KM Malta Airlines ha anunciado el lanzamiento de un nuevo servicio directo entre Málaga y Malta, reforzando aún más la programación de la aerolínea para el verano de 2026.
La nueva ruta operará dos veces por semana, los miércoles y domingos, ofreciendo a los clientes opciones de conexiones directas entre el Aeropuerto de Málaga-Costa del Sol (AGP) y el Aeropuerto Internacional de Malta (MLA).
Está previsto que los vuelos comiencen a operar a partir del miércoles 27 de mayo de 2026.
Con motivo del lanzamiento, la aerolínea ofrecerá una tarifa especial para el vuelo inaugural desde 16€ + tasas (solo ida). Para el resto de vuelos, las tarifas estarán disponibles desde 40€ + tasas (solo ida).
La incorporación de Málaga mejora la accesibilidad de Malta desde el mercado español y crea nuevas oportunidades para el turismo receptivo desde el sur de España.
Malta ofrece a los viajeros españoles una escapada mediterránea única, combinando sol durante todo el año, aguas cristalinas, una rica historia y una vibrante escena cultural.
Los visitantes pueden descubrir la ciudad de La Valeta, declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, explorar las históricas calles de Mdina, disfrutar de experiencias costeras en Gozo y Comino, o relajarse en populares destinos junto al mar como St Julian’s, Sliema y Mellieħa.
Con su combinación de patrimonio, gastronomía, actividades al aire libre y facilidad para viajar entre islas, Malta es un destino ideal tanto para escapadas cortas como para vacaciones de verano más largas.
Este nuevo servicio forma parte del programa de vuelos de KM Malta Airlines para el verano de 2026, que incluye una oferta ampliada de rutas y frecuencias en destinos clave de Europa y el Mediterráneo.
Expreso. Redacción. A.F
Nox Mobility ha recaudado 2 millones de euros en financiación para construir una nueva generación de trenes nocturnos con cabinas totalmente privadas.
La ronda de Nox está liderada por IBB Ventures, con sede en Berlín, y cuenta con el respaldo del inversor italiano Tommaso Lucca y expertos del sector, como el Dr. Patrick Andrae, cofundador y CEO de HomeToGo.
Este nuevo capital acelerará el crecimiento del equipo de la startup, la construcción de una maqueta a escala real y los preparativos para sus primeras rutas, que se lanzarán en 2027.
Los trenes nocturnos están viviendo un momento de auge cultural, pero a pesar de la creciente demanda y las recientes cifras récord de reservas en rutas populares, el mercado lleva décadas en declive.
Entre 2001 y 2019, el número total de trenes nocturnos en Europa disminuyó de aproximadamente 1.200 servicios semanales a unos 450.
La solución de Nox: Comodidad y privacidad con la precisión de las aerolíneas
A diferencia de los trenes nocturnos tradicionales, donde los pasajeros comparten compartimentos, Nox Mobility está construyendo trenes nocturnos que ofrecen a cada pasajero su propio espacio privado.
Esta startup sustituye los vuelos de corta distancia y las estancias en hoteles por un único viaje nocturno a un precio comparable.
Los trenes salen de las estaciones centrales por la noche y llegan a la mañana siguiente al centro de la ciudad de destino, evitando los traslados al aeropuerto y las colas de seguridad.
En términos operativos, Nox Mobility combina la fiabilidad de las aerolíneas con una experiencia centrada en la hospitalidad, inspirada en los hoteles boutique. Para los viajeros de ocio, el trayecto se convierte en una noche de descanso y evita por completo la necesidad de alojarse en un hotel.
Los viajeros de negocios, que ya representan el 30% de los usuarios del tren nocturno en Francia, evitan las salidas de madrugada para coger el primer vuelo, las pernoctaciones y la pérdida de tiempo laboral. Con un diseño inteligente, un servicio personalizado a bordo y horarios consistentes, Nox Mobility hace que el tren nocturno sea predecible, asequible y realmente agradable.
‘Berlín ha dado origen a empresas de movilidad que han transformado los viajes europeos. Nox cuenta con el equipo necesario para repetirlo: respaldo financiero, credibilidad operativa y una comunidad que ya está esperando. La infraestructura existe. Lo que falta es un producto en el que la gente realmente quiera dormir’, afirma Roman Pimonov, director sénior de inversiones de IBB Ventures.
‘Nox impulsa esta visión ofreciendo sostenibilidad sin renunciar a la hospitalidad ni a la comodidad, una combinación que aún es poco común en la movilidad europea’, afirma el Dr. Patrick Andrae, CEO y cofundador de HomeToGo.
Los fundadores reinventan los viajes de ocio y de negocios
Nox Mobility fue fundada en 2025 por emprendedores y operadores con experiencia en ferrocarriles, plataformas de movilidad y startups tecnológicas.
Thibault Constant creó una de las mayores comunidades de medios ferroviarios de Europa con Simply Railway (más de 600.000 suscriptores).
