Las agencias de viajes y turoperadores consolidan su liderazgo como el sector con más ingresos en venta online, por encima de las aerolíneas y los hoteles, según el último informe de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) referente al tercer trimestre de 2025. La facturación del comercio electrónico en España aumentó en el tercer trimestre de 2025 un 19,3 % interanual hasta alcanzar los 29.296 millones de euros, con el sector turístico consolidándose como motor de este crecimiento. De hecho, las agencias de viajes y turoperadores, junto a hoteles y aerolíneas se han posicionado como líderes del ranking por encima de otras ramas de actividad, como demuestra la tabla. Las diez ramas de actividad con mayor porcentaje de volumen de negocio del comercio electrónico en España. Fuente: CNMC. Dentro del sector turístico han sido las agencias y los hoteles los que han experimentado un mayor incremento en las ventas online, por encima de las aerolíneas. Así, las agencias han pasado de concentrar un 10% de este volumen en el segundo trimestre de 2025, a un 10,8% en el tercer trimestre; mientras que los hoteles han pasado de alcanzar el 4,7% de este volumen en el primer trimestre del año pasado al 5,4 % en el segundo trimestre. Por su parte, las compañías aéreas han pasado de ostentar el 7,4% del volumen de ventas en el primer trimestre de 2025 al 6,6% en el segundo trimestre. Transacciones con mayor ticket Durante el segundo trimestre de 2025 se registraron más de 508 millones de transacciones, un 14,8 % más que el año anterior. Aunque otros sectores como el juego 'online' lideran en número de operaciones, el turismo destaca por su mayor ticket medio, lo que explica su liderazgo en ingresos. En otras palabras: los viajes se compran menos veces que otros productos, pero generan mucho más valor por operación. Uno de los rasgos más relevantes del ecommerce español es su carácter global. Más de la mitad del negocio (53,4 %) corresponde a compras realizadas desde España hacia el extranjero, frente al 46,5 % que se queda en el mercado nacional. En este flujo internacional, las agencias de viajes vuelven a destacar: representan una parte significativa del gasto en plataformas extranjeras, especialmente dentro de la Unión Europea, que concentra el 94,4 % de estas operaciones. El 46,5 % de los ingresos en el tercer trimestre de 2025 tuvieron como destino España. El 53,4 % restante fueron compras con origen en España hechas en el exterior. Fuente: CNMC. Retos para agencias y turoperadores Este liderazgo, sin embargo, no está exento de desafíos. El déficit comercial digital —más de 11.000 millones de euros— evidencia que los consumidores españoles siguen recurriendo en gran medida a plataformas internacionales. Para las agencias de viajes y turoperadores nacionales, esto implica competir no solo en oferta, sino también en capacidad tecnológica, posicionamiento digital y experiencia de usuario.
Análisis/Para Nicolas Cousin, director general de Christie & Co para España y Portugal, el ranking de los modelos operativos por los que apuestan las hoteleras españolas, publicado por HOSTELTUR noticias de turismo, “confirma una realidad cada vez más evidente: el crecimiento del sector ya no puede explicarse únicamente por el número de hoteles o habitaciones incorporadas a los portfolios. Cada vez resulta más determinante el cómo se materializa ese crecimiento”, que pasa a analizar. “Propiedad, arrendamiento, gestión y franquicia conviven hoy dentro de estrategias mucho más sofisticadas, que reflejan no solo distintas filosofías empresariales, sino también realidades financieras diversas, apetitos de riesgo diferenciados y necesidades crecientes de flexibilidad. A este escenario se suma un ecosistema cada vez más complejo, marcado por la entrada de nuevos actores, como los operadores de marca blanca, y por una mayor profesionalización y sofisticación de los propietarios de activos hoteleros. Los últimos rankings de Hosteltur ofrecen, en este sentido, una fotografía especialmente reveladora del momento que atraviesa el sector. Lejos de un cambio radical de paradigma, los datos apuntan a una reasignación progresiva de prioridades, donde algunos modelos ajustan su peso relativo mientras otros ganan protagonismo. De crecer rápido a crecer de forma estructurada Durante años el debate sobre los modelos