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El histórico inmueble del número 43 de la Gran Vía de Madrid, donde se encuentra el hotel Room Mate Macarena y que durante décadas albergó el Hotel Rex y los Cines Rex, tiene nuevo propietario. BNP Asset Management ha vendido el edificio a un inversor privado por un importe superior a 80 millones de euros, según informa El Confidencial citando fuentes del mercado. La operación supone la salida de BNP de un activo situado en uno de los principales ejes comerciales y turísticos de Madrid. De acuerdo con el citado medio, Garrigues, DLA Piper y la consultora Catella han participado como asesores en la transacción. Recepción del hotel. Fuente: Room Mate Hotels. El edificio fue adquirido en 2015 por AXA Real Estate por unos 42 millones de euros. Dos años después, sus propietarios alcanzaron un acuerdo con Room Mate Hotels para gestionar el establecimiento, que finalmente abrió bajo el nombre Room Mate Macarena. Más información Room Mate entra en la Gran Vía con el Hotel Rex El nuevo Room Mate de Gran Vía ya tiene nombre El año pasado, AXA Real Estate se integró en BNP Paribas Cardif, la filial aseguradora del Grupo BNP Paribas, que ahora ha vendido el activo. El hotel Room Mate Macarena cuenta con 130 habitaciones. Fuente: Room Mate Hotels. El hotel, diseñado por el arquitecto e interiorista Tomás Alía, cuenta con 130 habitaciones, piscina en la azotea y rooftop bar. Además de Room Mate, Urban Outfitters y La Mafia se Sienta a la Mesa ocupan espacios comerciales del inmueble. Construido en 1943 según un proyecto del arquitecto Luis Gutiérrez Soto, el inmueble fue planteado inicialmente para albergar usos hoteleros y comerciales. El diseño se modificó un año después para incorporar un cine de unas 500 localidades en el entresuelo.

El presidente y consejero delegado de Meliá Hotels International, Gabriel Escarrer, ha calificado este domingo como "descorazonador" que se pongan trabas a los viajeros procedentes de Italia, el cuarto mercado emisor más importante para España y en plena temporada alta. Durante el primer semestre de 2026, España recibió 2,82 millones de llegadas de turistas italianos, un 8,7% más respecto al mismo período del año pasado. Un viajero italiano muestra su pasaporte en un aeropuerto. Fuente: Adobe Stock En una publicación en una red social, Gabriel Escarrer ha expresado su opinión sobre los controles fronterizos establecidos por el Gobierno español en las conexiones aéreas y marítimas de pasajeros procedentes de Italia, en respuesta a las aplicadas por ese país tras la crisis migratoria de Ceuta. "Como sector turístico que trabaja cada día para hacer promoción y atraer a los mejores mercados a los mejores destinos", dice Escarrer, "nos parece descorazonador que por fricciones políticas o ideológicas menores con un país hermano, amigo y socio en la UE (Unión Europea) como es Italia, se comience a poner trabas a los viajeros procedentes de este bello país, nuestro cuarto mercado emisor más importante, con más de 5,4 millones de visitantes al año según Turespaña y el INE", ha escrito Escarrer, "sin entrar en consideraciones políticas". Las llegadas de turistas a España crecen un 4,6% hasta junio impulsadas por cinco mercados El hotelero ha asegurado que Cataluña, Andalucía y las Islas Baleares "serán las más perjudicadas". "Nuestra industria contribuye directamente con casi el 14 % del PIB, y una decisión como esta en plena temporada alta ¡nos deja sin palabras!", ha destacado el empresario.

La plataforma actuará como subnodo territorial de la Plataforma Inteligente de Destinos (PID) de SEGITTUR, integrando la información turística de la provincia en el ecosistema nacional de destinos inteligentes. Como parte del proyecto, se digitalizarán al menos 1.000 recursos turísticos de 15 municipios sevillanos, incorporando información detallada sobre ubicación, accesibilidad, horarios, servicios, tarifas, transporte y contenidos audiovisuales en varios idiomas. Esta infraestructura tecnológica supone una oportunidad para las administraciones locales, que podrán desarrollar nuevos proyectos basados en datos y reforzar su participación en la Red de Destinos Turísticos Inteligentes. Al mismo tiempo, el sector privado se beneficiará de una mayor visibilidad digital y del acceso a información analizada que facilitará la toma de decisiones, la identificación de nuevas oportunidades de negocio y la creación de experiencias turísticas más personalizadas. Con esta apuesta por la inteligencia turística, la provincia de Sevilla consolida un modelo de gestión basado en la innovación, la colaboración entre administraciones y empresas y el uso estratégico de los datos como motor de desarrollo, fortaleciendo la competitividad del destino y preparándolo para responder a las nuevas demandas del mercado turístico.

