Sindicador de canales de noticias

La Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) de Perú ordenó la suspensión temporal de operaciones de la empresa Aerodiana, como medida preventiva tras el accidente de una avioneta de esa compañía que se estrelló el sábado en la provincia de Nazca y provocó la muerte de 13 personas, entre ellas turistas de Italia, España y Alemania, según se informó este domingo. Líneas de Nazca, Perú. Fuente: Adobe Stock Todos los ocupantes de la nave fallecieron: los once turistas de Italia (7 personas), España (2) y Alemania (2) y los dos tripulantes de la aeronave, de nacionalidad peruana. La medida permanecerá vigente hasta que concluyan las investigaciones para verificar el cumplimiento de las disposiciones, procedimientos y condiciones establecidos en la normativa aeronáutica aplicable, indicó el ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) en un comunicado.La DGAC se encuentra enfocada en determinar si la empresa operadora cumplió con la normativa vigente, mientras que la Comisión de Investigación de Accidentes Aéreos (CIAA) investiga las causas y circunstancias del siniestro, precisó el ministerio peruano.El accidente se produjo hacia las 13:00 hora local (18:00 GMT) del sábado a dos kilómetros aproximadamente del aeródromo de Nazca, después de que la avioneta de Aerodiana despegara en torno al mediodía del aeropuerto de Pisco, en la región de Ica, con el objetivo de sobrevolar los geoglifos de las Líneas de Nazca.En un comunicado, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones explicó que, cuando la nave, una Cessna Gran Caravan C-208 con capacidad para 12 pasajeros, sobrevolaba las cercanías de la localidad de Socos, en el distrito de Pueblo Nuevo, la tripulación reportó una situación de emergencia a la torre de control del aeródromo de Nazca, tras lo cual se perdió todo contacto radial.Actualmente, tres inspectores de Operaciones y Aeronavegabilidad de la DGAC realizan en la zona las verificaciones técnicas y documentales correspondientes.Asimismo, dos investigadores de la CIAA vienen efectuando la recopilación de evidencias, entrevistas, registros y demás información necesaria para el desarrollo de la investigación, agregó el comunicado.La CIAA verificará la posibilidad de localizar y recuperar la tarjeta de almacenamiento instalada en la aeronave, que es un dispositivo que podría contener registros relacionados con su operación y posición.Por otro lado, el ministerio de Transportes precisó que el aeropuerto de Pisco, de donde despegó la avioneta con los turistas para sobrevolar los geoglifos de las Líneas de Nazca, sigue en funcionamiento debido a su condición de terminal aéreo alterno al aeropuerto Jorge Chávez, que sirve a Lima y Callao.La Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial (CORPAC) informó que los sistemas de comunicaciones tierra-aire del aeródromo de Nazca se mantuvieron operativos durante el desarrollo del evento, sin registrarse interrupciones en las frecuencias aeronáuticas.Asimismo, se confirmó que existen grabaciones de las comunicaciones vinculadas al accidente, registradas mediante el sistema remoto de CORPAC, las cuales se encuentran disponibles para ser entregadas a las autoridades competentes, conforme a los procedimientos establecidos.El ministro de Comercio Exterior y Turismo, Rogers Valencia, dijo a los periodistas, desde el lugar del accidente, que "hubo una llamada desde la nave para indicar que tenía problemas mecánicos", lo cual ahora está en plena investigación por la Comisión de Investigación de Accidentes Aéreos.Valencia explicó que esa comisión está evaluando la trayectoria de la nave, que transportaba a turistas de España, Italia y Alemania, además de dos tripulantes peruanos, y la evidencia mecánica de los restos para contrarrestar las comunicaciones con la torre de control.

Iberostar Selection Riviera Cancún: el confort familiar premium Para los viajes que reúnen a diferentes generaciones, Iberostar Selection Riviera Cancún es una gran opción, un resort todo incluido que combina confort, elegancia, relajación y contacto con la naturaleza. Está ubicado a solo 20 minutos del aeropuerto, a pie de playa en la Bahía Petempich y muy cerca del pueblo pesquero de Puerto Morelos. Cuenta con cinco piscinas, espaciosas suites y una oferta gastronómica muy variada. Iberostar Selection Riviera Cancún cuenta con cinco piscinas. Fuente: Iberostar Beachfront Resorts. El establecimiento, diseñado para facilitar la desconexión en pareja o en familia, dispone de 444 suites, que garantizan amplitud, bienestar y servicios de primer nivel. Todas cuentan con jacuzzi y minibar, además de vistas al mar o a las piscinas. La variedad de categorías se adapta a cada perfil de huésped: Junior Suites, con acceso directo a la piscina, Premium Swim Up, para quienes buscan mayor exclusividad; Family Suites, diseñadas para grupos, y Corner Suites, con privilegiadas panorámicas del mar. La oferta gastronómica refleja la diversidad del Caribe. Además de un restaurante buffet internacional, los huéspedes podrán elegir entre una selección de restaurantes de especialidad: L’Oliveto, cocina italiana; Nopal, con platos representativos de la gastronomía mexicana; Restaurante caribeño, con recetas basadas en productos del mar y tradición local, y Martinete, cocina española. Ofrece también una pizzería con horno de leña junto a la zona infantil, seis bares repartidos por el complejo —tres de ellos swim-up bars— y un Star Café, con repostería y el mejor café. Mientras los adultos disfrutan de los mejores platos de la cocina internacional o se relajan en el spa, los más pequeños disponen de actividades supervisadas en el programa Star Camp, con una completa oferta segmentada por edades. Iberostar Selection Riviera Cancún dispone de 444 suites. Fuente: Iberostar Beachfront Resorts.. JOIA Paraíso by Iberostar: sofisticación y privacidad solo para adultos Para quienes buscan privacidad y exclusividad, JOIA Paraíso by Iberostar es la mejor opción. Un elegante y lujoso hotel todo incluido en Riviera Maya, que respira tranquilidad, confort y adentra al huésped en un entorno de esplendorosa naturaleza, garantizando desconexión y relax. Está pensado para adultos y su propuesta de valor está basada en el lujo sutil y la exclusividad. El JOIA Paraíso by Iberostar está rodeado de un espectacular entorno de naturaleza. Fuente: Iberostar Beachfront Resorts. A través de sus lujosas suites y villas privadas, el edificio presenta un diseño contemporáneo que rinde homenaje a su entorno mediante sutiles influencias tradicionales mexicanas en texturas, artesanía fina y materiales locales. La privacidad es el pilar de la estancia, respaldada por un excelente servicio de mayordomía en habitaciones seleccionadas y concierge que personaliza el descanso. Diseñado específicamente para desconectarse del ruido cotidiano, relajarse profundamente y reconectarse con uno mismo o en pareja, el establecimiento se caracteriza por una calma absoluta frente al mar Caribe, con la posibilidad de mimar el cuerpo y la mente con tratamientos relajantes o con una sesión de Spa, además de degustar las propuestas gastronómicas más saludables de la cocina local e internacional en cinco restaurantes temáticos y buffet. JOIA Paraíso by Iberostar es un hotel elegante y confortable. Fuente: Iberostar Beachfront Resorts. Renovar para buscar la excelencia La búsqueda de la excelencia y la mejora constante forman parte de la esencia de Iberostar Beachfront Resorts. Con este objetivo, los hoteles Iberostar Waves Tucán e Iberostar Waves Quetzal, que forman parte de un resort ‘todo incluido’ de 5 estrellas situado en el corazón de la Riviera Maya, están inmersos en un proceso de renovación integral que comenzó el 15 de mayo y se extenderá hasta el 30 de noviembre. El complejo cuenta con 700 habitaciones. Fuente: Iberostar Beachfront Resorts. Los establecimientos, con un diseño inspirado en la cultura local dentro de una selva húmeda tropical, reabrirán el próximo 1 de diciembre con claras mejoras, diseñadas para superar las expectativas de quienes eligen esta compañía cada año. Para dar a conocer esta transformación, la cadena lanza un nuevo concepto de campaña estructurado bajo el lema "La selva de siempre, con nuevos colores". La reforma de los hoteles afecta a todos los espacios gastronómicos. Fuente: Iberostar Beachfront Resorts. Asentado en primera línea de una de las mejores playas de la Riviera Maya, el complejo destaca por su cercanía a los parques de ocio y naturaleza más importantes de México, así como al epicentro histórico de la cultura Maya que se puede visitar en la icónica zona arqueológica de Tulum.

