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La industria turística encara un 2026 en el que la pregunta central del viaje ya no será “a dónde ir”, sino “por qué viajar”, según el Hilton Trends Report 2026. El estudio de tendencias de viaje, basado en una encuesta global a 14.000 viajeros de 14 países, identifica que la motivación estará guiada por razones emocionales: el deseo de descansar, la necesidad de reconectar y la búsqueda de experiencias con significado. Tras años en los que predominaba la idea de “cuanto más, mejor”, se consolida una transición hacia experiencias más conscientes e intencionales. El informe describe un perfil de viajero que aspira a la coherencia entre estilo de vida y forma de viajar. Silencio, familiaridad, juego y legado se convierten así en las cuatro dimensiones de un bienestar entendido de manera integral “Los viajes de hoy comienzan con un porqué”, subraya el informe, añadiendo que “las marcas que sepan responder a ese motivo marcarán la nueva era de la hospitalidad”. En palabras de Chris Nassetta, presidente y director ejecutivo de Hilton: “más que nunca, es el sentimiento detrás del viaje lo que define la elección del destino”. Hushpitality: el silencio como nuevo lujo En un mundo saturado de estímulos, la calma se ha convertido en aspiración. El 56% de los viajeros planea viajar en 2026 para “descansar y recargar energías”. La tendencia Hushpitality (hospitalidad silenciosa) propone espacios de serenidad, tecnología discreta y un enfoque renovado en el bienestar mental. “La soledad ya no es aislamiento, sino autonomía”, puntualiza el informe, al destacar la creciente demanda de experiencias que nutren cuerpo, mente y espíritu. Viajar como escape: el 48% de los viajeros incorpora días en solitario a sus vacaciones familiares y el 54% estaría dispuesto a extender un viaje de negocios para tomarse un descanso de su entorno cercano. Solos juntos: el 27% de los viajeros de negocios busca momentos de privacidad, el 30% disfruta de comidas solitarias tras eventos grupales y el 19% prefiere descansar antes que socializar. Silencio simplificado: el 73% valora el check-in digital y el 27% se comunica más con los hoteles, priorizando respuestas rápidas y eficientes mediante tecnología. El hogar viaja contigo La segunda tendencia resalta la familiaridad como sinónimo de bienestar. Viajeros de todo el mundo trasladan rutinas cotidianas, desde sus programas en streaming hasta la compañía de sus mascotas, y encuentran en ellas una forma de recargar energía y dar espacio a sus pasiones personales. Sabores familiares: ocho de cada diez viajeros buscan menús conocidos y casi la mitad cocina durante sus estancias. El grocery tourism, es decir, visitar supermercados locales como experiencia cultural, gana terreno. Comodidades: el 64% de los dueños de mascotas prioriza sus necesidades al reservar, mientras que el 75% de quienes tienen plantas planifica el riego antes de salir. La preparación de un viaje se concibe, así, como un ejercicio de cuidado integral. Espacio para crecer: el 72% desea dedicar tiempo a pasiones personales y el 60% se plantea desconectarse por completo para viajar durante meses o años, confirmando que la comodidad puede ser compatible con la evolución personal. Hilton sintetiza esta tendencia con una frase: “las comodidades del hogar son el nuevo equipaje de mano”. La previsibilidad se transforma en valor y la hospitalidad en refugio emocional Hotel Waldorf Astoria Costa Rica Punta Cacique. Fuente: Hilton. Vacaciones ampliadas y lúdicas El viaje familiar se redefine, expandiéndose hacia nuevas fórmulas. Desde experiencias multigeneracionales hasta escapadas exclusivas de abuelos con nietos, las dinámicas intergeneracionales impulsan una mayor espontaneidad, juego y conexión. Voces jóvenes, gran influencia: el 73% de los adultos que viajan con hijos o nietos los invita a participar en la planificación, y el 78% reconoce que son los más pequeños quienes los inspiran a probar novedades. Superación generacional: cerca del 30% de las familias opta por viajes en los que los abuelos viajan solos con los nietos, mientras que el 50% de los padres organiza escapadas con un solo hijo para fortalecer vínculos. Playtime Unplugged: en 2026, el 84% de los viajeros buscará actividades de juego compartido y el 58% de padres y abuelos implementará periodos de desconexión digital para disfrutar plenamente de la convivencia. Inheritourism: el legado familiar como brújula de viaje La cuarta tendencia refleja cómo la herencia, más allá de lo económico, guía las decisiones de viaje. Preferencias transmitidas de padres a hijos influyen en la elección de hoteles, programas de fidelización e incluso en el estilo general de viajar. Preferencias heredadas: dos tercios de los viajeros afirman que sus padres influyeron en la elección de hoteles; el 58% señala lo mismo en programas de fidelización y el 73% reconoce una influencia familiar en su manera de viajar. Siguen el plan familiar: más de la mitad de las familias viajan con al menos un hijo adulto, y en la mayoría de los casos son los padres quienes cubren los gastos. Solo el 11% de los hijos adultos asume el costo total. Viajar como legado: cerca del 70% de las familias busca actividades conectadas con tradiciones locales y un 52% planifica viajes para explorar sus raíces familiares.

