde la FEMP, continúen colaborando con los viajes subvencionados, entre las que se encuentra prestar un servicio de acompañamiento a los usuarios. Para el Imserso, los mecanismos de colaboración conjunta a los que alude deben enfocarse en que "los ayuntamientos y los municipios cuenten con la información y las herramientas necesarias que les permitan continuar facilitando, en la medida de lo posible, el acceso de las personas mayores al programa, con un acompañamiento durante el proceso de presentación de las oportunas solicitudes y el proceso de reserva y compra de los viajes, prestando toda la colaboración posible”, recalcan desde el organismo oficial. Posturas encontradas Cabe recordar que los municipios han advertido que la nueva medida puede dificultar el acceso al programa a una parte de sus usuarios tradicionales, es decir, a las personas mayores del medio rural, donde la tramitación a través de los ayuntamientos había funcionado como un apoyo para quienes disponen de menos herramientas digitales o encuentran mayores barreras para realizar gestiones telemáticas. Por su parte, desde el Gobierno insisten en que la eliminación de las reservas en los ayuntamientos es "una adaptación necesaria al marco jurídico vigente que, al mismo tiempo, consolida un modelo más uniforme, accesible y equitativo, sin afectar al acceso real de las personas usuarias al programa". "Desde el Imserso se continúa trabajando para que todas las personas usuarias puedan acceder a los viajes del programa de la manera más sencilla posible, evitando las situaciones que se puedan presentar al respecto, derivadas de la brecha digital o de las dificultades inherentes a las zonas rurales o afectadas por la despoblación, como el acceso a las tecnologías o la falta de infraestructuras y servicios. En esa dirección, se trata de avanzar en la implementación de soluciones que puedan dar una efectiva respuesta a esas cuestiones, con el objetivo de facilitar el proceso de solicitud y reserva de los viajes", concluyen.
Según un informe de ObservaTUR de principios de este año, una de las barreras con las que se encuentra el sector de la distribución para la contratación es la falta de perfiles cualificados. Ante este panorama, las agencias de viajes han dejado de esperar a que los nuevos agentes lleguen formados al mercado. Grandes redes y grupos turísticos han puesto en marcha academias y programas que conectan formación, prácticas y empleo, mientras refuerzan también la capacitación continua de los profesionales que ya trabajan en activo. La formación se ha convertido en una línea de trabajo cada vez más visible en las agencias de viajes. Junto a los cursos internos y las acciones de actualización profesional, han surgido programas orientados a crear cantera, captar nuevos perfiles y facilitar su entrada en el sector a través de itinerarios formativos vinculados a prácticas, bolsa de empleo o incorporación laboral. En ese mapa aparecen iniciativas como IAG7 Travel School, Ávoris Travel School y Next Gen Guides, centradas en la formación de nuevos profesionales, y otras como Airmet Travel Academy o DIT Academy, más enfocadas a la formación continua de agentes y agencias en activo. La diferencia entre ambos modelos es relevante: unas academias buscan incorporar talento al sector; otras refuerzan las competencias de quienes ya operan en el mercado. IAG7 Travel School: formación para el business travel IAG7 Travel School es una de las últimas iniciativas orientadas a la creación de cantera. El programa de IAG7 Viajes se dirige a la formación de perfiles especializados en Business Travel Management, un ámbito que exige conocimiento de herramientas de reserva, gestión de viajes corporativos, atención al cliente empresa y resolución de incidencias. IAG7 ha lanzado una de las últimas iniciativas de formación para hacer cantera en viajes corporativos. Fuente: IAG7 Viajes. La propuesta combina formación y experiencia práctica, con el objetivo de preparar nuevos profesionales para su incorporación al negocio de los viajes corporativos. Su enfoque responde a una necesidad concreta del canal: contar con perfiles formados en una operativa que requiere especialización técnica y conocimiento del cliente corporativo. La iniciativa sitúa a IAG7 entre los grupos que han optado por crear sus propios itinerarios