Entrevista/Después de cerrar 2024 con un incremento de facturación del 16% hasta alcanzar los 131 millones de euros, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo, el CEO de Marugal, Pablo Carrington, desvela en esta entrevista que “2025 ha ido muy bien, con el RevPAR (ingresos por habitación disponible) subiendo de media un 10%, aunque en algunos destinos este porcentaje ha llegado al 19%, sobre todo en España y Portugal, donde la tarifa ha tirado más que la ocupación, aunque siempre hay que buscar el equilibrio”. ¿Pero cuáles son sus planes de expansión para este año? Hablando de Portugal, ya tenéis dos hoteles -Vermelho, en Melides, diseñado por Christian Louboutin, y Pálacio de Tavira, abierto en septiembre en el Algarve-, a los que este verano se sumará el tercero, Vermelho Lagoa, también en Melides y con Louboutin. ¿Veis más oportunidades de crecimiento dentro de vuestro segmento en el país vecino que en España? Al revés. Lo que pasa es que para mí el crecimiento ahora en España viene por dos vías. En primer lugar por el desarrollo de nuevos destinos como Salamanca o Extremadura, que creo que es la nueva La Rioja y toda esa zona tiene que crecer. En ese crecimiento ya se encuentra Asturias, pero por ejemplo, sigo sin entender cómo la cuna del castellano, de la gastronomía y del vino como es La Rioja no tiene más oferta hotelera de lujo. La segunda vía es la reconversión de hoteles tradicionales en muy buenas ubicaciones en costas e islas, donde hay más oportunidades que en nueva construcción. Lo mismo ocurre en Portugal, incluso con mayor potencial porque le queda mucho patrimonio por restaurar y hay muchas oportunidades a un precio relativamente correcto, salvo en Lisboa. ¿Y no cree que hay mucha competencia en ese modelo de negocio de reformar hoteles con mucha trayectoria y muy buena ubicación, pero que necesitan una renovación, apostando por ello cadenas, fondos, etc.? Sí, estoy de acuerdo. Lo que pasa es que todo depende del valor añadido que le sepas aportar versus otro. Es cierto que todos estamos observando esas oportunidades porque es el crecimiento más fácil, acortando plazos al evitarte trámites burocráticos de solicitar licencias y demás. Así haces una reforma en año y medio y puedes abrir en 2028. Pero creo que al final hay sitio para todos, además de que luego es cuestión de que al fondo le parezcas más atractivo como oferta que la propuesta de la cadena. Citaba entre los nuevos destinos con más potencial a La Rioja, Asturias, etc. ¿No cree que es un hándicap la conectividad aérea de cara a los mercados emisores europeos, por ejemplo? Bueno, no es el caso de La Rioja porque tienes Bilbao a 45 minutos, pero sí hay otros destinos con este problema, como Extremadura o Vigo. Pero por ejemplo Salamanca tiene un potencial enorme, a dos horas de Madrid y con una gran imagen de marca ante los mercados latinoamericanos por reputación, universidad, historia; o Ávila, lo que está haciendo Six Senses ahora. O sea, dependiendo del destino no es un hándicap; en otros sí, pero creo que lo que no puedes pretender es vender Extremadura como un destino de city break, sino como parte de un itinerario. Todo depende de cómo lo vendas y para qué. Carrington ha avanzado que están negociando “un par de proyectos” en estos nuevos destinos, que “a ver si se concretan” Y en cuanto a vuestro segmento de lujo y aportación de valor en Madrid, ¿considera que está un poco saturado? Sí lo está. Lo que pasa es que no se ve, pero hay grandes hoteles cotizando grupos por tarifas muy bajas. Una cosa es lo que ves en Booking o en las propias webs, y otra la realidad. Sobre todo en los más grandes, que tienen que crearse ese colchón. Un hotel de cadena internacional que en otras ciudades se vende a 600 euros, aquí no: aquí le metes grupos con tarifas bajas y luego vendes a tarifa pública otra cosa. Por eso creo que ahora mismo