Entrevista/ Barceló Hotel Group encara 2026 con optimismo prudente. La compañía prevé continuidad en la demanda, pero también anticipa un entorno más desafiante, por la incertidumbre geopolítica, la evolución de los costes y los cambios en la distribución. En este contexto, la agilidad, el dato y la capacidad de reacción serán determinantes. En esta entrevista doble con HOSTELTUR noticias de turismo, Gregory Bulcaen, Director Comercial de la compañía (COO), e Íñigo Onieva, Director de Negocio Digital, abordan los retos de la distribución, el avance de la inteligencia artificial, el peso del canal directo y las oportunidades de crecimiento en nuevos mercados. ¿Cuáles son las previsiones de Barceló Hotel Group para 2026? Gregory Bulcaen: Las previsiones para 2026 son favorables, aunque con prudencia. Vemos continuidad en la demanda y fundamentos sólidos en muchos mercados, pero operamos en un entorno de visibilidad más corta, condicionado por la incertidumbre geopolítica, la conectividad aérea y la evolución de los costes. En este contexto, la clave está en mantener una planificación ágil y una capacidad de reacción rápida, apoyada en el análisis de datos y en una gestión muy disciplinada del negocio. Íñigo Onieva: Esta situación ya no es coyuntural, sino estructural. Antes, un cisne negro aparecía de vez en cuando; ahora forman parte del día a día. Esto exige coordinación y potencia una de nuestras fortalezas: somos una compañía orientada al dato, donde nuestra ventaja no es tenerlos, sino cómo los activamos. Somos capaces de ajustar el pricing, tomar decisiones de distribución ante malas prácticas de competitividad y activar acciones de marketing en tiempo real según la demanda y las reglas de distribución. Trabajamos intensamente en la calidad del ingreso, con un análisis muy preciso de la demanda, una segmentación eficiente de canales y mercados, y una clara prioridad por el canal directo. Adicionalmente, con la volatilidad geopolítica, como en las regiones de Middle East e Irán, conflictos como el sufrido en México en febrero, han afectado a los flujos turísticos y a la conectividad aérea hacia los destinos, lo que nos obliga a reaccionar prácticamente en tiempo real. Sin embargo, las previsiones para Barcelo Hotel Group para el 2026 son positivas ¿Qué mercados están mostrando mejor comportamiento? Gregory Bulcaen: Seguimos viendo un buen comportamiento en destinos con una propuesta de valor competitiva. El norte de África mantiene dinamismo, con una evolución especialmente positiva en Marruecos, mientras que otros mercados de la región continúan mostrando tracción, aunque dentro de un contexto que exige seguimiento cercano por la situación geopolítica y operativa. En mercados más maduros como España, la tendencia continúa siendo positiva, pero más moderada: hablamos de estabilidad en ocupación, consolidación tarifaria y un crecimiento cada vez más basado en valor, diversificación y desestacionalización. Nos encontramos en un contexto en el que destinos consolidados como Baleares o Canarias siguen beneficiándose de la confianza que generan en el viajero por su conectividad, su solidez operativa y su percepción de estabilidad. Evolución en la comercialización ¿Cuál es el principal pilar de la estrategia comercial en mercados tan diversos? Gregory Bulcaen: La inteligencia de mercado local es clave. Estar cerca del negocio —del hotel, del destino o de la ciudad— es una gran fortaleza. Con la expansión internacional, estamos en 26 o 27 países, hemos trabajado intensamente en un modelo operativo común que, mediante formación y sistemas, garantiza criterios homogéneos en la toma de decisiones. Íñigo Onieva: Existe una cultura consolidada, con directrices claras. Además, hay una base analítica sólida: trabajamos con precisión el dato, la demanda, el pricing, la elasticidad y el mix de negocio. Los sistemas de reporting son homogéneos y centralizados, lo que permite una gestión descentralizada con un lenguaje común. ¿Cómo ha cambiado la estrategia en los últimos años? Íñigo Onieva: Más que un cambio, ha sido una evolución. La estrategia de la compañía lleva años bien definida bajo el liderazgo de Raúl González. La principal transformación ha venido de la mano de las herramientas, que han permitido trabajar con un lenguaje común y evitar la gestión en silos, sino desde un conocimiento transversal del dato. Hoy, la toma de decisiones —tanto global como local— está basada en el dato, y su explotación se ha acelerado gracias a la inteligencia artificial y su integración con los sistemas de revenue management, que son fundamentales para la comercialización. Íñigo Onieva, Director de Negocio Digital de Barceló Hotel Group. Fuente: Barceló Hotel Group. El poder del dato Barceló lleva años invirtiendo en tecnología. ¿Qué papel tiene el dato en la toma de decisiones? Gregory Bulcaen: La visión que tenía el mundo hotelero de vender solo habitaciones ya es algo obsoleto para nosotros. Hemos evolucionado hacia una visión de ingreso total del hotel, optimizando todos los espacios y metros cuadrados, y en ese proceso el dato es fundamental. El dato es una herramienta clave, pero no sustituye el criterio. La decisión sigue siendo humana, aunque debe estar respaldada por información Íñigo Onieva: Además de impulsar ingresos y rentabilidad, el dato mejora la experiencia y satisfacción del cliente. En el canal directo, uno de los principales indicadores es la repetición, que refleja satisfacción. Esa fidelidad se construye generando experiencias relevantes. ¿Qué sabe Barceló Hotel Group de un cliente antes de que este llegue siquiera a la recepción del hotel? Íñigo Onieva: Estamos muy avanzados. Contamos con un CRM potente que integra información de múltiples fuentes: canales, preferencias, historial de estancias o tipo de reserva. El conocimiento es profundo, pero el dato en sí mismo, sin activarlo no genera valor. A través de inteligencia artificial y algoritmos, podemos identificar el perfil del cliente en distintos puntos de contacto —como la web o los call centers— y ofrecer propuestas personalizadas. Esto nos permite avanzar en el reconocimiento del cliente y en la personalización de su experiencia. ¿Cómo se traslada ese conocimiento a la experiencia? Gregory Bulcaen: Disponemos de un departamento de customer experience con escucha activa de la satisfacción del cliente. Además, replicamos conceptos que funcionan bien. Apostamos por una fuerte integración local en cada destino, de modo que el cliente perciba autenticidad en aspectos como la gastronomía, el diseño o los