operativos se planteó de forma simplificada bajo la dicotomía asset-heavy frente a asset-light. Sin embargo, el análisis de las principales cadenas españolas demuestra que este enfoque resulta hoy claramente insuficiente. El modelo operativo se ha convertido en una herramienta estratégica flexible que se utiliza en función del mercado, del momento del ciclo, de los objetivos de crecimiento, de las necesidades del propietario y de la fortaleza de la marca o del posicionamiento del activo. Las cadenas españolas han evolucionado desde una lógica de crecimiento eminentemente cuantitativa hacia un crecimiento más estructurado en el que el control operativo, la rentabilidad a largo plazo y la flexibilidad financiera pesan tanto como la expansión territorial. En este contexto el crecimiento incorpora cada vez con más naturalidad acuerdos con grandes grupos internacionales bajo formatos de franquicia, una opción que, sin ser dominante, ha pasado a formar parte del abanico estratégico de las cadenas como vía para acelerar la implantación sin tensionar el balance. Propiedad: liderazgo estructural, con pérdida de peso relativo La propiedad continúa siendo el modelo operativo predominante entre las cadenas hoteleras españolas y sigue desempeñando un papel central en sus estrategias de posicionamiento. No obstante, los últimos datos del ranking muestran que este modelo pierde peso relativo frente al avance de otras fórmulas. Este ajuste no debe interpretarse como un abandono del ladrillo, sino como una evolución hacia esquemas de crecimiento más equilibrados, en los que el riesgo se reparte de forma más eficiente entre propietario y operador. De hecho, los hoteles explotados en propiedad han crecido un 4,2% desde enero de 2024, consolidándose como el tercer modelo con mayor dinamismo en el periodo analizado (Grupo Hotusa se afianza como la cadena hotelera más amante del ladrillo). La propiedad sigue respondiendo a lógicas claras: generación de valor patrimonial, mayor control del activo y una visión de largo plazo en la que el hotel se concibe tanto como negocio operativo como inversión inmobiliaria. En un entorno de mayor volatilidad económica, algunos operadores continúan utilizando la propiedad como forma de anclar valor y reducir dependencias externas, asumiendo, eso sí, un mayor consumo de capital y una menor flexibilidad financiera. "El debate sobre los modelos operativos ha dejado de ser una cuestión doctrinal para convertirse en un ejercicio de pragmatismo estratégico", como ha concluido Nicolas Cousin. Fuente: Christie & Co. En la práctica, muchas cadenas están concentrando la inversión en activos estratégicos, ubicaciones prime u hoteles emblemáticos, donde el control total permite capturar íntegramente el valor operativo y patrimonial, complementando este enfoque con modelos menos intensivos en capital para sostener el crecimiento sin tensionar el balance. Arrendamiento: un modelo en ajuste El arrendamiento pierde protagonismo en el último ejercicio. Los rankings reflejan cómo este formato cede terreno en un contexto marcado por el aumento de los costes operativos, la presión sobre los márgenes y una mayor sensibilidad al riesgo por parte de los operadores. A ello se suma la voluntad creciente de muchos propietarios de beneficiarse directamente de los ciclos positivos del negocio. Este retroceso se explica, fundamentalmente, por la menor utilización del arrendamiento fijo tradicional, cada vez más difícil de sostener en escenarios de elevada volatilidad. En paralelo, se observa una rotación hacia estructuras híbridas que combinan rentas fijas y variables ligadas al desempeño del hotel, permitiendo un reparto más equilibrado del riesgo. Aunque el arrendamiento sigue siendo una herramienta válida en determinados mercados y tipologías de activo, su atractivo queda cada vez más condicionado por la capacidad de diseñar contratos flexibles, capaces de adaptarse a entornos cambiantes. Como resultado las cadenas tienden a utilizar este modelo de forma más selectiva. Gestión: una modalidad de crecimiento con mucho futuro En un contexto en el que otras fórmulas ajustan su peso relativo, la gestión emerge como el modelo con mejor comportamiento entre las cadenas hoteleras españolas. El ranking muestra cómo este formato gana relevancia no por un crecimiento especialmente dinámico en términos