formativos para cubrir necesidades profesionales dentro de la agencia, en lugar de depender únicamente de la oferta formativa general del mercado. Ávoris Travel School: escuela corporativa para nuevos perfiles Ávoris Travel School se presentó en 2025 como una escuela de formación turística con sedes en Madrid y Palma. La compañía la lanzó para formar a futuros profesionales del turismo, desarrollar talento joven y reforzar las capacidades de empleados y colaboradores del grupo. La escuela cuenta con programas homologados y formación especializada, además de colaboración con compañías tecnológicas como Microsoft y Amadeus. Su planteamiento es amplio, ya que combina la captación de talento con la actualización profesional interna. Dentro de esa estrategia, Ávoris ha desarrollado también programas vinculados a la empleabilidad. Uno de ellos fue JUNIORS BCD – Gestión y venta de viajes corporativos, impulsado junto a BCD Travel España, que culminó con la incorporación de jóvenes a áreas operativas de la compañía tras un periodo de formación intensiva. Next Gen Guides: cantera para guías acompañantes Next Gen Guides, impulsado por Special Tours y Ávoris Travel School, amplía el foco de la formación más allá del agente de viajes tradicional. El programa está orientado a formar guías acompañantes de ruta, una figura vinculada a la turoperación, los circuitos y el producto organizado. Aunque no se dirige a agentes de mostrador, la iniciativa encaja en la misma línea de creación de cantera profesional. En este caso, el objetivo es cubrir un perfil operativo especializado dentro de la cadena de valor turística, con formación aplicada a la actividad real de los circuitos. VECI y CEURA, un precedente en formación para agencias La formación especializada para agencias de viajes cuenta con antecedentesa la actu al ola de academias corporativas. Uno de los precedentes fue Viajes El Corte Inglés, a través del Centro de Estudios Universitarios Ramón Areces, CEURA, y sus acuerdos con universidades para programas de posgrado vinculados a la gestión de agencias. En 2025 la universidad Nebrija inauguraba el programa de postgrado “Nuevas tecnologías aplicadas a la gestión en agencias de viajes”, impartido en CEURA y vinculado a Viajes El Corte Inglés. En 2017, la propia universidad informó de la tercera promoción del Máster en Nuevas Tecnologías Aplicadas a la Gestión en Agencias de Viajes, con un programa colaborativo entre Nebrija, Viajes El Corte Inglés y CEURA. Ese antecedente conectaba formación académica, práctica empresarial y desarrollo profesional en agencias de viajes. A esa línea se sumó años después el Global Máster en Gestión Turística Digital, lanzado por Grupo Viajes El Corte Inglés y EAE Business School Madrid. El programa, anunciado en 2022, incluía prácticas en oficinas del grupo y contrato fijo para los diez mejores estudiantes. Formación continua para agentes de viajes Al margen de los programas de cantera, la formación continua está extendida entre los grandes grupos, redes y grupos de gestión, que en mayor o menor medida ofrecen soporte, cursos, webinars, herramientas y acompañamiento a sus agencias y agentes en activo. En este caso, el objetivo no es incorporar nuevos profesionales, sino actualizar conocimientos, reforzar la venta y mejorar el manejo de producto, tecnología, normativa y procesos de gestión. DIT Academy y Airmet Travel Academy son algunas de las iniciativas en este ámbito, con formación periódica para agencias, contenidos sobre herramientas, producto, gestión y comercialización, además de sesiones online o presenciales. A ellas se suman propuestas como AVASA Formación, Travelance Academy, Grupo Europa Viajes o CEAV, que completan un ecosistema formativo orientado a mantener al agente de viajes actualizado en un mercado cada vez más especializado.
La compañía panameña Copa Airlines ha anunciado la incorporación del servicio de internet satelital Starlink en su flota.
La aerolínea se convierte en la primera de su tipo en Iberoamérica en ofrecer conectividad WiFi de alta velocidad a bordo de sus aeronaves. Así, la primera aeronave equipada con esa tecnología realizó su vuelo inaugural el pasado 4 de julio, como parte de un proceso de implementación gradual que abarcará toda la flota y que prevé concluir durante el primer trimestre de 2027.