necesitaríamos desacelerar el crecimiento de establecimientos de lujo y absorber lo que hay. Eso no quita que el día de mañana vuelva a crecer, pero considero que revertir la falta de oferta de lujo en Madrid hasta que llegaron los grandes grupos internacionales ya es un objetivo cumplido. Ahora deberíamos consolidar esa oferta en base a la demanda que tenemos, pero seguiremos abriendo hoteles como locos porque al final los fondos tienen que buscar maneras de crear valor para ellos. Además es que muchas de estas decisiones de inversión se basan en informes realizados dentro del crecimiento y con el previsto, como ya ocurrió en Bilbao. Entonces si tuviese cabeza Madrid debería parar un poco, poner freno a las licencias, pero no a beneficio de los hoteles, sino porque el negocio tiene que funcionar y para consolidar su posicionamiento. Ninguno quiere ser el hotel de cadena más barato de su grupo. Pablo Carrington se muestra partidario de “desacelerar el crecimiento de hoteles de lujo en Madrid y absorber lo que hay”. Fuente: Marugal. ¿Cuál cree que será el próximo destino de los nuevos ya citados donde focalizar la inversión? Creo que a Sevilla le está llegando su momento y ahora todas las cadenas quieren entrar en la ciudad. El problema es lo que ocurre siempre, porque el turismo es como el monstruo de las galletas: entra y de alguna manera se come la ciudad desde dentro. Entonces hay que buscar ese equilibrio para que no ocurra, y Sevilla también tiene que hacer la reflexión de si quiere ser un parque temático u otra cosa diferente a ser un sitio de turistas. Málaga también tiene un poco el foco, pero sobre todo la capital hispalense. En cuanto a mercados emisores, el estadounidense para vosotros es clave, es vital. Para nosotros es muy relevante, aunque ahora que ya está muy consolidado es importante desarrollar otros para evitar depender de uno solo. Intentar atomizar un poco tus nacionalidades es clave porque, si dependes mucho de ese mercado, cuando Estados Unidos estornude nosotros cogeremos la gripe. Entonces, para mí el mercado premium latinoamericano es muy importante, con un comportamiento muy similar, y lo que hay que intentar es equilibrarlo un poco más. Dentro de ese gran emisor, el brasileño está creciendo muchísimo, el mexicano sigue haciéndolo y estamos empezando ahora con el argentino también. ¿Y cómo atraer a ese cliente sin una marca potente? Hay un cliente por el que nunca competiremos, que es el que sólo quiere ir a un Four Seasons. Pero también hay otro, entre los que me incluyo, que busca hoteles de lujo diferenciados, preferiblemente ya con una trayectoria. Y apoyándonos en la tecnología podemos llegar a ese cliente, además de la credibilidad que tenemos dentro del trade, como si fuéramos una cadena al uso. Prueba de ello son las agencias de viajes de Estados Unidos que confían en nuestro producto para enviar a sus clientes sin conocer de primera mano las últimas aperturas, por ejemplo. Por eso no ser una cadena no es un impedimento, sino una manera de que el dueño gane más dinero. El B2B es tu motor inicial porque es el que ya te conoce y te va a vender, pero cuando ese cliente vuelva a su lugar de origen, el boca-oreja funciona y llega al B2C de forma automática. También lo fomentas con todas las estrategias de marketing digital que te facilitan potenciar el canal directo. ¿Qué porcentaje de venta directa tenéis de media? De media, entre superando el 30% en urbano a un 76%, con la mitad del portfolio sobrepasando el 50%, lo que demuestra un muy buen posicionamiento en el mercado B2C, porque tenemos muy claro quién es nuestro cliente. Es verdad que en general son hoteles muy diferenciados, muy únicos. En urbano es más difícil, porque compites con muchísima gente y hay un magma de establecimientos. Pero cuando tienes un hotel muy diferencial es más fácil captar la atención del que está buscando