materiales. Queremos que note que está en Tailandia, en Marruecos o en Palma de Mallorca, y no “en cualquier sitio” porque el viajero actual busca experiencias vinculadas al destino. También analizamos qué modelos funcionan para replicarlos, como el concepto del Barceló Imagine en Madrid, un hotel tematizado musicalmente que está teniendo mucho éxito y estamos valorando si lo replicamos en otros destinos. Poner al cliente en el centro es un objetivo común, pero complejo en la práctica. ¿Cómo lo gestionan? Íñigo Onieva: Es un reto porque los clientes son cada vez más exigentes y es más grande en hoteles con gran diversidad de nacionalidades y perfiles. Por ejemplo, en verano podemos tener decenas de nacionalidades conviviendo en un mismo establecimiento. Aun así, los niveles de satisfacción son elevados, lo que demuestra que el modelo funciona. Gregory Bulcaen: Alguien que viene para un congreso en ciudad no es lo mismo que una convención o un incentivo, ni que un cliente individual turístico que viene a pasárselo bien. La personalización es clave. Adaptar la propuesta de valor a cada segmento —tanto en B2C como en B2B— es uno de los grandes cambios del sector. El desafío de la distribución La distribución hotelera vive una tensión permanente entre canal directo, intermediación y nuevos actores tecnológicos. ¿Cuál es hoy el equilibrio “deseable” para Barceló? Gregory Bulcaen: Existe un equilibrio entre digital y turoperación. Diría que la turoperación no está cayendo, porque aporta valor, especialmente en destinos insulares o con conectividad limitada. El cliente de turoperación busca todo paquetizado, seguros, un vuelo chárter, hay compromisos y riesgos asumido por parte del turoperador, así que la relación es muy estrecha. No obstante, la apuesta estratégica es el canal directo, que gana peso dentro del entorno digital, alrededor del 50%, incluyendo OTAs, bedbanks y nuestra venta directa Íñigo Onieva: La estrategia es complementaria. Ningún canal es suficiente por sí solo. El equilibrio, apoyado en el dato y el revenue management, permite ir balanceando y optimizar resultados. El canal digital es estratégico porque tiene mayor precio medio, mayor rentabilidad y un direccionamiento de ventas mucho más ágil y rápido. ¿El impulso del canal directo responde a necesidad o a oportunidad? Íñigo Onieva: Es una decisión estratégica. El canal directo ofrece mayor rentabilidad y un conocimiento más profundo del cliente, lo que se traduce en mayor satisfacción y repetición. Además, el canal digital tiene un índice muchísimo más alto de repetición y con un coste de adquisición infinitamente más bajo que el resto. Pero lo realmente diferencial del canal directo respecto a otros es el conocimiento del cliente, sus preferencias, sus comportamientos, su repetición, su fidelización y su satisfacción. Gregory Bulcaen, Director Comercial de la compañía (COO). Fuente: Barceló Hotel Group. ¿Qué papel sigue desempeñando la turoperación? Gregory Bulcaen: Sigue siendo relevante, especialmente en destinos con limitaciones de conectividad o en mercados emisores donde tiene gran tradición. Tras la pandemia, ha recuperado protagonismo, porque antes sí que estaba perdiendo cuota. En destinos y países emisores maduros como Alemania o Reino Unido, dos de nuestros grandes motores, el cliente volvió a valorar la propuesta del turoperador: precio competitivo, control del producto comprado con antelación, seguridad, apoyo si ocurre algo. Esa propuesta de valor ha calado: competitividad con seguridad y servicio. Además, ha evolucionado hacia modelos más dinámicos y especializados. Esto se replica en otros intermediarios, porque las necesidades de las nuevas generaciones están empujando a la digitalización. Equipos y viajeros multigeneracionales Mencionan el reto del cambio generacional, ¿cómo se gestiona dentro de los equipos? Íñigo Onieva: En el área digital hay mucha gente joven, y contamos con un equipo motivado y muy conectado con el presente y el futuro del sector. Las compañías tienen que evolucionar culturalmente en la forma de gestionar talento. Las nuevas generaciones tienen expectativas distintas a las de los Millennials o la Generación X, y entender a la Generación Z ya no es opcional: marca hacia dónde va el mercado. Aunque los millennials siguen siendo nuestra base principal, el mayor crecimiento lo estamos viendo en la generación Z, que ya es un cliente clave. Gregory Bulcaen: El mundo está cambiando muy rápido y si no te adaptas tienes un problema. Nosotros hemos sabido evolucionar, adaptarnos y escuchar, porque el convivir con diferentes visiones aporta mucho valor. Buscamos equilibrio generacional en los equipos. Nos interesas que la gente joven tenga oportunidades, porque viene con perspectivas muy distintas y eso enriquece muchísimo a la organización. El cliente es más joven y eso también está cambiando el paradigma de viaje Gregory Bulcaen: Antes en la vida las prioridades podían ser una casa o un coche. Ahora el viaje se ha convertido en una constante, casi como comer, respirar o dormir. Esto refuerza el potencial de crecimiento del sector a largo plazo. Íñigo Onieva: También hay un cambio de valores hacia el disfrute, el cuidado personal, la salud mental, el bienestar y todo eso impulsa la demanda, pero hay que hacerlo bien. Creo que hemos hecho un excelente trabajo reposicionando hoteles en el momento oportuno, con producto diseñado y adaptado a las nuevas necesidades. Prioridad: la expansión El crecimiento futuro del grupo, ¿se orienta más hacia la expansión geográfica, la consolidación de marca o la optimización del rendimiento por metro cuadrado? Gregory Bulcaen: la prioridad es la expansión. La compañía quiere crecer y cuenta con una dotación relevante de capital para ello. Será una expansión equilibrada y coherente con nuestros valores y posicionamiento, no desenfrenada. Habrá también un componente oportunista, pero los ejes principales pasan por reforzar geografías donde ya tenemos presencia —como España o Marruecos— y explorar nuevas, especialmente en Asia. Además, hay otros dos pilares clave: el desarrollo de marca y una plataforma de distribución sólida. En paralelo, seguimos apostando por el reposicionamiento del producto y la mejora de los activos existentes. Royal Hideaway Casablanca es el noveno hotel de la cadena en Marruecos y el primero de la marca de lujo en el país y en África. Fuente: Barceló Hotel Group. En ese reposicionamiento, ¿qué peso tiene el segmento lujo? Gregory Bulcaen: En el segmento premium, nuestra marca de referencia es Royal Hideaway, que