absolutos, sino por su mayor capacidad de adaptación a un entorno marcado por una mayor disciplina de capital y una redistribución más eficiente del riesgo. Desde 2024 la gestión se mantiene estable en volumen, sin un crecimiento significativo del parque bajo este esquema, pero refuerza su peso dentro del conjunto. Este desempeño se explica por la combinación de varios factores estructurales: el papel cada vez más estratégico de las marcas, la creciente sofisticación del inversor hotelero y la preferencia por fórmulas de expansión con menor consumo de capital, alineadas además con los objetivos de nuevos actores financieros como los fondos de private equity, que priorizan flexibilidad y eficiencia en el uso del capital. En este contexto la gestión se consolida como una herramienta eficaz para crecer con flexibilidad, preservar el control operativo del producto y acceder a nuevos mercados sin asumir directamente el riesgo inmobiliario Franquicia: normalización tras un crecimiento puntual Tras haber sido la modalidad con mayor crecimiento relativo desde 2024, la franquicia registra en esta edición del ranking una pérdida de cuota interanual. Este comportamiento no responde a un cambio estructural del modelo, sino a una fase de normalización, en parte explicada por el reducido peso de partida de la franquicia en el mercado español. A diferencia de mercados más maduros, su desarrollo en España sigue siendo selectivo y dependiente de factores muy concretos: la solidez de la marca, el nivel de estandarización de los procesos y la capacidad del operador para generar confianza en el propietario. Se trata, por tanto, de un modelo cuya evolución dependerá más de la calidad de su implementación que de su capacidad de crecimiento masivo. No hay un modelo ganador, sino estrategias coherentes La principal conclusión que se desprende del análisis de los rankings de Hosteltur es clara: no existe un modelo operativo superior en términos absolutos. Las estrategias más sólidas son aquellas que logran coherencia entre: El tipo de marca y el segmento de cliente La capacidad financiera y el acceso a capital Las ambiciones de crecimiento El nivel de control deseado sobre la operación Las cadenas que más están creciendo no son necesariamente las más “ligeras” ni las más “pesadas”, sino aquellas que utilizan cada modelo de forma selectiva, disciplinada y alineada con su propuesta de valor El debate sobre los modelos operativos ha dejado de ser una cuestión doctrinal para convertirse en un ejercicio de pragmatismo estratégico. En un entorno de mayores costes, ciclos más cortos y una creciente sofisticación del inversor hotelero, las cadenas españolas están demostrando una notable capacidad de adaptación. Los rankings no solo cuantifican ese crecimiento, sino que reflejan una madurez creciente del sector, donde el verdadero reto ya no es elegir un modelo, sino saber combinarlos para crecer mejor y de forma sostenible”.
El 75% de las empresas hosteleras en España tiene dificultades para encontrar los perfiles profesionales que necesita para desarrollar su negocio. Un estudio de la consultora de recursos humanos ManpowerGroup constata un desajuste estructural entre la oferta y la demanda en un sector muy intensivo en mano de obra, con alta rotación y fuertes picos de actividad, donde la disponibilidad y las competencias de los candidatos no siempre encajan con las necesidades reales de las empresas. el desajuste de talento en hostelería no es coyuntural, por lo que El 69% de las compañías consultadas reconoce “algunas dificultades” para encontrar profesionales, mientras que un 6% afirma sufrir “muchas dificultades”. Una situación muy similar a la del contexto internacional y europeo, donde el 74% (media global) y el 76% (media europea) de las compañías del sector, declara sufrir el desajuste de talento. “La hostelería se enfrenta a un reto de talento que va más allá de la falta de candidatos. Las empresas necesitan profesionales con actitudes, competencias y orientación al cliente en un entorno cada vez más exigente, y esa combinación no siempre es fácil de encontrar”, afirma Chema Fernández, director comercial de ManpowerGroup España. Más allá de las medidas retributivas, el sector se enfrenta al desafío de diseñar propuestas de valor más completas, que integren desarrollo profesional, aprendizaje continuo y