Travelodge ha desplegado sus planes de crecimiento en España liderados por su director general, Ángel Beleño, y un equipo especializado que, en menos de 18 meses, ha conseguido engordar el portfolio de la británica pasando de cinco establecimientos a 14, tras adquirir seis hoteles Campannille y sumar nuevas incorporaciones en el segundo trimestre del año. Las nuevas incorporaciones de Travelodge este año: Travelodge compra un edificio en Madrid para un hotel de 90 habitaciones Travelodge compra un hotel en el área metropolitana de Bilbao En un evento celebrado este jueves en Madrid con una nutrida asistencia de inversores y promotores, Beleño les invitó a participar en sus planes de expansión en España, que cuenta con un potencial de crecimiento de 15.000 habitaciones del segmento económico en los próximos cinco años y donde sus hoteles recibieron, el año pasado, a 400.000 huéspedes del total de 22 millones alojados en toda la cartera de Travelodge. Ángel Beleño, director general de Travelodge en España, durante su presentación este jueves en Madrid. Fuente: Hosteltur. En ese sentido, ha explicado que Travelodge ha identificado 20 ciudades que pueden protagonizar ese crecimiento en nuestro país al tener una escasez de alojamiento “de buena calidad y coste comedido”. “Tenemos el conocimiento y la experiencia para construir nuevos hoteles, convertir espacios de oficinas y locales comerciales existentes en hoteles, y por supuesto transformar hoteles existentes en un Travelodge, como ya hemos hecho con éxito”, ha destacado. Asimismo, ha puntualizado que “Travelodge puede ofrecer a los inversores una oportunidad única para maximizar el valor de la inversión de sus propiedades y ofrecer condiciones que permitan nuevos desarrollos exitosos, y el equipo estará encantado de discutir esto con ustedes”. Para desarrollar su estrategia de expansión, la británica cuenta en España con el apoyo de Aldaba Partners, liderada por Estanis Gómez, quien trabaja junto al equipo de Propiedades y Desarrollo de la cadena. Planes de reposicionamiento Paralelamente, la compañía está llevando a cabo un plan de reforma de sus activos en nuestro país que ya se ha efectuado en los hoteles Madrid Metropolitano, Barcelona Poblenou, Málaga, Alicante, Alcalá de Henares y Murcia. “Esta reforma ha implicado una renovación completa de las instalaciones y la decoración del hotel, basada en el nuevo y distintivo diseño premium de Travelodge y también incorpora nuestro nuevo concepto de bar-restaurante, 85 Bar Café”, ha explicado Beleño. Tras estas reformas, la cadena comenzará la remodelación del resto de hoteles en España, y continuará el programa durante 2025 y 2026. Travelodge tiene aproximadamente 630 hoteles en el mundo, ubicados en el Reino Unido, Irlanda y España, con más de 13.000 habitaciones.