sigue creciendo con nuevas aperturas, como la reciente en Casablanca. El lujo seguirá siendo una oportunidad, pero con matices: requiere inversiones elevadas, tiene ciclos más largos y rentabilidades más ajustadas. El principal motor de crecimiento está en la marca Barceló, que ofrece hoteles de alta categoría sin estar necesariamente vinculada a una clasificación concreta por estrellas. Más noticias Barceló Hotel Group refuerza liderazgo en Marruecos con su primer Royal Hideaway Barceló firma una alianza con Kempinski para crecer en hoteles de lujo ¿Cómo se equilibra la cartera entre urbano y vacacional? GB: Uno de los principios del grupo es la diversificación del riesgo, tanto geográfica como por tipología de producto y modelo de gestión. Buscamos evitar concentraciones excesivas. También tenemos un buen equilibrio en formatos de gestión: propiedad, alquiler, management. En expansión, esta lógica se mantiene. Apostamos por destinos urbanos clave en Europa —como Roma o París— donde estamos reposicionando activos con potencial, especialmente en MICE. También seguimos explorando oportunidades en ciudades como Londres, Berlín o Ámsterdam, además de Asia, Oriente Medio y Marruecos ¿Qué papel juega el segmento MICE en esta estrategia? GB: A nivel de compañía, estamos en torno a los 300 millones de euros en ingresos MICE, y en la región, alrededor de 100 millones. Es un segmento con un recorrido muy relevante, tanto para nosotros como para la industria. Se estiman crecimientos anuales cercanos al 10% a nivel global en la próxima década. Además, contribuye a maximizar el ingreso por metro cuadrado y atrae a un cliente de alto valor, con potencial de repetición en el segmento vacacional. Operativamente es exigente, pero eleva el nivel del hotel en su conjunto. Si eres capaz de gestionar bien un gran congreso, eso repercute positivamente en toda la operación. Tecnología para fidelizar En distribución y fidelización, ¿cómo compite Barceló con grandes cadenas internacionales que tienen millones de miembros en sus programas de puntos? Íñigo Onieva: Las cadenas americanas nacieron más urbanas, con más repetición y más corporate. Nosotros éramos hace unos años puramente vacacionales, donde el índice de repetición no era tan alto. En ese momento se apostó por fidelizar por la experiencia, no por puntos. Buscamos que el cliente vuelva por lo vivido en el hotel, no por una recompensa acumulada. Para ello, utilizamos tecnología y conocimiento del dato, con una visión 360 del cliente que nos permite mejorar cada punto de contacto, personalizar la experiencia, simplificarla y hacerla más satisfactoria ¿Hay tecnologías de otros sectores que les resulten inspiradoras? IO: El modelo de las aerolíneas, especialmente el attribute-based selling, es una referencia interesante. Permitiría monetizar mejor las características específicas de cada habitación desde el proceso de reserva. Eso muchas veces se resuelve en el front office, pero si fuéramos capaces de conocer mejor sus gustos y garantizárselos, sería un avance importante. Estamos avanzando en la integración de servicios adicionales —como Barceló Experiences— dentro del proceso de reserva. También hay un reto con los sistemas de pago y prepago. Y, por supuesto, la ciberseguridad es crítica: el dato debe estar protegido y gestionado de forma responsable. Inteligencia artificial en el negocio ¿Cómo abordan la ética en el uso del dato y la inteligencia artificial? IO: El principio es claro: no hacer al cliente lo que no querríamos que nos hicieran. Hacemos un uso responsable y no abusivo de sus datos. Los utilizamos para aportar valor, no para saturar. Priorizamos comunicaciones relevantes y no intrusivas. Los ratios de conversión y de apertura que tenemos, comparados con la industria y con otros sectores, son bastante altos porque cuidamos muchísimo el contenido y la forma en que comunicamos. Además, asumimos la responsabilidad de proteger la información que el cliente nos confía. Es una cuestión clave para la reputación de la marca. El principio es claro: utilizar el dato de forma responsable y para aportar valor. Priorizamos comunicaciones relevantes y protegemos la información del cliente como un elemento clave de la reputación. ¿La inteligencia artificial está generando retorno real? IO: Sí, pero desde un enfoque muy práctico. Tenemos más de 40 casos de uso y deben cumplir tres criterios: incremento de venta, mejora de la experiencia del cliente o eficiencia en costes/inversión. Además, debe tener retorno en un plazo de tres a seis meses. Somos prudentes: preferimos avanzar con múltiples casos pequeños, bien definidos y rentables, en lugar de grandes proyectos con riesgo elevado. También la utilizamos en marketing segmentado, generación de contenidos, revenue management o atención al cliente, porque permite reducir costes, acelerar procesos y mejorar la personalización. ¿Cómo impacta la IA en la distribución? IO: Hace cuatro años no imaginábamos esto. La IA está transformando la forma de buscar y reservar. Ya no son búsquedas de tres o cuatro palabras; ahora puedes decir exactamente lo que quieres y la respuesta empieza a tener sentido. Esto va a suponer una mejora brutal para la experiencia del cliente y va a cambiar nuestros procesos, la forma de reservar y nuestros buscadores. Tenemos que estar preparados. Es un reto para nosotros a nivel tecnológico y de relación con grandes actores como ChatGPT o Gemini. El desafío es adaptarnos para mantener la visibilidad en estos nuevos entornos basados en inteligencia artificial ¿Cuáles son los principales retos a corto y medio plazo? Íñigo Onieva: Primero, adaptarnos a los nuevos cambios que vienen de la mano de la IA y cómo eso puede influir en que el cliente elija la cadena de forma directa. Segundo, mejorar la experiencia del cliente a través de la digitalización de procesos y de todos los puntos de contacto durante todo su viaje, desde la inspiración hasta la estancia. Gregory Bulcaen. El reto es estar absolutamente atentos a lo que puede pasar desde el punto de vista tecnológico, pero también a acontecimientos generales y a cómo puede evolucionar la distribución. Ya no es algo coyuntural, sino estructural. Desde el punto de vista del negocio, el desafío es mantener la competitividad tras un periodo de crecimiento muy fuerte. El reto será anticipar posibles cambios en la demanda y que nos encuentre con recursos financieros, producto sólido, equipos y distribución bien preparados, porque hay señales de que el mercado está llegando a un momento en el que todo será más desafiante.
