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Civitatis ha puesto en marcha una red de hubs operativos en Ciudad de México, São Paulo y Buenos Aires para coordinar su crecimiento en América Latina. La reorganización responde al crecimiento del mercado de experiencias turísticas, que avanza a un ritmo superior al del conjunto de la industria turística. Con esta estructura regional, la compañía busca reforzar su presencia en el continente y sostener crecimientos superiores al 30% en 2026. La nueva estructura se articula en torno a tres centros operativos regionales diseñados para impulsar el crecimiento en los principales mercados del continente. El hub de México coordinará la actividad en Norteamérica y Centroamérica, mientras que el hub de São Paulo estará centrado en el mercado brasileño y de habla portuguesa. Por su parte, el hub de Buenos Aires gestionará las operaciones en el resto de Sudamérica, excepto Brasil. Andrés Spitzer, CEO de Civitatis: “América Latina es nuestra principal prioridad estratégica y la segunda región turística de más rápido crecimiento en el mundo. Nuestra nueva estructura de hubs está diseñada para optimizar las operaciones, profundizar las alianzas y ampliar nuestra presencia en el continente". Civitatis apunta a Latinoamérica como un mercado clave para su plan de expansión. Fuente: Civitatis Nueva estructura de liderazgo regional La reorganización operativa estará acompañada por la creación de un equipo regional encargado de coordinar el desarrollo del negocio y las relaciones con el sector turístico en los distintos mercados. La estructura estará formada por: Juan Rossello, responsable de los mercados de Centroamérica y Norteamérica, con base en México. Alexandre Oliveira, al frente del mercado brasileño. Nicolás Posse, responsable de Sudamérica (excepto Brasil) desde Buenos Aires. América Latina, una región clave para la expansión Esta reorganización responde a la consolidación de la región como uno de los mercados turísticos de mayor crecimiento a nivel global, según indica la compañía, que, de hecho, busca "aprovechar la conectividad aérea récord en el continente" y el auge del consumo digital. Según datos recientes del sector, el mercado de experiencias crecerá a una tasa anual compuesta del 8%, por encima del conjunto de la industria turística, cuyo crecimiento se estima en torno al 5%. En este contexto, según indica Civitatis, América Latina se perfila como una región clave, con un ritmo de expansión comparable al de los mercados asiáticos.

Bahia Principe Hotels & Resorts reabrirá en 2026 sus dos hoteles en Jamaica: Bahia Principe Luxury Runaway Bay y Bahia Principe Grand Jamaica, tras un proceso de renovación orientado a reforzar el posicionamiento del producto y mejorar la experiencia del huésped en uno de los destinos clave del Caribe para la compañía. Las reformas se enmarcan dentro del plan de reposicionamiento de activos anunciado por Piñero, tras el acuerdo estratégico con Hyatt. La reapertura del Bahia Principe Luxury Runaway Bay, establecimiento solo para adultos con 642 habitaciones, está prevista para el 1 de abril de 2026, mientras que el Bahia Principe Grand Jamaica, con 647 habitaciones, retomará su actividad el 1 de diciembre de 2026 tras completar su proceso de actualización integral. “Desde el primer momento, nuestro objetivo ha sido asegurar que nuestros hoteles en Jamaica, un destino estratégico para Bahia Principe, vuelvan a ofrecer una experiencia excelente, con instalaciones renovadas y un producto más sólido y atractivo para nuestros clientes. Gracias al esfuerzo de nuestros profesionales y al apoyo de nuestros socios, hoy podemos confirmar un calendario claro de reaperturas”, señaló Julio Pérez, CEO de Bahia Principe Hotels & Resorts. Las renovaciones forman parte del plan anunciado por Piñero. Fuente: Bahia Principe Hotels & Resorts. Estas actuaciones forman parte del plan de reposicionamiento de Piñero, que contempla inversiones para renovar y modernizar su cartera hotelera tras la alianza estratégica con Hyatt, que permitirá a la compañía reforzar su distribución global y ampliar el alcance internacional de la marca Bahia Principe. En el caso de Luxury Runaway Bay, durante el periodo de cierre se ha llevado a cabo una actualización con foco en mejorar la experiencia del huésped adulto y reforzar la sensación