Mallorca quiere abrir una nueva conversación sobre el turismo. Una conversación que no se limite a contar visitantes o temporadas, sino que se pregunte cómo puede seguir siendo un buen lugar para vivir y, al mismo tiempo, un destino admirado en todo el mundo. De esa reflexión nace “Només hi ha una regla per viure Mallorca. Jo per tu, tu per mi.”, la campaña impulsada por la Fundació Turisme Responsable de Mallorca y el Consell de Mallorca. Un destino que nunca deja de ser hogar Mallorca emociona por sus calas, la Serra de Tramuntana, sus pueblos, su patrimonio y una forma de vivir profundamente mediterránea. Pero la isla es mucho más que aquello que se visita. Es el lugar donde transcurre la vida cotidiana: donde se trabaja, se estudia, se forman familias, se mantienen vivas las tradiciones y los vecinos se encuentran en la plaza o en el mercado de siempre. Esa doble realidad, destino y hogar, constituye una de las mayores fortalezas de Mallorca y también uno de sus grandes desafíos. Detrás de cada calle, cala y paisaje existe una comunidad que da vida a la isla durante todo el año. Comprenderlo es el primer paso para relacionarse con ella de otra manera. La campaña, financiada por el Impuesto de Turismo Sostenible del Govern de les Illes Balears, parte de una idea sencilla: Mallorca es, al mismo tiempo, el hogar de quienes la habitan y el destino elegido por millones de personas. Desde esa realidad compartida, propone una invitación a disfrutar y vivir la isla desde la empatía, el respeto y el cuidado del entorno, promoviendo una convivencia basada en la consideración mutua y en el valor de compartir un mismo espacio. Ca Nostra: la isla como casa compartida La idea de “Ca Nostra” lleva el mensaje al terreno más cercano. Cuando alguien abre la puerta de su casa, se establece un acuerdo silencioso: quien entra respeta sus ritmos, cuida aquello que le han confiado y procura dejar el mismo recuerdo que le gustaría encontrar si fuera el anfitrión. Mallorca ha sido siempre una tierra abierta, marcada por el encuentro entre culturas y por una forma de acoger que forma parte de su identidad. Esa hospitalidad también implica reconocer que la isla tiene una historia, una comunidad, una lengua, unas tradiciones y una manera de vivir que merecen ser preservadas. “Jo per tu, tu per mi” resume esa reciprocidad con una expresión cotidiana y mediterránea. Mallorca comparte con el mundo su paisaje, su cultura, su patrimonio y su forma de vida. A cambio, propone respetar la isla, sus ritmos y a quienes la habitan. Sentirse bien acogido y actuar con consideración forman parte de una misma experiencia. Los pequeños gestos que dan forma a la convivencia La convivencia se construye cada día y se reconoce en acciones que pueden parecer pequeñas. Respetar el descanso de un barrio. Cuidar una playa como si fuera propia. Valorar las tradiciones que dan identidad a la isla. Apoyar el comercio local. Comprender que detrás de cada rincón hay personas que viven, trabajan y hacen posible la Mallorca que todos comparten. Son gestos sencillos, pero capaces de transformar una visita en una experiencia más auténtica. La campaña los presenta no como obligaciones, sino como una forma de participar en el territorio y conservar aquello que lo hace único. La convivencia se refleja en la relación con el lugar y con las personas que lo llaman hogar. Del lema al compromiso compartido Mallorca Ca Nostra expresa una manera de entender el turismo responsable. La Fundació Turisme Responsable de Mallorca impulsa un modelo equilibrado que sitúa al residente en el centro de las decisiones, protege la identidad de la isla y busca armonizar el disfrute del visitante con la vida diaria. En ese marco se sitúa el Pledge, definido como un código ético y una promesa compartida entre residentes, visitantes e instituciones. Sumarse supone reducir la huella hídrica, respetar la biodiversidad de las calas y apoyar el comercio local. El propósito es participar activamente en el cuidado de Mallorca y contribuir a dejar la isla mejor de como la encontró. El compromiso se articula alrededor de tres valores. El respeto a la identidad invita a valorar las tradiciones, la lengua y el patrimonio histórico. El cuidado del entorno llama a proteger el agua, los bosques y el mar, además de evitar residuos en las playas. La convivencia armoniosa propone ser un visitante consciente, atento al descanso y a la vida de los residentes. Más información: Enlace web: https://fundaciomallorcaturisme.net/pledge/ Enlace RRSS: @mallorcatourism CTA: Únete a nuestro compromiso (https://fundaciomallorcaturisme.net/pledge/)