La revisión de la Directiva de Viajes Combinados ha entrado en una fase decisiva, la del triálogo entre Comisión Europea, Consejo y Parlamento Europeo, para consensuar los cambios definitivos en un texto que mantiene, al menos de momento, varios puntos controvertidos para las agencias de viaje. Desde Alemania, se alerta sobre la repercusión que los cambios pueden tener en el precio de los viajes combinados, así como una mayor carga burocrática para las agencias de viaje. Postura compartida por los representantes de agencias de España, aunque sin que el Ejecutivo español se haya pronunciado al respecto, de momento. Los alemanes son fieles a los viajes combinados. De hecho, según la Asociación Alemana de Agencias de Viajes (DRV) el 41% de los paquetes turísticos europeos se venden en Alemania. Por lo que son especialmente sensibles a los cambios que se plantean introducir en la Directiva de Viajes Combinados, tanto desde la patronal como desde el gobierno. De hecho, el coordinador de Turismo del Gobierno Federal, Christopher Ploss, se ha mostrado contundente en este aspecto, al poner de relieve que alguna de las propuestas que se están debatiendo en Europa afectarían "gravemente" a las numerosas pymes que conforman el panorama turístico alemán, "y encarecerá los precios para los turistas" por lo que desde Alemania se está haciendo campaña para que no se lleven a cabo. Los precios de los viajes se incrementarán si se introducen los cambios en la Directiva de Viajes Combinados, según el Ejecutivo alemán. Fuente: Adobe Stock En concreto, Ploss se refiere, en declaraciones a Bild, a la definición de viaje combinado, ya que se está planteando que si una agencia de viajes vende dos servicios de viaje individuales en un periodo de tiempo determinado -lo que hasta ahora se considera servicios de viaje vinculados- pase a ser viaje combinado. Lo que supondrá que las agencias tengan que cumplir con más obligaciones y más caras. Lo que en principio se plantea como una mayor protección para los viajeros, desencadenará una espiral de precios, ya que serían los propios clientes los que tendrían que asumir los vacíos, con pólizas de seguro adicionales. En este sentido, Ploss apunta a que el viaje combinado debe seguir siendo asequible para los alemanes y "no debe convertirse en un monstruo burocrático". Momento clave para los cambios en la Directiva de Viajes Combinados Las declaraciones de Ploss llegan en un momento especialmente relevante en Europa para la aprobación de los cambios, con el triálogo entre Comisión Europea, Consejo y Parlamento Europeo para consensuar el texto definitivo. En España, los representantes de las agencias de viaje han estado durante meses planteando las objeciones que presenta los cambios en la normativa -en la misma línea que las declaraciones de Ploss- así como propuestas y alternativas, aunque desde el Gobierno, por el momento, no ha habido ninguna declaración oficial al respecto. Según ha podido saber Hosteltur, en los próximos días, ACAVe se va a reunir con responsables del ministerio de Consumo para abordar la problemática que plantean los cambios en la normativa, por estar en un momento clave de las negociaciones.

Los minibares en las habitaciones de hotel -esas pequeñas neveras que durante décadas simbolizaron confort y exclusividad- viven una nueva etapa de redefinición. Su rentabilidad, utilidad y gestión operativa están hoy bajo revisión. ¿Siguen siendo imprescindibles? ¿Cómo adaptarlos a las expectativas del huésped actual y al control de costes que exigen los nuevos tiempos? Minibar en la habitación de un hotel. Fuente: Adobe Stock Entre el servicio y el coste oculto “Poner un minibar en las habitaciones de hotel puede parecer un coste, pero yo lo miraría de la siguiente manera: depende de tu situación y de tu tipología de hotel”, explica Antonio Garzón, experto en F&B hotelero y fundador de NutriHotel, en declaraciones a Hosteltur. Según este especialista, el valor del minibar no puede analizarse de manera uniforme. “En hoteles de ciudad de alta gama, es totalmente apropiado, y de hecho es obligatorio para determinadas categorías según la normativa nacional de cada país o regional”, apunta. En cambio, en el ámbito vacacional, “muchos hoteles empezaron a quitar los minibares en los años noventa, o dejaron la mininevera vacía, lo cual también tiene su ventaja: sirve para guardar alimentos para niños, insulina o medicinas que necesitan frío”. Garzón recuerda que “esa mininevera presta un servicio muy valorado por el cliente, sin tener un coste de estocaje, aunque sí implica un coste de oportunidad porque podrías haber vendido más”. El reto de la reposición y la tecnología Uno de los mayores quebraderos de cabeza para los hoteles sigue siendo la reposición. “Tienes que volver a entrar en la habitación del cliente, mirar si ha consumido o no, y eso es molestar al huésped”, comenta Garzón. Para aliviar esa carga operativa, en los años noventa “se inventaron sistemas de sensores en la nevera que detectaban si se había abierto, o de peso, que registraban cuándo se levantaba