Janek Smalla aporta su experiencia operativa de FlixTrain y Bolt, donde ha escalado nuevos modelos de movilidad en los mercados de transporte más regulados de Europa.
Artur Hasselbach cofundó la fintech de pagos orderbird, adquirida por Nexi por más de 140 millones de euros, y es un reconocido experto en movilidad con experiencia en capital riesgo.
‘Los trenes nocturnos representan una de las últimas grandes oportunidades de movilidad sin explotar en Europa. La infraestructura ya existe y el mercado está listo. Esta ronda de financiación demuestra que los inversores confían en nuestro enfoque para crear un producto atractivo con un modelo de negocio eficaz’, afirma Artur Hasselbach, cofundador de Nox Mobility.
Janek Smalla, cofundador de Nox Mobility, añade que ‘es una excelente señal que recientemente muchos operadores ferroviarios prometedores comiencen a operar o se expandan por toda Europa. Sin embargo, no queremos ser una compañía ferroviaria más. Planeamos transformar por completo la percepción que la gente tiene de los trenes nocturnos, convirtiéndolos en una experiencia centrada en la hospitalidad’.
‘Más de seiscientas mil personas siguen Simply Railway porque creen en el potencial de los trenes nocturnos. Cada semana me comentan qué falla: los compartimentos compartidos, los retrasos, los precios. Nox Mobility es el resultado de años viajando en trenes nocturnos, hablando con los clientes y viendo qué funciona y qué no’, afirma Thibault Constant, cofundador de Nox Mobility.
Expreso. Redacción. J.R
Radisson Hotel Group cuenta en estos momentos con 16 hoteles en España, una cifra que trabaja activamente por lograr duplicar en 2030 e incluso rebasarla ampliamente y llegar a los 50. Federico J. González Tejera, CEO de Radisson Hotel Group y miembro del Consejo de Administración de Louvre Hotels Group, explica en esta entrevista con HOSTELTUR cuáles son los retos para alcanzar estos objetivos, y en concreto para la extensión en el país de la fórmula de franquicia, y cómo la firma de alianzas es una de sus principales fortalezas. ¿Cómo se está planeando Radisson su crecimiento en estos momentos? A nivel grupo el ritmo de crecimiento ha sido muy alto durante los últimos tres años, y nuestro objetivo es mantenerlo. Esto en España nos lleva a intentar tener 30 hoteles en 2030, tenemos dieciséis hoy abiertos. Es ambicioso. Pero, pero creo que lo podemos tener entre operando y firmado. Sería una cantidad con la que yo me sentiría tranquilo. No es fácil porque es verdad que tenemos que crecer todavía en operación, en franquicia, que que no está tan abierto en nuestro segmento en España, pero los equipos lo siguen intentando y España continúa siendo prioritaria. ¿Y cuáles de sus marcas tienen más proyección en el país? Creo que todas la tienen. Si empiezas por Radisson Collection, que son 5 estrellas, tienen mucho potencial. Estamos hoy en Bilbao, Sevilla, Madrid, pero nos falta todavía Barcelona, y Málaga. Podría tener más presencia, incluso en Madrid y Barcelona más que un simple hotel. Y Radisson Blue, que es que es nuestra marca más grande en toda Europa de upper-upscale, cabría muy bien en Barcelona, Madrid, Bilbao, Málaga, Sevilla. Hay espacio para crecer. También con Radisson, que es la marca de 4 estrellas, aunque yo diría que es muy superior al hotel de 4 estrellas tradicional de las marcas con presencia en España. Y Radisson Red, que es que es una marca fantástica, la tenemos en Madrid, abrimos en Málaga, pero cabría en Barcelona, en Sevilla... Hay mucho potencial también en Canarias, donde contamos con cinco hoteles Radisson Blue pero habría lugar para las otras marcas. Por eso digo que me faltan hoteles en España, porque creo que hay mucha oportunidad con todas las marcas. Federico González Tejera, CEO de Radisson Hotel Group, con más de 1.600 hoteles en el mundo. Fuente: Radisson. ¿El modelo de franquicia es un poco más difícil de introducir? Todo depende de los mercados. En Estados Unidos o Francia, hay grupos de operadores que no tienen marca y entonces tienen una necesidad de tenerlas, les hacen falta marcas para llegar a los resultados y a los objetivos que necesitan. No es el caso de España, aquí ha habido grandes operadores locales y todos ya tenían marcas. Luego tienes propietarios de activos que en el fondo quieren seguir gestionando ellos y que tienen su propia marca o su propio nombre. Ha habido menos necesidad. Y luego, además, es que el negocio ha ido bien. Entonces, muchas veces no tienes necesidad de un tercero, porque las cosas van bien. Pero en ocasiones se da un cambio sustancial cuando las cosas en un momento empiezan a ir peor y dices, bueno, pues, necesito ayuda. Pero seguiremos intentando convencer de los beneficios de la franquicia y del management que nosotros hacemos. ¿Qué próximas aperturas destacaría? Para el año que viene en España, tenemos Málaga, tenemos algo más en Canarias, el Collection de Madrid, y posiblemente un nuevo hotel en Barcelona, también en el segmento de lujo. Luego en Europa estamos con Florencia, con más en Milán, en un sitio fantástico, más en Roma, París, donde tenemos dos hoteles de lujo que se van a abrir pronto. Hay aperturas previstas en Copenhague, Hamburgo, Manchester, en India, donde