Jet2holidays, easyJet holidays y TUI UK & Ireland han descartado aplicar recargos por combustible a sus paquetes vacacionales, lo que supone una declaración de intenciones de cara a dar tranquilidad a los viajeros sobre posibles suplementos en las reservas de verano. Un mensaje que llega cuando en plena temporada de reservas para reforzar la idea de precio cerrado de los paquetes turísticos, en un contexto de presión e incertidumbre por las consecuencias de la guerra de Irán en los precios de los vuelos. El movimiento de los principales turoperadores británicos tiene un objetivo claro: evitar que la incertidumbre sobre los costes del combustible afecte a la confianza de los clientes en plena temporada de reservas. Mientras que algunas aerolíneas fuera del segmento vacacional han empezado a revisar sus tarifas, los gigantes del 'package holiday' han optado por el mensaje de "precio cerrado", garantizando que tanto las reservas existentes como las nuevas para el verano de 2026 están blindadas contra suplementos adicionales. Jet2holidays: los pioneros Jet2 y su división de turoperación, Jet2holidays, han sido los pioneros de este movimiento al anunciar la eliminación total de la cláusula de recargos por combustible en sus términos y condiciones. La compañía ha confirmado que no aplicará recargos por combustible ni a las reservas ya realizadas ni a las nuevas, de forma que los clientes podrán reservar sus vacaciones con la seguridad de que el precio fijado en el momento de la compra no se verá incrementado por este concepto. Steve Heapy, CEO de Jet2, insiste en blindar los precios ante la incertidumbre geopolítica. Fuente: Hosteltur. Steve Heapy, CEO de la compañía, ha defendido que los turistas tienen derecho a reservar sus "merecidas vacaciones al sol" sin la preocupación de ser golpeados por costes adicionales. Según Heapy, esta medida permite a los clientes tener la garantía de que están bloqueando el precio final de su viaje en el momento de la contratación easyJet holidays se suma al compromiso easyJet holidays también ha confirmado que no añadirá recargos por combustible a sus paquetes vacacionales, tanto en reservas ya efectuadas como en nuevas reservas para la temporada de verano. El turoperador vincula esta decisión a su estrategia de transparencia de precios y a su voluntad de ofrecer mayor tranquilidad al cliente. La compañía quiere evitar que los viajeros perciban riesgo de costes imprevistos una vez cerrada la reserva, especialmente en un momento en el que muchas familias británicas están comparando presupuestos y destinos para sus vacaciones principales del año. Y así lo pone de relieve Garry Wilson, CEO de easyJet holidays: "Sabemos que los turistas pueden tener dudas sobre cómo afectarán los recientes acontecimientos mundiales a sus planes de viaje para este verano, por lo que queremos garantizar a nuestros clientes que no se aplicarán recargos adicionales a sus vuelos ni a sus paquetes vacacionales". TUI también descarta suplementos TUI UK & Ireland se ha situado en la misma línea que sus competidores. Según han recogido medios británicos, Neil Swanson, director general de la filial británica de TUI, ha trasladado que los clientes que ya han reservado sus vacaciones pueden estar tranquilos, ya que el precio contratado es fijo y no se añadirán recargos por combustible. De esta forma, los tres grandes turoperadores británicos coinciden en hacer frente común a la incertidumbre y en trasladar el mensaje de no cargar al cliente suplementos adicionales por combustible en los paquetes vacacionales.
La aerolínea Wizz Air ha presentado los resultados de su operativa en el último año, así como sus planes de futuro, en los que resalta que esperan alcanzar los 80 millones de pasajeros en 2026, lo cual, supone un incremento del 9,4% respecto al año anterior, cuando la compañía transportó a 68,6 millones de pasajeros, según han informado sus responsables en un encuentro con los medios de comunicación. En el encuentro han participado Owain Jones, director Corporativo, y Ian Malin, director Comercial de la aerolínea. Juntos, han compartido una actualización sobre el plan de transformación “Customer First Compass”, incluyendo los avances de los últimos 12 meses, la gestión de la incertidumbre global reciente, así como novedades en sostenibilidad, rendimiento de productos como WIZZ Class y WIZZ Link, evolución de la red y mejoras en la experiencia del cliente. Incremento de vuelos en temporada alta Según han detallado los responsables de la marca 'low cost' de origen húngaro, Wizz Air operó 1.200 vuelos al día durante la temporada alta, lo que supone un incremento del 7% respecto al mismo periodo del año anterior. En total, cuenta con 345 nuevas rutas y 9 bases abiertas. Los responsables de Wizz Air durante el encuentro con los medios. Fuente: Hosteltur Por otra parte, han resaltado que continúa la expansión de su flota con modelos cada vez más eficientes. Está compuesta por 262 aeronaves con un edad media de 4,65 años, con un uso medio de 12,5 horas al día, y se registran un 32% menos de aviones en tierra. Además, en los nuevos aparatos el consumo de combustible se sitúa un 20% por debajo del correspondiente al modelo anterior. Wizz Air cuenta con un 74,9% de la flota nueva, mientras que la aerolínea espera alcanzar el 100% para el año 2029 La compañía ha detallado que ahora mantiene desplegados 37 nuevos aviones en 12 países, y que las rutas aéreas se encuentran en constante expansión. De hecho, ha lanzado 345 nuevas rutas. Y Malin ha destacado que los pasajeros la emplean en un 41% con objetivos de viajes de ocio, un 36% para visitas de familiares y amigos, otro 21% para realizar escapadas urbanas y un 2% en viajes domésticos. Wizz Air ha expuesto también que la expansión de bases busca abundar en su enfoque estratégico de "crecer en capacidad en Europa central y del este, conectando capitales con capitales". En esa línea, las nuevas incorporaciones son Brastilava, Palermo, Turínm Podgorica, Varsovia Modlin y Yerevan.
La ciudades que deseen albergar la Conveción Turespaña en 2027 disponen de plazo hasta el próximo 30 de junio, a las 14:00 horas, para presentar sus candidaturas. Según la información publicada por el organismo de promoción turística, el destino seleccionado será anunciado en octubre, durante la convención que tendrá lugar en Zaragoza. Para presentar su candidatura, los destinos aspirantes deberán cumplir una serie de requisitos, como disponer de una adecuada infraestructura hotelera y congresual, así como garantizar una correcta accesibilidad. Asimismo, deberán diseñar y proponer un programa social y de actividades para los participantes. Turespaña asumirá la organización integral del evento y los costes asociados al mismo. El calendario organizativo y los criterios de valoración están disponibles en la página web de Turespaña. Entre estos criterios destacan también el grado de adecuación de los espacios a las necesidades de la convención, la capacidad organizativa del destino y el equipo de trabajo propuesto. La VII Convención Turespaña se celebrará en octubre de 2027, previsiblemente durante la semana del 4 o del 18 de octubre. Durante tres días, reunirá a más de 500 participantes, entre los que se incluyen representantes del sector turístico autonómico y local, profesionales del marketing turístico, actores clave de la conectividad aérea internacional, así como el equipo de Turespaña y su Red de Consejerías en el exterior. Zaragoza albergará en octubre la VI Convención Turespaña. Fuente: Turespaña. El programa se estructurará en dos grandes bloques: por un lado, reuniones bilaterales entre los consejeros de Turismo en el exterior y el personal de Turespaña con los distintos destinos; y, por otro, foros de debate y ponencias centradas en la actualidad del sector turístico. Este encuentro se celebra desde 2021 y hasta el momento se ha desarrollado en Sevilla, Barcelona, Donostia / San Sebastián, Tenerife y Cáceres. En 2026, Zaragoza será la ciudad encargada de acoger el evento. Un espacio que "favorece el intercambio de buenas prácticas, refuerza la planificación conjunta del marketing turístico y permite conocer de primera mano las tendencias e iniciativas del sector, al tiempo que impulsa la generación de sinergias con los profesionales locales", según destacan desde Turespaña.