Durante años, el éxito de una agencia de viajes se medía principalmente por su capacidad para vender producto. Sin embargo, el mercado turístico actual ha cambiado profundamente y obliga a las agencias independientes a enfrentarse a nuevos desafíos. La creciente presión competitiva de las grandes plataformas online, la concentración del sector y la evolución de los hábitos de consumo han generado un nuevo escenario en el que vender ya no es suficiente. Hoy la rentabilidad depende de la capacidad para gestionar mejor, diferenciarse y ofrecer valor añadido al cliente. La tecnología ya no es opcional Uno de los grandes cambios que vive el sector es la necesidad de digitalizar la experiencia de cliente. Los viajeros buscan inspiración online, comparan alternativas antes de decidirse y esperan recibir propuestas personalizadas de forma rápida y visual. Por ello, muchas agencias están apostando por herramientas que les permitan disponer de una presencia digital profesional, generar presupuestos más atractivos y ofrecer experiencias más visuales durante el proceso de venta. La tecnología ha dejado de ser un elemento diferenciador para convertirse en un requisito básico para competir. La rentabilidad se construye desde la negociación Otro de los factores determinantes es el acceso a mejores condiciones comerciales. En un entorno donde cada punto de margen cuenta, las agencias necesitan acceder a acuerdos preferentes, campañas exclusivas, incentivos y condiciones negociadas que les permitan mejorar su rentabilidad sin repercutir necesariamente el coste al cliente final. La capacidad de negociación colectiva se está consolidando como una de las grandes ventajas competitivas para las pequeñas y medianas agencias. El auge de la especialización Los productos experienciales continúan ganando peso en la demanda. Destinos temáticos, grandes viajes, cruceros, vacaciones familiares o experiencias premium son segmentos que presentan mejores márgenes y mayores oportunidades de fidelización. La especialización se ha convertido en una estrategia esencial para aquellas agencias que buscan diferenciarse en un mercado cada vez más homogéneo. Un ejemplo relevante es el universo Disney. Lejos de ser un producto estacional o puntual, se ha consolidado como una de las categorías con mayor estabilidad y potencial de crecimiento Mientras muchos productos sufren la presión del precio y la comparación online, Disney sigue siendo uno de los pocos segmentos donde el cliente busca asesoramiento especializado antes de reservar. La complejidad de las opciones disponibles, la planificación anticipada y el deseo de maximizar la experiencia hacen que el papel del agente cobre más valor que nunca. Para muchas agencias, especializarse en Disney ya no es solo una oportunidad de venta, sino una vía para generar negocio recurrente, fidelizar familias y posicionarse como referentes en un nicho con una demanda cada vez mayor. La inteligencia artificial entra en la agencia La IA ha dejado de ser una tendencia para convertirse en una realidad. Desde la creación de contenidos hasta la automatización de tareas administrativas o la mejora de la atención al cliente, las aplicaciones prácticas de esta tecnología están comenzando a transformar el día a día de las agencias. Los expertos coinciden en que el reto no será sustituir al agente de viajes, sino dotarlo de herramientas que le permitan ser más productivo y dedicar más tiempo a lo que realmente aporta valor: el asesoramiento. Formación continua y acompañamiento: el nuevo modelo ganador En un entorno que evoluciona tan rápido, el aprendizaje continuo es imprescindible. Las agencias que mejor se adaptan son aquellas que cuentan con acceso permanente a formación, actualización profesional y recursos especializados que les permiten mantenerse al día en producto, tecnología, marketing y tendencias de consumo. Pero además de la formación, cobra especial relevancia el acompañamiento estratégico. Muchas agencias buscan hoy algo más que un proveedor o una central: buscan un socio que les ayude a crecer. Más allá de las herramientas La experiencia demuestra que la transformación de una agencia no depende exclusivamente de disponer de mejores soluciones tecnológicas o comerciales. Los proyectos que obtienen mejores resultados son aquellos que combinan tecnología, rentabilidad, formación, asesoramiento especializado y una comunidad profesional donde compartir experiencias y buenas prácticas. Porque en un mercado cada vez más complejo, la verdadera ventaja competitiva no está en ser más grande, sino en estar mejor preparado. "La agencia independiente tiene hoy más oportunidades que nunca, pero necesita adaptarse a un entorno mucho más exigente y competitivo. La tecnología, la especialización y el acceso al conocimiento ya no son elementos diferenciales, sino factores esenciales para garantizar un crecimiento rentable", señala Carlos Campa, Director de Traveltool. Traveltool: una propuesta integral para la agencia independiente En este contexto surgen modelos como Traveltool, que apuestan por acompañar a la agencia desde una visión 360º: acuerdos comerciales con proveedores estratégicos, herramientas tecnológicas, web de venta online, marketing, formación continua, asesoría especializada, soluciones de inteligencia artificial y acompañamiento comercial permanente. Todo ello manteniendo la independencia y la identidad propia de cada agencia. Además, cada vez cobra más valor el acceso a comunidades profesionales donde compartir experiencias, resolver dudas operativas y conocer buenas prácticas de otros compañeros del sector. En este sentido, Traveltool impulsa una comunidad exclusiva de agencias asociadas que favorece la colaboración, el intercambio de conocimiento y la creación de sinergias entre profesionales con los mismos retos y objetivos. Las agencias del futuro no competirán solas. Crecerán apoyándose en la tecnología, la especialización y la fuerza de una comunidad profesional que les ayude a evolucionar más rápido. El objetivo ya no es únicamente vender más viajes, sino ayudar a construir agencias más rentables, eficientes y preparadas para competir en el futuro. Para aquellas agencias interesadas en profundizar en la propuesta de valor de Traveltool, la compañía pone a su disposición un formulario de contacto desde el que recibir asesoramiento e información personalizada: Contacto | Traveltool. Contacta con nosotros a través de nuestras redes sociales: Instagram Facebook LinkedIn

Leer más: https://www.hosteltur.com/177661_el-upscale-domina-la-escena-nacional-las-marcas-top-con-mas-de-2000-habitaciones.html Para seguir leyendo, debes ser parte de la comunidad PREMIUM de Hosteltur, el espacio de referencia para los profesionales del turismo que buscan información veraz, análisis en profundidad y contenido exclusivo. Tu apoyo hace posible un periodismo independiente y responsable, centrado en fortalecer al sector turístico. Hazte miembro de Hosteltur PREMIUM y accede a toda la información profesional del sector. 2026 Hosteltur. Todos los derechos reservados.