tenemos casi cuarenta hoteles para abrir en los próximos dieciocho meses ya acordados. En China hay más de cien. En el norte de África también. Así que bien, no nos aburrimos... -Radisson refuerza su expansión en España con nuevas aperturas y alianzas estratégicas Para todo este crecimiento es importantísimo buscar socios. ¿Con alianzas es fundamentalmente como piensan crecer? Bueno, nosotros trabajamos con nuestras marcas, hay sectores y segmentos donde donde tenemos alianzas, como, por ejemplo, en España con Canarian Hospitality, que es un grupo que es operador y con ellos hemos llegado a una alianza estratégica. En Italia tenemos algún grupo operador con el que también estamos cerrando un acuerdo con el que tú le sirves como marca para ese operador, pero al mismo tiempo trabajas con ellos en esas áreas. Estamos trabajando alguna alianza en Francia, también en África. Tenemos con PPHE Hotel Group o con el grupo Edwardian en Londres, para las marcas Park Plaza y para Radisson Blu Edwardian. Ese tipo de alianzas nos gustan mucho. Y luego estamos trabajando también con acuerdos para nuestro sistema de lealtad, con Radisson Rewards para que haya cada vez más marcas adheridas al sistema. -Radisson y Canarian Hospitality firman una alianza para crecer en España y Portugal Respecto al ambicioso objetivo que se ha marcado Radisson de tener 100 hoteles cero emisiones para 2030, ya cuentan incluso con alguno que cumple estas condiciones. Hemos lanzado dos, que han sido los pilotos, tenemos seis más, que ya están acordados, y tenemos un calendario para ir sumando cada vez más. Es cierto que, lógicamente, tener los hoteles net cero supone una inversión y el activo no es nuestro normalmente, pertenece a alguien que tiene que hacer esa inversión. Nosotros hay elementos y hay puntos en los que intentamos ayudar y, si es así, es un acuerdo que es bueno para los dos. Creo que es mejor tener objetivos ambiciosos a los que no llegas que ser poco ambicioso. ¿Y qué es lo que distingue claramente ese modelo de sostenibilidad que tienen en Radisson respecto a otros? Cuando en Radisson miramos sostenibilidad, la definimos en tres dimensiones. Sostenibilidad para el individuo, para la comunidad y para el environment (entorno). Entonces, cuando hablas del net zero hotel, que es la parte del environment, antes tienes que pasar por el individuo y por la comunidad. Sostenibilidad para el individuo es estar seguro que tiene un buen salario, un buen plan de entrenamiento y un buen plan de carrera. La comunidad es que eres responsable, que participas y que empleas, y que trabajas bien en la comunidad. Y luego es el entorno, cualquiera de los hoteles net zero llega como parte ese proceso. Creo que eso nos hace diferentes.
Tras el cierre de un 2025 muy positivo, marcado por un crecimiento sostenido y una expansión internacional impulsada por la inversión tecnológica, la compañía da un paso más apostando por un modelo de colaboración integral que acelera su crecimiento dentro del sector. Un modelo basado en la colaboración 360º Guest Incoming refuerza su papel como actor clave en la conexión entre el destino, la distribución y el producto, activando relaciones estratégicas con agencias, turoperadores, OTAs, proveedores y las entidades del destino. En este contexto, la compañía sigue fortaleciendo su relación con los destinos en los que opera, desarrollando líneas de trabajo conjuntas orientadas a maximizar su rendimiento comercial. Este modelo sitúa al DMC más allá de la intermediación, aportando valor real a todos los agentes implicados y contribuyendo activamente en el desarrollo comercial de los destinos. “Conocer de primera mano la realidad de los destinos nos permite ajustar nuestra estrategia a sus necesidades y alinearnos con sus prioridades: tipo de cliente, mercados a impulsar, segmentos clave y estacionalidad”, afirma Omar Spezie, CEO de Guest Incoming. Reuniones con Lloret Turisme (izquierda) y con el Patronat de Turisme Costa Brava Girona (derecha). Conectividad y tecnología al servicio del crecimiento En paralelo, Guest Incoming continúa reforzando su modelo bedbank como una de sus principales líneas estratégicas de crecimiento. La compañía sigue ganando fuerza en la distribución turística global apoyándose en una evolución tecnológica constante orientada a optimizar su infraestructura y mejorar la eficiencia de su distribución. Además, continúa ampliando su red de proveedores en destinos estratégicos de Europa, como Italia, Francia y Reino Unido, mientras impulsa su crecimiento en LATAM, Estados Unidos y Asia, con foco en mercados clave como Tailandia, Indonesia y Japón. Este crecimiento refuerza la presencia de la compañía en mercados emergentes, impulsa nuevas alianzas con partners globales y acelera su plan de expansión, con el objetivo de poder abrir nuevas oficinas internacionales a lo largo de este año. Con el foco en la innovación y en la expansión comercial, Guest Incoming encara los próximos meses con una hoja de ruta clara: ser el aliado de referencia de destinos y partners y consolidarse como uno de los actores con mayor proyección dentro de la distribución turística internacional. Parte del equipo en el stand de Guest Incoming en FITUR (enero 2026, Madrid).