en internet. Aunque ahora la desventaja es que dependes muchísimo de la inteligencia artificial, porque la gente ya empieza a preguntarle a ChatGPT cuál es el mejor hotel. Y si no sales en esa respuesta es un problema, aunque el que está buscando para sus vacaciones está dispuesto a dedicarle un poco más de tiempo que si es en urbano. En sus hoteles no recomiendan a sus clientes la visita a otro de sus establecimientos porque “son tan diferentes, tan únicos, que puede no ser lo que espera. Por eso preferimos hacerlo de manera más orgánica, vía CRM y marketing digital. Somos la anticadena y descartamos la lógica de la marca por los costes de mantenimiento que supone” ¿Qué previsiones manejáis para este año? Va a ser un buen año. En todos los hoteles tenemos un buen pick up, aunque lo que puede resultar desconcertante es la reducción en la anticipación de la reserva, pero también tiene un efecto positivo: como en hoteles urbanos vemos que funciona el corto plazo y que el primer trimestre está yendo bien, ya no te preocupas por junio porque sabes que no funciona como antes. Seguiremos creciendo pero de una manera más sostenida, en torno al 6-7%, porque no es viable seguir con esos incrementos a doble dígito. Será un año de consolidación. Es cierto que España asimismo juega con la ventaja de ser puerta de entrada para el mercado latinoamericano, potenciado por los nuevos aviones de pasillo único para destinos de largo radio que están favoreciendo la apertura de nuevas rutas directas más allá de las grandes capitales, además de facilitar esa diversificación de mercados de la que hablaba antes. Esos tres factores han contribuido a que el efecto champán se haya alargado más de lo previsto inicialmente.
Viajes Carrefour sigue reforzando su capilaridad con la incorporación de tres nuevas franquicias. Los nuevos puntos de venta se han establecido en el distrito de Nou Barris en Barcelona, en la localidad murciana de Jumilla y en el municipio gaditano de Tarifa. Con estas aperturas, la compañía ratifica la vigencia del modelo de franquicia para alcanzar y mantener una red que ya supera los más de 400 establecimientos operativos en España. Viajes Carrefour prosigue con su estrategia de reforzar su red de puntos de venta. Y ha iniciado 2026 con goteo de reaperturas de tiendas propias -cerradas a raíz de la pandemia- como con la incorporación de franquicias. Según ha podido saber Hosteltur, la compañía ha abierto tres nuevas franquicias, siguiendo las líneas estratégicas que trazó el director de la compañía, Héctor Floro, a Hosteltur, de crecer “ciudades clave” del territorio nacional “siempre bajo un modelo de franquicia que garantice nuestros estándares de calidad”. Franquicia de Viajes Carrefour en Tarifa, Cádiz. Fuente: Linkedin. En este sentido, las nuevas aperturas de las franquicias, en Barcelona, Cádiz (Tarifa) y Murcia (Jumilla) refuerzan la apuesta de la compañía por ganar capilaridad y acercarse al modelo pre pandemia, tras haber emprendido un proceso de reestructuración. La incorporación de nuevos puntos de venta con el modelo de franquicia permite a la compañía ganar presencia en enclaves con peso específico, más allá de los centros comerciales de Carrefour y sin los riesgos de local y personal propios. Como ha destacado la responsable de expansión, Estíbaliz López de Alda, el modelo de franquicias permite a Viajes Carrefour seguir apostando por el "compromiso de seguir creciendo de forma sostenible, apostando por el talento local y por un servicio de proximidad que aporta valor a cada destino.” Además, la compañía está implementando mejoras en su red de agencias, que incluyen una nueva plataforma hotelera, que tiene como objetivo, "transformar" la forma en que sus agencias acceden y gestionan el inventario hotelero," ofreciendo más productos, mayor competitividad y una notable reducción en los tiempos de gestión".