de exclusividad. Entre las principales intervenciones destaca la ampliación del lobby mediante la construcción de una terraza y la renovación del bar de esta zona, con una propuesta más orientada a la experiencia social. El proyecto también ha incluido mejoras en la oferta gastronómica del hotel, con la modernización del buffet principal Jazmín y la renovación integral del restaurante temático Picasso, especializado en cocina mediterránea. Además, se ha incorporado un nuevo restaurante de especialidad hindú, Thali, ampliando la variedad culinaria del establecimiento. El restaurante Picasso de cocina mediterránea, en el Bahia Principe Luxury Runaway Bay fue completamente renovado. Fuente: Bahia Principe Hotels & Resorts. Por su parte, Bahia Principe Grand Jamaica avanza en un proceso de actualización más amplio que incluye la modernización de instalaciones, la mejora de la experiencia del huésped y una nueva conceptualización inspirada en la cultura y las raíces de la isla. La renovación de los hoteles en Jamaica se enmarca en el programa de inversión del grupo, que contempla destinar 324 millones de euros a la renovación de activos entre 2025 y 2027. Solo en 2026, Piñero prevé invertir más de 100 millones de euros en el reposicionamiento de sus establecimientos. Según explicó Encarna Piñero, CEO global de Piñero, en una entrevista con HOSTELTUR, la estrategia del grupo pasa por reforzar su liderazgo en mercados donde ya tiene una fuerte presencia. “El foco inmediato está en consolidar y elevar la oferta en los destinos donde ya existe un liderazgo claro, como México, República Dominicana, Jamaica y España”, señaló. El año pasado la compañía destinó 124 millones a la renovación de activos “y para 2026 y 2027 está prevista una inversión cercana a los 100 millones cada año”, detalló.

B&B Hotels ha inaugurado el B&B Hotel Madrid Vallecas Ensanche, su establecimiento número 17 en la Comunidad de Madrid, reforzando su presencia en uno de los mercados estratégicos para la compañía en España. La apertura se enmarca dentro de la alianza estratégica con la gestora de inversión Meridia Capital, que contempla el desarrollo de cinco activos en el país. El nuevo hotel, ubicado en el distrito del Ensanche de Vallecas, forma parte de la estrategia de crecimiento de la cadena en la Península Ibérica y contribuye a ampliar su red, que alcanza 65 establecimientos en España y 19 en Portugal. Con esta incorporación, B&B Hotels continúa desarrollando su pipeline de proyectos, que actualmente suma 15 hoteles y 1.890 habitaciones en desarrollo. El B&B Hotel Madrid Vallecas Ensanche cuenta con 110 habitaciones diseñadas bajo el concepto Smart Simplicity y está situado en una zona residencial en expansión en el sureste de la capital, con conexiones directas con el centro de Madrid El B&B Hotel Madrid Vallecas Ensanche está situado en la calle Cerro del Murmullo, 17, en el distrito de Vallecas. Fuente: B&B Hotels. "Nuestra llegada a Vallecas redefine lo que el viajero moderno espera de Madrid. No venimos a ofrecer solo alojamiento, sino una propuesta de calidad a un precio imbatible. Estamos cubriendo una oferta hotelera que el barrio necesitaba: un producto honesto, moderno y funcional. El visitante actual, ya sea por negocios o por placer, busca maximizar su presupuesto sin renunciar al confort ni a la conectividad; eso es precisamente lo que representamos: la mejor relación calidad-precio del sur de Madrid", afirma Jorge Zelada, Chief Development Officer (CDO) de B&B HOTELS España y Portugal. Esta apertura representa la primera ejecución de la alianza estratégica entre B&B Hotels y Meridia Capital, que contempla el desarrollo de cinco hoteles en España. Actualmente, la cartera conjunta incluye dos proyectos en fase de producción en Sevilla y Vila-seca, mientras que otro activo se encuentra en fase de urbanismo en Sant Cugat, previo al inicio de su construcción. La propuesta Smart Simplicity de la cadena garantiza un alojamiento de calidad con diseño cuidado, digitalización y todas las comodidades esenciales a un precio accesible. Fuente: B&B Hotels. La expansión de B&B Hotels en la Comunidad de Madrid se produce tras un ejercicio 2025 marcado por el crecimiento de la compañía en la Península Ibérica, con un incremento del 29% en ingresos y la apertura de ocho nuevos hoteles en España y Portugal.