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Las agencias de viajes y turoperadores consolidan su liderazgo como el sector con más ingresos en venta online, por encima de las aerolíneas y los hoteles, según el último informe de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) referente al tercer trimestre de 2025. La facturación del comercio electrónico en España aumentó en el tercer trimestre de 2025 un 19,3 % interanual hasta alcanzar los 29.296 millones de euros, con el sector turístico consolidándose como motor de este crecimiento. De hecho, las agencias de viajes y turoperadores, junto a hoteles y aerolíneas se han posicionado como líderes del ranking por encima de otras ramas de actividad, como demuestra la tabla. Las diez ramas de actividad con mayor porcentaje de volumen de negocio del comercio electrónico en España. Fuente: CNMC. Dentro del sector turístico han sido las agencias y los hoteles los que han experimentado un mayor incremento en las ventas online, por encima de las aerolíneas. Así, las agencias han pasado de concentrar un 10% de este volumen en el segundo trimestre de 2025, a un 10,8% en el tercer trimestre; mientras que los hoteles han pasado de alcanzar el 4,7% de este volumen en el primer trimestre del año pasado al 5,4 % en el segundo trimestre. Por su parte, las compañías aéreas han pasado de ostentar el 7,4% del volumen de ventas en el primer trimestre de 2025 al 6,6% en el segundo trimestre. Transacciones con mayor ticket Durante el segundo trimestre de 2025 se registraron más de 508 millones de transacciones, un 14,8 % más que el año anterior. Aunque otros sectores como el juego 'online' lideran en número de operaciones, el turismo destaca por su mayor ticket medio, lo que explica su liderazgo en ingresos. En otras palabras: los viajes se compran menos veces que otros productos, pero generan mucho más valor por operación. Uno de los rasgos más relevantes del ecommerce español es su carácter global. Más de la mitad del negocio (53,4 %) corresponde a compras realizadas desde España hacia el extranjero, frente al 46,5 % que se queda en el mercado nacional. En este flujo internacional, las agencias de viajes vuelven a destacar: representan una parte significativa del gasto en plataformas extranjeras, especialmente dentro de la Unión Europea, que concentra el 94,4 % de estas operaciones. El 46,5 % de los ingresos en el tercer trimestre de 2025 tuvieron como destino España. El 53,4 % restante fueron compras con origen en España hechas en el exterior. Fuente: CNMC. Retos para agencias y turoperadores Este liderazgo, sin embargo, no está exento de desafíos. El déficit comercial digital —más de 11.000 millones de euros— evidencia que los consumidores españoles siguen recurriendo en gran medida a plataformas internacionales. Para las agencias de viajes y turoperadores nacionales, esto implica competir no solo en oferta, sino también en capacidad tecnológica, posicionamiento digital y experiencia de usuario.
Análisis/Para Nicolas Cousin, director general de Christie & Co para España y Portugal, el ranking de los modelos operativos por los que apuestan las hoteleras españolas, publicado por HOSTELTUR noticias de turismo, “confirma una realidad cada vez más evidente: el crecimiento del sector ya no puede explicarse únicamente por el número de hoteles o habitaciones incorporadas a los portfolios. Cada vez resulta más determinante el cómo se materializa ese crecimiento”, que pasa a analizar. “Propiedad, arrendamiento, gestión y franquicia conviven hoy dentro de estrategias mucho más sofisticadas, que reflejan no solo distintas filosofías empresariales, sino también realidades financieras diversas, apetitos de riesgo diferenciados y necesidades crecientes de flexibilidad. A este escenario se suma un ecosistema cada vez más complejo, marcado por la entrada de nuevos actores, como los operadores de marca blanca, y por una mayor profesionalización y sofisticación de los propietarios de activos hoteleros. Los últimos rankings de Hosteltur ofrecen, en este sentido, una fotografía especialmente reveladora del momento que atraviesa el sector. Lejos de un cambio radical de paradigma, los datos apuntan a una reasignación progresiva de prioridades, donde algunos modelos ajustan su peso relativo mientras otros ganan protagonismo. De crecer rápido a crecer de forma estructurada Durante años el debate sobre los modelos operativos se planteó de forma simplificada bajo la dicotomía asset-heavy frente a asset-light. Sin embargo, el análisis de las principales cadenas españolas demuestra que este enfoque resulta hoy claramente insuficiente. El modelo operativo se ha convertido en una herramienta estratégica flexible que se utiliza en función del mercado, del momento del ciclo, de los objetivos de crecimiento, de las necesidades del propietario y de la fortaleza de la marca o del posicionamiento del activo. Las cadenas españolas han evolucionado desde una lógica de crecimiento eminentemente cuantitativa hacia un crecimiento más estructurado en el que el control operativo, la rentabilidad a largo plazo y la flexibilidad financiera pesan tanto como la expansión territorial. En este contexto el crecimiento incorpora cada vez con más naturalidad acuerdos con grandes grupos internacionales bajo formatos de franquicia, una opción que, sin ser dominante, ha pasado a formar parte del abanico estratégico de las