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Fergus Group afronta una nueva fase de expansión, con varios proyectos hoteleros previstos para 2027, reposicionamientos que movilizarán más de 56 millones de euros y la intención de seguir incorporando activos en propiedad. La compañía prevé superar este año los 223 millones de euros de facturación y alcanzar un resultado de explotación cercano a los 98 millones, según ha explicado a HOSTELTUR Bernat Vicens, CEO del grupo. Estas cifras supondrán un crecimiento próximo al 20% y consolidarán la evolución del grupo, que actualmente cuenta con una cartera de 37 establecimientos. Parte del crecimiento de Fergus se sustenta en la ampliación de su cartera. Entre finales de 2025 y 2026, el grupo ha incorporado cuatro establecimientos: Fergus Style Palma Beach, Fergus Club Font de Sa Cala Beach, Santa Susanna Resort y Eolo. Estos dos últimos operan bajo la línea Affiliated, aunque Eolo reabrirá en 2027 integrado en la marca tent Hotels. Más noticias Fergus estrenará un hotel 4 estrellas superior en Playa de Palma Fergus Group amplía su cartera en Mallorca con un 4 estrellas y alcanza los 20 hoteles en la isla Fergus Group refuerza su presencia en Cataluña con una nueva incorporación en el Maresme Fergus Group expande su marca tent Hotels, con una incorporación en Puerto Pollensa La siguiente fase de crecimiento estará protagonizada por varios proyectos previstos para 2027. El más relevante por volumen es el reposicionamiento conjunto de tres hoteles de Cala Mayor, en Palma, que movilizará una inversión de 17 millones de euros. Los activos se comercializarán como Fergus Style La Cala, Fergus Marivent y tent Costa Palma. El primero se convertirá en un 5 estrellas solo para adultos; el segundo será un 4 estrellas frente al mar, con nuevas suites y menor densidad de habitaciones; y Costa Palma se incorporará al modelo de tent Hotels. Los tres permanecerán abiertos los 365 días del año. “Este es un ejemplo excelente de lo que hacemos: pensar el plan de inversión, decidir qué hacemos en cada edificio, cómo los comercializamos y cómo conseguimos que no compitan entre ellos”, explica Bernat Vicens, CEO de Fergus Group, sobre la actuación de Cala Mayor Bernat Vicens, CEO de Fergus Group. Fuente: Hosteltur. En Lloret de Mar, el actual Hotel Clipper reabrirá como Fergus Lloret de Mar después de una inversión de 13 millones de euros aportada por la propiedad. El proyecto contempla transformar el establecimiento de 2 a 4 estrellas, reducir el número de habitaciones y renovar por completo los alojamientos, las zonas comunes, la piscina, el gimnasio y la oferta gastronómica. La cadena también prepara la transformación de Las Palmeras Affiliated by Fergus, en primera línea de Fuengirola, que pasará a integrarse en tent Hotels. A estos proyectos se suma Fergus Style Port Ginesta, en Sitges, el primer hotel de obra nueva desarrollado por el grupo. El proyecto supondrá una inversión de más de 26 millones de euros, contará con 120 habitaciones y se incorporará al segmento superior Fergus Style. Considerando únicamente Cala Mayor, Lloret de Mar y Port Ginesta, los proyectos con inversión anunciada superan conjuntamente los 56 millones de euros Compras y nuevos destinos Además de gestionar y reposicionar activos de terceros, Fergus pretende seguir aumentando su cartera en propiedad. El último hotel adquirido fue el tent Lloret de Mar que gestionaba desde hace más de 4 años en mayo de este año. “Está en el plan seguir comprando”, confirma Vicens a HOSTELTUR, aunque precisa que el ritmo dependerá del tamaño y las condiciones de cada operación: “Idealmente, una compra cada dos años”. La estrategia