condiciones de trabajo adaptadas a una nueva realidad laboral, sostiene el estudio. Destaca, además, que el desajuste de talento en hostelería no es coyuntural, por lo que las empresas se tienen que replantear sus estrategias de atracción y fidelización con una combinación de exigencias operativas, transformación digital y expectativas crecientes por parte de los clientes. El principal desafío Las dificultades de contratación en el sector hostelero se concentran, tanto en España como a nivel global, en lo que se conoce como habilidades blandas, esenciales para garantizar la calidad del servicio y la experiencia de cliente. Para el 59% de las empresas consultadas, en España, el mayor déficit de soft skills en el sector se concentra en la profesionalidad y la ética de trabajo. Le siguen la adaptabilidad y la disposición para aprender (50%), fundamentales en un entorno tan dinámico y estacional como la hostelería, así como el pensamiento crítico y la capacidad de resolución de problemas (41%). Las habilidades de comunicación, colaboración y trabajo en equipo (34%) también presentan dificultades significativas, así como la gestión del tiempo y la priorización (22%), competencias clave para garantizar la eficiencia operativa y la calidad del servicio El incremento salarial no es suficiente para atraer y retener el talento. Fuente: Shutterstock. A cierta distancia aparecen competencias como el juicio ético e integridad (13%), el liderazgo e influencia social (9%), la alfabetización digital (6%) o la conciencia cultural e inclusión (6%), mientras que la mentoría y formación no se perciben como un gran problema. A nivel global, el patrón es muy similar, aunque con un mayor peso de la comunicación, colaboración y trabajo en equipo (44%), seguida de la profesionalidad y ética del trabajo (42%) y la adaptabilidad y disposición para aprender (40%). De este modo, el análisis concluye que el déficit de habilidades actitudinales es un reto transversal para el sector hostelero en todos los mercados. Las competencias técnicas o hard skills más escasas El desajuste de talento en España se concentra en perfiles muy vinculados a la experiencia del cliente y a la actividad comercial, lo que refleja la presión operativa y la importancia del servicio en el sector. La mayor carencia se registra en las habilidades de atención al cliente y front office (41%), seguidas por la alfabetización en IA y el uso de herramientas digitales (22%) y las competencias en ventas y marketing (22%), claves para la captación y fidelización de clientes. Destaca, asimismo, la dificultad para encontrar perfiles con capacidades en desarrollo de modelos y aplicaciones de inteligencia artificial (19%), lo que evidencia el avance de la digitalización en todos los sectores. Otras carencias están relacionadas con la fabricación y producción o con habilidades relacionadas con la sostenibilidad medioambiental (13%), que son cada vez más importantes para la eficiencia y la transformación responsable del sector. Creciente importancia de la experiencia del cliente, la digitalización de procesos y la incorporación progresiva de tecnologías en el sector, incluso en entornos tradicionalmente presenciales A nivel global, las principales dificultades se concentran en ventas y marketing (23%) y atención al cliente (23%), seguidas de operaciones y logística (14%) y un conjunto de habilidades administrativas, de recursos humanos y digitales que evidencian un sector en proceso de transformación. La respuesta del empleador Con el fin de buscar una solución a este problema, las empresas apuestan por medidas de efecto inmediato y a corto plazo, frente a un desafío de carácter estructural. La principal palanca para atraer y comprometer profesionales es el incremento salarial (31%), seguida de una mayor flexibilidad laboral (13%) y la ampliación del pool de talento (13%) mediante la búsqueda de nuevos colectivos o perfiles. En menor medida, las compañías optan por optimizar los recursos actuales (9%). Casi una de cada cinco empresas (19%) reconoce no estar tomando ninguna medida para afrontar el gap de talento, lo que podría agravar el problema a medio plazo A nivel global, las tendencias son muy similares, con el aumento salarial (29%) y la flexibilidad (19%) como principales palancas, aunque con un menor peso de la inacción, que se sitúa en el (14%).