cadenas como vía para acelerar la implantación sin tensionar el balance. Propiedad: liderazgo estructural, con pérdida de peso relativo La propiedad continúa siendo el modelo operativo predominante entre las cadenas hoteleras españolas y sigue desempeñando un papel central en sus estrategias de posicionamiento. No obstante, los últimos datos del ranking muestran que este modelo pierde peso relativo frente al avance de otras fórmulas. Este ajuste no debe interpretarse como un abandono del ladrillo, sino como una evolución hacia esquemas de crecimiento más equilibrados, en los que el riesgo se reparte de forma más eficiente entre propietario y operador. De hecho, los hoteles explotados en propiedad han crecido un 4,2% desde enero de 2024, consolidándose como el tercer modelo con mayor dinamismo en el periodo analizado (Grupo Hotusa se afianza como la cadena hotelera más amante del ladrillo). La propiedad sigue respondiendo a lógicas claras: generación de valor patrimonial, mayor control del activo y una visión de largo plazo en la que el hotel se concibe tanto como negocio operativo como inversión inmobiliaria. En un entorno de mayor volatilidad económica, algunos operadores continúan utilizando la propiedad como forma de anclar valor y reducir dependencias externas, asumiendo, eso sí, un mayor consumo de capital y una menor flexibilidad financiera. "El debate sobre los modelos operativos ha dejado de ser una cuestión doctrinal para convertirse en un ejercicio de pragmatismo estratégico", como ha concluido Nicolas Cousin. Fuente: Christie & Co. En la práctica, muchas cadenas están concentrando la inversión en activos estratégicos, ubicaciones prime u hoteles emblemáticos, donde el control total permite capturar íntegramente el valor operativo y patrimonial, complementando este enfoque con modelos menos intensivos en capital para sostener el crecimiento sin tensionar el balance. Arrendamiento: un modelo en ajuste El arrendamiento pierde protagonismo en el último ejercicio. Los rankings reflejan cómo este formato cede terreno en un contexto marcado por el aumento de los costes operativos, la presión sobre los márgenes y una mayor sensibilidad al riesgo por parte de los operadores. A ello se suma la voluntad creciente de muchos propietarios de beneficiarse directamente de los ciclos positivos del negocio. Este retroceso se explica, fundamentalmente, por la menor utilización del arrendamiento fijo tradicional, cada vez más difícil de sostener en escenarios de elevada volatilidad. En paralelo, se observa una rotación hacia estructuras híbridas que combinan rentas fijas y variables ligadas al desempeño del hotel, permitiendo un reparto más equilibrado del riesgo. Aunque el arrendamiento sigue siendo una herramienta válida en determinados mercados y tipologías de activo, su atractivo queda cada vez más condicionado por la capacidad de diseñar contratos flexibles, capaces de adaptarse a entornos cambiantes. Como resultado las cadenas tienden a utilizar este modelo de forma más selectiva. Gestión: una modalidad de crecimiento con mucho futuro En un contexto en el que otras fórmulas ajustan su peso relativo, la gestión emerge como el modelo con mejor comportamiento entre las cadenas hoteleras españolas. El ranking muestra cómo este formato gana relevancia no por un crecimiento especialmente dinámico en términos absolutos, sino por su mayor capacidad de adaptación a un entorno marcado por una mayor disciplina de capital y una redistribución más eficiente del riesgo. Desde 2024 la gestión se mantiene estable en volumen, sin un crecimiento significativo del parque bajo este esquema, pero refuerza su peso dentro del conjunto. Este desempeño se explica por la combinación de varios factores estructurales: el papel cada vez más estratégico de las marcas, la creciente sofisticación del inversor hotelero y la preferencia por fórmulas de expansión con menor consumo de capital, alineadas además con los objetivos de nuevos actores financieros como los fondos de private equity, que priorizan flexibilidad y eficiencia en el uso del capital. En este contexto la gestión se consolida como una herramienta eficaz para crecer con flexibilidad, preservar el control operativo del producto y acceder a nuevos mercados sin asumir directamente el riesgo inmobiliario Franquicia: normalización tras un crecimiento puntual Tras haber sido la modalidad con mayor crecimiento relativo desde 2024, la franquicia registra en esta edición del ranking una pérdida de cuota interanual. Este comportamiento no responde a un cambio estructural del modelo, sino a una fase de normalización, en parte explicada por el reducido peso de partida de la franquicia en el mercado español. A diferencia de mercados más maduros, su desarrollo en España sigue siendo selectivo y dependiente de factores muy concretos: la solidez de la marca, el nivel de estandarización de los procesos y la capacidad del operador para generar confianza en el propietario. Se trata, por tanto, de un modelo cuya evolución dependerá más de la calidad de su implementación que de su capacidad de crecimiento masivo. No hay un modelo ganador, sino estrategias coherentes La principal conclusión que se desprende del análisis de los rankings de Hosteltur es clara: no existe un modelo operativo superior en términos absolutos. Las estrategias más sólidas son aquellas que logran coherencia entre: El tipo de