de expansión continuará concentrándose principalmente en destinos de sol y playa. La empresa busca oportunidades en el litoral mediterráneo y atlántico, ambos archipiélagos y Andalucía occidental, mientras comienza a estudiar operaciones en el norte de África. “Seguimos buscando activamente en toda la costa española y ahora empezamos a mirar temas en el norte de África”, indica el CEO. Marruecos aparece como uno de los posibles mercados para un primer salto internacional, aunque la compañía también identifica como objetivos futuros Benidorm, Gran Canaria, Lanzarote, Portugal y algunos destinos del Mediterráneo oriental El hotel tent Lloret de Mar fue vendido por Zetland Capital y formaba parte de la cartera en gestión de Fergus Group desde el 2022. Fuente: Fergus Group. Balance del negocio y previsiones para 2026 La expansión se produce en un ejercicio en el que Fergus prevé mantener un crecimiento de doble dígito. “Este año facturaremos en el entorno de los 223 millones de euros, con un resultado de explotación de unos 98 millones”, señala Bernat Vicens. Según el directivo, estas cifras supondrán un crecimiento cercano al 20%. El balance del primer semestre ha sido positivo para la cadena, especialmente en el segundo trimestre. “Abril, mayo y junio han funcionado muy bien, por encima de los niveles del año pasado y muy alineados con nuestros presupuestos”, explica el CEO. En los hoteles que llevan varios ejercicios operando y reposicionados, el crecimiento se ha aproximado al doble dígito. Fergus está aplicando incrementos de tarifas de entre el 4% y el 6%, dependiendo del producto. Baleares encabeza el crecimiento y mantiene el precio medio más alto del grupo, mientras que la evolución se consolida en la Península. Sin embargo, Bernat Vicens advierte de que el resultado final de la temporada dependerá del comportamiento de las ventas de última hora. “El desafío del verano consiste en trasladar el buen ritmo de reservas a ocupación final durante el pico. Vemos que se mantiene la tendencia de crecimiento en reservas last minute, por lo que la gestión de la demanda a corto plazo es crucial”, comenta El mercado británico sigue liderando el crecimiento en general, mientras que el nacional destaca especialmente en el canal directo. Alemania presenta cierta ralentización en turoperación, “pero repunta en canal directo y sobre todo es fuerte para productos nuevos que hemos incorporado y para la línea de negocio tent Hotels, por lo que en total es un mercado que también crece para nosotros”. Mercados como Francia, Polonia o Benelux también mejoran, aunque todavía representan una cuota más acotada para la compañía.

La obligación de inspeccionar 471 Boeing 737 MAX en Estados Unidos por el riesgo de grietas estructurales añade un nuevo episodio a los problemas de fabricación y control de calidad que han acompañado al constructor estadounidense durante los últimos años. La nueva directiva afecta a los modelos 737-8, 737-9 y 737-8200 y responde a la posibilidad de que aparezcan fisuras en un refuerzo estructural del fuselaje, pese a que hasta ahora no se han comunicado grietas en los MAX afectados. La crisis que cambió la dimensión de estos problemas que afectan a la seguridad aérea llegó en enero de 2024, cuando el tapón de una puerta salió despedido de un 737-9 MAX de Alaska Airlines poco después del despegue. La Administración Federal de Aviación (FAA) inmovilizó 171 aviones, frenó cualquier ampliación de la producción del MAX y desplegó una supervisión reforzada sobre Boeing y Spirit AeroSystems. Una auditoría posterior encontró varios incumplimientos en el control de los procesos de fabricación, la gestión y almacenamiento de componentes y el control del producto. Las incidencias de fabricación de Boeing se han acentuado en los últimos años. Fuente: Boeing El incidente del tapón de puerta convirtió así problemas que hasta entonces habían aparecido de forma sucesiva en distintos programas en una cuestión sistémica para el regulador. Boeing tuvo que presentar un plan integral para corregir sus procesos de seguridad y calidad, mientras la FAA aumentaba la presencia de inspectores en