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La gestión de visados se ha convertido en un obstáculo frecuente para los viajes de empresa: el 50% de los profesionales españoles que se desplazaron por trabajo durante el último año necesitó tramitar un visado o una autorización electrónica de viaje, y casi la mitad encontró dificultades durante el proceso. Retrasos, costes adicionales, adelantos de dinero y desplazamientos aplazados forman parte de un problema que las plataformas de viajes corporativos intentan ahora resolver integrando estos trámites en el momento de la reserva. Según una encuesta encargada por Perk, el 44% de los viajeros de empresa que necesitó un visado o una autorización electrónica de viaje tuvo algún problema durante el proceso. La incidencia más habitual fue no recibir la aprobación a tiempo. En un 38% de los casos, los viajeros tuvieron que pagar un suplemento para acelerar la tramitación. Además, un 27% sufrió la denegación del visado. Los problemas administrativos tuvieron también consecuencias directas sobre los viajes y la actividad de las empresas. El 32% asumió costes adicionales, el 29% registró retrasos en proyectos y el 15% tuvo que cancelar o aplazar el desplazamiento. Estos datos reflejan hasta qué punto la gestión documental puede condicionar un viaje corporativo, especialmente cuando la autorización depende de plazos externos o de cambios regulatorios difíciles de seguir. Viajeros que adelantan el coste del visado El impacto no se limita a los retrasos. El estudio indica que el 38% de los viajeros presenta gastos relacionados con visados al menos una vez al mes. En muchos casos, son los propios empleados quienes adelantan el coste y lo reclaman después a la empresa. Este sistema añade una nueva tarea administrativa al viaje y puede provocar que algunos importes no lleguen a recuperarse. Un 16% de los encuestados reconoce que, en determinadas ocasiones, el esfuerzo necesario para justificar y reclamar estos gastos no compensa. La gestión de visados se suma así a otros costes indirectos del viaje de empresa, como la preparación de documentación, la revisión de requisitos o el seguimiento de las solicitudes. Una gestión todavía muy manual Pese a la digitalización de las reservas de vuelos y hoteles, los visados siguen gestionándose habitualmente fuera de las plataformas corporativas. El viajero debe comprobar qué documentación necesita, localizar el portal correspondiente, iniciar la solicitud, realizar el pago y hacer seguimiento del expediente. El proceso se complica cuando existen cambios en la normativa o cuando el viaje incluye varias escalas o destinos. Esta fragmentación aumenta el riesgo de error y dificulta que los departamentos de viajes y finanzas tengan una visión completa del coste real del desplazamiento. La gestión de los visados supone un dolor de cabeza extra en los viajes corporativos. Fuente: Adobe Stock Para reducir estas gestiones, Perk ha lanzado Entry Ready, una herramienta que muestra los requisitos de entrada durante la reserva y permite solicitar y pagar visados electrónicos y autorizaciones ETA sin salir de la plataforma. La funcionalidad utiliza la información del pasaporte del viajero para identificar los requisitos del destino antes de completar la compra. Cuando es necesario tramitar una autorización, el usuario puede incorporarla al mismo proceso utilizado para reservar el viaje. Perk asegura que el sistema ha analizado automáticamente más de 500.000 viajes desde enero, cuando comenzó a mostrar los requisitos de entrada antes de la reserva. La incorporación del pago integrado completa ahora el proceso. Las autorizaciones electrónicas añaden nuevas tareas al viaje corporativo La extensión de los permisos digitales está incorporando nuevas comprobaciones a la gestión de los viajes de empresa. Aunque no son visados convencionales, autorizaciones como la ETA británica pueden ser obligatorias para embarcar y deben tramitarse antes del desplazamiento. Para los gestores de viajes, esto implica revisar no solo el destino y las fechas, sino también la nacionalidad del empleado, la vigencia de su pasaporte y la finalidad concreta de la estancia. Un mismo viaje puede requerir trámites distintos según el perfil del viajero o las actividades profesionales previstas. El Reino Unido exige la ETA a ciudadanos europeos que viajan sin visado para estancias cortas, incluidas determinadas actividades de negocios. La autorización cuesta 20 libras y tiene una validez de dos años o hasta que caduque el pasaporte. La Unión Europea prepara además ETIAS, que afectará a viajeros de países exentos de visado que entren en 30 países europeos. Su puesta en marcha está prevista para el último trimestre de 2026 y añadirá una nueva capa de control para empresas, agencias y departamentos de movilidad internacional. En la práctica, estas autorizaciones obligan a integrar la documentación migratoria en la planificación del viaje. Un permiso pendiente o incorrecto puede retrasar una reunión, encarecer el desplazamiento o impedir que el empleado llegue a destino