Para Diana Mizrachi-Kopel, directora de Experiencia del Cliente de Copa, esta iniciativa responde al propósito de innovar de manera continua para mejorar la experiencia de los pasajeros y atender sus necesidades de conectividad durante el viaje.
Con este servicio se permitirá a los usuarios acceder durante todo el vuelo a plataformas de transmisión de eventos deportivos, películas y series, aplicaciones de trabajo en la nube, navegación en tiempo real, videojuegos y servicios de mensajería.
Los miembros de programas preferenciales, así como los pasajeros de Clase Ejecutiva, dispondrán de acceso gratuito al WiFi de alta velocidad en las aeronaves equipadas y el resto de los viajeros podrá adquirir el servicio mediante el portal de acceso de Starlink, con tarifas que la aerolínea calificó de accesibles.
Expreso. Redacción. A.F
Wamos Air ha puesto uno de sus Airbus A330 al servicio de Gol Linhas Aéreas. La aeronave, alquilada en régimen ACMI, ha permitido a la low cost brasileña debutar en el largo radio con la ruta entre Río de Janeiro y Nueva York.
Brasil viene consolidándose entre los destinos internacionales preferidos por los ciudadanos argentinos para escapar del frío del invierno austral.
De este modo, coincidiendo con la llegada de las vacaciones de invierno, muchos argentinos buscan destinos que les permitan dejar atrás las bajas temperaturas y disfrutar de algunos días de descanso en lugares más cálidos.
Brasil ha vuelto a posicionarse como una de las opciones internacionales más elegidas, gracias a su cercanía, conectividad aérea, playas reconocidas a nivel mundial y una propuesta diversa que combina naturaleza, cultura, gastronomía y entretenimiento.
Los viajeros suelen organizar sus vacaciones de invierno con entre tres y cuatro meses de anticipación, una conducta que les permite acceder a una mayor disponibilidad de vuelos y encontrar mejores alternativas para viajar.
Cabe destacar que, dentro de Brasil, la ciudad de Río de Janeiro sigue manteniéndose como el gran clásico y uno de los destinos más buscados por los argentinos, con una propuesta que combina playas icónicas, paisajes urbanos únicos y atractivos reconocidos internacionalmente como el Cristo Redentor y el Pan de Azúcar.
Otros destinos como Foz do Iguaçu ganan relevancia entre quienes buscan experiencias de naturaleza y viajes en familia, mientras que el Nordeste brasileño se consolida como una alternativa atractiva para quienes quieren cambiar el frío argentino por temperaturas cálidas, playas y descanso.
Además, se destaca que, entre las opciones más elegidas aparecen Sao Paulo, Salvador de Bahía, Recife, Fortaleza o Natal.
Expreso. Redacción. J.R
Durante este verano y hasta el final de octubre, Iberia incorpora Salerno, otro destino en Italia, este bastante llamativo porque está a ‘tiro de piedra’ de Nápoles, servido también por la compañía (Iberia retoma los vuelos a Venezuela tras los terremotos).
Salerno tiene, además, algunas particularidades: es un aeropuerto de muy reciente apertura al que todavía vuelan muy pocas aerolíneas ‘legacy’ y tampoco todas las low cost. Tiene, sin embargo, la ventaja de que está ‘condenado’ al éxito porque se encuentra en un lugar excelente. Y no sólo porque Salerno es una ciudad importante que no tiene que depender exclusivamente de Nápoles, sino porque desde ahí se conecta estupendamente con la costa Amalfitana y la isla de Capri, y con un poco más de dificultades con la región del Vesubio y Sorrento.
Y no crean que Iberia se estrena con unos pocos vuelos, sino con uno diario, sobre el mediodía, atendido por un A320. No obstante, la cobertura, siendo diaria, no alcanza la de otras ciudades italianas, donde el servicio es amplísimo. En el caso de Milán hay siete vuelos diarios, por ejemplo.