Las patronales UNAV y FETAVE han solicitado formalmente a los ministerios de Turismo y Economía un plan de rescate de 400 millones de euros para proteger a las agencias de viajes frente a la crisis en Oriente Medio. La propuesta busca dar respuesta a las pérdidas por cancelaciones inevitables, reembolsos no recuperables de proveedores internacionales y el encarecimiento de rutas hacia Asia y África que dependen de conexiones en el Golfo. El sector reclama una línea ICO de 250 millones al 0% de interés y un fondo de compensación de 120 millones para evitar que las empresas asuman en solitario el coste de una crisis ajena a su actividad. El conflicto bélico en Oriente Medio ha dejado de ser un problema localizado para convertirse en una amenaza para la viabilidad de las agencias en España. Ante esta situación, la Unión Nacional de Agencias de Viajes (UNAV) y la Federación Empresarial de Asociaciones Territoriales de Agencias de Viajes Españolas (FETAVE) han diseñado una hoja de ruta con ocho actuaciones clave. Un impacto global que va más allá de Oriente Medio La necesidad de estas ayudas se justifica por un efecto dominó que afecta a la conectividad aérea mundial. El impacto de la crisis no se limita a los destinos en conflicto, sino que las alteraciones en las rutas están golpeando con dureza a los itinerarios hacia Asia, África y Oceanía. Muchos de estos viajes dependen de conexiones a través de los países del Golfo, lo que está provocando una oleada de cancelaciones, modificaciones de rutas y reubicaciones de pasajeros de larga distancia. Esta situación, según las patronales, obliga a las agencias a afrontar reembolsos inmediatos a sus clientes, además de costear gastos extraordinarios de asistencia para viajeros bloqueados en tránsito, incluyendo alojamiento y manutención. Inyección de liquidez y fondos de compensación El pilar económico de la propuesta se centra en aliviar las tensiones de tesorería. Las asociaciones proponen la creación de una línea ICO extraordinaria de 250 millones de euros, con un tipo de interés preferente del 0% y avalada por el Estado. Esta medida permitiría a las agencias gestionar los reembolsos inmediatos a clientes y las reubicaciones de viajeros sin quebrar su flujo de caja. UNAV y FETAVE piden ayudas para las agencias para paliar los efectos de la guerra en Oriente Medio. Fuente: UNAV. Además, solicitan un fondo de compensación de 120 millones de euros. Este capital se destinaría a cubrir gastos de asistencia a viajeros bloqueados (alojamiento y manutención) y, especialmente, aquellos servicios contratados en destino —como hoteles o receptivos— cuyos importes no pueden ser recuperados por la agencia tras la cancelación. Escudo laboral y ajustes fiscales En el ámbito de la protección del empleo, el sector demanda la habilitación de un mecanismo de ERTE específico para las empresas cuya actividad se haya visto significativamente reducida por el conflicto. Esta medida iría acompañada de beneficios fiscales, como ajustes en el Impuesto de Sociedades y la posibilidad de deducir los costes derivados de las cancelaciones excepcionales. Un protocolo para crisis internacionales Más allá del apoyo financiero, UNAV y FETAVE reclaman seguridad jurídica. Piden la creación de un protocolo de gestión de cancelaciones que unifique criterios y equilibre las responsabilidades entre todos los actores de la cadena turística. Asimismo, instan a recuperar la filosofía de los "bonos de viaje" o cambios voluntarios de fechas, similares a los aplicados durante el COVID-19, para evitar el desembolso masivo de reembolsos en efectivo. Asimismo, las patronales exigen un canal de coordinación permanente con los Ministerios de Turismo y Asuntos Exteriores para disponer de información actualizada y facilitar la asistencia en tiempo real a los viajeros afectados en el extranjero

Entrevista/Dertour, el segundo mayor turoperador de Alemania, da un toque al sector turístico español comparándolo con otros destinos competidores. Aunque augura una buena temporada como emisor de turistas a nuestro país, cree que Egipto le está ganando terreno con un crecimiento superior al 20%. “Los clientes prefieren alojarse en buenos hoteles de 5 estrellas de nueva construcción en Egipto, donde reciben un servicio excelente, en comparación con los hoteles de 4 estrellas en España, que son muy caros”, asegura en entrevista con Hosteltur, su CEO, Christoph Debus. “Los destinos que están creciendo más rápido actualmente son aquellos que ofrecen una mejor relación calidad-precio y una mejor propuesta a los clientes”, apunta Debus. “España sigue siendo uno de nuestros destinos estrella. Siempre se encuentra entre los