las fábricas. El recorrido hasta las actuales inspecciones por posibles grietas incluye piezas no conformes, defectos de ensamblaje, retrabajos, suspensiones de entregas y limitaciones directas sobre la producción. Los problemas de producción que han marcado los últimos años de Boeing Agosto de 2026 | Grietas estructurales y cambios en la fabricación del 737 MAX. La FAA ordena inspecciones en 471 Boeing 737-8, 737-9 y 737-8200 registrados en Estados Unidos ante el riesgo de grietas en el bear strap, un refuerzo estructural situado junto a la puerta delantera del galley. Aunque no se han detectado grietas en los MAX, el regulador extendió las comprobaciones por compartir diseño y proceso de fabricación con los 737NG que sí están afectados. Boeing está introduciendo cambios en el proceso productivo de los nuevos aviones para abordar la causa del problema. Febrero de 2024 | Nuevos agujeros mal perforados en fuselajes del 737. Apenas un mes después del incidente de Alaska Airlines, un proveedor comunicó a Boeing otra no conformidad: dos agujeros de algunos fuselajes del 737 podían no haber sido perforados conforme a las especificaciones. Boeing dedicó varios días de producción en Renton a inspeccionar aeronaves todavía no entregadas y a revisar procesos de calidad, en un momento en el que la FAA ya había impedido aumentar la fabricación del MAX. Adicionalmente, ya en marzo, se detectaron problemas en el cableado de aviones de esta familia. Enero de 2024 | El tapón de puerta del MAX 9 destapa fallos en el proceso de montaje. La pérdida en vuelo del tapón de una puerta de un 737-9 de Alaska Airlines tuvo su origen en la fábrica de Renton. La investigación final de la NTSB determinó que faltaban los cuatro pernos de sujeción después de que la pieza hubiera sido abierta durante trabajos de producción y posteriormente cerrada sin la documentación ni la inspección de calidad necesarias. La FAA paralizó cualquier ampliación de la producción del MAX y sus auditorías detectaron incumplimientos en control de procesos, manipulación de piezas y control del producto. Diciembre de 2023 | Un perno sin tuerca obliga a revisar el sistema de timón del 737 MAX. Boeing recomendó inspeccionar los MAX después de que una aerolínea internacional localizara durante una revisión de mantenimiento un perno sin su correspondiente tuerca en el mecanismo de control del timón. El fabricante encontró además en otro avión todavía no entregado una tuerca que no había sido correctamente apretada. La FAA acabó haciendo obligatorias las inspecciones en Estados Unidos. Tercer trimestre de 2023 | Defectos en el mamparo trasero de presión reducen las entregas. Boeing identificó una no conformidad procedente de un proveedor en el mamparo trasero de presión de determinados 737. Las aeronaves tuvieron que someterse a inspecciones y trabajos de reparación, afectando directamente tanto a la producción como a las entregas. Boeing rebajó entonces su previsión anual a entre 375 y 400 aviones 737, frente a las expectativas anteriores, aunque aseguró que el problema no suponía un riesgo inmediato para los aparatos en servicio. Abril de 2023 | Un proceso de fabricación no estándar retrasa los 737. Spirit AeroSystems, proveedor de los fuselajes, notificó a Boeing que se había utilizado un proceso de fabricación no estándar en dos accesorios de la sección trasera del fuselaje de determinados 737. El problema obligó a inspeccionar y retrabajar aviones en producción y almacenados, afectando a las entregas a corto plazo. Boeing llegó a calcular que los retrasos retirarían aproximadamente 9.000 asientos de las programaciones de verano de sus clientes. 