Las agencias de viajes afrontan 2026 con un mensaje claro: prudencia, pero sin renunciar a la rentabilidad. Tras un 2025 de récord, las agencias encaran ahora una fase de estabilización en la que el principal reto no será crecer a cualquier precio, sino proteger unos márgenes cada vez más tensionados. Los principales retos a los que se enfrentan o las previsiones que manejan para este año, serán algunos de los temas que se debatirán este jueves en Hosteltur TV. En el espacio de esta semana participarán Carlos Garrido, presidente de CEAV; Marcos Franco, socio Fundador de ReiniziaT & ObservaTUR; Toni Frau, director Operaciones Área Minorista Vacacional en Avoris; y Pere Galmés, CEO de Patterson Group. ¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan las agencias de viajes?. Fuente: Adobe Stock. También se ofrecerán durante el programa dos píldoras informativas a cargo de Javier Soriano, CEO de Connectycs, y Javier Roda, Principal Software Engineer de Travelgate. La emisión desde fibwiTV puede verse en todas las islas de Baleares este jueves a partir de las 21:00 horas, además de por streaming en la web y aplicación de fibwiTV, y verse posteriormente a la emisión en el canal de Youtube de Hosteltur TV todos los viernes.
Las inteligencias artificiales (IA) generativas se consolidan como un nuevo intermediario reputacional para el sector. El informe elaborado por Morillas Brand Consultants para este diario analiza cómo las hoteleras del top 10 del Ranking Hosteltur de cadenas hoteleras, a las que se ha sumado Ilunion Hotels, son explicadas y recomendadas por la IA, y qué imagen proyectan cuando los usuarios preguntan dónde alojarse o qué marca elegir. La IA como nuevo punto de contacto reputacional Las IA generativas se han convertido en un canal habitual para que los usuarios se informen, comparen opciones y tomen decisiones de alojamiento. En este escenario la reputación de una cadena hotelera ya no depende únicamente de la experiencia directa del cliente o de la cobertura en medios tradicionales, sino también de cómo los sistemas de inteligencia artificial explican, sintetizan y recomiendan cada marca, como apuntan desde Morillas. El informe examina la imagen reputacional que proyectan las principales cadenas españolas cuando son interpretadas por la IA. Se trata de una lectura basada en el relato que estas herramientas construyen a partir de la información disponible públicamente Cómo construye la IA la reputación Cuando una IA responde a preguntas como qué cadena es mejor, cuál es más sostenible o qué hotel recomendar, no emite opiniones propias. Agrupa y sintetiza patrones presentes en contenidos previos como información corporativa, cobertura mediática o informes sectoriales, según explican desde la consultora. Listado extraído del informe realizado por Morillas Brand Consultants para Hosteltur del posicionamiento en reputación de la IA del top 10 (+1) de cadenas españolas. Fuente: Morillas. El proceso se articula en cuatro pasos: identificación de atributos recurrentes asociados a cada marca; agrupación por dimensiones reputacionales comparables; síntesis narrativa sobre el posicionamiento de cada cadena; y penalización de atributos ambiguos o con menor evidencia. El resultado es una reputación promedio y sintetizada que refleja la imagen más disponible al consultar a la IA. Ranking global de reputación hotelera en la IA Este listado ordena el top 10 de hoteleras según el Ranking Hosteltur, a las que se ha añadido Ilunion Hotels, atendiendo al Índice Global de Reputación en IA elaborado por Morillas Brand Consultants, resultado de la agregación de múltiples dimensiones reputacionales. Meliá Hotels International - 79,2 Iberostar Hotels & Resorts - 78,3 Barceló Hotel Group - 74,8 Riu Hotels & Resorts - 72,9 Palladium Hotel Group - 70,8 Ilunion Hotels - 69,8 Catalonia Hotels & Resorts - 67,8 Eurostars Hotel Company - 67,6 H10 Hotels - 67,1 Piñero - 64,7 Best Hotels - 58,1 Más allá de la puntuación, como argumentan desde la consultora, el interés del ranking está en entender por qué cada marca ocupa esa posición y qué atributos están impulsando -o limitando- su reputación en el entorno de la IA. Cómo razonan las IA sobre cada marca según el informe de Morillas Meliá lidera este listado por presentar el relato más completo y equilibrado. Las IA la describen como una marca influyente y líder, con alta reputación y buena percepción de innovación. Su posicionamiento es transversal y consistente, aunque la gobernanza aparece como un atributo menos diferencial frente al resto