La transformación digital de un destino no depende únicamente de la tecnología. También requiere coordinación territorial, una cultura del dato turístico y colaboración entre administraciones. Estos son algunos de los pilares sobre los que la provincia de Cáceres está construyendo su modelo de Destino Turístico Inteligente (DTI), una experiencia que ofrece aprendizajes relevantes para gestores de destinos y profesionales del sector turístico. La digitalización ha cambiado la forma de promocionar, gestionar y comercializar los destinos. Sin embargo, incorporar nuevas tecnologías no garantiza por sí sola una mejor gestión. El verdadero reto consiste en transformar los datos en conocimiento, coordinar a los agentes del territorio y convertir esa información en decisiones más eficaces. Con esa visión trabaja la Diputación de Cáceres a través de su estrategia de Destino Turístico Inteligente, alineada con la Plataforma Inteligente de Destinos (PID), una iniciativa financiada en el marco del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia – NextGenerationEU. Más que implantar tecnología, el proyecto impulsa una nueva forma de gestionar el turismo desde una perspectiva compartida 1. Pensar el destino desde una escala provincial Uno de los principales desafíos es superar la fragmentación territorial. Los visitantes combinan municipios, patrimonio, naturaleza, gastronomía y experiencias sin atender a límites administrativos. La estrategia provincial responde a esta realidad conectando comarcas y recursos bajo un mismo marco estratégico, favoreciendo una oferta más integrada y una gestión coordinada, sin renunciar a la identidad de cada destino. 2. Dotar al destino de una estructura estable de coordinación: la Smart Office La tecnología necesita una organización que la haga útil. Por ello, uno de los elementos centrales del proyecto es la Smart Office, concebida como una estructura permanente de coordinación y apoyo técnico. Su función va más allá de gestionar una plataforma tecnológica. Impulsa la coordinación entre administraciones, la gestión del dato, el seguimiento de indicadores y la transferencia de conocimiento, favoreciendo una mejora continua basada en información objetiva. 3. Convertir los datos en una herramienta para decidir mejor La inteligencia turística solo adquiere sentido cuando la información mejora la toma de decisiones. La estrategia provincial avanza hacia un modelo que integra diferentes fuentes de datos para generar indicadores que permitan comprender la evolución del destino, identificar tendencias y orientar las políticas públicas. Disponer de información fiable y compartida facilita planificar mejor, priorizar inversiones y evaluar el impacto de las actuaciones, aportando un valor estratégico para la gestión del destino La estrategia busca generar indicadores para analizar la evolución del destino, detectar tendencias y orientar las políticas públicas. Fuente: Diputación de Cáceres. 4. Construir un modelo de coordinación territorial progresivo El proyecto impulsa un modelo de coordinación entre la Diputación de Cáceres, las comarcas y los destinos turísticos para facilitar el intercambio de información y trabajar con datos compartidos. Este modelo se desarrolla de forma progresiva y consensuada, respetando el grado de madurez de cada territorio. El objetivo es construir una red basada en la colaboración, donde cada destino pueda incorporarse gradualmente y aportar valor al conjunto del ecosistema. 5. Entender que un Destino Turístico Inteligente es un proceso de mejora continua Un DTI no es un proyecto con fecha de finalización, sino un proceso de evolución permanente. Incorporar nuevas fuentes de información, formar a equipos técnicos y empresas, adaptarse a los cambios del mercado y evaluar resultados son elementos esenciales para consolidar una cultura del dato. La estrategia de la provincia de Cáceres apuesta por compartir conocimiento, mejorar la toma de decisiones y generar mayor valor para el territorio. En un contexto donde los destinos afrontan desafíos cada vez más complejos, la capacidad para coordinar personas, organizaciones y conocimiento será uno de los principales indicadores de un destino verdaderamente inteligente. CONOCE MÁS SOBRE DTI PROVINCIA DE CÁCERES Visita la web

Las experiencias turísticas se han convertido en uno de los segmentos con mayor crecimiento de la industria de los viajes, pero buena parte de ese negocio continúa fuera de los canales habituales de distribución. El mercado mundial de tours, actividades y actividades alcanzó aproximadamente los 220.000 millones de euros en 2024 y podría acercarse a los 298.000 millones en 2029, aunque solo el 33% de las reservas se realiza online. Para agencias, turoperadores o receptivos, esta brecha abre una oportunidad para aumentar el ingreso por cliente, incorporar producto local y participar en una categoría con un nivel de intermediación muy inferior al de los hoteles o el transporte. Los tours, actividades y atracciones han dejado de ser un complemento menor dentro del presupuesto vacacional. En 2024, el mercado mundial de experiencias alcanzó los 253.000 millones de dólares, equivalentes a unos 220.000 millones de euros, después de crecer un 17%, frente al 6% registrado por el conjunto del sector turístico. Los datos proceden de un estudio de Phocuswright elaborado en colaboración con Arival, que analiza la evolución del mercado mundial de experiencias, sus canales de distribución y los hábitos de reserva de los viajeros. Según sus previsiones, el segmento mantendrá un crecimiento anual próximo al 6% hasta 2029, cuando podría alcanzar los 342.000 millones de dólares, cerca de 298.000 millones de euros. El avance refleja el peso creciente de las actividades en la decisión de viaje. Visitas guiadas, atracciones, experiencias gastronómicas, excursiones, propuestas culturales y actividades de naturaleza influyen cada vez más en la elección del destino y en la configuración del itinerario. Sin embargo, ese crecimiento todavía no se ha traducido en una distribución comparable a la de otros productos turísticos. Solo una de cada tres reservas se realiza online La principal oportunidad para agencias y turoperadores está en la diferencia entre el tamaño del mercado y su penetración digital. Solo el 33% del valor de las reservas de experiencias se realizó por internet en 2025, frente al 64% del conjunto de los viajes. Esto significa que aproximadamente dos tercios del mercado continúan dependiendo de canales offline, ventas directas o compras realizadas en destino. Incluso si la penetración online alcanza el 42% previsto para 2029, las