marca y el segmento de cliente La capacidad financiera y el acceso a capital Las ambiciones de crecimiento El nivel de control deseado sobre la operación Las cadenas que más están creciendo no son necesariamente las más “ligeras” ni las más “pesadas”, sino aquellas que utilizan cada modelo de forma selectiva, disciplinada y alineada con su propuesta de valor El debate sobre los modelos operativos ha dejado de ser una cuestión doctrinal para convertirse en un ejercicio de pragmatismo estratégico. En un entorno de mayores costes, ciclos más cortos y una creciente sofisticación del inversor hotelero, las cadenas españolas están demostrando una notable capacidad de adaptación. Los rankings no solo cuantifican ese crecimiento, sino que reflejan una madurez creciente del sector, donde el verdadero reto ya no es elegir un modelo, sino saber combinarlos para crecer mejor y de forma sostenible”.
El 75% de las empresas hosteleras en España tiene dificultades para encontrar los perfiles profesionales que necesita para desarrollar su negocio. Un estudio de la consultora de recursos humanos ManpowerGroup constata un desajuste estructural entre la oferta y la demanda en un sector muy intensivo en mano de obra, con alta rotación y fuertes picos de actividad, donde la disponibilidad y las competencias de los candidatos no siempre encajan con las necesidades reales de las empresas. el desajuste de talento en hostelería no es coyuntural, por lo que El 69% de las compañías consultadas reconoce “algunas dificultades” para encontrar profesionales, mientras que un 6% afirma sufrir “muchas dificultades”. Una situación muy similar a la del contexto internacional y europeo, donde el 74% (media global) y el 76% (media europea) de las compañías del sector, declara sufrir el desajuste de talento. “La hostelería se enfrenta a un reto de talento que va más allá de la falta de candidatos. Las empresas necesitan profesionales con actitudes, competencias y orientación al cliente en un entorno cada vez más exigente, y esa combinación no siempre es fácil de encontrar”, afirma Chema Fernández, director comercial de ManpowerGroup España. Más allá de las medidas retributivas, el sector se enfrenta al desafío de diseñar propuestas de valor más completas, que integren desarrollo profesional, aprendizaje continuo y condiciones de trabajo adaptadas a una nueva realidad laboral, sostiene el estudio. Destaca, además, que el desajuste de talento en hostelería no es coyuntural, por lo que las empresas se tienen que replantear sus estrategias de atracción y fidelización con una combinación de exigencias operativas, transformación digital y expectativas crecientes por parte de los clientes. El principal desafío Las dificultades de contratación en el sector hostelero se concentran, tanto en España como a nivel global, en lo que se conoce como habilidades blandas, esenciales para garantizar la calidad del servicio y la experiencia de cliente. Para el 59% de las empresas consultadas, en España, el mayor déficit de soft skills en el sector se concentra en la profesionalidad y la ética de trabajo. Le siguen la adaptabilidad y la disposición para aprender (50%), fundamentales en un entorno tan dinámico y estacional como la hostelería, así como el pensamiento crítico y la capacidad de resolución de problemas (41%). Las habilidades de comunicación, colaboración y trabajo en equipo (34%) también presentan dificultades significativas, así como la gestión del tiempo y la priorización (22%), competencias clave para garantizar la eficiencia operativa y la calidad del servicio El incremento salarial no es suficiente para atraer y retener el talento. Fuente: Shutterstock. A cierta distancia aparecen competencias como el juicio ético e integridad (13%), el liderazgo e influencia social (9%), la alfabetización digital (6%) o la conciencia cultural e inclusión (6%), mientras que la mentoría y formación no se perciben como un gran problema. A nivel global, el patrón es muy similar, aunque con un mayor peso de la comunicación, colaboración y trabajo en equipo (44%), seguida de la profesionalidad y ética del trabajo (42%) y la adaptabilidad y disposición para aprender (40%). De este modo, el análisis concluye que el déficit de habilidades actitudinales es un reto transversal para el sector hostelero en todos los mercados. Las competencias técnicas o hard skills más escasas El desajuste de talento en España se concentra en perfiles muy vinculados a la experiencia del cliente y a la actividad comercial, lo que refleja la presión operativa y la importancia del servicio en el sector. La mayor carencia se registra en las habilidades de atención al cliente y front office (41%), seguidas por la alfabetización en IA y el uso de herramientas digitales (22%) y las competencias en ventas y marketing (22%), claves para la captación y fidelización de clientes. Destaca, asimismo, la dificultad para encontrar perfiles con capacidades en desarrollo de modelos y aplicaciones de inteligencia artificial (19%), lo que evidencia el avance de la digitalización en todos los sectores. Otras carencias están relacionadas con la fabricación y producción o con habilidades relacionadas con la sostenibilidad medioambiental (13%), que son cada vez más importantes para la eficiencia y la transformación responsable del sector. Creciente importancia de la experiencia del cliente, la digitalización de procesos y