2020-2022 | Los problemas de calidad del 787 frenan durante meses las entregas. Boeing inició extensas inspecciones y retrabajos del 787 por problemas de conformidad en los fuselajes y el proceso de fabricación. Durante 2021 llegó a reasignar recursos de producción y reducir temporalmente el ritmo para efectuar las correcciones, mientras las entregas permanecieron interrumpidas durante largos periodos. La situación llegó al punto de que, en 2022, la FAA dejó de permitir que Boeing emitiera por sí misma los certificados de aeronavegabilidad de los nuevos 787. Abril de 2021 | Un defecto de fabricación eléctrico vuelve a afectar al MAX. Boeing recomendó retirar temporalmente del servicio determinados 737 MAX debido a un problema de fabricación que podía afectar al funcionamiento de una unidad de control de alimentación eléctrica de respaldo. La incidencia apareció pocos meses después de la vuelta al servicio del modelo y obligó a introducir correcciones en los aviones afectados, aunque era independiente del problema del MCAS que había provocado la anterior inmovilización de la flota. Diciembre de 2019-mayo de 2020 | Boeing suspende completamente la producción del 737 MAX. La inmovilización mundial del MAX acabó acumulando cientos de aviones sin entregar y llevó a Boeing a detener en enero de 2020 la línea de ensamblaje de Renton durante más de cuatro meses. Aunque en este caso el origen de la crisis estaba en el diseño y certificación del avión y no en un defecto del proceso fabril, su repercusión industrial fue extraordinaria: Boeing calculó alrededor de 4.000 millones de dólares en costes anormales asociados a la suspensión y posterior recuperación gradual de la producción. 2019 | Piezas mal fabricadas llegan a cientos de 737 MAX y NG. Boeing comunicó a la FAA que determinados slat tracks de las alas habían sido fabricados incorrectamente por un proveedor de tercer nivel. La FAA calculó inicialmente que podían estar afectados 179 MAX y 133 737NG en todo el mundo. Posteriormente acusó a Boeing de haber instalado componentes no conformes en aproximadamente 178 MAX y de no haber supervisado adecuadamente a sus proveedores. Las piezas podían haberse debilitado por fragilización por hidrógeno y fueron objeto de inspecciones y sustituciones obligatorias.

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Europa encara el verano con una presión inédita sobre su red aérea. Eurocontrol calcula que los días punta rozarán los 37.000 vuelos, mientras los aeropuertos de Aena movieron 31,6 millones de pasajeros en junio, un 3,8% más interanual. El crecimiento reabre el debate sobre capacidad, pero también sobre cómo ampliar terminales sin trasladar al viajero más esperas, recorridos confusos ni cuellos de botella en controles y accesos en horas punta. La respuesta exige inversiones de gran escala, según informa la consultora Arup. Aena prevé destinar cerca de 13.000 millones de euros a reforzar y ampliar la red española, mientras ACI World estima que Europa superará los 370.000 millones hasta 2040, alrededor del 18% de la inversión aeroportuaria mundial. Sin embargo, el desafío no consiste únicamente en construir más: obliga a coordinar tecnología, movilidad, actividad comercial, accesibilidad y diseño para evitar infraestructuras rígidas desde su apertura. La terminal T4 del aeropuerto de Madrid-Barajas. Fuente: Aena Arup resume ese cambio como un salto de escala que afecta tanto a la operación como al perfil del pasajero. Las terminales deberán ser más flexibles, escalables, eficientes e inclusivas, capaces de absorber nuevos sistemas de control y estancias más largas sin degradar la experiencia. Las decisiones actuales, advierte la consultora, condicionarán la gestión de millones de viajeros y la capacidad de los aeropuertos europeos para integrarse mejor en sus ciudades y regiones. 5 desafíos de la ampliación de aeropuertos Homogeneizar procesos y tecnología. La implantación desigual de filtros automatizados, escáneres corporales y sistemas fronterizos como Entry/Exit System, sumada al efecto del Brexit, complica los controles de seguridad y pasaportes. Muchos viajeros llegan antes y permanecen más tiempo, presionando espacios concebidos para otros flujos. El problema resulta especialmente visible en aeropuertos del Levante y Andalucía, con elevada demanda procedente del Reino Unido y controles fronterizos tensionados durante la temporada alta. Ganar actividad comercial sin perjudicar al pasajero. Las estancias más largas abren oportunidades para restauración, retail y servicios, pero muchas terminales fueron diseñadas para acelerar el tránsito, no para ampliar zonas de