experiencias seguirán muy por detrás de los hoteles, los vuelos y otros productos turísticos más consolidados. Para la distribución, esta brecha representa una oportunidad de crecimiento. Las agencias pueden incorporar actividades antes de la salida o durante el viaje, mientras que los turoperadores tienen margen para ampliar el contenido de sus paquetes y elevar el valor medio de cada reserva. La clave no está únicamente en vender una excursión adicional, sino en integrar las experiencias dentro del producto principal y presentarlas como parte del motivo del viaje. Una vía para aumentar el ingreso por cliente La venta de experiencias permite a agencias y turoperadores generar ingresos adicionales sin asumir necesariamente el coste de captar un nuevo viajero. Quienes contratan tours, actividades o entradas reservan de media entre 3,5 y 4,7 experiencias por viaje, dependiendo del mercado y de la categoría analizada. Este comportamiento amplía las posibilidades de venta cruzada a lo largo de toda la relación con el cliente. Una agencia puede incorporar actividades en el momento de la reserva, durante la preparación del viaje o una vez que el cliente ha llegado al destino. Los turoperadores, por su parte, pueden utilizar las experiencias para diferenciar programas, personalizar itinerarios y reducir la dependencia de productos estandarizados. Las actividades en destino son una vía extra de ingresos para agencias y turoperadores. Fuente: Civitatis. También existe una oportunidad para los receptivos y las DMC, que conocen la oferta local y pueden actuar como puente entre pequeños proveedores y redes de distribución nacionales o internacionales. La fragmentación frena la entrada de intermediarios El potencial del mercado convive con una dificultad estructural: más del 70% de los proveedores son pequeñas empresas o microempresas, muchas de ellas con inventario limitado, procesos manuales y sistemas de reservas poco conectados. A diferencia de los hoteles o el transporte aéreo, las experiencias no responden a un producto homogéneo. Cada actividad puede tener condiciones, horarios, aforos, idiomas, requisitos y políticas de cancelación diferentes. Esta falta de estandarización complica la integración en los sistemas de agencias y turoperadores. También dificulta mantener actualizada la disponibilidad y ofrecer confirmación inmediata. El reto de la distribución no consiste, por tanto, solo en captar demanda, sino en transformar una oferta atomizada en producto reservable, comparable y accesible en tiempo real. La compra en destino sigue teniendo peso La limitada digitalización no responde únicamente a la falta de tecnología. El comportamiento del viajero también explica por qué una parte importante del mercado permanece fuera de los canales convencionales. Cerca de uno de cada cinco viajeros menores de 55 años adquirió alguna actividad directamente en el destino durante su último viaje. Entre los mayores de esa edad, el porcentaje ascendió al 24%. La meteorología, los cambios de itinerario, las recomendaciones locales o la voluntad de conservar flexibilidad retrasan muchas decisiones hasta después de la llegada. Para agencias y turoperadores, esto implica que la venta no debe terminar cuando el cliente inicia el viaje. Las comunicaciones móviles, las áreas privadas, las aplicaciones y la asistencia en destino pueden convertirse en nuevos puntos de distribución. El móvil abre una segunda ventana de venta La digitalización de las experiencias no tiene por qué reproducir el modelo de los vuelos o los hoteles, cuyas reservas se realizan principalmente antes de viajar. Una parte del crecimiento online puede proceder de las compras móviles realizadas durante la estancia. Esta fórmula mantiene la flexibilidad que busca el viajero y, al mismo tiempo, traslada la operación desde la taquilla o la venta manual hacia un canal digital. Para aprovechar esta ventana, las empresas necesitan acceso a inventario actualizado, confirmación inmediata, cancelación flexible y contenidos adaptados al dispositivo móvil. Las agencias que mantengan la relación con el cliente durante el viaje podrán ofrecer actividades en función de su ubicación, sus preferencias o la disponibilidad del momento. Los turoperadores también pueden convertir su documentación de viaje en un canal de venta activo, en lugar de limitarla a una función informativa. El producto local, una ventaja para agencias y receptivos La atomización del mercado también puede convertirse en una barrera de entrada favorable para los intermediarios con conocimiento local. Las grandes plataformas compiten por reunir inventario a escala global, pero las agencias especializadas, los receptivos y las DMC pueden diferenciarse mediante actividades menos estandarizadas, grupos reducidos, propuestas culturales y experiencias diseñadas para segmentos concretos. El acceso a proveedores locales permite crear un producto difícil de replicar y reducir la dependencia de los mismos catálogos disponibles en todas las plataformas. Para los destinos, además, una mejor distribución puede contribuir a repartir el gasto turístico, ampliar la oferta más allá de los principales atractivos y dirigir visitantes hacia zonas con menor presión. El negocio está en integrar, no solo en añadir El mercado de las experiencias no será conquistado únicamente por quien acumule el mayor número de actividades. La ventaja estará en la capacidad de integrar el producto en el momento adecuado del viaje y presentarlo de manera relevante para cada cliente. Las agencias y turoperadores ya cuentan con elementos que pueden facilitar esa tarea: conocimiento del viajero, capacidad de prescripción, canales de comunicación y una relación de confianza que se extiende antes y durante el viaje. El volumen del mercado demuestra que existe demanda. La oportunidad pendiente consiste en convertirla en reservas distribuidas, ampliar el inventario accesible y trasladar una parte del negocio que todavía se cierra de forma presencial hacia canales gestionados por intermediarios turísticos.

Leer más: https://www.hosteltur.com/177815_los-125-paises-del-mundo-con-mas-ingresos-por-turismo-extranjero-eeuu-nota-el-efecto-trump.html Para seguir leyendo, debes ser parte de la comunidad PREMIUM de Hosteltur, el espacio de referencia para los profesionales del turismo que buscan información veraz, análisis en profundidad y contenido exclusivo. Tu apoyo hace posible un periodismo independiente y responsable, centrado en fortalecer al sector turístico. Hazte miembro de Hosteltur PREMIUM y accede a toda la información profesional del sector. 2026 Hosteltur. Todos los derechos reservados.