Salerno, como muchos otros aeropuertos del sur de Italia, será abandonado para el invierno. Es lo que pasa con toda la isla de Sicilia, a la que las conexiones con Palermo y Catania sólo son de verano o, igual, con Cerdeña, donde los vuelos a Olbia y Cagliari también acaban con octubre.
Se acabaron los experimentos, las pruebas, los test; desde ahora, Amadeus se lanza al uso industrial de la Inteligencia Artificial generativa en su día a día.
“Lo que diferencia 2026 de 2025 es que estamos presenciando la transición a la producción a gran escala. Estamos viendo cómo entra en producción”, dijo Evantia Gumba, en la presentación de esta nueva época. “El desafío ya no es experimentar sino la capacidad de industrializar de forma segura”, añadió.
El nuevo modelo se llama Amadeus Max: un conjunto de asistentes virtuales que dialogan con los profesionales de viajes a los que se dirige Amadeus. Se permitirá hacer consultas complejas con lenguaje natural, analizar las reglas tarifarias o ver y entender el historial de reservas.
Amadeus admite que estas herramientas son más caras, pero invita a comprobar qué resultados dan. Por ejemplo, el tiempo de procesamiento para los flujos más importantes caería de las casi 15 horas a las 3,5 horas al mes, con un 20 por ciento menos de errores en la introducción de datos. Cuando se cancela un vuelo, los algoritmos evalúan rutas alternativas, la validez de los visados y la disponibilidad de los vuelos de conexión. Lo que manualmente llevaría mucho más tiempo.
El destino Guanajuatense refrenda su liderazgo internacional al conquistar por tercera ocasión consecutiva uno de los máximos reconocimientos de la industria turística mundial.
San Miguel de Allende, ubicada en el estado de Guanajuato, en México, vuelve a hacer historia al ser reconocida por tercera vez consecutiva como la Mejor Ciudad del Mundo en los World’s Best Awards 2026 de Travel + Leisure, una de las publicaciones especializadas en turismo con mayor prestigio a nivel internacional.
Para el Gobierno de la Gente de la gobernadora Libia Dennise García Muñoz Ledo, y la Secretaría de Turismo e Identidad, SECTURI, este logro refleja la preferencia de miles de lectores y viajeros internacionales, quienes distinguen a San Miguel de Allende por la calidad de sus experiencias, su patrimonio histórico y arquitectónico, su riqueza cultural, su gastronomía, su oferta enoturística y, sobre todo, por la hospitalidad que caracteriza a su gente.
‘En su 31.ª edición, los World’s Best Awards siguen reflejando las experiencias extraordinarias que ustedes, nuestros fieles lectores, anhelan. En la encuesta de este año se emitieron más de 661.000 votos sobre escapadas a ciudades e islas, organizadores de safaris, aerolíneas y hoteles de todo el mundo. Algunos ganadores han figurado constantemente en estos premios durante más de dos décadas, mientras que otros captan su atención por primera vez’, señala la publicación.
El reconocimiento llega en un momento especialmente significativo para el destino, ya que en vísperas de los resultados, San Miguel de Allende es sede de ‘Meeting Place México 2026’, el encuentro más importante de la industria de reuniones del país, que recibe a compradores, organizadores de eventos y líderes del sector, fortaleciendo su posicionamiento como un destino capaz de combinar el turismo de placer con el turismo de reuniones.
Este nuevo nombramiento como la Mejor Ciudad del Mundo confirma el extraordinario momento que vive San Miguel de Allende, resultado del trabajo coordinado entre prestadores de servicios turísticos, empresarios, autoridades y la comunidad, quienes han consolidado un modelo de desarrollo basado en la calidad, la autenticidad y la conservación de su identidad.
Para Guanajuato, este reconocimiento representa una oportunidad para fortalecer la proyección internacional del estado, impulsar la llegada de visitantes nacionales e internacionales y continuar posicionando a la entidad como un destino competitivo, diverso y de clase mundial.