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El desarrollo de la inteligencia artificial (IA) avanza a un ritmo superior a la capacidad de integración de muchas empresas turísticas. Así lo ha señalado Javier Cabrerizo, director de Estrategia y Transformación de HBX Group, durante el MarketHub Europe celebrado en Malta, donde ha defendido que el valor real de esta tecnología ya es tangible y exige modelos empresariales más ágiles. La IA acelera el cambio en el turismo La inteligencia artificial está marcando una nueva fase de transformación para la industria turística. Y es que, como ha indicado Javier Cabrerizo, la velocidad del cambio tecnológico ya supera la capacidad de muchas empresas para definir requisitos, adaptarse e integrar nuevas soluciones. Según Cabrerizo, este desfase obliga al sector a reforzar su agilidad y flexibilidad. La IA no se presenta como una tendencia aislada, sino como una herramienta con capacidad para modificar procesos, modelos de relación con el cliente y dinámicas de distribución. En su opinión, la IA aporta beneficios tangibles y representa una evolución tecnológica comparable a etapas previas de digitalización. Reservas más conversacionales y personalizadas Uno de los principales cambios identificados afecta a la experiencia del cliente. Cabrerizo ha explicado que los embudos tradicionales de reserva son poco óptimos y están más diseñados desde la lógica de la industria que desde las necesidades del viajero. Frente a ese modelo, la inteligencia artificial permite avanzar hacia interacciones conversacionales, capaces de sustituir búsquedas rígidas por procesos más naturales. Este enfoque facilita que el usuario pueda buscar y reservar distintos productos dentro de una misma experiencia, especialmente en viajes complejos. Javier Cabrerizo ha alertado de que la IA está avanzando más rápido que su adaptación por parte de las empresas turísticas, que han de ser más ágiles. Fuente: HBX Group. La personalización basada en datos también gana peso. La capacidad de anticipar preferencias y adaptar la oferta mejora la adecuación del producto y puede elevar la satisfacción del cliente. Según el planteamiento expuesto en MarketHub Europe, la tecnología actual acerca al sector a un objetivo perseguido durante años: una distribución con menos fricciones y una conectividad hiperpersonalizada. Las agencias ganan eficiencia sin perder el factor humano Cabrerizo ha destacado asimismo el papel de la IA en las agencias de viajes, a las que tecnología otorga “superpoderes” al facilitar el acceso a información experta y a una oferta más amplia de productos en destino. El valor de las agencias seguirá apoyándose en el componente humano, pero la tecnología puede hacerlas más eficientes y conectadas. En este contexto se están desarrollando aplicaciones complementarias para que las agencias mantengan la interacción con el viajero durante el viaje, no solo antes de la reserva. Este avance refuerza su relevancia en un ecosistema en el que la competitividad dependerá tanto de la capacidad tecnológica como de la calidad del asesoramiento Redes sociales y venta directa Otro eje de transformación será la integración entre inspiración y transacción. Cabrerizo ha apuntado que las redes sociales deberán evolucionar como canales de reserva directa para cerrar la brecha entre el descubrimiento de un viaje y su compra. Plataformas como TikTok ya están empezando a incorporar funciones de venta directa, una tendencia que podría consolidarse en los próximos tres años. En paralelo, el AI selling y el social media selling se perfilan como pilares de una experiencia de viaje más vinculada a eventos, actividades y productos en destino. Precios y eficiencia tecnológica El directivo también ha incidido en que la eficiencia tecnológica puede ayudar a reducir la presión sobre los precios a largo plazo, afectados por factores macroeconómicos como la inflación o los costes del combustible. Aunque Cabrerizo ha anticipado cierta inestabilidad en los próximos meses, el objetivo del sector será avanzar hacia modelos más eficientes, capaces de absorber mejor los cambios del entorno.
Uruguay está buscando una mayor conectividad aérea que impulse el flujo de visitantes, con lo que el Ministerio de Turismo anuncia incentivos para las aerolíneas.
Pablo Menoni, responsable de la cartera de Turismo, confirmó la información, una vez concluido un Consejo de Ministros encabezado por el presidente Yamandú Orsi.
Así, Menoni ha adelantado los mecanismos destinados a atraer más vuelos internacionales y uno de ellos premia a las compañías aéreas.
De esta manera se compara el desempeño semestral por aerolínea y la que más aporte a ese objetivo recibe una devolución en efectivo, financiada en partes iguales por el Ministerio de Turismo y el concesionario de los aeropuertos.
Un segundo incentivo, que va a ser objeto de reglamentación en los próximos 30 a 60 días, apunta a las empresas que abran nuevas rutas hacia Uruguay.
Expreso. Redacción. A.F
La compañía Avianca está ampliando su presencia entre Estados Unidos y Centroamérica, añadiendo una nueva ruta desde San Francisco a Ciudad de Guatemala y aumentando el servicio desde el sur de California.
Así, Avianca va a poner en marcha cuatro vuelos semanales desde el Aeropuerto Internacional de San Francisco al Aeropuerto Internacional de La Aurora a partir de julio, creando una nueva conexión sin escalas entre el norte de California y Guatemala.
Al mismo tiempo, Avianca añade una frecuencia semanal adicional desde Los Ángeles a Ciudad de Guatemala, reforzando así una de sus rutas más consistentes en la Costa Oeste.