El precio del combustible mantendrá elevados los costes de los viajes corporativos durante el resto de 2026, con especial incidencia en el transporte aéreo. La tarifa media mundial aumentará un 4,7%, hasta unos 659 euros, mientras los billetes de clase económica se encarecerán un 8,7% y los de cabinas prémium un 9,5%, según las previsiones de la Global Business Travel Association (GBTA) y Altour. La presión comenzará a moderarse en 2027, aunque los precios no regresarán a los niveles de 2025 debido a factores estructurales como los costes energéticos y laborales, los retrasos en las entregas de aviones y las restricciones de capacidad. La factura energética seguirá condicionando el presupuesto destinado por las empresas a los viajes de negocios. Aunque los precios del combustible han retrocedido desde los máximos alcanzados durante la crisis energética de comienzos de 2026, la inflación asociada a la energía continuará trasladándose a los costes del sector durante el resto del año. El nuevo Global Business Travel Forecast 2027, elaborado por GBTA y la compañía de gestión de viajes Altour, identifica la energía y los costes laborales como las dos principales fuerzas que determinarán la evolución de los precios del business travel. Según el informe, el cierre del estrecho de Ormuz en 2026 provocó una disrupción sin precedentes en el suministro de petróleo, elevó los precios del crudo y del combustible de aviación y afectó a los costes operativos de las aerolíneas en todo el mundo. La presión no desaparecerá por completo cuando se estabilice el mercado energético. Las subidas salariales, la escasez de determinados perfiles profesionales, las obligaciones vinculadas al combustible sostenible de aviación y los retrasos en las entregas de aeronaves se han convertido en factores estructurales para el sector. Los vuelos corporativos soportarán las mayores subidas El transporte aéreo será la categoría más expuesta a la evolución del combustible. La tarifa aérea media mundial alcanzará unos 659 euros en 2026, un 4,7% más que en el año anterior. El incremento será mayor en determinadas categorías utilizadas habitualmente en los desplazamientos corporativos. Las tarifas de clase económica aumentarán un 8,7%, hasta alrededor de 467 euros, mientras las cabinas prémium, que incluyen turista prémium, clase business y primera clase, se encarecerán un 9,5%, hasta una media aproximada de 3.911 euros. Las tarifas aéreas van a crecer casi un 5% de media. Fuente: Freepik. Norteamérica y la región de Europa, Oriente Medio y África, EMEA, registrarán algunas de las subidas más acusadas. Además de los costes energéticos, estos mercados se enfrentan a restricciones de capacidad, mayores gastos operativos y retrasos en la incorporación de nuevos aviones. El escenario será diferente en Latinoamérica, donde el crecimiento de la capacidad aérea acompañará al avance de la demanda y contribuirá a contener el incremento de los precios. La moderación de 2027 no devolverá los precios a niveles anteriores La presión sobre las tarifas aéreas comenzará a disminuir en 2027. GBTA prevé que el precio medio de los vuelos aumente un 1,5%, frente al 4,7% estimado para 2026. Los billetes de clase económica subirán un 1,1% y los de cabinas prémium, un 2,2%. Esta desaceleración permitirá a las empresas ganar algo de previsibilidad, pero no supondrá una reducción generalizada de los costes. La organización advierte de que las tarifas difícilmente regresarán a los niveles de 2025. Una parte de las tensiones que comenzaron como alteraciones coyunturales se ha incorporado de forma permanente a la estructura de costes de las aerolíneas. La factura energética alcanza también a hoteles y coches de alquiler El impacto de la energía sobre los viajes corporativos no se limita a la aviación. Los hoteles, las empresas de alquiler de vehículos y los proveedores de reuniones y eventos también soportan mayores costes de electricidad, climatización, combustible, producción y personal. La tarifa hotelera media mundial aumentará un 3,7% en 2026, hasta aproximadamente 146 euros diarios. En 2027 avanzará otro 1,8%, hasta cerca de 149 euros. La evolución será desigual por regiones. Latinoamérica registrará el mayor crecimiento en 2026, con una subida del 9,5%, seguida de Asia-Pacífico, con un 5%, y Norteamérica, con un 3,2%. EMEA será el mercado más estable, con un incremento del 0,6%, debido a una demanda más débil. En el alquiler de coches, el precio medio aumentará un 3,6% durante 2026, hasta alrededor de 41 euros diarios. Las tarifas descenderán un 0,9% en 2027, hasta unos 40 euros, gracias a la estabilización de las flotas y de la disponibilidad de vehículos. Asia-Pacífico registrará los precios medios más altos en esta categoría durante 2026, con cerca de 50 euros diarios y un crecimiento interanual del 4%. Las reuniones de empresa también serán más caras El encarecimiento de la energía y de la mano de obra también presionará los presupuestos destinados a reuniones y eventos corporativos. El coste medio por asistente y día crecerá alrededor de un 3% en 2026, hasta unos 229 euros, y otro 1,5% en 2027, hasta aproximadamente 233 euros. La alimentación y las bebidas, la producción y el personal serán los principales componentes de este incremento. Aunque las tarifas hoteleras negociadas para grupos mantendrán una relativa estabilidad, el coste total de organizar encuentros presenciales continuará aumentando. Las empresas deberán tener en cuenta no solo el alojamiento, sino también el transporte, la producción audiovisual, la restauración y los servicios asociados. Más control sobre los presupuestos de viajes corporativos La evolución de los precios obligará a los gestores de viajes a revisar sus previsiones y evitar la aplicación de incrementos generales a todo el programa corporativo. GBTA recomienda analizar los costes por región, mercado y categoría, ya que la inflación no evolucionará de la misma forma en todos los destinos ni en todos los servicios. Las empresas tendrán que reforzar la negociación con proveedores, mejorar la anticipación de las reservas y vigilar el cumplimiento de sus políticas internas. También ganará importancia la capacidad de identificar qué desplazamientos aportan suficiente valor comercial para justificar su coste. La selección de los viajes, la concentración del gasto en proveedores preferentes y el acceso a datos en tiempo real serán herramientas relevantes para contener las desviaciones presupuestarias. El alivio previsto para 2027 reducirá la intensidad de las subidas, pero no devolverá el business travel al escenario anterior. La factura del combustible seguirá formando parte de un entorno más caro y complejo para los viajes corporativos.