consumo. Incorporar nuevos espacios sin interferir en recorridos, esperas y procesos operativos exige flexibilidad espacial. La presión alcanza también el lado tierra, sobre todo donde confluyen varios modos de transporte y grandes volúmenes de usuarios en horas punta. Diseñar terminales inclusivas y centradas en el usuario. El crecimiento incorpora más familias, personas mayores, viajeros con movilidad reducida y pasajeros con necesidades especiales diversas. Las ampliaciones suelen alargar y complicar recorridos, por lo que el diseño debe facilitar la orientación, reducir fricciones y mejorar el confort. Los expertos plantean reforzar zonas de descanso, hacer más entendibles los espacios y adaptar las instalaciones a distintos ritmos, capacidades y formas de viajar. Integrar la intermodalidad y reorganizar accesos. Los grandes aeropuertos evolucionan hacia nodos conectados con alta velocidad, tren convencional, metro, autobús, vehículo privado, taxi y movilidad compartida. Esa transformación obliga a revisar las conexiones internas y los espacios de intercambio modal. Además, Europa recomienda conexión ferroviaria de alta velocidad para aeropuertos con más de 20 millones de pasajeros, vinculando su planificación con la movilidad urbana, metropolitana y regional. Convertir el aeropuerto en puerta urbana y experiencial. La función ya no se limita a mover pasajeros: también debe proyectar una primera imagen positiva de la ciudad o el país. Schiphol, Changi, Incheon, Doha o Bilbao ilustran cómo arquitectura, calidad espacial y oferta complementaria convierten terminales en lugares de estancia. El reto consiste en mejorar la experiencia sin sacrificar funcionalidad, conectando diseño interior, identidad urbana y eficiencia operativa con sostenibilidad.

KLM ha respaldado la puesta en marcha de la primera planta de Países Bajos dedicada íntegramente a producir combustible aéreo sostenible (SAF), desarrollada por SkyNRG en Delfzijl. La aerolínea ha comprometido compras por casi 3.000 millones de euros, una fórmula que contribuirá a financiar y hacer viable el proyecto. La instalación inició oficialmente su construcción el pasado miércoles y prevé producir sus primeros volúmenes de SAF a partir de 2028. El acuerdo de suministro establece que KLM adquirirá al menos 75.000 toneladas anuales de SAF, equivalentes al 75% de la producción total prevista de la planta. Cabe precisar que más que una inversión directa en capital en este proyecto, la cifra anunciada corresponde a un compromiso de compra de combustible aéreo sostenible de producción local a largo plazo. La apuesta de KLM por el SAF KLM fue cofundadora de SkyNRG en 2009 y ha participado desde entonces en el desarrollo del mercado de combustibles alternativos para la aviación. Según la compañía, el SAF genera durante el vuelo las mismas emisiones de CO₂ que el queroseno fósil, pero reduce entre un 65% y más de un 90% las emisiones de todo su ciclo de vida, desde la producción hasta la combustión, dependiendo de las materias primas y procesos empleados. Diseño de la nueva planta de SAF de Países Bajos. Fuente: SkyNRG El principal obstáculo continúa siendo económico. El combustible aéreo sostenible cuesta actualmente entre tres y cuatro veces más que el queroseno convencional, una diferencia que limita su disponibilidad y encarece su incorporación a gran escala. KLM considera que la nueva planta supone un avance, aunque reclama nuevas medidas públicas para acelerar la producción en Países Bajos, entre ellas la creación de un fondo nacional de SAF, recomendación incluida en el denominado informe Wennink. Una transición que afectará a los costes El proyecto, identificado como DSL-01, deberá contribuir al objetivo neerlandés de alcanzar una mezcla del 14% de SAF en 2030. Para el sector turístico, la iniciativa anticipa una transición con efectos sobre costes, planificación de flota y políticas comerciales de las aerolíneas. También refuerza la presión para ampliar la oferta de combustible sostenible, dado que los compromisos regulatorios y empresariales exigirán más capacidad productiva que la disponible actualmente en Países Bajos.