La llegada a San Francisco supone una expansión significativa para Avianca en la costa oeste de Estados Unidos. Hasta ahora, el acceso directo a Guatemala desde California se concentraba principalmente en Los Ángeles.
La nueva ruta San Francisco-Ciudad de Guatemala, con cuatro vuelos semanales, abre una segunda puerta de entrada importante y ofrece a los viajeros del norte de California una opción directa sin necesidad de hacer escala en el sur de California u otros centros de conexión. Se trata de un cambio práctico.
Los viajeros que residen en el Área de la Bahía —y en todo el norte de California— ahora tienen un punto de partida más cercano y una ruta más sencilla hacia Guatemala.
La aerolínea operará un vuelo semanal adicional entre el Aeropuerto Internacional de Los Ángeles y Ciudad de Guatemala, aumentando la frecuencia en una ruta que durante mucho tiempo ha sido una de las conexiones más transitadas entre Estados Unidos y Centroamérica.
Esa mayor frecuencia ofrece a los viajeros más flexibilidad en los días de salida y las opciones de regreso, especialmente durante los períodos de mayor afluencia turística.
La nueva ruta a San Francisco y el servicio añadido a Los Ángeles forman parte de la estrategia más amplia de Avianca para expandir la conectividad entre Estados Unidos y Centroamérica.
La última expansión de Avianca añade una nueva ruta y capacidad adicional en zonas donde ya registra una fuerte demanda.
El lanzamiento del servicio San Francisco-Ciudad de Guatemala y la incorporación de la frecuencia a Los Ángeles crean una red más completa en la Costa Oeste para llegar a Guatemala.
Expreso. Redacción. J.R
El presidente de Estados Unidos ha sorprendido a la derecha liberal mundial con sus confesiones públicas sobre la posibilidad de que el estado americano compre Spirit, la aerolínea de bajo coste americana que está al borde de la quiebra. No obstante, la compra sería a la espera de la bajada del precio del combustible para después venderla, ganando dinero y aprovechando la probable bajada del precio del crudo (Spirit pide ayuda al gobierno ante su inminente bancarrota).
Como se recordará, Spirit, que lleva unos años agitados desde la fracasada fusión con Frontier, está en suspensión de pagos y al borde de la quiebra. Trump ha afirmado que le gustaría salvarla y hace los razonamientos en público: “tiene algunos buenos aviones y algunos buenos activos, y cuando los precios del combustible bajen de nuevo, la venderemos con beneficio económico”. Añadió que “me encanta ser capaz de salvar estos puestos de trabajo y ser capaz de salvar una aerolínea” (Trump apunta a ayudar a Spirit con dinero público).
Algunos medios entendieron que se refería a Trump como persona, ajeno al cargo, pero la mayor parte de los seguidores del imprevisible presidente americano sostienen que se refiere al Estado.
Trump ha venido diciendo que la caída de Spirit se debe a la administración Biden porque en 2023 bloqueó su fusión con JetBlue, que pujó tan fuerte que hizo cancelar el acuerdo con Frontier. La decisión de impedir la fusión entre JetBlue y Spirit es de un juez federal de Dallas que Trump ha reemplazado del cargo por este motivo.
Para que el viajero español pueda explorar los impresionantes contrastes de Chile, la logística aérea tiene que ser impecable.
Y es que Santiago de Chile, SCL, es el hub estratégico de SKY Airline, el punto de partida perfecto para conectar con Atacama o la Patagonia, y una metrópoli vibrante que merece ser explorada.
Desde Santiago de Chile, SKY despliega la red de conectividad más robusta y eficiente, pero la capital andina es por sí misma un destino fascinante que encantará a vuestros pasajeros.
¿Por qué Santiago de Chile?
Vistas desde las alturas: los viajeros no pueden perderse el ascenso en teleférico al Cerro San Cristóbal para obtener la mejor panorámica de la ciudad, enmarcada por la Cordillera de los Andes, o subir al Sky Costanera, el mirador más alto de Sudamérica.
Enoturismo de clase mundial: A pocos kilómetros del centro se encuentra el Valle del Maipo. Organiza excursiones a bodegas legendarias como Concha y Toro o Santa Rita para catas de vino premium, un producto de altísima demanda en España.