una botella”. Sin embargo, añade, “alguien puede abrir la nevera por curiosidad y no consumir nada”. En su análisis publicado en eHotelier, Stefan Renziehausen, Executive Director of Operations en SABA Hospitality, también señala que los hoteles deben equilibrar “el coste operativo y la percepción de valor del huésped”. En su artículo The Modern Minibar – A comprehensive look at hotel setups, Renziehausen clasifica los principales modelos actuales: minibar lleno, vacío, bajo demanda, incluido en la tarifa o eliminado por completo, cada uno con ventajas e inconvenientes propios. Modelos híbridos y nuevas opciones Entre las fórmulas intermedias, Garzón destaca los minibares vacíos con opción de pedido. “Ahí la pregunta es: ¿el cliente pide producto por producto o paquetes configurados? En pruebas que se han hecho, los paquetes no se vendían bien”, explica. Además, advierte de que esta modalidad requiere “un régimen interno de comunicación muy bueno para reducir el tiempo de espera, porque el que te pide lo quiere ya”. Otra tendencia que ambos expertos coinciden en destacar es la complementariedad con nuevos puntos de venta. Renziehausen observa que muchos hoteles sustituyen el minibar tradicional por “lobby shops” o mini-markets donde los huéspedes pueden comprar snacks, bebidas o productos gourmet. Garzón añade que, en el segmento vacacional, “algunos hoteles cuentan con mini-markets atendidos por un empleado o con máquinas grandes de vending que incluso ofrecen alimentos preparados por el propio hotel, listos para calentar y servir. Este tipo de tiendas funciona mejor en hoteles vacacionales, porque en los urbanos ya hay mucha oferta en la calle”. Ilustración, creada mediante IA, de un minibar en un hotel de lujo. Fuente: ChatGPT ¿Eliminar el minibar? La última opción No obstante, Garzón considera que suprimir completamente el minibar “es la peor opción”. “Yo también lo he hecho en algunos casos, pero al hacerlo no estás dando un servicio. Solo debería plantearse como última medida, y siempre evaluando la categoría del hotel”, afirma. En algunos establecimientos, apunta, se recurre a un modelo simbólico: “una mininevera con solo unos cuantos productos, refrescos y aguas como obsequio, que ya no se repondrán una vez consumidos”. En los resorts ultralujo de Turquía, en cambio, se ha consolidado la fórmula del minibar con reposición diaria, como parte de la oferta todo incluido, aunque sin bebidas alcohólicas. Comunicar bien, la clave del éxito Tanto Garzón como Renziehausen coinciden en que el éxito o el fracaso del minibar moderno depende, sobre todo, de una comunicación clara con el huésped. Los hoteles deben informar con transparencia qué tipo de minibar ofrecen (lleno, vacío, bajo demanda, incluido o inexistente) y cómo se gestionan los cargos extra. “Quitar el minibar tendría que ser una última opción, pero seguro que alguna rentabilidad se le puede sacar, adaptándolo al hotel y a la situación, dependiendo de si es urbano o vacacional”, concluye Garzón.

Riu Hotels & Resorts se ha comprometido desde hace varios años con la sostenibilidad y a día de hoy puede decir que es un tema que implica a toda la compañía, como destaca Catalina Alemany, directora de Responsabilidad Social Corporativa de la cadena, trayendo a colación una frase de Carmen Riu que resaltaba que el equipo de RCP y sostenibilidad “éramos todos los empleados”. En la siguiente vídeo-entrevista, Alemany, que participará como ponente en el Encuentro de Sostenibilidad Turística Hosteltur, que se celebrará en Benidorm; hace un balance de los hitos que han marcado la carrera de la cadena mallorquina hacia el “hotel Riu sostenible del futuro”, proyectado para 2030, pero también hacia una empresa más sostenible con su entorno, sus trabajadores y los destinos en los que se ubican sus establecimientos. REGISTRO DE ASISTENCIA Y PROGRAMA La compañía tiene previsto invertir 5 millones de euros, durante este año, en proyectos sostenibles en las comunidades y el entorno natural de los destinos. “Ahora mismo tenemos un despliegue en todos los destinos de la organización. Vamos a cerrar 2025 con la implantación de lo que llamamos el método Riu en todos los países en los que operamos. La idea que tenemos es que todos los destinos dispongan de al menos un proyecto social emblemático y un proyecto ambiental relevante”, explica Alemany. Asimismo, la cadena logrará, este año, que todos sus establecimientos cuenten con una certificación de sostenibilidad. “Eso significa que todos los hoteles Riu, incluso los que no son en propiedad, nuestros hoteles asociados, están alineados con la estrategia de sostenibilidad y cumplen con los estándares internacionales en materia de sostenibilidad aplicado al alojamiento turístico”. A nivel interno, la hotelera también avanza en consolidar una cultura sostenible. "La principal palanca de transformación interna está siendo la formación. Nosotros vamos a mejorar muchísimo el número de horas invertidas en formación en sostenibilidad y también en la formación dedicada al desarrollo del talento interno", destaca.