tres primeros de nuestra cartera. A los alemanes les encanta España. Les encantan las Islas Baleares y las Canarias. Sin embargo, al observar nuestro crecimiento general, vemos otros destinos que ofrecen una mejor relación calidad-precio y que crecen más rápido que España”. Christoph Debus, CEO de Dertour. Fuente: Dertour. ¿Cómo valora Dertur los resultados de 2025? Estamos muy satisfechos. Hemos logrado otro año de crecimiento rentable. Estamos especialmente satisfechos con nuestro crecimiento orgánico, ya que el número de huéspedes aumentó un 7 % y los ingresos un 8 %. Si incluimos las cifras de Hotelplan, ya que adquirimos y cerramos la transacción a finales de agosto, que opera en Suiza, Alemania y el Reino Unido, el crecimiento está entre un 15 % y un 16%. Así que creo que tuvimos un 2025 muy sólido y positivo. ¿Cuál es la perspectiva general para 2026 en el mercado español? En general, la perspectiva como grupo es positiva. Lo que he visto desde las últimas semanas es que nuestro número de huéspedes se encuentra en un nivel muy alto en comparación con el año pasado. Por otra parte, nuestras reservas para el verano de 2026 han aumentado un 4% en número de huéspedes y un 7% en ingresos. Así que estamos muy satisfechos. Debemos ser muy transparentes. Los eventos en Oriente Medio están afectando nuestros resultados y nuestras reservas en la región. Sin embargo, diría que, según nuestro análisis de negocio, nuestras cifras de reservas y nuestros estudios de tendencias, vemos claramente que existe un fuerte deseo de vacaciones, y esa es nuestra máxima prioridad. "Las reservas a España, para el verano de 2026, han aumentado un 4% en número de huéspedes y un 7% en ingresos" Por lo tanto, con ese crecimiento general del 4 % en las reservas, diría que España es un destino muy popular en términos de volumen, incluyendo las Islas Baleares, la península y las Canarias. A los alemanes les encanta España, sin embargo, su crecimiento es más lento que el de otros destinos que actualmente ofrecen una mejor relación calidad-precio y una mejor propuesta a los clientes. ¿Cómo ha afectado la subida de precios en España a los turistas alemanes? Eso es lo que hemos visto en los últimos dos o tres años. Viajar a España se ha vuelto muy caro. Los precios de los hoteles han aumentado a tasas de dos dígitos. Los precios de los vuelos también están aumentando, lo que tiene un impacto. Si bien sigue siendo un destino popular, su demanda es claramente menor que la de otros destinos. Si lo comparo, España se mantiene estable o apenas crece, con una tasa de un solo dígito, mientras que destinos como Egipto están creciendo actualmente un 24%, ya que los clientes tienen la opción de elegir y prefieren alojarse en buenos hoteles de cinco estrellas de nueva construcción en Egipto, donde reciben un servicio excelente, en comparación con los hoteles de cuatro estrellas en España, que son muy caros. "Viajar a España se ha vuelto muy caro. Los precios de los hoteles han aumentado a tasas de dos dígitos" ¿Cuál es su pronóstico para el mercado español este año? España seguirá siendo uno de nuestros principales destinos turísticos. Sin embargo, en términos de crecimiento, otros destinos mostrarán un mayor crecimiento, ya que actualmente ofrecen al cliente una mejor relación calidad-precio. ¿Están considerando nuevas colaboraciones locales para crecer en España? Sí. Lo hacemos, pero al mismo tiempo tenemos que trabajar para mejorar la relación calidad-precio en España con nuestros socios locales. La competencia es global. Abarca toda la zona mediterránea, pero creo que los clientes también pueden disfrutar de unas fantásticas vacaciones de verano en las Maldivas o en el Océano Índico, donde una semana en las Maldivas, incluso con un vuelo de larga distancia, es más barata que una semana en un hotel de cuatro estrellas en España. Los clientes tienen la opción y la aprovechan. Hemos visto que el Océano Índico ha experimentado un aumento interanual del 24 %, por lo que se trata de una competencia global, y las subidas de precios de los últimos dos años han tenido un impacto negativo. Por lo tanto, es fundamental mantenerse competitivo a escala global. ¿Qué efectos sobre el turismo espera de la guerra en Oriente Medio? Hemos publicado en la ITB de Berlín nuestro último estudio de mercado. Hemos entrevistado a 8.000 huéspedes en trece mercados europeos y, según vemos, incluso en tiempos volátiles de crisis geopolítica, en un mundo cada vez más digital, invertir en experiencias y viajes es la principal prioridad. Por eso, personalmente, soy muy optimista y creo que el negocio de viajes y vacaciones seguirá creciendo en los próximos años.