Cultura y vanguardia: El Barrio Lastarria y el Barrio Bellavista ofrecen la combinación perfecta de museos, diseño, cafés de autor y la casa museo de Pablo Neruda (La Chascona).
El Palacio de La Moneda y el Centro Histórico: La rica historia de Chile se respira en la Plaza de Armas y en el imponente palacio presidencial, una visita obligada para el turismo cultural.
Expreso. Redacción. A.F
Bruno Reis, exdirector de Marketing Internacional, Negocios y Sostenibilidad de Embratur, fue nombrado oficialmente el 17 de abril presidente de la agencia oficial de promoción turística de Brasil.
El nombramiento se formalizó mediante un decreto publicado en el Boletín Oficial de la Unión (BOU) y confirma a Reis como sustituto de Marcelo Freixo, cuyo mandato terminó el 31 de marzo.
La publicación también anunció el nombramiento de Bruno Villa, hasta entonces gerente de gabinete de Freixo, como nuevo director de Marketing, Negocios y Sostenibilidad de Embratur.
Bruno Reis destacó la magnitud del desafío de mantener el turismo internacional en un alto nivel, ya que el año pasado el país batió todos los récords, con 9,3 millones de visitantes internacionales y una inyección equivalente a 7.900 millones de dólares en la economía local.
Por su parte, en su discurso de despedida como titular de Embratur, Marcelo Freixo agradeció a sus colaboradores y socios el trabajo realizado durante sus tres años y tres meses en el cargo.
‘Todo el trabajo que hemos realizado hasta ahora, que ha reposicionado a Brasil en el mercado turístico mundial y nos ha permitido alcanzar récords históricos, debe continuar. La transición busca que Embratur pueda seguir avanzando en su objetivo de consolidar el crecimiento del turismo internacional en nuestro país’, resaltó.
El nuevo director de Marketing Internacional, Negocios y Sostenibilidad, Bruno Villa, destacó la importancia de dar continuidad a los proyectos impulsados en los últimos años. ‘Nuestra estrategia internacional ha sido sumamente exitosa, con una serie de logros sin precedentes que se traducen en más empleos, ingresos y oportunidades para los brasileños’, afirmó.
Bruno Reis es licenciado en Turismo y cuenta con más de 20 años de experiencia en la planificación e implementación de proyectos y programas para el desarrollo del sector, tanto a nivel nacional como internacional.
Especializado en Administración y Marketing en Australia, realizó además un curso en innovación y pensamiento de futuro en Barcelona. Reis fue elegido como una de las 100 personas más influyentes en el turismo en 2020, 2021, 2022 (PANROTAS/ELO) y 2024 y, en 2018, recibió el primer lugar en el Premio Nacional de Turismo en la categoría de Marketing.
El nuevo presidente de Embratur trabajó en el Ministerio de Turismo (MTur), en el aeropuerto de Rio Galeão, y también presidió la Empresa de Promoción Turística Potiguar (Emprotur); además fue vicepresidente del Foro Nacional de Secretarios de Estado y Directores de Turismo (Fornatur).
Bruno Villa, por su parte, se incorporó a Embratur al inicio de la administración de Freixo como Gerente de Comunicaciones en 2023, y actualmente se desempeñaba como Gerente de Gabinete del expresidente.
Antes de asumir puestos de liderazgo en Embratur, Bruno Villa fue Coordinador de Comunicación Institucional en la Cámara de Diputados (2019-2022) y en la Asamblea Legislativa del Estado de Río de Janeiro (2013-2018), con un desempeño destacado en la gestión de la comunicación pública y las relaciones institucionales.
Expreso. Redacción. J.R
Actualidad Económica publicó este fin de semana la lista de los 100 empresarios más ricos de España. Se trata de un ranking anual que tradicionalmente elabora la revista del grupo editor de El Mundo y que tiene características muy similares al de Forbes.
En dicho listado de poderosos aparecen las grandes fortunas del turismo de nuestro país: los Riu, los Fluxá, los Barceló, los Escarrer, los López, los Piñero… y, prácticamente, pocos más. Muy en la línea del de Forbes.
El de AE es un ranking que por la metodología usada para su configuración o por razones que se nos escapan, obvia a potentados de la talla de los Matutes, Espelt, Vallet y, entre otros, Carrillo, Llull y algunos más de Canarias y Baleares.