Con el resultado de 2026, San Miguel de Allende suma cinco títulos como ‘Mejor Ciudad del Mundo’ otorgados por Travel + Leisure, una de las ciudades más premiadas en la historia de los World’s Best Awards; lo que la posiciona como uno de los destinos con mayor prestigio y permanencia en uno de los rankings turísticos más influyentes a nivel internacional.
‘En cuanto a las mejores ciudades, los destinos consagrados siguen reinando gracias a sus atracciones fenomenales, hoteles de primer nivel y una oferta gastronómica vibrante. Si prefieren una escapada a una isla, hay múltiples opciones en todo el mundo, todas ellas con playas inmaculadas y el encanto del litoral. Sea cual sea su búsqueda, esta lista de ganadores demuestra que siempre hay más por descubrir’, dice la editorial de los resultados.
‘Este año, en Travel + Leisure los invitamos a descubrir a los ganadores con la misma curiosidad con la que los eligieron. Si bien algunos hoteles poseen una rica historia e interiores fascinantes, otros son novedades absolutas en el sector de la hospitalidad ¿Qué tienen todos en común? Un servicio excepcional que convierte a los viajeros curiosos en huéspedes habituales’.
Guanajuato
El estado de Guanajuato cuenta con una ubicación privilegiada y gran conectividad, incluye destinos imperdibles para quien busca conocer la esencia de México, pues ofrece a sus visitantes experiencias fascinantes: con dos ciudades declaradas Patrimonio Mundial por la UNESCO, cinco importantes zonas arqueológicas, seis pintorescos Pueblos Mágicos, emocionantes rutas turísticas y un amplio calendario de eventos culturales, musicales y deportivos de gran formato a lo largo del año.
Sin lugar a duda, Guanajuato es uno de los estados más completos e interesantes de México.
Expreso. Redacción. A.F
No hay milagros: un avión contamina, lo diga quien lo diga. Pero KLM –y no es la única– no quiere verlo así porque desea presentarse ante sus clientes como una aerolínea sensible. Será muy sensible, pero también es muy contaminante porque es la naturaleza de la aviación con la tecnología disponible hoy en día (KLM retira su publicidad ecológica tras una denuncia).
Como esta dura realidad no parece disuadir a KLM de su publicidad ecologista, un tribunal de Copenhague la acaba de multar con tres millones de coronas danesas por publicidad engañosa sobre la sostenibilidad de los viajes mediante la adición de combustible sostenible (SAF).
En 2023, KLM emitió anuncios diciendo que había dado “un gran paso hacia viajes un poco más sostenibles” porque había añadido un 1 por ciento de combustible SAF a su queroseno. El defensor del pueblo danés dice que estos anuncios “probablemente daban a los consumidores la impresión de que al viajar con KLM recibían un mayor beneficio climático”, lo cual no era el caso.
La sentencia es fácil: “prácticas comerciales engañosas”. KLM dice que está decepcionada porque nadie le exigía añadir ese uno por ciento. “Tomamos nota de las conclusiones del tribunal y revisaremos detenidamente la sentencia completa”, añadió la aerolínea.
En Gran Bretaña, el tribunal de la Publicidad ya ha multado a otras aerolíneas por engaños de este tipo que pretenden situarlas en donde, por el momento, no están.
La excelencia hotelera del destino mexicano Nayarit vuelve a colocarse en el escenario internacional.
Seis de sus resorts fueron incluidos en la prestigiosa lista de los Mejores Resorts de México de los World's Best Awards 2026 de Travel + Leisure, uno de los reconocimientos más importantes de la industria turística a nivel mundial.
Las propiedades galardonadas son Susurros del Corazón, Auberge Resorts Collection; Four Seasons Resort Punta Mita; Secrets Bahía Mita Surf & Spa Resort; Dreams Bahía Mita Surf & Spa Resort; Conrad Punta de Mita; y One&Only Mandarina, consolidando a Nayarit como uno de los destinos de lujo con mayor presencia dentro de este selecto listado.
Otorgados a partir de la votación de millones de lectores de Travel + Leisure, los World's Best Awards distinguen, año con año, a los hoteles, resorts, ciudades, islas y experiencias de viaje que marcan la pauta de la hospitalidad a nivel internacional.