Faranda Hotels & Resorts prepara la apertura de un nuevo Four Points by Sheraton en Costa Rica, cuya inauguración está prevista para el último trimestre de 2026. El establecimiento, situado en Alajuela y a 2,8 kilómetros del Aeropuerto Internacional Juan Santamaría, ha alcanzado el 70 % de avance en su construcción. La apertura marcará la llegada de una marca de alcance global a uno de los corredores estratégicos de mayor dinamismo en Costa Rica. Zonas francas, parques industriales, sedes de compañías multinacionales y la principal salida aérea del país conviven en un radio reducido. El hotel operará bajo la marca Four Points by Sheraton, integrada en Marriott International, mientras que Faranda asumirá su gestión. Four Points by Sheraton San José Airport Alajuela tendrá 130 habitaciones. Fuente: Faranda Hotels & Resorts. El Four Points by Sheraton San José Airport Alajuela contará con 130 habitaciones, espacios de restauración, piscina, gimnasio, centro de negocios y salones versátiles para reuniones y eventos corporativos. El diseño interior, a cargo del estudio costarricense Zurcher Interiors, incorporará referencias a la historia de Alajuela, su tradición cafetalera, su biodiversidad tropical y la figura de Juan Santamaría. Durante los próximos meses, el proyecto entrará en su fase final, con la terminación de acabados, la instalación de mobiliario y equipamiento, la puesta en marcha de los sistemas operativos y la selección y formación del personal. El establecimiento dispone de áreas de coworking, salas para reuniones y espacios de restauración. Fuente: Faranda Hotels & Resorts. Faranda refuerza su presencia en Latinoamérica La operación del Four Points by Sheraton San José Airport Alajuela permitirá a Faranda Hotels & Resorts ampliar su actividad en el mercado hotelero latinoamericano mediante la gestión de un establecimiento vinculado a una marca internacional. En estos momentos, la compañía tiene dos hoteles en Costa Rica, el Four Points by Sheraton Sabana y Hotel Aloft by Marriott San Jose, además de presencia en Panamá, Colombia, México, República Dominicana, Venezuela y España. La cadena dirigida por Ramón Hernández se ha marcado la meta de alcanzar los 100 hoteles en 2030.

TUI River Cruises comenzará a operar en el Duero en el verano de 2027 con el TUI Luzia, su primer barco construido expresamente para la compañía, una incorporación que supondrá además la entrada de la marca en los ríos de la península ibérica. El buque, que acaba de ser puesto a flote en Serbia y tendrá capacidad para 111 pasajeros, realizará su temporada inaugural en Portugal en un momento de expansión de los cruceros fluviales europeos y de creciente interés por los itinerarios que combinan navegación, cultura, gastronomía y enoturismo. TUI River Cruises comenzará a operar cruceros fluviales por el Duero en junio de 2027, cuando está prevista la entrega del TUI Luzia. Será la primera embarcación construida expresamente para la compañía y su incorporación supondrá la entrada de la naviera en los ríos de la península ibérica. El barco ha sido puesto a flote en el astillero de Kladovo, en Serbia, una instalación colaboradora del constructor naval Concordia Damen. La operación representa la primera vez que el buque toca el agua y marca su paso a la última fase del proceso de construcción. Durante su temporada inaugural, el TUI Luzia navegará exclusivamente por el Duero portugués, según los planes anunciados por la compañía. La elección del río permitirá a TUI ampliar su programación más allá de los grandes corredores fluviales de Europa central y entrar en un itinerario vinculado al turismo cultural, la gastronomía y el enoturismo. “La llegada al Duero en el verano de 2027 no solo ampliará nuestra cartera con uno de los destinos de cruceros fluviales más demandados de Europa, sino que también abrirá nuevas experiencias para nuestros clientes actuales y futuros”, ha señalado Katy Berzins, responsable de TUI River Cruises. Un barco con capacidad para 111 pasajeros El TUI Luzia tendrá capacidad para 111 pasajeros distribuidos en 56 camarotes, entre ellos habitaciones con balcón francés, camarotes con balcón, suites y una cabina individual. La embarcación dispone de cuatro cubiertas. En la superior cuenta con una piscina de poca profundidad, tumbonas y Cinder, un espacio de bar y restauración que ofrecerá bebidas y almuerzos en formato autoservicio. La oferta a bordo incluirá también Novo, el salón principal; Retreat, una zona que funcionará como bar de zumos durante el día y como salón por la noche; y Sorriso, el restaurante principal, que servirá desde el desayuno hasta la cena. Vinha completará la propuesta gastronómica con un espacio al aire libre inspirado en Portugal y servicio de cenas a la carta. El régimen estándar será de pensión completa ampliada, con la opción de contratar una modalidad de todo incluido. El Duero gana peso en el mapa de los cruceros fluviales La incorporación de TUI aumentará la competencia en un río en el que ya operan varias de las principales compañías internacionales de cruceros fluviales. La mayoría de los itinerarios comerciales parten de Oporto y recorren el valle del Duero hasta la zona fronteriza con España. Las rutas combinan la navegación con visitas culturales, experiencias gastronómicas y actividades vinculadas a los viñedos y las bodegas de la región. El TUI Luzia navegará por el Duero portugués en 2027. Fuente: TUI River Cruises. Aunque los ríos Rin y Danubio siguen concentrando la mayor parte de los pasajeros de cruceros fluviales en Europa, el Duero se ha consolidado como uno de los recorridos alternativos dentro de la programación de las navieras. La Comisión Central para la Navegación del Rin sitúa este río portugués entre las principales áreas de actividad del mercado europeo, aunque todavía por detrás de los grandes corredores centroeuropeos. La llegada del TUI Luzia refuerza, además, el posicionamiento de Portugal y del noroeste de la península ibérica dentro de un producto turístico que favorece las escalas en destinos interiores y distribuye la actividad más allá de los grandes puertos marítimos. Los cruceros fluviales mantienen su crecimiento en Europa La entrada de TUI en el Duero se producirá en una etapa de expansión de los cruceros fluviales en Europa. El mercado registró 1,39 millones de pasajeros en 2024, frente a los 1,22 millones del año anterior, según el estudio elaborado por IG RiverCruise y Centouris. El sector generó, además, unos ingresos brutos por billetes de 3.537 millones de euros y contabilizó cerca de 10 millones de pernoctaciones. El análisis comprendió la actividad de 358 barcos y cubrió aproximadamente el 72% del mercado europeo. La demanda procedente de Estados Unidos, Canadá y los países de habla alemana concentra buena parte de los pasajeros. El crecimiento también está favoreciendo la construcción de barcos, la entrada de nuevas marcas y la ampliación de la oferta hacia ríos que hasta ahora tenían un peso menor frente al Rin y al Danubio. TUI River Cruises forma parte de este proceso de expansión. La compañía prevé aumentar su flota desde seis barcos en 2026 hasta diez en 2028, con operaciones en Europa, el Rin, el Nilo y el Duero. Además del TUI Luzia, incorporará otras dos embarcaciones de nueva construcción en 2028.