Faranda Hotels & Resorts ha incorporado a su portafolio en Bogotá el Hotel Faranda Collection Zona G, un establecimiento de 86 habitaciones ubicado en la capital colombiana. El establecimiento, que anteriormente operaba como Liv 65 Hotel, pasa a integrarse en la línea Faranda Collection y se convierte en el cuarto hotel de la compañía en la ciudad. La apertura forma parte de la estrategia de crecimiento de la cadena, que se ha marcado como objetivo alcanzar los 100 hoteles en 2030, como publicó HOSTELTUR noticias de turismo. El establecimiento está situado en la Zona G, un área reconocida por su oferta gastronómica y su proximidad a enclaves empresariales de Bogotá. Se encuentra a unos cinco minutos del centro financiero y a 16 minutos del Parque de la 93. El Hotel Faranda Collection Zona G se suma a los otros tres establecimientos que opera la cadena en la ciudad: Hotel Aloft Bogotá Airport, Hotel Faranda Express Belvedere y Hotel Faranda Collection Bogotá. El Hotel Faranda Collection Zona G tiene 86 habitaciones. Fuente: Faranda Hotels & Resorts. El nuevo hotel cuenta con 86 habitaciones orientadas tanto al segmento corporativo como al vacacional. Además, dispone de espacios para reuniones y eventos, con capacidad máxima de hasta 400 personas. La oferta se completa con restaurante, terraza, wifi gratuito, parking y servicio de concierge. La estrategia de Faranda en Bogotá responde a la creciente demanda del segmento corporativo en la capital colombiana. El hotel dispone de espacios para reuniones con capacidad máxima de hasta 400 personas. Fuente: Faranda Hotels & Resorts. “La incorporación del Faranda Collection Zona G es un hito estratégico que reafirma nuestra visión como operador hotelero líder en la región. Esta propiedad no solo nos posiciona en una de las zonas más dinámicas y exclusivas de Bogotá, sino que también consolida nuestra oferta de valor bajo la marca Faranda Collection”, ha destacado Ramón Hernández, director general de Faranda Hotels & Resorts. Faranda Hotels & Resorts cuenta actualmente con 45 establecimientos en operación en siete países y más de 1.670 habitaciones en Colombia. La cadena mantiene su objetivo de alcanzar los 100 hoteles en 2030.
Leer más: https://www.hosteltur.com/175859_crisis-de-combustible-el-alcance-de-los-recortes-de-capacidad-de-las-aerolineas-europeas.html
Para seguir leyendo, debes ser parte de la comunidad PREMIUM de Hosteltur, el espacio de referencia para los profesionales del turismo que buscan información veraz, análisis en profundidad y contenido exclusivo.
Tu apoyo hace posible un periodismo independiente y responsable, centrado en fortalecer al sector turístico.
Hazte miembro de Hosteltur PREMIUM y accede a toda la información profesional del sector.
2026 Hosteltur. Todos los derechos reservados.
Intelier anunció a principios de año que lanzaba su propia gestora, presentando su plan de aperturas hasta 2028, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Ahora confirma su avance en esa estrategia de expansión con la próxima apertura del hotel Malvarrosa Plaza, un 4 estrellas superior situado junto a la playa del mismo nombre en Valencia. La cadena de Nealis Hospitality ya ha iniciado la comercialización y las reservas del complejo, cuya apertura está prevista para este verano, antes de comenzar la temporada estival. El nuevo Intelier Malvarrosa Plaza se encuentra en la avenida del mismo nombre, a escasos metros del mar, y nace con la vocación de convertirse en un activo turístico clave para la ciudad. El establecimiento aspira a captar tanto a viajeros que buscan desconexión y playa como a quienes quieren descubrir Valencia, gracias a su proximidad al paseo marítimo, al puerto y a zonas culturales y de ocio. El hotel contará con 170 habitaciones diseñadas bajo criterios de confort, equilibrio estético y luminosidad. La propuesta se enmarca en el segmento premium y apuesta por un alojamiento contemporáneo, cómodo y vinculado a la identidad mediterránea. La compañía subraya que el proyecto reforzará la oferta turística de la playa de la Malvarrosa con un enfoque contemporáneo, sostenible y orientado a la experiencia. El hotel Malvarrosa Plaza nace con un enfoque contemporáneo, sostenible y orientado a la experiencia. Fuente: Intelier. El interiorismo ha sido desarrollado por Proyecto Singular, que ha planteado una interpretación actual de la identidad valenciana con materiales, texturas y referencias locales, con el objetivo de crear espacios conectados con el entorno. Por su parte, Morph Studio firma el proyecto arquitectónico, concebido para contribuir a la regeneración urbana. El diseño también pone en valor las cubiertas como espacios clave del edificio. Uno de los principales elementos diferenciales del Malvarrosa Plaza será su azotea con vistas al mar, donde se ubicará la piscina del hotel. Este espacio ha sido concebido para que los huéspedes puedan disfrutar de un baño o de un aperitivo en un entorno privilegiado, reforzando el componente experiencial del establecimiento. La azotea con vistas al mar está concebida como uno de los elementos diferenciales del proyecto. Fuente: Intelier. La sostenibilidad constituye otro de los pilares del proyecto. El edificio ha sido concebido bajo criterios avanzados de eficiencia y responsabilidad ambiental, y contará con las certificaciones DGNB en categoría Gold y BREEAM en categoría Excepcional. Ambas distinciones sitúan al hotel entre los proyectos más avanzados del sector en construcción sostenible. Con esta apertura Intelier consolida su estrategia de expansión, reforzando su presencia en destinos urbanos y de costa. La cadena, con más de 60 años de trayectoria, gestiona actualmente 12 establecimientos en seis comunidades autónomas. Una de las 170 habitaciones, diseñadas bajo criterios de confort, equilibrio estético y luminosidad. Fuente: Intelier.