Riu Hotels & Resorts continuará ampliando su línea urbana Riu Plaza, aunque mantendrá el negocio vacacional como eje principal de su estrategia. Luis Riu, consejero delegado de la compañía, ha detallado en un post publicado en LinkedIn los criterios que condicionan su entrada en nuevas ciudades y ha avanzado que el crecimiento siempre será selectivo y se producirá a un ritmo de una apertura cada uno o dos años. En estos momentos, la cadena estudia oportunidades en destinos como Barcelona, Roma y Ámsterdam. La división Riu Plaza cuenta actualmente con 13 establecimientos, tras la adquisición en 2026 del Riu Plaza London The Westminster. La operación ha permitido a la hotelera incorporar un segundo activo en Londres, una ciudad en la que llevaba tiempo buscando nuevas oportunidades y que se ha convertido en un caso de éxito para la compañía, como publicó HOSTELTUR. “Vamos a seguir creciendo en urbano, a un ritmo de una apertura cada año o cada dos años, pero siempre vamos a seguir creciendo a mayor ritmo en vacacional”, señala Luis Riu. En la actualidad, aproximadamente el 90% de los hoteles de la compañía pertenece al segmento vacacional y el 10% a RIU Plaza. Según el directivo, esa proporción podría evolucionar hacia un 80%-20%, “pero no más” Destinos con demanda turística y empresarial El primer requisito para estudiar una operación, señala el consejero delegado, es el destino. Que la ciudad combine actividad empresarial, institucional y financiera con una demanda turística relevante. Este criterio explica la presencia de la cadena en ciudades como Panamá, Nueva York, Madrid, Berlín, Dublín, Chicago, Toronto, Miami, San Francisco o Guadalajara, que son “capitales administrativas y económicas, pero también ciudades con una enorme oferta cultural y de ocio que atrae anualmente a millones de turistas”. El hotel Riu Plaza London The Westminster fue adquirido a finales del 2025. Fuente: Riu Hotels & Resorts. La ubicación concreta del establecimiento es otro factor determinante. “Es muy, muy importante en ciudad dónde está ubicado el hotel”, afirma Riu. Los activos deben tener buenos accesos, conexión con el aeropuerto y proximidad a las principales atracciones turísticas. En Londres, la compañía descartó distintas alternativas hasta encontrar edificios próximos a Victoria Station y al centro histórico. En Nueva York, Luis Riu explica que utilizó Times Square como referencia y recorrió a pie la distancia desde los posibles emplazamientos antes de aprobar los proyectos “Yo mismo me puse un ejercicio que realicé en varias ocasiones. Tomé Times Square como epicentro y hacía a pie la distancia entre el terreno o edificio hasta la plaza. Hasta que no dimos con la oportunidad en la 46 con la 8ª Avenida, no consideré que la ubicación era suficientemente buena para poner en marcha una de las grandes obras de RIU que he dirigido; y lo mismo vale para el tercer hotel que ya está en construcción”, resalta. Hoteles de 250 a 500 habitaciones El tamaño es otra de las reglas de la expansión urbana de Riu Hotels & Resorts. La cadena no contempla, en principio, hoteles boutique y comienza a analizar la viabilidad de un proyecto a partir de las 250 habitaciones. “Tenemos bien definido nuestro modelo de negocio y para conseguir ofrecer nuestro servicio al precio que lo damos, los hoteles tienen que tener cierto tamaño, algo que es válido para vacacional y para urbano”, dice Luis Riu. Y añade que “para que sean aceptables para Riu, el número de habitaciones tiene que estar entre las 250 y 500 habitaciones”. Esta condición, unida a las exigencias de ubicación, ha dificultado hasta ahora la entrada en ciudades como París o Ámsterdam. El Riu Plaza Toronto abrió sus puertas en septiembre de 2025. Fuente: Riu Hotels & Resorts. Para la cadena, la expansión de Riu Plaza ha ido acompañada de una definición precisa del producto. Todos los establecimientos se posicionan en la categoría de 4 estrellas y comparten elementos comunes, como el desayuno bufé incluido en la tarifa y un modelo de servicio basado en la cercanía, la amabilidad y la atención personalizada que caracteriza a la compañía tanto en sus hoteles urbanos como vacacionales. La línea también ha buscado diferenciarse de la “impersonalidad” habitualmente asociada a los hoteles de ciudad. Con el tiempo, el concepto se ha adaptado a las particularidades de cada destino y tipo de demanda. “Hoy, aunque todos los hoteles comparten la misma filosofía, cada uno tiene su propia personalidad y un mayor peso del cliente vacacional, de negocios o de eventos, en función de su ubicación y de sus instalaciones”, explica Luis Riu. El futuro de Riu Plaza Riu Hotels & Resorts mantiene el interés por ampliar su presencia en varias capitales europeas, aunque condiciona cualquier operación al cumplimiento de estos cuatro criterios: destino, ubicación, tamaño y producto. Barcelona, Roma y Ámsterdam figuran entre los destinos que la compañía considera prioritarios. Sin embargo, su estrategia no contempla entrar en estas ciudades a cualquier precio, sino esperar a que aparezcan activos compatibles con su modelo A corto plazo, el principal proyecto urbano es el Riu Plaza Broadway, tercer establecimiento de la cadena en Nueva York. Su desarrollo reforzará la concentración de la marca en el destino y ejemplifica una estrategia basada en crecer en mercados donde Riu ya conoce la demanda y dispone de experiencia operativa.