2026 ha comenzado con ritmo para Globales Hotels. Con una parte importante de su planta hotelera ya operativa desde febrero gracias a la campaña del Imserso, la cadena activa el año antes que muchos competidores y consolida su capacidad para trabajar con una temporada cada vez más extensa. Piscina exterior en el Globales Janeiro. La apertura anticipada no solo responde a la demanda del programa social, sino que refleja una estructura sólida y una planificación que permite optimizar recursos, equipos y servicios desde el primer trimestre. Globales demuestra así una gestión eficiente del calendario turístico, activando destinos clave cuando otros aún están en fase de preparación. Este inicio temprano genera además un efecto tractor: empleo activo, dinamización del entorno y posicionamiento en mercados que valoran viajar fuera de la temporada alta. Can Picafort: infraestructura deportiva con visión estratégica En el norte de Mallorca, Can Picafort se consolida como uno de los enclaves más completos para el turismo activo. Su combinación de largas playas, clima estable y red de carreteras secundarias lo ha convertido en punto de referencia para ciclistas, triatletas y equipos deportivos europeos. En este contexto, Globales Janeiro y Globales Concord refuerzan la presencia de la cadena en la zona con una propuesta claramente orientada al rendimiento físico y al bienestar integral. El Globales Concord es un hotel situado en primera línea de playa, con una ubicación y vistas privilegiadas al mar, y el Globales Janeiro se encuentra a escasos metros de la playa, muy próximo al paseo marítimo. Entre sus servicios destaca una piscina semiolímpica diseñada para entrenamientos técnicos en condiciones óptimas, tanto para grupos organizados como para clientes individuales. Se trata de una infraestructura clave para concentraciones deportivas y stages de pretemporada, ya que permite trabajar técnica, resistencia y series específicas en un entorno profesional que cumple con las expectativas de equipos y deportistas exigentes. Piscina semiolímpica en el Globales Janeiro. Por su parte, el gimnasio completamente equipado amplía las posibilidades de preparación física, ofreciendo maquinaria de fuerza, zona de peso libre y espacio para entrenamiento funcional. Esta versatilidad facilita rutinas adaptadas a diferentes disciplinas, desde ciclismo y triatlón hasta preparación física general. La complementariedad entre piscina y sala fitness permite estructurar programas completos sin salir del complejo. A ello se suma un spa concebido como espacio de recuperación y descanso muscular. En el turismo deportivo actual, la recuperación es tan importante como el entrenamiento, y contar con un área específica para la relajación, la descarga muscular y el bienestar general aporta un valor diferencial. La posibilidad de alternar piscina, gimnasio y zona wellness entre ambos establecimientos convierte la estancia en una experiencia integral, flexible y orientada al rendimiento sostenible. Uno de los puntos más estratégicos es el servicio especializado para ciclismo, que incluye parking seguro y taller de bicicletas. Este servicio responde a las necesidades técnicas de quienes viajan con su propio material y requieren mantenimiento, ajustes o pequeñas reparaciones durante su estancia. En una zona donde las rutas hacia la Serra de Tramuntana o el interior mallorquín forman parte esencial del atractivo deportivo, disponer de soluciones técnicas dentro del propio entorno hotelero supone una ventaja competitiva clara y altamente valorada por el mercado europeo. Habitación en el Globales Concord. Can Picafort no solo ofrece mar y ocio; ofrece condiciones reales para entrenar, mejorar marcas y preparar temporadas deportivas en un entorno privilegiado, consolidando a la zona como uno de los referentes del turismo activo en Mallorca. Cala Bona: crecimiento en la costa este La expansión en Mallorca se completa con la incorporación de Globales Isabel, cuya apertura está prevista para mayo en Cala Bona. Esta zona del litoral este destaca por su ambiente relajado, su puerto deportivo y su perfil familiar. Con esta nueva incorporación, Globales amplía su cobertura geográfica en la isla, equilibrando su presencia entre norte y este y diversificando tipologías de cliente. Piscina del Globales Isabel. Globales Isabel se integra en un entorno consolidado turísticamente, con buena conectividad y una oferta complementaria que combina restauración, paseo marítimo y proximidad a otras localidades de interés. La apertura en mayo permite alinearse con el inicio de la temporada media-alta, optimizando la entrada en funcionamiento en un momento de demanda creciente. Una estrategia que va más allá del calendario Con establecimientos situados en ubicaciones estratégicas en España y en distintos destinos internacionales, Globales Hotels ha construido una oferta amplia que abarca propuestas vacacionales, urbanas y familiares, adaptadas a diferentes perfiles de viajero. En este contexto, el desarrollo de infraestructuras especializadas como las instalaciones deportivas de Can Picafort no solo refuerza la propuesta en Mallorca, sino que amplía un portfolio ya consolidado incorporando experiencias orientadas al turismo activo. Terraza exterior en el Globales Concord. Este enfoque refleja una estrategia clara de crecimiento y diversificación, donde la apertura temprana de hoteles, la incorporación de nuevos establecimientos y la especialización de ciertos destinos forman parte de una planificación pensada para extender la temporada y responder a las nuevas demandas del mercado turístico. Así, 2026 arranca con hoteles ya en funcionamiento, nuevos proyectos en marcha y una visión definida: consolidar destinos, ampliar segmentos de cliente y seguir adaptando la oferta a un turismo cada vez más diverso y dinámico.