MarSenses Hotels & Homes ha desarrollado sus propios estándares de accesibilidad universal para integrarlos en su operativa. La iniciativa, que se actualizará cada cuatro meses incorporando mejoras y ajustes derivados de la experiencia y de la revisión continua, ordena medidas aplicables a habitaciones, zonas comunes, señalética, atención al cliente y canales digitales, con el objetivo de ofrecer información precisa y coherente sobre la experiencia accesible en todos sus establecimientos. MarSenses fija criterios propios para ordenar su accesibilidad MarSenses sitúa este desarrollo como el eje de su Plan Director de Accesibilidad, con un enfoque que combina derechos, diseño y coherencia en la experiencia del huésped. El objetivo es que la accesibilidad no se limite a una declaración genérica, sino que pueda ser comunicada de forma verificable. Y es que, como reconoce su directora de Comunicación y Sostenibilidad Social, Lorena Coelho, “durante años el sector ha comunicado accesibilidad universal sin sostenerla en la realidad operativa. Hemos decidido hacer justo lo contrario: construir primero, medir después y comunicar sólo aquello que podemos defender con rigor”. En su apuesta por la accesibilidad universal han optado por, según Lorena Coelho, "construir primero, medir después y comunicar sólo aquello que podemos defender con rigor". Fuente: MarSenses. Desde esta temporada todos los alojamientos hoteleros de la cadena contarán con las medidas implementadas y publicadas en su página web. Entre ellas figuran habitaciones diseñadas desde el concepto de accesibilidad desapercibida, un enfoque con el que MarSenses pretende evitar la estigmatización del diseño adaptado. La cadena defiende que la accesibilidad no debe entenderse como una solución aislada para determinados perfiles de huéspedes, sino como una mejora transversal de la experiencia vacacional. En este sentido las habitaciones se plantean para mantener la funcionalidad necesaria sin que el diseño transmita una imagen diferenciada o segregadora. Este enfoque forma parte de la voluntad de la compañía de avanzar hacia una accesibilidad más integrada en la que las soluciones no condicionen la percepción del espacio ni la experiencia del cliente Otro de los elementos incluidos en el plan es la incorporación de salas sensoriales en todos los alojamientos familiares de la cadena. MarSenses se convertirá así en la primera hotelera en integrar estos espacios dedicados a favorecer la regulación sensorial y el bienestar de todas las personas. Aunque este tipo de salas suelen estar asociadas a entornos terapéuticos, la compañía plantea su uso desde una perspectiva hotelera y vacacional. Su finalidad será ofrecer espacios de calma en alojamientos donde la actividad, el ruido o la intensidad del entorno pueden afectar a diferentes perfiles de huéspedes. Con las salas sensoriales buscan ofrecer espacios de calma para paliar la intensidad o el ruido que suelen producirse en alojamientos familiares y que pueden afectar a los huéspedes con mayor sensibilidad. Fuente: MarSenses. En palabras de su director general, Rodrigo Fitaroni, “no concebimos la sala sensorial como un recurso clínico, sino como un espacio de equilibrio. Vivimos en entornos saturados de estímulos, y ofrecer un lugar donde poder regular esta carga sensorial no es una necesidad específica, es una necesidad humana”. Accesibilidad digital y canales alternativos La accesibilidad digital también forma parte del Plan Director como uno de sus ejes prioritarios aunque, como admiten desde la cadena, existen retos técnicos, especialmente en los motores de reserva, que en muchos casos son desarrollados por terceros y dificultan una experiencia completamente inclusiva. Para responder a estas limitaciones, MarSenses ha habilitado canales alternativos de reserva con atención personalizada, tanto por vía escrita como telefónica. La medida busca garantizar que las personas que encuentren barreras en el entorno digital puedan acceder igualmente a la información y completar su reserva. Formación interna y embajadores de accesibilidad El proyecto también incorpora una línea de trabajo interna centrada en la sensibilización y formación del equipo. MarSenses promueve programas formativos específicos en accesibilidad universal dirigidos a su personal, con el objetivo de reforzar una cultura organizativa inclusiva y mejorar la atención a todas las personas. Dentro de este esquema la cadena crea la figura de los embajadores de accesibilidad en todos sus hoteles. Se trata de miembros del equipo con una formación más profunda, concebidos como apoyo durante la estancia de los huéspedes y como referencia interna para impulsar la aplicación de los criterios definidos. El trabajo realizado combina visión estratégica y aplicación operativa, teniendo en cuenta la realidad de las personas con discapacidad y trabajando de forma transversal con todos los departamentos de la compañía. Fuente: MarSenses. Para el desarrollo del Plan Director, MarSenses ha creado desde el inicio una mesa de colaboración formada por personas con discapacidad que participan en el proceso de diseño y toma de decisiones. La cadena utiliza este grupo para contrastar criterios y acompañar el proyecto desde una perspectiva experiencial. El proceso incluye además una validación directa en los hoteles. Las personas que han participado en la mesa se están alojando actualmente en sus establecimientos para evaluar espacios y servicios, lo que permite identificar nuevas mejoras a partir de la experiencia real. Su director de Operaciones, Milos Stefanovic, ha destacado en este sentido que “este aprendizaje no lo puede sustituir ningún manual ni ninguna formación teórica”. Las habitaciones están diseñadas desde el concepto de accesibilidad desapercibida, con el que se rompe con la estigmatización del diseño adaptado. Fuente: MarSenses. La compañía define el plan como una herramienta evolutiva, tanto interna como informativa, para avanzar de forma ordenada hacia entornos hoteleros más accesibles y consistentes. No en vano, según señala Reva Portillo, especialista en accesibilidad universal e inclusión, “la accesibilidad en términos absolutos no existe. No hay un punto final. Existe un camino de construcción, revisión y mejora continua. Lo importante no es declararte accesible, es demostrar que estás trabajando constantemente para serlo más, sin olvidar no crear segregación”. Con esta iniciativa MarSenses incorpora la inclusión como un elemento transversal en la gestión de sus establecimientos. La cadena cuenta con seis hoteles de 4 estrellas y una villa vacacional de lujo en Baleares, enfocados en el turismo familiar y sólo adultos
Para integrar esfuerzos institucionales en movilidad, atención al visitante y operación turística, la estrategia contempla la colaboración operativa denominada ‘Hoy te llevamos’.
Tal iniciativa contempla la donación gratuita de 2.000 viajes de Uber en el Área Metropolitana de Guadalajara y Puerto Vallarta.
La acción va a incentivar la actividad turística y respaldará la operación de brigadas de atención y emergencia, integradas por personal de seguridad, protección civil y servicios médicos.
Para poder beneficiarse de los viajes gratuitos se entregarán códigos de forma directa a turistas y a integrantes de emergencia.
Se contempla un total de 2.000 traslados con un valor de hasta 200 pesos cada uno y limitado a un viaje por cuenta y, si se excediera dicho importe, el usuario cubrirá únicamente la diferencia.
Desde la Secretaría de Turismo de Jalisco se asignarán 500 códigos a Puerto Vallarta y 500 a Guadalajara, para su distribución entre brigadas de atención.
También van a entregarse 500 códigos a la asociación de hoteles de Puerto Vallarta y 500 adicionales a hoteles de Guadalajara, para que estos beneficios lleguen a visitantes a través de mostradores de registro y módulos de información.
Para la promoción del destino se ha previsto emplear los canales digitales de la empresa Uber, con alcance en mercados nacionales e internacionales, así como impulsar la participación de conductoras y conductores registrados en la plataforma en programas impartidos por la Secretaría.
La secretaria de Turismo, Michelle Fridman Hirsch, ha destacado en medios locales que la firma de este convenio representa un paso estratégico para fortalecer la competitividad de Jalisco como destino turístico.
Fridman concretó que ‘en Jalisco trabajamos para que cada visitante viva una experiencia integral desde su llegada. Este tipo de alianzas nos permite sumar esfuerzos con el sector privado para ofrecer traslados más accesibles, seguros y alineados con la calidad que distingue a nuestro estado, además de acercar a las y los turistas a nuestra oferta cultural, gastronómica y natural’.
Expreso. Redacción. A.R
Wyndham Hotels & Resorts ha anunciado el desarrollo de Roca Winery San Rafael, proyecto de hotel y spa de la colección Registry Collection que integrará la hostelería de alta gama, la elaboración de vinos y el bienestar en un único ecosistema.