Los problemas en la cadena de suministro de la industria aeroespacial están retrasando la producción de nuevos aviones y piezas, lo que, a su vez, está llevando a las aerolíneas a reevaluar sus planes de flota e incluso a mantener en servicio aviones más antiguos durante más tiempo. Se estima que la lentitud de la producción costará a la industria aérea más de 11.000 millones de dólares en 2025 –cerca de 9.500 millones de euros-, según un informe de la consultora Oliver Wyman para la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA). La cartera de pedidos a nivel mundial alcanzó un máximo histórico de más de 17.000 aviones en 2024, una cifra muy superior a la registrada entre 2010 y 2019, que rondaba los 13.000 aviones al año. Como consecuencia, el tiempo medio de entrega de los pedidos se elevó a 6,8 años en 2024, frente a los 4,5 años en 2018. “Tenemos esperas sin precedentes para aviones, motores y repuestos, y plazos de entrega impredecibles. Todo ello ha provocado un aumento vertiginoso de los costes de al menos 11.000 millones de dólares para este año y ha limitado la capacidad de las aerolíneas para satisfacer la demanda de los consumidores”, afirma Willie Walsh, director general de IATA. Willie Walsh, director ejecutivo de la Asociación Internacional del Transporte Aéreo. Fuente: IATA "La flota de aviones actual es más grande, avanzada y eficiente en consumo de combustible que nunca" comenta Carlos García Martín, socio de Transporte y Servicios y experto en Aviación de Oliver Wyman, pero "los desafíos en la cadena de suministro están afectando tanto a las aerolíneas como a los fabricantes de equipos originales (OEM)”, agrega. Las razones del aumento de los gastos hasta 11.000M$ Combustible (aproximadamente 4.200 millones de dólares): las aerolíneas están utilizando aviones más antiguos y menos eficientes, lo que se traduce en un aumento de los costes de combustible. Mantenimiento (3.100 millones de dólares): la flota mundial está envejeciendo y los aviones más antiguos requieren un mantenimiento más frecuente y costoso. Alquiler de motores (2.600 millones de dólares): las aerolíneas necesitan alquilar más motores, ya que estos pasan más tiempo en tierra durante el mantenimiento. Las tarifas de alquiler de aviones también han aumentado entre un 20% y un 30% desde 2019. Mantenimiento de excedentes de inventario (1.400 millones de dólares): las aerolíneas están almacenando más piezas de repuesto para mitigar las interrupciones impredecibles de la cadena de suministro, lo que aumenta los costes de inventario. Además del impacto del combustible, las aerolíneas afrontan mayores costes de propiedad y un cambio en la forma de financiar la flota, con efectos en la disponibilidad de materiales y reparaciones. Entre 2005 y 2019, los precios de catálogo de las aeronaves crecieron un 3% anual de media. Con la entrada de los arrendadores, la flota en leasing ha pasado del 10%, en los años 70, al 58% a finales de 2023. En Europa, Latinoamérica y Asia, alrededor del 70% de la flota está arrendada, frente al 40% en Norteamérica Cartera de pedidos de aviones comerciales por tipo de aeronave, 2000-2025 (en miles). Fuente. Oliver Wyman. Creciente demanda de pasajeros, pero menos aviones Las aerolíneas se enfrentan a una creciente demanda de pasajeros sin contar con suficientes aviones para dar respuesta a esta tendencia. En 2024, la demanda aumentó un 10,4%, elevando los factores de ocupación a un récord del 83,5%. A pesar de la fuerte demanda actual, los dos principales fabricantes siguen por debajo de sus máximos históricos de entregas anuales: 766 aeronaves en 2024 en comparación con 863 en 2019. En total, 2024 cerró con 1.226 entregas totales, frente a las 1.374 en 2019 Aun así, el informe concluye que el mercado global aeroespacial comercial superará los 230.000 millones de dólares en 2025 y, según las previsiones, recuperará plenamente los niveles prepandemia en 2027. Además, durante la próxima década se prevé que el mercado crezca de media un 5% anual y que el mercado de los fabricantes de equipos originales (OEM), avance a más del doble del ritmo del mercado de mantenimiento, reparación y revisión (MRO). ¿Hay soluciones para este problema? El actual modelo económico de la industria aeroespacial, las interrupciones debidas a la inestabilidad geopolítica, la escasez de materias primas y la rigidez de los mercados laborales están en el origen del problema, de acuerdo con el informe. La solución no es sencilla, pero hay varias medidas que podrían aliviarlo, como apunta Willie Walsh: "Para empezar, la apertura del mercado posventa ayudaría al dar a las aerolíneas más opciones y acceso a piezas y servicios. Paralelamente, una mayor transparencia sobre el estado de la cadena de suministro proporcionaría a las aerolíneas los datos que necesitan para planificar en torno a los bloqueos, al tiempo que ayudaría a los fabricantes de equipos originales a aliviar los cuellos de botella subyacentes”.