La presencia de seis propiedades nayaritas confirma el momento que vive el destino y el posicionamiento que ha alcanzado gracias a una oferta que combina hospitalidad de primer nivel, diseño, gastronomía, bienestar y un profundo vínculo con la naturaleza y la cultura local.
‘Este reconocimiento es motivo de orgullo para todo Nayarit. Nunca antes tantas propiedades del Estado habían sido distinguidas en este ranking, lo que refleja el extraordinario nivel de nuestra oferta hotelera y el compromiso de quienes hacen posible que cada visitante viva experiencias memorables’, señaló Juan Enrique Suárez del Real Tostado, secretario de Turismo del Estado de Nayarit.
‘Cada uno de estos resorts representa la esencia de nuestro destino: servicio excepcional, hospitalidad auténtica, escenarios naturales incomparables y una oferta turística sofisticada que continúa posicionando a Nayarit entre los mejores destinos de México y del mundo’.
Desde las exclusivas playas de Punta de Mita hasta los paisajes selváticos de Mandarina, Nayarit ha desarrollado una propuesta turística que responde a las nuevas tendencias del viajero de lujo. Romance, bienestar, gastronomía de autor, experiencias inmersivas, turismo familiar, bodas destino y aventura conviven en un estado que ha sabido evolucionar sin perder su autenticidad.
Este reconocimiento llega en un momento clave para el destino, que continúa fortaleciendo su conectividad aérea, ampliando su infraestructura turística y consolidando una oferta diversa que va mucho más allá del sol y la playa.
Con más de 300 kilómetros de litoral sobre el Pacífico mexicano, nueve Pueblos Mágicos, comunidades indígenas, reconocidos destinos de surf, escenarios naturales protegidos y una creciente escena culinaria, Nayarit ofrece un equilibrio único entre lujo, naturaleza y cultura.
La inclusión de seis resorts en los World's Best Awards reafirma el liderazgo de Nayarit como uno de los destinos turísticos más exclusivos de México y reconoce el trabajo conjunto de la industria hotelera, los prestadores de servicios y el sector turístico por elevar continuamente los estándares de calidad y hospitalidad.
Expreso. Redacción. J.R
Easyjet, la aerolínea naranja, podría ser desmantelada por partes, según indican analistas de la consultora Bernstein a Flight Global, un portal de información aeronáutica (Por qué Easyjet vale más disuelta que volando).
Un informe de Bernstein indica que Castlelake, que acaba de verse superada por Apollo en la puja, es “un actor relevante en el negocio del alquiler de aeronaves” más que una firma de inversión, lo que apunta a que sabe qué vale un avión y cómo se pueden colocar los más de 300 de Easyjet en el mercado y qué dinero obtener (Apollo adelanta a Castlelake en la puja por Easyjet).
No obstante, la firma americana oficialmente ha dicho que su intención es fortalecer Easyjet, lo cual no es muy coherente con el perfil del nuevo propietario.
Bernstein cree una salida muy rentable sería vender las siguientes partes de la compañía: primero, los aviones; segundo, los derechos de compra en las listas de Airbus; tercero, los slots; y, finalmente, el turoperador Easyjet Holidays.
Bernstein recuerda que Castlelake compró también acciones de SAS para después venderlas a Air France.
Castlelake indicó que tiene previsto hacerse con Easyjet a través de una sociedad intermediaria que tiene mayoría de accionistas europeos, con Peter Bellew, antiguo director operativo de la compañía, como figura más visible, y Mark Breen, fundador de la consultora Oneiros Aerospace de Irlanda.
En el pasado abril de 2026 las llegadas internacionales a Estados Unidos disminuyeron un 5,5% respecto al año anterior, mientras que los viajes de salida aumentaron un 2%, con México y Canadá como principales destinos y fuentes para los viajeros.
En abril de 2026, Estados Unidos experimentó cambios notables en los patrones de viaje internacional, según datos publicados por NTTO, la Oficina Nacional de Viajes y Turismo.