de fortalezas. Iberostar destaca por un liderazgo claro en sostenibilidad ambiental y responsabilidad social, atributos que pesan cada vez más en los modelos de recomendación de la IA. Su fortaleza ESG (criterios medioambientales, sociales y de gobernanza) potencia la confianza, aunque la transparencia y la ética corporativa no emergen como palancas diferenciadoras. Barceló: la IA la posiciona como una cadena sólida y solvente, con buena reputación y calidad de servicio. Es una marca bien explicada, aunque con menor protagonismo en innovación y transparencia, lo que limita su capacidad de liderar este listado. Riu presenta un perfil de fiabilidad y consistencia. Las IA destacan su solidez y afinidad, pero la describen más como una marca de modelo probado que como un actor innovador. La innovación y la transparencia aparecen como áreas de menor desarrollo reputacional. Palladium se apoya en la calidad del producto y el prestigio de marca, especialmente en experiencias de ocio y resort. La IA reconoce su posicionamiento, pero detecta menor claridad en sostenibilidad y gobernanza comparado con los líderes. Ilunion Hotels es un caso singular del ranking. Las IA premian de forma clara su enfoque social, impacto comunitario y sostenibilidad. Sin embargo, su menor influencia general y visibilidad como líder de categoría limita su escalada en el índice global. Catalonia: marca percibida como correcta y consistente, con buena reputación y calidad, pero con un relato poco diferencial en innovación. La IA la explica bien, aunque sin atributos claramente dominantes. Eurostars: la IA la asocia a calidad y confianza funcional. Sin embargo, sostenibilidad e innovación aparecen con menor fuerza, lo que reduce su capacidad de recomendación en comparativas avanzadas. H10 destaca por calidad de producto y servicio, con una reputación estable. Sus principales frenos reputacionales en IA son la sostenibilidad ambiental y la transparencia, poco presentes en el relato. Piñero: la IA reconoce su calidad operativa, pero penaliza la falta de un relato claro en innovación y transparencia. Su reputación aparece más apoyada en operación que en posicionamiento. Best Hotels cierra el ranking por una presencia reputacional débil en atributos de liderazgo. La IA lo describe de forma genérica, con poca influencia y bajo peso innovador, lo que limita su capacidad de recomendación. Gráfico que muestra las fortalezas y debilidades de los atributos de las cadenas hoteleras en reputación ante la IA. Fuente: Morillas.
Aena presentó este miércoles a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) el tercer Documento de Regulación Aeroportuaria (DORA III), aprobado el martes en un Consejo de Administración extraordinario. El plan prevé invertir 12.888 millones de euros entre 2027 y 20231. Casi 10.000 millones proceden de la parte regulada -se financia con las tarifas- y el resto procede de la no regulada –proviene de la actividad comercial.- “Es un magnífico plan de inversiones porque va a cambiar la faz de los aeropuertos para bastantes décadas”, afirmó ayer el presidente y consejero delegado del gestor aeroportuario, Maurice Lucena. Sin embargo, el incremento de las tarifas aéreas en un 3,8% ha generado un gran malestar entre las compañías aéreas. “Hay un cambio de marcha: pasamos de un ciclo de moderada inversión a un ciclo de mucha inversión”, aseveró Maurici Lucena. El tercer DORA prevé una inversión de casi 13.000 millones de euros, frente a los 3.542 millones del DORA anterior, que concluye este año. En los últimos años la inversión ha sido más moderada, pero ha permitido mantener a los aeropuertos en “estado de revista”, indicó. Destacó la calidad técnica de la gestión aeroportuaria, “como se aprecia en el buen funcionamiento de estas infraestructuras que operan día tras día sin incidencias operativas”. Sin embargo, el crecimiento previsto en el tráfico aéreo les lleva a dar un impulso a las inversiones para evitar una congestión de las infraestructuras, actualmente ya hay algunas que superan su capacidad. El nuevo DORA estima que en 2031 habrá 347 millones de pasajeros, casi 1.700 millones en el quinquenio. “Este Dora va a esculpir los aeropuertos en los próximos 30 años”, aseveró Lucena, que indicó también que es una propuesta muy equilibrada que "atiende el interés general de España”, agregó Elena Mayoral, directora general de Aeropuertos; Maurice Lucena, presidente de Aena; Javier Marín, vicepresidente ejecutivo del gestor aeroportuario, y María Gómez, directora de comunicación, en la rueda de prensa