Meliá anunció en junio que iba a abrir el primer hotel de lujo de Fuerteventura, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Junto a él, el Innside by Meliá se transformará la próxima primavera en el primer Zel en Canarias, la marca que comparte con Rafa Nadal; ambos propiedad al 80% de Banca March y el 20% restante de Meliá Hotels International (Meliá y Banca March financian su cartera de tres hoteles en las islas). El nuevo Paradisus Fuerteventura, su marca de lujo en todo incluido,se construyó en 1978 en una ubicación privilegiada en plena Reserva de la Biosfera, lleva casi 50 años en la “casa” -procedente de la cartera de Hotasa- y, tras pasar por las marcas Sol y Meliá, se convierte en el primer wellness resort de su cartera. El Paradisus Fuerteventura ha sido el resultado de una inversión de 32 millones de euros en reposicionamiento, como ha confirmado el presidente y consejero delegado de la cadena, Gabriel Escarrer, quien ha fijado en torno a un 15-17% el retorno de la inversión. Una operación que, según sus propias palabras, “ha sido una apuesta a medio-largo plazo porque se ha convertido en el hotel más caro de la isla, en torno a 120 euros por encima de la tarifa promedio por persona y día de nuestros competidores”. El futuro Zel, a la izquierda en la imagen, “también tiene un recorrido tremendo en tarifa y complementará la propuesta del Paradisus”, según Gabriel Escarrer. Fuente: Meliá. Y es que, como ha reconocido, “lo que queremos es poner el listón alto, con una oferta muy buena: ocho restaurantes, cuatro bares, otras tantas piscinas…. Es verdad que lo acabamos de abrir, hay que rodarlo y aún quedan instalaciones por terminar, pero creo que hemos hecho un trabajo muy digno y en tiempo récord”. El reposicionamiento del activo ha permitido duplicar la tarifa media y el número de puestos de trabajo con 164 nuevos empleos, de los que 46 están ocupados por jóvenes inmigrantes extutelados, con un gran compromiso por el trabajo bien hecho (Formación y empleo para jóvenes migrantes en el Paradisus Fuerteventura). Cada hotel, diseñado por el destino La característica común de todos los Paradisus, a un lado y otro del Atlántico, reside en que, según ha detallado Escarrer, “cada hotel está diseñado por el destino. Porque para nosotros lo peor que puede pasar es que el cliente se quede en el hotel y no conozca el destino, porque no es sostenible ni lo fidelizas. De ahí nuestro programa Destination Inclusive, con experiencias exclusivas en el destino para nuestros clientes dentro del todo incluido, ya sean culturales, gastronómicas, deportivas, etc., dependiendo del lugar”. El hotel busca satisfacer a todos los segmentos de demanda, ya sean familias o sólo adultos, que disfrutan de sus propios espacios privados en The Reserve. En la imagen, una de las habitaciones. Fuente: Meliá. El destino está muy presente en el Paradisus Fuerteventura, tanto en la decoración, con obras de artesanos locales, como en su oferta gastronómica, con productos kilómetro cero en Mahos, su restaurante insignia liderado por el chef Germán Ortega, estrella Michelin, que propone una cocina de autor inspirada en los ingredientes y sabores locales de la isla. Noticias relacionadas: - Cómo es el nuevo turismo de lujo tras la pandemia - Impacto en destinos y comunidades de los dos Paradisus by Meliá en Canarias - Meliá renueva la experiencia Paradisus al traer la marca a Europa - Las grandes cadenas abren al destino su servicio todo incluido premium