Confeccionar unas listas como las de Actualidad Económica y Forbes sobre los ricos no es tarea fácil. Su complejidad radica en cómo calculan el valor patrimonial de las empresas, si el registro refleja fielmente lo que cuesta cada una de ellas y lo que declaran.
Las fortunas de las familias Matutes (Palladium), Espelt (H10), Vallet (Catalonia), Carrillo (Globales), Llull (Hipotels) y algunos hoteleros de Baleares y Canarias menos conocidos son muy superiores a las de otros empresarios no turísticos que figuran en el citado ranking.
El patrimonio del principal accionista de Air Europa y dueño de Globalia, Juan José Hidalgo, también está por encima de algunos de los 100 empresarios de la lista de AE. Igualmente, habría que mencionar a la familia Ramis de la cadena Grupotel.
Los rankings acerca de las grandes fortunas suelen cojear por ausencias notables como las expuestas. En el sector turístico también se elaboraron durante un tiempo, pero ninguna de ellas daba con la tecla.
A la mayoría de ricos muy ricos del sector turístico que no figuran en el ranking les importa bien poco aparecer en dicho listado, y lo decimos con conocimiento de causa. Pero a cada uno lo suyo, desde Matutes al resto de olvidados.
La guerra de Irán ha acelerado el gasto turístico internacional en España, según CaixaBank Research. El avance se apoya en Reino Unido, Francia y Alemania, mientras que los mercados asiáticos registran una caída por las alteraciones del transporte aéreo. El conflicto también impulsa el gasto de visitantes de Oriente Medio. El gasto turístico internacional gana ritmo El gasto turístico internacional en España ha pasado de crecer un 10,7% interanual en febrero a un 11,2% en marzo, según el análisis de CaixaBank Research basado en datos de tarjetas internacionales utilizadas en terminales de punto de venta de la entidad. El servicio de estudios atribuye esta aceleración al dinamismo de los principales mercados europeos y al desvío de flujos turísticos provocado por la guerra de Irán. Este comportamiento compensa, por ahora, el retroceso registrado entre los visitantes procedentes de Asia, continente más expuesto a las alteraciones del transporte aéreo. El estudio de CaixaBank Research constata cómo los mercados europeos compensan la caída asiática del gasto turístico en España. Fuente: Adobe Stock. CaixaBank recuerda que los episodios de inestabilidad en Oriente Medio han favorecido históricamente los viajes hacia España. Sin embargo, advierte de que la subida de los precios del petróleo y la posibilidad de escasez de combustible para la aviación introducen incertidumbre sobre el impacto neto del conflicto en el sector turístico del país. Europa sostiene la demanda Los tres principales mercados emisores hacia España mantienen una evolución positiva. En conjunto, el gasto de los turistas procedentes de Reino Unido, Francia y Alemania se ha acelerado un 5,5% de media en marzo. Por nacionalidades, el gasto de los visitantes franceses ha crecido un 6,7% entre febrero y marzo, el de los británicos un 4,9% y el de los alemanes un 4,8%. También ha aumentado el gasto de los estadounidenses, aunque de forma más moderada, con un avance del 1,1%. El peso de Europa en el gasto turístico internacional explica la capacidad de resistencia del sector ante la caída asiática. En los últimos 12 meses los turistas europeos han concentrado el 74,4% del gasto internacional en España. Estados Unidos representa el 10,6%, Latinoamérica el 4,7%, Asia y Oceanía el 3,2% y Oriente Próximo el 2,4%. Asia retrocede por las tensiones aéreas El contraste más acusado se observa en los mercados asiáticos. El gasto turístico de China, Japón, Corea del Sur y el resto de Asia y Oceanía ha pasado de crecer a un ritmo medio del 28,9% a caer un 0,9% en marzo. El impacto ha sido especialmente intenso en China y Japón. El gasto de los turistas chinos ha descendido un 49,3% entre febrero y marzo, mientras que el de los japoneses ha caído un 31,3%. También han retrocedido los visitantes italianos, con una bajada del 4,8%, y los latinoamericanos, con un descenso del 1,8%. En sentido contrario, el gasto de los visitantes procedentes de Oriente Medio ha subido un 14,6% entre febrero y marzo. Según CaixaBank Research, esta tendencia podría responder a la reubicación temporal de residentes de países del Golfo que han abandonado zonas afectadas por el conflicto.
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