la incorporación progresiva de tecnologías en el sector, incluso en entornos tradicionalmente presenciales A nivel global, las principales dificultades se concentran en ventas y marketing (23%) y atención al cliente (23%), seguidas de operaciones y logística (14%) y un conjunto de habilidades administrativas, de recursos humanos y digitales que evidencian un sector en proceso de transformación. La respuesta del empleador Con el fin de buscar una solución a este problema, las empresas apuestan por medidas de efecto inmediato y a corto plazo, frente a un desafío de carácter estructural. La principal palanca para atraer y comprometer profesionales es el incremento salarial (31%), seguida de una mayor flexibilidad laboral (13%) y la ampliación del pool de talento (13%) mediante la búsqueda de nuevos colectivos o perfiles. En menor medida, las compañías optan por optimizar los recursos actuales (9%). Casi una de cada cinco empresas (19%) reconoce no estar tomando ninguna medida para afrontar el gap de talento, lo que podría agravar el problema a medio plazo A nivel global, las tendencias son muy similares, con el aumento salarial (29%) y la flexibilidad (19%) como principales palancas, aunque con un menor peso de la inacción, que se sitúa en el (14%).
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El desarrollo de la inteligencia artificial (IA) avanza a un ritmo superior a la capacidad de integración de muchas empresas turísticas. Así lo ha señalado Javier Cabrerizo, director de Estrategia y Transformación de HBX Group, durante el MarketHub Europe celebrado en Malta, donde ha defendido que el valor real de esta tecnología ya es tangible y exige modelos empresariales más ágiles. La IA acelera el cambio en el turismo La inteligencia artificial está marcando una nueva fase de transformación para la industria turística. Y es que, como ha indicado Javier Cabrerizo, la velocidad del cambio tecnológico ya supera la capacidad de muchas empresas para definir requisitos, adaptarse e integrar nuevas soluciones. Según Cabrerizo, este desfase obliga al sector a reforzar su agilidad y flexibilidad. La IA no se presenta como una tendencia aislada, sino como una herramienta con capacidad para modificar procesos, modelos de relación con el cliente y dinámicas de distribución. En su opinión, la IA aporta beneficios tangibles y representa una evolución tecnológica comparable a etapas previas de digitalización. Reservas más conversacionales y personalizadas Uno de los principales cambios identificados afecta a la experiencia del cliente. Cabrerizo ha explicado que los embudos tradicionales de reserva son poco óptimos y están más diseñados desde la lógica de la industria que desde las necesidades del viajero. Frente a ese modelo, la inteligencia artificial permite avanzar hacia interacciones conversacionales, capaces de sustituir búsquedas rígidas por procesos más naturales. Este enfoque facilita que el usuario pueda buscar y reservar distintos productos dentro de una misma experiencia, especialmente en viajes complejos. Javier Cabrerizo ha alertado de que la IA está avanzando más rápido que su adaptación por parte de las empresas turísticas, que han de ser más ágiles. Fuente: HBX Group. La personalización basada en datos también gana peso. La capacidad de anticipar preferencias y adaptar la oferta mejora la adecuación del producto y puede elevar la satisfacción del cliente. Según el planteamiento expuesto en MarketHub Europe, la tecnología actual acerca al sector a un objetivo perseguido durante años: una distribución con menos fricciones y una conectividad hiperpersonalizada. Las agencias ganan eficiencia sin perder el factor humano Cabrerizo ha destacado asimismo el papel de la IA en las agencias de viajes, a las que tecnología otorga “superpoderes” al facilitar el acceso a información experta y a una oferta más amplia de productos en destino. El valor de las agencias seguirá apoyándose en el componente humano, pero la tecnología puede hacerlas más eficientes y conectadas. En este contexto se están desarrollando aplicaciones complementarias para que las agencias mantengan la interacción con el viajero durante el viaje, no solo antes de la reserva. Este avance refuerza su relevancia en un ecosistema en el que la competitividad dependerá tanto de la capacidad tecnológica como de la calidad del asesoramiento Redes sociales y venta directa Otro eje de transformación será la integración entre inspiración y transacción. Cabrerizo ha apuntado que las redes sociales deberán evolucionar como canales de reserva directa para cerrar la brecha entre el descubrimiento de un viaje y su compra. Plataformas como TikTok ya están empezando a incorporar funciones de venta directa, una tendencia que podría consolidarse en los próximos tres años. En paralelo, el AI selling y el social media selling se perfilan como pilares de una experiencia de viaje más vinculada a eventos, actividades y productos en destino. Precios y eficiencia tecnológica El directivo también ha incidido en que la eficiencia tecnológica puede ayudar a reducir la presión sobre los precios a largo plazo, afectados por factores macroeconómicos como la inflación o los costes del combustible. Aunque Cabrerizo ha anticipado cierta inestabilidad en los próximos meses, el objetivo del sector será avanzar hacia modelos más eficientes, capaces de absorber mejor los cambios del entorno.