El número total de visitantes internacionales que llegaron a EE. UU. alcanzó los 5.645.630, lo que representa una disminución del 5,5% respecto a abril de 2025. Por el contrario, los viajes de ida de los ciudadanos estadounidenses totalizaron 8.518.078, lo que supone un aumento del 2% respecto al mismo mes del año anterior.
Estas cifras ponen de manifiesto las tendencias cambiantes en la demanda y preferencias de viaje tanto entre visitantes internacionales como residentes estadounidenses.
Llegadas internacionales: número de visitantes y mercados de origen clave
Los datos de la NTTO muestran que los países no estadounidenses las llegadas de residentes a Estados Unidos en abril de 2026 fueron de 5.645.630, una disminución respecto al año anterior. Este descenso puede atribuirse en parte a la fecha de la Pascua, que coincidió el 5 de abril de 2026, en comparación con el 20 de abril de 2025, lo que podría afectar los patrones de viaje en ambos años.
México siguió siendo la mayor fuente de visitantes internacionales, con 1.665.114 llegadas, seguido de Canadá con 1.363.690. El Reino Unido, Francia e India fueron los siguientes contribuyentes más significativos, con 356.712, 161.811 y 156.279 llegadas, respectivamente. En conjunto, estos cinco países representaron el 66% de todas las llegadas internacionales a EE. UU. en abril.
Al centrarse en las llegadas de turismo extranjero (excluyendo Canadá y México), el Reino Unido lideró con 304.371 visitantes, seguido de Francia (144.974), Brasil (137.041), India (113.191) y Japón (106.134).
Para los viajeros de negocios en el extranjero, los cinco países principales fueron Reino Unido (50.892), India (38.107), Alemania (25.805), Japón (24.022) y China (17.394).
Las llegadas de estudiantes del extranjero fueron lideradas por China (8.230), India (4.981), Corea del Sur (1.862), Reino Unido (1.449) y Brasil (1.390). Estas cifras indican una presencia continua y fuerte de estudiantes de Asia y Europa en las instituciones educativas de EE. UU.
Viajes de ciudadanos estadounidenses hacia fuera
Los viajes de salida de ciudadanos estadounidenses aumentaron modestamente en abril de 2026, con un total de 8.518.078 salidas, un aumento del 2% respecto a abril de 2025. Norteamérica, que comprende México y Canadá, representó el 50,2% de todas las salidas de EE. UU., mientras que los destinos internacionales representaron el 49,8% restante.
México fue el destino más popular para los viajeros estadounidenses, con 3.204.057 salidas, lo que representó el 37,6% de todos los viajes salientes del mes. Canadá experimentó un aumento interanual en el número de visitantes estadounidenses, un 6,5% más que abril de 2025.
Las cifras acumuladas muestran que México (13.702.545) y el Caribe (3.947.662) juntos representaron el 53,4% de todas las salidas internacionales de ciudadanos estadounidenses. Europa fue el segundo mayor mercado para viajeros estadounidenses salientes, con 1.834.932 salidas en abril, lo que representa el 21,5% del total.
Los viajes de ida a Europa aumentaron un 5,2% en comparación con abril del año anterior.
Contexto y factores que influyen
El momento de la Pascua, que se desplazó de finales de abril de 2025 a principios de abril de 2026, pudo haber influido en los volúmenes de viajes y en las comparaciones interanuales. Las vacaciones estacionales pueden afectar significativamente los patrones de viaje, especialmente para visitantes internacionales y estudiantes.
En general, los datos de abril de 2026 apuntan a un descenso en las llegadas internacionales a Estados Unidos, pero a un crecimiento continuo en los viajes de salida de ciudadanos estadounidenses, especialmente a países vecinos y Europa.
Las tendencias sugieren preferencias de viaje cambiantes y la importancia continua de los mercados norteamericanos y europeos tanto para los viajes entrantes como salientes en Estados Unidos.
Expreso. Redacción. J.R
El hotel lifestyle mediterráneo se convierte en el punto de encuentro entre música, bienestar, gastronomía y la energía más vibrante de la Costa del Sol.