En San Rafael, el proyecto propone una nueva categoría dentro del enoturismo argentino: una experiencia inmersiva donde la bodega en funcionamiento se convierte en el corazón del hotel. El concepto invita a los huéspedes a vivir el proceso de elaboración del vino, conectando hospitalidad, paisaje y cultura vitivinícola.
Este nuevo hotel va a contar con 55 habitaciones y villas de diseño contemporáneo, vistas panorámicas a los viñedos y estándares internacionales de confort.
Se promueve un modelo de lujo personalizado y relajado, profundamente conectado con la tierra, donde la experiencia del huésped se basa en el entorno natural y la identidad vitivinícola de la región.
El proyecto contempla una oferta que incluirá un restaurante y bar de vinos de inspiración local con maridajes exclusivos, un spa y centro de bienestar con tratamientos inspirados en los viñedos y el vino, piscinas interiores y exteriores integradas en el paisaje, una bodega privada para catas exclusivas, experiencias de vendimia y elaboración de vino de temporada, y espacios diseñados para eventos corporativos y celebraciones íntimas en el viñedo.
Wyndham Hotels & Resorts, más fuerte en Argentina
Wyndham Hotels & Resorts dispone de 62 hoteles y más de 4.600 habitaciones en Argentina, completando una cartera que incluye marcas como Howard Johnson by Wyndham, Days Inn by Wyndham, Dazzler by Wyndham, Esplendor by Wyndham, Ramada by Wyndham, Wyndham Garden y Wyndham Hotels & Resorts, presentes en diversos destinos urbanos y turísticos.
En la provincia de Mendoza, la compañía ya opera el Esplendor by Wyndham Mendoza, con 118 habitaciones.
Expreso. Redacción. A.F
El Gobierno maltés introducirá desde este mes de junio un cambio en la legislación hotelera en el archipiélago, que supone lisa y llanamente prohibir las licencias a los hoteles todo incluido, los hostels y los hoteles de menos categoría que aspiren a ofrecerse en el mercado. Igualmente se endurecen las condiciones para los alojamientos en apartamentos vacacionales (Malta cancela la promoción turística de sus veranos).
El objetivo de esta reforma, según el ministro Ian Borg, es mejorar los estándares del producto en todas las categorías. “Estas regulaciones tienen que mejorar la calidad del producto”, dijo el ministro.
Esto significa que ya no se podrán construir hoteles de una o dos estrellas. Los hostels aún se podrán edificar u obtener licencia, pero sólo si están vinculados a una institución educativa y con un límite de 40 camas. Con esto se persigue evitar estos alojamientos para trabajadores extranjeros.
Al mismo tiempo se introducen varias etiquetas sobre turismo sostenible, orientadas fundamentalmente a la aparición de establecimientos hoteleros de calidad que se creen en los pueblos de la isla por promotores locales.
También se endurecen las condiciones de los apartamentos turísticos que ahora obligan al propietario a estar disponible, a que gestione los residuos, que tengan aire acondicionado y que el cliente obligatoriamente tenga que firmar.
La última edición del principal evento de comercialización turística del Caribe consolidó su alcance internacional, con fuerte participación de compradores y resultados concretos para la industria.
DATE, el Dominican Annual Tourism Exchange, evento organizado por la Asociación de Hoteles y Turismo de la República Dominicana, Asonahores, cerró su edición de 2026n con resultados récord, reafirmando su papel como la principal plataforma de comercialización turística del Caribe y un motor clave para la generación de divisas, empleo y crecimiento económico en el país.
Asonahores ha informado de que el evento generó más de 8.000 citas de negocios entre suplidores locales y compradores internacionales, superando las expectativas y dando lugar a acuerdos que impactarán directamente la ocupación hotelera y el flujo de visitantes en los próximos meses.
Se consiguió reunir a más de dos centenares de empresas provenientes de más de 20 mercados emisores, junto a más de 300 compradores internacionales y una oferta de 120 stands, reflejando el alcance global del destino dominicano.
Desde la organización destacaron que este volumen de negociaciones confirma el rol de DATE como una herramienta estratégica para la promoción internacional, capaz de traducirse en miles de visitantes adicionales cada año y en un efecto multiplicador sobre sectores clave de la economía, desde la agroindustria hasta el transporte y las mipymes.
El programa se fortaleció con una agenda integral que incluyó rondas de negocios, una activa sala de prensa, un lounge de experiencias de marca y una serie de actividades nocturnas diseñadas para proyectar la identidad dominicana.
El evento integró a más de una veintena de Oficinas de Promoción Turística de mercados estratégicos como Estados Unidos, México, Argentina, Colombia, Alemania, Brasil, Francia, Chile, Puerto Rico y España, fortaleciendo la conectividad comercial del destino.
A esto se sumó la participación de 33 patrocinadores, la realización de 12 ruedas de prensa externas y un programa académico con exposiciones de expertos internacionales y líderes del sector.
Aguie Lendor, vicepresidenta ejecutiva de Asonahores, quiso destacar el impacto estructural del encuentro; ‘DATE no solo conecta la oferta turística dominicana con los principales mercados internacionales, sino que impulsa resultados concretos que se traducen en mayor ocupación, más visitantes y más oportunidades para toda la cadena de valor del turismo’.
Expreso. Redacción. A.F
Ávoris dinamita el mercado con la promesa de cancelaciones gratis hasta 24 horas antes de la salida del viaje. Tras probar esta iniciativa con Halcón Viajes, el grupo propiedad de Barceló acaba de anunciar el lanzamiento de una iniciativa idéntica en B travel (Guerra de precios: Halcón, la más agresiva de cara al verano).
Esta garantía forma parte de la campaña denominada B travel Easy, que también incluye financiación de hasta seis meses sin intereses y asistencia durante todo el viaje.
Desde el grupo argumentan que con esta acción pretenden responder “a los tres frenos que con mayor frecuencia condicionan la reserva: la incertidumbre frente a imprevistos, la dificultad de pagar de una sola vez y la falta de un interlocutor real cuando algo cambia”.
“Con el seguro de cancelación opcional, el viajero puede anular hasta 24 horas antes de la salida sin coste y sin dar ninguna explicación. El motivo es irrelevante: basta con que la decisión llegue dentro del plazo”, subraya el grupo, que añade que “esa garantía convierte la reserva en un compromiso revisable, no en una apuesta”.
A estas tres ventajas se suman descuentos de hasta el 10 % en una selección de destinos y productos, sin límite de plazas. La campaña está vigente hasta el 22 de mayo de 2026 para salidas hasta el 31 de octubre.
Manuel Galán, director comercial de B travel, explica que “hoy más que nunca, los viajeros buscan flexibilidad y seguridad al reservar. Con B travel Easy ponemos a su alcance herramientas concretas para que puedan decidir con tranquilidad: cancelar, pagar cómodamente y contar con asistencia en todo momento”.