celebrada este miércoles en la sede de Aena. Fuente: Hosteltur. Enfrentamiento por la subida de las tasas La propuesta de Aena prevé un incremento de las tarifas aeroportuarias del 3,82% (0,43 euros) de media anual entre 2027 y 2031 y, pese a ese aumento, Maurice Lucena defendió que van a ser de las más competitivas de Europa y que “Aena va a seguir siendo la empresa más eficiente de Europa”. Detalló que la subida no es igual para los 46 aeropuertos que integran la red de Aena, en los más pequeños el incremento será de 20 céntimos. Sin embargo, el incremento de las tasas ha generado un gran malestar entre las aerolíneas, que exigen una rebaja del 4,9%. A su juicio, Aena subestima el crecimiento del tráfico aéreo previsto para los próximos años, uno de los factores para fijar la tarifa y, en consecuencia, eleva su previsiones de costes de capital y operativos. Las tarifas son "matemática pura" aseveró el presidente de Aena, ya que se establecen atendiendo a tres factores: los gastos operativos (opex), la amortización de la inversión y una remuneración de la inversión, que se calcula con modelos teóricos, conocidos como WAAC por sus siglas en inglés, y tienen en cuenta también las previsiones de aumento de pasajeros. Aeropuerto de A Coruña. Fuente: Aena. El plan DORA prevé que el tráfico aéreo crecerá a un ritmo del 1,3% anual para el periodo 2027-2031. Javier Marín, vicepresidente ejecutivo de Aena, dijo que no se puede crecer al ritmo de los últimos años, y recordó que en 2025 la cifra de pasajeros se incrmentó un 19% respecto a 2019. La Asociación de Líneas Aéreas (ALA) y la Asociación Internacional de Aerolíneas (IATA) han presentado recientemente un estudio que sostiene que el tráfico aéreo en España subirá un 3,6% por lo que consideran que una reducción de las tasas aéreas es compatible con el plan inversor de Aena para el quinquenio (más datos. Las aerolíneas exigen a Aena bajar las tasas ante las buenas previsiones del tráfico aéreo Ante la posibilidad de que no se cumplan las previsiones de Aena en los próximos años y el tráfico fuera superior, como señalan las aerolíneas, el gestor aeroportuario no se muestra dispuesto a modificar sus cifras. “Hemos sido lo más honestos posible, aunque nos podemos equivocar”, indicó Lucena, añadiendo que “el riesgo del tráfico es nuestro, para bien o para mal”.
Bajo el lema “Mujeres que transforman la industria turística”, la Asociación Española de Ejecutivas del Sector Turístico (ASEET) celebrará el próximo24 de febrero la segunda edición de su congreso anual, dentro del compromiso de esta agrupación con la promoción del liderazgo femenino, la igualdad real y la visibilización del talento en el sector. El congreso se celebrará en jornada de mañana en la sede de CEOE y cuenta con la colaboración de la Consejería de Cultura, Turismo y Deporte de la Comunidad de Madrid. El encuentro se plantea como un espacio de análisis y diálogo en torno a los principales retos y oportunidades de la industria turística, con especial foco en la transformación del sector desde la perspectiva del liderazgo, la innovación, la sostenibilidad, la comunicación y la cooperación entre organizaciones. Contará con mesas de debate y entrevistas que reunirán a representantes de asociaciones, empresas y entidades de referencia, así como a responsables institucionales de diferentes comunidades autónomas. Se abordarán temas como la importancia del apoyo mutuo y el papel de las asociaciones profesionales, el rol del liderazgo masculino en la igualdad efectiva, el liderazgo femenino vinculado a la innovación y a sectores estratégicos, los nuevos retos en sostenibilidad, y la presencia de la mujer en los medios de comunicación especializados en turismo. El objetivo del congreso es impulsar el liderazgo femenino y transformar la industria turística: Fuente: imagen generada por IA. Acuerdo con otras agrupaciones Por otro lado, ASEET ha firmado un acuerdo con la Asociación Ellas Vuelan Alto (EVA), que se compromete a difundir los beneficios de la adhesión a ASEET y a darle visibilidad en sus canales de comunicación, incluyendo web, redes sociales y boletines, al tiempo que la invitan a participar en actividades, estudios y proyectos de interés común dentro del sector aeroespacial. Asimismo, ASEET difundirá las acciones y proyectos de EVA entre sus socias, le dará visibilidad en sus propios canales institucionales y favorecerá la participación de sus asociadas en iniciativas conjuntas que impulsen el liderazgo femenino y la igualdad en los sectores turístico y aeroespacial.