Ilunion Hotels ha puesto en marcha Proyecto Lucía, una iniciativa con la que incorpora su estrategia de sostenibilidad a la experiencia de los huéspedes. El programa convierte cada hotel en un espacio para conocer y apoyar iniciativas sociales y ambientales, en torno a cinco causas. La iniciativa está dirigida tanto a los clientes como a las personas colaboradoras de la compañía y tiene como objetivo trasladar a sus establecimientos el compromiso social de la cadena, perteneciente al Grupo Social ONCE, así como crear un canal de colaboración entre los viajeros, las organizaciones sociales y las comunidades en las que opera. Proyecto Lucía se articula alrededor de cinco ámbitos de actuación: discapacidad, infancia, colectivos vulnerables, acción social y cuidado del entorno Según explica la compañía, en todos los casos el propósito es el mismo: favorecer la autonomía de las personas, proteger el entorno y fortalecer las comunidades locales. Para acompañar el proyecto, durante su estancia, los clientes conocerán de cerca las realidades a las que responde cada ámbito de actuación y podrán sumarse a ellas con una donación. “Con Proyecto Lucía queremos abrir nuestro modelo de impacto a los clientes y hacerles partícipes de una forma sencilla y cercana. Cada estancia se convierte así en una oportunidad para sumar y contribuir a causas que mejoran la vida de las personas y el entorno”, señala José Ángel Preciados, consejero delegado de Ilunion Hotels. El Proyecto Lucia se articula en torno a cinco ámbitos de actuación. Fuente: Ilunion Hotels. Proyectos nacionales y actuaciones vinculadas a los destinos El programa combinará iniciativas de alcance nacional con otras desarrolladas en los territorios donde Ilunion Hotels cuenta con establecimientos. De esta forma, la cadena pretende abordar tanto retos compartidos en toda España como necesidades específicas de cada destino. Tres de las iniciativas nacionales se desarrollarán junto a fundaciones pertenecientes al Grupo Social ONCE: Fundación ONCE Baja Visión, que trabaja para mejorar la autonomía y la calidad de vida de las personas con baja visión. Fundación ONCE del Perro Guía, dedicada a la cría y el adiestramiento de perros guía para personas ciegas. Fundación ONCE para la Atención de Personas con Sordoceguera, centrada en promover la comunicación, la autonomía y la inclusión de este colectivo. El personal de los hoteles informará a los huéspedes Los equipos de los establecimientos tendrán un papel relevante en el funcionamiento del programa. Dispondrán de información y materiales específicos para explicar a los clientes las características y los objetivos de cada iniciativa de una manera accesible, clara y respetuosa. El proyecto supone un paso adicional en la estrategia de sostenibilidad de la hotelera, al trasladar a la relación con los huéspedes un compromiso que, según la empresa, ya está integrado en su cultura corporativa, su gestión diaria y su forma de entender la hospitalidad. “Queremos invitar a nuestros clientes a formar parte de ese propósito y facilitarles una manera sencilla de contribuir a mejorar la vida de las personas, proteger el entorno y fortalecer los territorios”, comenta Beatriz Miguel, directora general de ILUNION Hotels. Ilunion Hotels cuenta con 33 establecimientos en destinos urbanos y vacacionales de España. Su plantilla está formada por más de 2.100 profesionales, de los cuales alrededor de 850 tienen alguna discapacidad y más de 500 pertenecen a colectivos vulnerables. La compañía dispone además de 15 centros especiales de empleo, en los que las personas con discapacidad representan más del 90% de la plantilla. Con Proyecto Lucía, la hotelera busca convertir esta red de establecimientos en un canal estable para sumar aportaciones y aumentar el impacto de las iniciativas sociales y ambientales seleccionadas.

La gestión de visados se ha convertido en un obstáculo frecuente para los viajes de empresa: el 50% de los profesionales españoles que se desplazaron por trabajo durante el último año necesitó tramitar un visado o una autorización electrónica de viaje, y casi la mitad encontró dificultades durante el proceso. Retrasos, costes adicionales, adelantos de dinero y desplazamientos aplazados forman parte de un problema que las plataformas de viajes corporativos intentan ahora resolver integrando estos trámites en el momento de la reserva. Según una encuesta encargada por Perk, el 44% de los viajeros de empresa que necesitó un visado o una autorización electrónica de viaje tuvo algún problema durante el proceso. La incidencia más habitual fue no recibir la aprobación a tiempo. En un 38% de los casos, los viajeros tuvieron que pagar un suplemento para acelerar la tramitación. Además, un 27% sufrió la denegación del visado. Los problemas administrativos tuvieron también consecuencias directas sobre los viajes y la actividad de las empresas. El 32% asumió costes adicionales, el 29% registró retrasos en proyectos y el 15% tuvo que cancelar o aplazar el desplazamiento. Estos datos reflejan hasta qué punto la gestión documental puede condicionar un viaje corporativo, especialmente cuando la autorización depende de plazos externos o de cambios regulatorios difíciles de seguir. Viajeros que adelantan el coste del visado El impacto no se limita a los retrasos. El estudio indica que el 38% de los viajeros presenta gastos relacionados con visados al menos una vez al mes. En muchos casos, son los propios empleados quienes adelantan el coste y lo reclaman después a la empresa. Este sistema añade una nueva tarea administrativa al viaje y puede provocar que algunos importes no lleguen a recuperarse. Un 16% de los encuestados reconoce que, en determinadas ocasiones, el esfuerzo necesario para justificar y reclamar estos gastos no compensa. La gestión de visados se suma así a otros costes indirectos del viaje de empresa, como la preparación de documentación, la revisión de requisitos o el seguimiento de las solicitudes. Una gestión todavía muy manual Pese a la digitalización de las reservas de vuelos y hoteles, los visados siguen gestionándose habitualmente fuera de las plataformas corporativas. El viajero debe comprobar qué documentación necesita, localizar el portal correspondiente, iniciar la solicitud, realizar el pago y hacer seguimiento del expediente. El proceso se complica cuando existen cambios en la normativa o cuando el viaje incluye varias escalas o destinos. Esta fragmentación aumenta el riesgo de error y dificulta que los departamentos de viajes y finanzas tengan una visión completa del coste real del desplazamiento. La gestión de los visados supone un dolor de cabeza extra en los viajes corporativos. Fuente: Adobe Stock Para reducir estas gestiones, Perk ha lanzado Entry Ready, una herramienta que muestra los requisitos de entrada durante la reserva y permite solicitar y pagar visados electrónicos y autorizaciones ETA sin salir de la plataforma. La funcionalidad utiliza la información del pasaporte del viajero para identificar los requisitos del destino antes de completar la compra. Cuando es necesario tramitar una autorización, el usuario puede