El ataque armado en la zona arqueológica de Teotihuacán, en donde fallecieron dos personas y 13 más resultaron heridas, ‘fue un hecho aislado que no representa un vínculo con alguna dinámica de violencia estructural’.
Así se ha destacado desde la Sectur, la Secretaría de Turismo federal; desde donde también lamentan lo ocurrido y destacan que fue una acción que se contuvo de inmediato, que las operaciones turísticas ‘continúan con normalidad’ y que ya se inició con el reforzamiento de la seguridad en beneficio de los visitantes, turistas y de la población mexicana.
Para Miguel Aguíñiga, titular de la Unidad de Innovación, Sustentabilidad y Profesionalización Turística, apunta que, ‘desde la Secretaría de Turismo, parte importante, es coadyuvar y tener la seguridad de nuestros visitantes. Venimos de un lamentable hecho, como mencionamos en un principio, es un hecho aislado y que no representa un vínculo con alguna dinámica de violencia estructural, una situación que fue contenida de inmediato y que las operaciones continúan con normalidad’.
Aguíñiga expresó la solidaridad de la Sectur con las víctimas, sus familias y todas las personas que fueron afectadas ‘por este trágico e inaceptable suceso’, reiterando que la prioridad de la dependencia es acompañar, honrar y lograr que estos hechos sean tratados con seriedad y firmeza; además, durante la conferencia de prensa, solicitó un minuto de silencio.
Expreso. Redacción. A.F
El aeropuerto de Bruselas suspenderá aproximadamente la mitad de sus vuelos de salida el próximo 12 de mayo por la huelga general convocada en Bélgica, que también puede afectar al transporte público y a distintos servicios del país. Las aerolíneas ya han anunciado que contactarán con los pasajeros afectados en los próximos días. El aeropuerto de Bruselas ha anunciado en un comunicado que “lamentablemente, un gran número de vuelos de salida deberán ser cancelados. Esto también puede afectar a algunos de llegada”. El aeropuerto de Bruselas despega a medias por la huelga general del 12 de mayo. Fuente: Brussels Airport. Por ahora otros grandes operadores de transporte, como el aeropuerto de Charleroi, al sur de Bruselas, o el servicio nacional de trenes, no han comunicado una previsión de incidencias. La protesta forma parte de las movilizaciones sindicales contra distintas medidas socioeconómicas y laborales del Gobierno federal, orientadas a reducir déficit y deuda mediante recortes en servicios y prestaciones.
El lenguaraz Michael O’Leary ha dado una entrevista a Corriere della Sera, en Italia, en la que revela que la crisis actual con el aumento del precio del petróleo ya le ha supuesto a la compañía irlandesa 50 millones de euros porque, aunque tiene un seguro sobre el precio del combustible, este no cubre el cien por ciento del precio. O’Leary, sin embargo, no cree que otras aerolíneas puedan aguantar (Ryanair: España tiene combustible “al menos hasta final del verano”).
Y, de nuevo, pone nombres y apellidos: Wizz Air y Air Baltic, dice, se van a quedar sin reservas de dinero. En el caso de Wizz Air ha afirmado que tiene seguro, aunque O’Leary lo niega, mientras que Air Baltic no, con lo que efectivamente debe de estar pasándolo mal (El combustible desata una crisis aérea sin precedentes).
El directivo recuerda que esto no ha hecho más que empezar porque ahora mismo no parece que nadie tenga urgencia en resolver la falta de combustible y su encarecimiento consiguiente.
Algunos expertos en la materia, en cambio, reducen estos riesgos afirmando que la diferencia de precios es tal que ha propiciado que el queroseno de refinerías ajenas al Golfo Pérsico haya empezado a fluir a Europa y Asia, paliando la situación. Afirman que casi a diario aparecen nuevos suministradores que reducen el peso del Golfo Pérsico en el suministro mundial, aunque ese proceso requiere tiempo para modificar los modos operativos existentes.
El vuelo reiniciará operaciones a partir del 1 de junio, operando con 10 frecuencias semanales y fortaleciendo la conectividad aérea multirregión en uno de los corredores más importantes de Centroamérica.
TagAirlines, la aerolínea bandera de Guatemala y aerolínea del Mundo Maya, anunció el relanzamiento de su ruta aérea entre la ciudad de Guatemala y San Salvador, a partir del próximo 1 de junio, con 10 frecuencias semanales.
Marcela Toriello, presidenta y CEO de TagAirlines, destacó a El Salvador como un destino clave y reafirmó el compromiso de la aerolínea con el fortalecimiento de la aviación, así como con el desarrollo económico y turístico de Centroamérica.
‘El Salvador ocupa un lugar estratégico dentro de los planes de expansión de TagAirlines, impulsado por su notable dinamismo económico y el crecimiento sostenido de su sector turístico, que lo posicionan como uno de los destinos más atractivos de la región. Este nuevo vuelo contribuirá a fortalecer la conectividad aérea multirregional en el principal corredor turístico de Centroamérica, permitiendo además conexiones vía Guatemala hacia destinos como Belice, San Pedro Sula, Flores Tikal y Roatán’, señaló.
El vuelo estará disponible para los viajeros con atractivas tarifas desde 299 dólares en viaje redondo. Las 10 frecuencias semanales serán de lunes a domingo.
Cabe destacar que TagAirlines se encuentra en una nueva etapa de evolución y crecimiento, marcada por la modernización de su flota con aeronaves ATR 72 de última generación, reconocidas a nivel mundial por sus altos estándares de seguridad, eficiencia operativa y sostenibilidad ambiental. Estas aeronaves están especialmente diseñadas para la aviación regional y cuentan con capacidad para transportar hasta 72 pasajeros.
TagAirlines es la aerolínea bandera de Guatemala y aerolínea del Mundo Maya, que desde hace 60 años mantiene un firme compromiso con la conectividad aérea, el desarrollo, los viajes y el turismo en la región.
Expreso. Redacción. A.F
La compañía Air Canada ha recibido 30 unidades del modelo A321XLR del fabricante Airbus mediante un contrato de arrendamiento con SMBC Aviation.
La citada entrega permitirá a Air Canada dar un paso importante en su estrategia de renovación de flota, que consiste en cerrar la brecha entre sus operaciones con aviones de fuselaje estrecho de corto alcance y sus operaciones con aviones de fuselaje ancho de largo alcance.
Estas unidades disponen de motores Pratt & Whitney GTF y un diseño con dos cabinas: una cabina premium con 14 asientos totalmente reclinables de primera clase en configuración 1-1, y 168 asientos en clase económica.
Desde Airbus han confirmado que este avión tiene capacidad para volar entre Montreal y Toronto, y a destinos como Berlín, Toulouse y Edimburgo.
Expreso. Redacción. A.R
Páginas