El Gobierno de la isla ha presentado una hoja de ruta estratégica para el año fiscal 2026/2027, diseñada para diversificar significativamente los mercados turísticos de origen de la isla y posicionar a Jamaica para alcanzar 8 millones de visitantes anuales.
Es un objetivo ambicioso, y viene acompañado de un claro cambio de enfoque: Jamaica quiere que más de su crecimiento provenga de Iberoamérica, Oriente Medio e India.
El objetivo más específico del plan está ligado a Iberoamérica. Los responsables dicen que quieren aumentar la cuota de mercado de la región del 2 al 10% para 2027.
Es un salto dramático en poco tiempo, y señala que Jamaica está tratando a Iberoamérica como un motor de crecimiento a corto plazo, no como un ‘quizá’ a largo plazo. Objetivos así suelen significar vuelos más directos, alianzas más profundas con aerolíneas y un enfoque de marketing adaptado a la región, donde Jamaica puede ser bien conocida, pero aún así debe competir duro por los viajeros de ocio.
India y Oriente Medio también se posicionan como mercados prioritarios, parte de una estrategia a largo plazo orientada a atraer viajeros que a menudo permanecen más tiempo y gastan más. El reto, por supuesto, es la distancia. El crecimiento aquí depende en gran medida de la conectividad, ya sea a través de nuevas rutas, alianzas globales más sólidas con aerolíneas o enlaces más sencillos a través de hubs. También depende de que Jamaica ofrezca un viaje que se sienta fluido desde el momento en que los viajeros aterrizan, especialmente para quienes vuelan entre varias zonas horarias.
La hoja de ruta también llega tras un año que puso a prueba la resiliencia turística de Jamaica. Los responsables señalaron que la industria se recuperó con fuerza durante el año fiscal 2025/26 antes de la interrupción causada por el huracán Melissa. Incluso con esa interrupción, el Gobierno informó de 3,7 millones de visitantes y 3.800 millones de dólares estadounidenses en ingresos.
Desde el Gobierno afirman que también está enfatizando cómo el crecimiento turístico se conecta con las empresas jamaicanas. En el próximo año fiscal, los responsables afirman que darán prioridad a la Iniciativa Local Primero, lanzada en octubre de 2025. La iniciativa está diseñada para impulsar el abastecimiento nacional y fortalecer los lazos con las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, con el objetivo declarado de garantizar que las nuevas inversiones turísticas se traduzcan en empleos y contratos para los jamaicanos.
Otro gran movimiento político es la aprobación por parte del Gabinete del Marco y la Estrategia de Garantía de Destino. Las autoridades la describieron como la primera política de garantía de destinos codificada del mundo, diseñada para garantizar experiencias seguras, fluidas y de alta calidad para los visitantes, al tiempo que refuerza los estándares a nivel isleño vinculados al orden público.
En términos prácticos, significa un impulso hacia estándares más consistentes a lo largo de los corredores turísticos, más allá de los muros de hoteles y resorts.
El plan de Jamaica apuesta mucho por el crecimiento, la diversificación y estándares nacionales más sólidos. Los números están pensados para captar la atención. Los próximos años mostrarán lo rápido que el puente aéreo, la inversión y los cambios en las políticas pueden avanzar para igualarlos.