En un contexto de creciente competencia entre canales de distribución, el directo se ha consolidado como uno de los principales vectores de rentabilidad para las cadenas hoteleras. Sin embargo, su potencial sigue infrautilizado en muchos establecimientos debido a limitaciones operativas, tecnológicas o de disponibilidad en la atención al cliente. Roiback, empresa de HBX Group especializada en soluciones tecnológicas para la venta directa hotelera, está apostando por la integración de inteligencia artificial (IA) aplicada al contact center para hoteles con un objetivo claro: mejorar el rendimiento del canal directo sin perder el componente humano que define la experiencia de hospitalidad. Refuerza así su posicionamiento como compañía pionera en implantar la IA conversacional en España dentro del sector hotelero. La IA amplía las capacidades del equipo humano, facilitando a los hoteles potenciar su venta directa para competir con otros canales de distribución. Imagen generada con IA. Fuente: Roiback. La estrategia se basa en un modelo híbrido en el que la IA automatiza procesos repetitivos, analiza datos en tiempo real y proporciona asistencia a los agentes, permitiendo que los equipos humanos se concentren en interacciones de mayor valor y en el cierre de reservas complejas. Este enfoque busca equilibrar eficiencia operativa y calidad de servicio, priorizando tanto la conversión como la experiencia del cliente. En esta línea, la reciente adquisición de la empresa especializada en contact center hotelero thinkIN refuerza la capacidad tecnológica de Roiback y su propuesta de valor tras 10 años de experiencia en este ámbito, acelerando el desarrollo de soluciones basadas en inteligencia artificial ya operativas en entornos reales. La IA aplicada al rendimiento del canal directo El contact center se ha convertido en un canal estratégico para los hoteles. Según datos del sector, en muchas cadenas puede representar más del 20% de las ventas directas, además de contribuir a mejorar ratios de conversión y valor medio de reserva. La clave está en su capacidad para intervenir en momentos decisivos del proceso de compra. Mientras que el canal digital captura demanda, el canal de voz permite resolver dudas, personalizar propuestas y cerrar ventas que difícilmente se completarían de forma automatizada. La implantación de la inteligencia artificial ha demostrado su capacidad para potenciar el canal directo al fomentar la interacción humana. Imagen generada con IA. Fuente: Roiback. Sin embargo, la operativa tradicional de los contact centers hoteleros presenta limitaciones importantes. Se estima que hasta el 43% de las llamadas queda sin respuesta, y el 85% de los clientes que no reciben atención inmediata no vuelve a intentar el contacto, lo que se traduce en una pérdida directa de ingresos hacia otros canales o hacia la competencia. Ante este escenario, Roiback ha desarrollado un modelo en el que la inteligencia artificial actúa como una capa tecnológica que optimiza la gestión de las interacciones y mejora la disponibilidad del servicio. Uno de sus puntos fuertes es que su aplicación en el contact center no es un futurible, está pasando hoy y ya tiene mucho recorrido, como lo demuestran los datos que confirman sus beneficios: Automatización del 80% de los contactos no comerciales (40% del total). Mayor retención en llamada (más de tres minutos). Una tasa de conversión media de un 39,2%. Una reducción del tiempo de espera a la mitad, pasando de una media de 29 segundos a tan solo 15. Un aumento del ticket medio del 25%. Al disponer de más tiempo, los agentes pueden centrarse en la persuasión y el upselling. Una media de puntuación de 4,77 sobre 5 en las encuestas de calidad del cliente atendido. Esta métrica demuestra que la precisión tecnológica eleva la satisfacción del cliente. Automatizar para liberar talento humano La primera función de la IA en el contact center es la automatización de tareas repetitivas o consultas de bajo valor comercial. En muchos hoteles una parte significativa de las llamadas se relaciona con información básica, disponibilidad o dudas operativas que no requieren intervención humana especializada. La tecnología permite gestionar automáticamente este tipo de consultas, filtrando las interacciones y derivando a los agentes únicamente aquellas con mayor potencial de conversión, como ejemplo de esa complementariedad entre tecnología y talento. En este sentido, y como propuesta diferencial frente a la competencia, las llamadas que solicitan información y no tienen reserva pero sí intención de compra