Hay noches que no terminan cuando baja el telón. Este verano, METT Marbella – Estepona se convierte en el hotel oficial del festival Starlite, uniendo dos referentes que comparten una misma visión: celebrar el verano a través de experiencias memorables, auténticas y llenas de energía.
Ubicado en primera línea de playa, frente al Mediterráneo, METT Marbella – Estepona se posiciona como el escenario perfecto para vivir la temporada más vibrante del año. Un refugio contemporáneo donde el lujo se entiende como tiempo para disfrutar, bienestar sin esfuerzo y una conexión natural con el entorno.
La colaboración con Starlite convierte al hotel en el punto de encuentro de artistas, invitados y viajeros que buscan disfrutar de la Costa del Sol. Elegido cada verano por figuras destacadas que pasan por el festival, METT Marbella – Estepona se consolida como uno de los lugares de referencia donde la experiencia continúa más allá del escenario.
Como hotel oficial, METT Marbella – Estepona tendrá una presencia destacada dentro de la experiencia Starlite, reforzando la conexión entre ambos universos y acercando su propuesta de hospitalidad mediterránea a uno de los acontecimientos culturales y musicales más relevantes del verano.
Un lugar donde comenzar el día junto al mar, relajarse en la piscina, disfrutar de su variada oferta gastronómica y dejarse llevar por el ambiente y la energía que define las noches de verano.
Con espacios icónicos como AMMOS, Isola, Azure Beach o el recién inaugurado Elysium Luxury Wellness, METT Marbella – Estepona ofrece una experiencia completa que combina gastronomía, ocio, bienestar y hospitalidad en un entorno único frente al mar. METT Marbella – Estepona se convierte este verano en el lugar donde la experiencia Starlite continúa.
Un destino donde la música da paso a nuevas historias, los encuentros se prolongan y cada momento se vive al ritmo del Mediterráneo.
Expreso. Redacción. A.F
El A321neo y el A321XLR se han convertido en los grandes protagonistas de la cartera de pedidos de Airbus. El fabricante europeo revela que estos modelos, que entraron en servicio en 2017 y 2024, respectivamente, representan más del 70% de los encargos de la familia A320, reflejo de la preferencia de las aerolíneas por aviones más versátiles y eficientes (Iberia recibe su octavo A321XLR y cierra el pedido con Airbus).
Con una cartera de pedidos récord de unas 9.000 unidades, Airbus confirma que la demanda de nuevos aviones eficientes “sigue siendo fuerte”. De los 42.060 que serán necesarios en los próximos 20 años para compensar la sustitución de 19.820 modelos más antiguos y 22.240 para el crecimiento, aproximadamente el 81% serán de pasillo único y el 19% de fuselaje ancho.
Según explica el fabricante, la renovación de las flotas y las sustituciones récord están impulsando la eficiencia. “El envejecimiento de las flotas tras el Covid está acelerando la demanda de sustitución, favoreciendo especialmente aviones de pasillo único y de fuselaje ancho de nueva generación, eficientes en consumo de combustible y flexibles, para abrir de manera rentable tanto rutas de baja densidad como de largo recorrido”, prosigue.
Para 2045, Airbus prevé que el porcentaje de la flota mundial compuesta por aviones de última generación alcanzará casi el 100%, desde aproximadamente un 39% en el presente año.
En relación al tráfico de pasajeros, el grupo confirma que “sigue siendo resiliente”. “Las perturbaciones a corto plazo, como los conflictos regionales y los elevados precios del combustible, no están frenando la demanda a largo plazo, tal como muestran los datos históricos”, apunta
En los próximos 20 años prevé que el tráfico de pasajeros crezca un 3,9% anual, gracias al crecimiento del PIB mundial (+2,6%), al aumento de las poblaciones urbanas (+1.300 millones) y al incremento de las clases medias. Para 2045, el tráfico aéreo se habrá más que duplicado, alcanzando unos 10.000 millones de viajeros.
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