Uruguay está buscando una mayor conectividad aérea que impulse el flujo de visitantes, con lo que el Ministerio de Turismo anuncia incentivos para las aerolíneas.
Pablo Menoni, responsable de la cartera de Turismo, confirmó la información, una vez concluido un Consejo de Ministros encabezado por el presidente Yamandú Orsi.
Así, Menoni ha adelantado los mecanismos destinados a atraer más vuelos internacionales y uno de ellos premia a las compañías aéreas.
De esta manera se compara el desempeño semestral por aerolínea y la que más aporte a ese objetivo recibe una devolución en efectivo, financiada en partes iguales por el Ministerio de Turismo y el concesionario de los aeropuertos.
Un segundo incentivo, que va a ser objeto de reglamentación en los próximos 30 a 60 días, apunta a las empresas que abran nuevas rutas hacia Uruguay.
Expreso. Redacción. A.F
El presidente de Estados Unidos ha sorprendido a la derecha liberal mundial con sus confesiones públicas sobre la posibilidad de que el estado americano compre Spirit, la aerolínea de bajo coste americana que está al borde de la quiebra. No obstante, la compra sería a la espera de la bajada del precio del combustible para después venderla, ganando dinero y aprovechando la probable bajada del precio del crudo (Spirit pide ayuda al gobierno ante su inminente bancarrota).
Como se recordará, Spirit, que lleva unos años agitados desde la fracasada fusión con Frontier, está en suspensión de pagos y al borde de la quiebra. Trump ha afirmado que le gustaría salvarla y hace los razonamientos en público: “tiene algunos buenos aviones y algunos buenos activos, y cuando los precios del combustible bajen de nuevo, la venderemos con beneficio económico”. Añadió que “me encanta ser capaz de salvar estos puestos de trabajo y ser capaz de salvar una aerolínea” (Trump apunta a ayudar a Spirit con dinero público).
Algunos medios entendieron que se refería a Trump como persona, ajeno al cargo, pero la mayor parte de los seguidores del imprevisible presidente americano sostienen que se refiere al Estado.
Trump ha venido diciendo que la caída de Spirit se debe a la administración Biden porque en 2023 bloqueó su fusión con JetBlue, que pujó tan fuerte que hizo cancelar el acuerdo con Frontier. La decisión de impedir la fusión entre JetBlue y Spirit es de un juez federal de Dallas que Trump ha reemplazado del cargo por este motivo.
Actualidad Económica publicó este fin de semana la lista de los 100 empresarios más ricos de España. Se trata de un ranking anual que tradicionalmente elabora la revista del grupo editor de El Mundo y que tiene características muy similares al de Forbes.
En dicho listado de poderosos aparecen las grandes fortunas del turismo de nuestro país: los Riu, los Fluxá, los Barceló, los Escarrer, los López, los Piñero… y, prácticamente, pocos más. Muy en la línea del de Forbes.
El de AE es un ranking que por la metodología usada para su configuración o por razones que se nos escapan, obvia a potentados de la talla de los Matutes, Espelt, Vallet y, entre otros, Carrillo, Llull y algunos más de Canarias y Baleares.
Confeccionar unas listas como las de Actualidad Económica y Forbes sobre los ricos no es tarea fácil. Su complejidad radica en cómo calculan el valor patrimonial de las empresas, si el registro refleja fielmente lo que cuesta cada una de ellas y lo que declaran.
Las fortunas de las familias Matutes (Palladium), Espelt (H10), Vallet (Catalonia), Carrillo (Globales), Llull (Hipotels) y algunos hoteleros de Baleares y Canarias menos conocidos son muy superiores a las de otros empresarios no turísticos que figuran en el citado ranking.
El patrimonio del principal accionista de Air Europa y dueño de Globalia, Juan José Hidalgo, también está por encima de algunos de los 100 empresarios de la lista de AE. Igualmente, habría que mencionar a la familia Ramis de la cadena Grupotel.
Los rankings acerca de las grandes fortunas suelen cojear por ausencias notables como las expuestas. En el sector turístico también se elaboraron durante un tiempo, pero ninguna de ellas daba con la tecla.
A la mayoría de ricos muy ricos del sector turístico que no figuran en el ranking les importa bien poco aparecer en dicho listado, y lo decimos con conocimiento de causa. Pero a cada uno lo suyo, desde Matutes al resto de olvidados.
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