se pasan directamente a un agente. Con la automatización de procesos se libera al agente humano para aportar valor en interacciones con el cliente más complejas o de mayor valor añadido. Fuente: Roiback. En algunos modelos operativos esta automatización permite gestionar hasta el 80% de los contactos no comerciales, liberando a los agentes para centrarse en tareas de mayor impacto en ingresos. El objetivo no es sustituir al personal, sino mejorar su productividad. Al reducir la carga de trabajo manual y el tiempo dedicado a tareas repetitivas, los equipos pueden concentrarse en la venta consultiva, el upselling o la resolución de necesidades complejas del huésped. Un copiloto inteligente para los agentes Más allá de la automatización inicial, la IA también actúa como una herramienta de apoyo en tiempo real durante las interacciones con el cliente. Roiback trabaja en sistemas capaces de analizar la conversación, sugerir argumentos comerciales o identificar oportunidades de mejora en la gestión de la llamada. Este modelo permite estandarizar la calidad del servicio y ofrecer asistencia continua a los agentes. La IA también sirve de apoyo a los agentes humanos para reforzar su gestión y conseguir mayores logros. Imagen generada con IA. Fuente: Roiback. Además, el análisis automatizado de las interacciones facilita la evaluación de calidad y la detección de patrones de comportamiento del cliente. Frente a los modelos tradicionales de auditoría, que solo revisan una pequeña muestra de llamadas, la inteligencia artificial puede analizar la totalidad de las interacciones y generar recomendaciones operativas. Este enfoque permite acelerar el aprendizaje de los equipos, mejorar la consistencia del servicio y optimizar las estrategias de venta directa. Omnicanalidad y personalización La evolución del contact center también pasa por integrar todos los puntos de contacto con el huésped en un mismo entorno operativo. Los modelos actuales combinan atención telefónica con otros canales como correo electrónico, mensajería o redes sociales, lo que permite acompañar al cliente durante todo el proceso de reserva. El cliente ya demanda poder ser atendido por cualquier canal que utilice, y eso también lo facilita la inteligencia artificial. Imagen generada con IA. Fuente: Roiback. Esta omnicanalidad facilita una visión más completa del comportamiento del viajero y abre la puerta a nuevas estrategias de personalización. El análisis de datos generado por las interacciones permite identificar necesidades, mejorar el discurso comercial y adaptar la oferta a cada perfil de cliente. Además, la integración progresiva con sistemas hoteleros como PMS o CRM permite avanzar hacia modelos de atención más personalizados, en los que el agente disponga de información contextual sobre el historial y las preferencias del huésped. thinkIN: reforzar la capacidad tecnológica La reciente adquisición de thinkIN por parte de Roiback se enmarca precisamente en esta estrategia de evolución tecnológica. La compañía aporta experiencia especializada en contact center hotelero y soluciones basadas en inteligencia artificial que ya se encuentran operativas en producción. Su integración facilitará acelerar el desarrollo de nuevas funcionalidades orientadas a mejorar la eficiencia operativa y el rendimiento del canal directo. En este contexto, el contact center deja de ser un centro de costes para convertirse en un activo estratégico dentro de la distribución hotelera. Imagen generada con IA. Fuente: Roiback. IA y hospitalidad: una combinación necesaria La adopción de inteligencia artificial en el sector hotelero suele asociarse a la automatización de procesos y a la reducción de costes. Sin embargo, la experiencia demuestra que su mayor valor reside en reforzar el trabajo humano. En el caso del contact center, la tecnología permite gestionar el volumen de interacciones, analizar datos a gran escala y proporcionar información en tiempo real a los agentes. Los equipos humanos, por su parte, siguen siendo responsables de aportar empatía, comprensión del cliente y capacidad de persuasión en el proceso de reserva. La aplicación de la IA en la automatización de tareas rutinarias potencia la capacidad humana para lidiar con las labores en las que aporta valor. Imagen generada con IA. Fuente: Roiback. Para Roiback esta combinación es clave para mejorar el rendimiento del canal directo. La IA se convierte así en una herramienta que amplifica las capacidades del equipo humano y permite a los hoteles competir de forma más eficiente frente a otros canales de distribución.