La modernización de la planta hotelero en España marca la actividad inversora del sector en 2026: el 76,9% de las 556 actuaciones detectadas corresponde a reformas de establecimientos existentes. El conjunto de proyectos moviliza más de 1.077 millones de euros, un 12% más que un año antes, según los últimos datos recopilados por Intescia–DoubleTrade. La reforma de hoteles se ha convertido en el principal motor de la actividad constructiva del sector en España. De las 556 obras hoteleras contabilizadas durante la primera mitad de 2026, más de las tres cuartas partes corresponde a proyectos de rehabilitación, frente al 19,7% destinado a nuevas construcciones y el 3,4% a ampliaciones. Esta distribución supone que alrededor de 428 de las actuaciones detectadas corresponden a reformas, lo que confirma el peso que está adquiriendo la actualización y reposicionamiento de activos existentes frente al crecimiento basado exclusivamente en nuevas aperturas En conjunto, las obras previstas movilizan más de 1.077 millones de euros de inversión, un 12% más que en el mismo periodo del año anterior. La inversión media se aproxima así a los 1,94 millones de euros por actuación, aunque existen grandes diferencias dependiendo de la provincia y de las características de cada proyecto. La renovación del parque hotelero gana peso La elevada proporción de reformas refleja el proceso de actualización que están llevando a cabo tanto grandes como pequeñas cadenas hoteleras españolas. Las inversiones se orientan tanto a la renovación integral de establecimientos como a la mejora de instalaciones, eficiencia de los edificios y actualización del producto hotelero. Más información Las grandes hoteleras triplican su inversión en compras y reposicionamiento Las pequeñas cadenas igualan sus presupuestos para compra y reposicionamiento La distribución entre reformas, nuevas construcciones y ampliaciones se mantiene, además, prácticamente sin cambios respecto a ejercicios anteriores, lo que apunta a que la rehabilitación se ha consolidado como la principal vía de inversión sobre el parque hotelero existente. Este proceso coincide con un escenario de elevada demanda turística y con la necesidad de adaptar los establecimientos a las nuevas exigencias del mercado y del cliente, especialmente en destinos maduros donde las posibilidades de crecimiento mediante nueva construcción son más limitadas. "El sector hotelero mantiene una elevada confianza en la evolución del turismo. La mayoría de las inversiones se destinan a modernizar establecimientos existentes, mejorar la eficiencia de los edificios y elevar la experiencia del cliente, aunque seguimos observando importantes proyectos de nueva construcción en los destinos con mayor potencial de crecimiento. Además, estamos viendo cómo parte de la inversión se diversifica hacia provincias y mercados menos tradicionales, pero con un enorme recorrido turístico, impulsando una renovación mucho más homogénea del parque hotelero español", destaca Óscar Royo, Director de Grandes Cuentas de Intescia–Doubletrade España. Málaga lidera la inversión y Baleares, el número de obras Aunque las actuaciones se reparten por buena parte de España, el presupuesto se encuentra muy concentrado territorialmente. Málaga, Valencia, Madrid y Barcelona suman 704 millones de euros, alrededor del 65% de toda la inversión hotelera detectada. Málaga encabeza el ranking, con 37 obras que movilizan 290 millones de euros. Le sigue Valencia, con 28 actuaciones y 182 millones; Madrid, con 29 proyectos y 128 millones; y Barcelona, con otras 29 obras y 104 millones. Por número de proyectos, sin embargo, destaca Islas Baleares, que registra 53 actuaciones, más que ninguna otra provincia, con una inversión conjunta de 61,2 millones de euros. También presenta una elevada actividad Alicante, con 34 obras y 47 millones de euros, mientras que Pontevedra y Cádiz contabilizan 17 proyectos cada una y Cáceres alcanza las 15 actuaciones. Por comunidades autónomas, Andalucía registra 97 obras hoteleras, seguida de la Comunidad Valenciana, con 66, y Cataluña, con 57 Más inversión también fuera de los grandes destinos El mapa de actuaciones de DoubleTrae muestra asimismo actividad en destinos urbanos, rurales y de interior. Asturias contabiliza 14 obras por 8,7 millones de euros; Navarra suma 12 proyectos con una inversión de 26,6 millones; La Rioja registra seis actuaciones por 11,8 millones; y Cantabria alcanza las 22 obras, aunque con una inversión conjunta más moderada, de 4,6 millones. Los datos reflejan un mercado a dos velocidades: mientras un reducido grupo de provincias concentra los proyectos de mayor presupuesto, la renovación se extiende por prácticamente todo el territorio español, con actuaciones de distinto tamaño orientadas mayoritariamente a la modernización de establecimientos ya operativos.