incorporarla al mismo proceso utilizado para reservar el viaje. Perk asegura que el sistema ha analizado automáticamente más de 500.000 viajes desde enero, cuando comenzó a mostrar los requisitos de entrada antes de la reserva. La incorporación del pago integrado completa ahora el proceso. Las autorizaciones electrónicas añaden nuevas tareas al viaje corporativo La extensión de los permisos digitales está incorporando nuevas comprobaciones a la gestión de los viajes de empresa. Aunque no son visados convencionales, autorizaciones como la ETA británica pueden ser obligatorias para embarcar y deben tramitarse antes del desplazamiento. Para los gestores de viajes, esto implica revisar no solo el destino y las fechas, sino también la nacionalidad del empleado, la vigencia de su pasaporte y la finalidad concreta de la estancia. Un mismo viaje puede requerir trámites distintos según el perfil del viajero o las actividades profesionales previstas. El Reino Unido exige la ETA a ciudadanos europeos que viajan sin visado para estancias cortas, incluidas determinadas actividades de negocios. La autorización cuesta 20 libras y tiene una validez de dos años o hasta que caduque el pasaporte. La Unión Europea prepara además ETIAS, que afectará a viajeros de países exentos de visado que entren en 30 países europeos. Su puesta en marcha está prevista para el último trimestre de 2026 y añadirá una nueva capa de control para empresas, agencias y departamentos de movilidad internacional. En la práctica, estas autorizaciones obligan a integrar la documentación migratoria en la planificación del viaje. Un permiso pendiente o incorrecto puede retrasar una reunión, encarecer el desplazamiento o impedir que el empleado llegue a destino

Riu Hotels & Resorts continuará ampliando su línea urbana Riu Plaza, aunque mantendrá el negocio vacacional como eje principal de su estrategia. Luis Riu, consejero delegado de la compañía, ha detallado en un post publicado en LinkedIn los criterios que condicionan su entrada en nuevas ciudades y ha avanzado que el crecimiento siempre será selectivo y se producirá a un ritmo de una apertura cada uno o dos años. En estos momentos, la cadena estudia oportunidades en destinos como Barcelona, Roma y Ámsterdam. La división Riu Plaza cuenta actualmente con 13 establecimientos, tras la adquisición en 2026 del Riu Plaza London The Westminster. La operación ha permitido a la hotelera incorporar un segundo activo en Londres, una ciudad en la que llevaba tiempo buscando nuevas oportunidades y que se ha convertido en un caso de éxito para la compañía, como publicó HOSTELTUR. “Vamos a seguir creciendo en urbano, a un ritmo de una apertura cada año o cada dos años, pero siempre vamos a seguir creciendo a mayor ritmo en vacacional”, señala Luis Riu. En la actualidad, aproximadamente el 90% de los hoteles de la compañía pertenece al segmento vacacional y el 10% a RIU Plaza. Según el directivo, esa proporción podría evolucionar hacia un 80%-20%, “pero no más” Destinos con demanda turística y empresarial El primer requisito para estudiar una operación, señala el consejero delegado, es el destino. Que la ciudad combine actividad empresarial, institucional y financiera con una demanda turística relevante. Este criterio explica la presencia de la cadena en ciudades como Panamá, Nueva York, Madrid, Berlín, Dublín, Chicago, Toronto, Miami, San Francisco o Guadalajara, que son “capitales administrativas y económicas, pero también ciudades con una enorme oferta cultural y de ocio que atrae anualmente a millones de turistas”. El hotel Riu Plaza London The Westminster fue adquirido a finales del 2025. Fuente: Riu Hotels & Resorts. La ubicación concreta del establecimiento es otro factor determinante. “Es muy, muy importante en ciudad dónde está ubicado el hotel”, afirma Riu. Los activos deben tener buenos accesos, conexión con el aeropuerto y proximidad a las principales atracciones turísticas. En Londres, la compañía descartó distintas alternativas hasta encontrar edificios próximos a Victoria Station y al centro histórico. En Nueva York, Luis Riu explica que utilizó Times Square como referencia y recorrió a pie la distancia desde los posibles emplazamientos antes de aprobar los proyectos “Yo mismo me puse un ejercicio que realicé en varias ocasiones. Tomé Times Square como epicentro y hacía a pie la distancia entre el terreno o edificio hasta la plaza. Hasta que no dimos con la oportunidad en la 46 con la 8ª Avenida, no consideré que la ubicación era suficientemente buena para poner en marcha una de las grandes obras de RIU que he dirigido; y lo mismo vale para el tercer hotel que ya está en construcción”, resalta. Hoteles de 250 a 500 habitaciones El tamaño es otra de las reglas de la expansión urbana de Riu Hotels & Resorts. La cadena no contempla, en principio, hoteles boutique y comienza a analizar la viabilidad de un proyecto a partir de las 250 habitaciones. “Tenemos bien definido nuestro modelo de negocio y para conseguir ofrecer nuestro servicio al precio que lo damos, los hoteles tienen que tener cierto tamaño, algo que es válido para vacacional y para urbano”, dice Luis Riu. Y añade que “para que sean aceptables para Riu, el número de habitaciones tiene que estar entre las 250 y 500 habitaciones”. Esta condición, unida a las exigencias de ubicación, ha dificultado hasta ahora la entrada en ciudades como París o Ámsterdam. El Riu Plaza Toronto abrió sus puertas en septiembre de 2025. Fuente: Riu Hotels & Resorts. Para la cadena, la expansión de Riu Plaza ha ido acompañada de una definición precisa del producto. Todos los establecimientos se posicionan en la categoría de 4 estrellas y comparten elementos comunes, como el desayuno bufé incluido en la tarifa y un modelo de servicio basado en la cercanía, la amabilidad y la atención personalizada que caracteriza a la compañía tanto en sus hoteles urbanos como vacacionales. La línea también ha buscado diferenciarse de la “impersonalidad” habitualmente asociada a los hoteles de ciudad. Con el tiempo, el concepto se ha adaptado a las particularidades de cada destino y tipo de demanda. “Hoy, aunque todos los hoteles comparten la misma filosofía, cada uno tiene su propia personalidad y un mayor peso del cliente vacacional, de negocios o de eventos, en función de su ubicación y de sus instalaciones”, explica Luis Riu. El futuro de Riu Plaza Riu Hotels & Resorts mantiene el interés por ampliar su presencia en varias capitales europeas, aunque condiciona cualquier operación al cumplimiento de estos cuatro criterios: destino, ubicación, tamaño y producto. Barcelona, Roma y Ámsterdam figuran entre los destinos que la compañía considera prioritarios. Sin embargo, su estrategia no contempla entrar en estas ciudades a cualquier precio, sino esperar a que aparezcan activos compatibles con su modelo A corto plazo, el principal proyecto urbano es el Riu Plaza Broadway, tercer establecimiento de la cadena en Nueva York. Su desarrollo reforzará la concentración de la marca en el destino y ejemplifica una estrategia basada en crecer en mercados donde Riu ya conoce la demanda y dispone de experiencia operativa.