Expreso. Redacción. J.R
Cuba sigue siendo un destino emblemático que cautiva a viajeros de todo el mundo con sus playas de ensueño, su rica cultura y su calidez humana.
Rafafel Villanueva, director comercial de Blue Diamond Resorts puntualizó que el actual escenario nacional de la isla marcado por una crisis energética agudizada por el bloqueo económico de Estados Unidos, ha llevado a la cadena hotelera Blue Diamond Resorts a implementar una reorganización operativa en el país.
Cabe destacar que, hoy en día, la cadena dispone de 58 hoteles en Cuba, de los que algunos han tenido que cerrar temporalmente para adaptarse a las circunstancias del país.
Villanueva aclara que ‘la prioridad de Blue Diamond Resorts ha sido mantener la calidad del servicio en los establecimientos que permanecen operativos’.
De los hoteles cerrados temporalmente destacan los que se ubican en destinos clave, como es el caso de Cayo Santa María, Holguín y Cayo Largo del Sur.
Por ejemplo, en Cayo Santa María, el Resonance Santa María cerró sus puertas el 7 de febrero, reubicando a los huéspedes en Sanctuary Santa María, garantizando la continuidad de sus estancias y la calidad en el servicio.
El Resonance Marea, en Holguín, a partir de esa misma fecha, canalizó a sus visitantes hacia Starfish Guardalavaca.
El Resonance Santa Lucía dejó de operar el 18 de febrero, trasladando a los clientes a Sanctuary Santa Lucía o, en caso de disponibilidad limitada, a otras alternativas dentro del mismo polo turístico.
Por lo que se refiere al Memories Paraíso, ha experimentado una reducción en su tamaño, realojando a sus huéspedes en Grand Memories Santa María desde el pasado 7 de febrero, asegurando una experiencia equivalente en instalaciones cercanas.
Los hoteles Villa Marina y Villa Natura se reubican dentro del destino de Cayo Largo del Sur, en Sanctuary o Memories Cayo Largo según disponibilidad.
Desde el grupo hotelero se apunta que, ‘a pesar de estos cierres temporales, las instalaciones que permanecen en funcionamiento continúan operando con todos los sistemas de respaldo necesarios. Cuentan con generadores eléctricos propios alimentados por combustible asegurado, garantizando así la continuidad del servicio; y mantienen un suministro constante de alimentos, bebidas e insumos esenciales, incluyendo material sanitario e higiénico, para ofrecer una experiencia segura y de calidad a sus huéspedes’.
Expreso. Redacción. J.R
La Policía Nacional ha detenido a un hacker que se dedicaba a efectuar reservas de habitaciones en hoteles de lujo por 0,01 céntimos de euro. El importe inicial estafado asciende a 20.000 euros, si bien la Unidad Central de Ciberdelincuencia sospecha que la cuantía podría ser mayor, informa ABC.
La denuncia fue interpuesta por una agencia online el pasado 2 de febrero tras descubrir que, tras realizar numerosas peticiones principalmente en Canarias y Madrid, el pirata informático modificó la parte del precio al pagar a través de PayPal, cambiando importes que ascendían a miles de euros por la cantidad mencionada.
El hacker, de 20 años de edad y residente en San Cristóbal de la Laguna, llevaba cometiendo estos delitos desde hace bastante tiempo y ya había sido detenido en una ocasión.
Uno de los aspectos que facilitó su detención es que tanto en una reserva en el Ritz como en otros alojamientos utilizó su identidad real, lo que ha permitido a la Policía Nacional cotejarla con la base de datos de antecedentes. También fue filmado por las cámaras de seguridad de un hotel de lujo de Tenerife en el que se alojó.
Para más inri, el detenido subió fotos a su cuenta de Instagram presumiendo de su estancia en el hotel Ritz, donde precisamente fue detenido el pasado 6 de febrero. Tras pasar a disposición judicial, quedó en libertad, si bien la investigación sigue abierta en busca de más estafas.
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