"Jet2 Holidays, centrado en el mercado emisor del Reino Unido, ha logrado un crecimiento sostenido y rentable para sus accionistas PLC desde su fundación en junio de 2007, con el veterano del sector Steve Heapy al mando desde 2009. Pero, ¿cuál es su próximo gran movimiento estratégico? Creo que mirar atrás a la rápida expansión de Airtours en el Reino Unido durante los años 90 puede darnos algunas pistas. Tras dejar Mytravel en 2003 para fundar el especialista en paquetes dinámicos On Holiday Group (OHG), sabía que era probable que Mytravel colapsara o fuera adquirido por un competidor como Thomas Cook (sucedió en junio de 2007), así que propuse la idea de crear un reemplazo al director comercial de Jet2, Richard Bowden, y al CEO, Philip Meason, en 2006. Hay que recordar que en 2006 pocos hoteleros españoles habrían oído hablar siquiera de Jet2, ya que era principalmente una aerolínea de bajo coste que solo servía destinos urbanos del norte de Inglaterra y todo el concepto de dynamic packaging era nuevo. Los operadores turísticos tradicionales como Thomson, Airtours, Thomas Cook y First Choice seguían vendiendo al 90% de los clientes vacaciones empaquetadas a través de folletos. Sin embargo, negocios recién formados como mi propio grupo On Holiday habían incorporado compradores conocidos como Bill Allen y Brynly Morgan de Airtours para crear nuevos equipos de compra para bancos de camas que ofrecían acceso directo a OTAs y agencias de viajes en el Reino Unido que querían crear sus propias vacaciones combinando camas con asientos de compañías de bajo coste. Steve Endacott, presidente de Travel Solutions Network (TSN). Fuente: TSN. El lanzamiento a Jet2 fue sencillo. Integrar el motor de precios de vuelos de Jet2 con nuestro motor de paquetes suministrado por el banco de camas de OHG, y generar millones de opciones de vacaciones sin riesgo, ya que los vuelos se venderían solo con un margen medio de 6 libras o se actualizarían a paquetes con un margen medio de 60 libras, lo que supondría multiplicar por diez los beneficios, un perfil de reserva más temprano y un ahorro para los clientes. ¿Suena demasiado bueno para ser verdad? Philip Meason desde luego lo pensaba, pero decidió intentarlo porque el riesgo era muy bajo, y así nació Jet2 Holidays. Los volúmenes de primer año superaron todas las expectativas, y el astuto Meason decidió romper el contrato de tres años de OHG, copiar nuestra tecnología y desarrollar un proyecto estrategicamente importante internamente, reclutando a Steve Heapy y a otros empleados de Mytravel, ya que la fusión con Thomas Cook destruyó sus oficinas del norte, liberando a muchos operadores turísticos talentosos. El resto es historia, y Jet2 es ahora el mayor operador turístico del Reino Unido, transportando 7 millones de pasajeros y preparándose para una mayor expansión con su nueva base en Gatwick. Teniendo en cuenta que el aeropuerto de Gatwick es uno de los más baratos para operar y ofrece acceso al mayor mercado vacacional del Reino Unido, abrir esta base parece algo tarde. Sin embargo, con el dominio de Easyjet en los slots de Gatwick, su entrada probablemente desatará una guerra de precios a medida que Jet2 establezca sus rutas. Mirar atrás a la rápida expansión de Airtours también puede ofrecer algunas pistas sobre los próximos grandes movimientos estratégicos de Jet2 Inicialmente, Airtours operaba una sola flota de aviones MD83 ideal para viajes de corto radio, pero su tamaño siempre se limitó al 60% de la capacidad total del turoperador para el verano, debido a la dificultad de utilizar este tipo de aviones en invierno. Para afrontar esta limitación, Airtours decidió establecer un programa de larga distancia hacia Florida y el Caribe utilizando aviones chárter de terceros, que luego reemplazó por una flota propia una vez que los volúmenes alcanzaron la masa crítica necesaria para operar una flota de cinco aviones de larga distancia, el mínimo requerido para la eficiencia operativa. Jet2 es ahora el mayor operador turístico del Reino Unido, transportando 7 millones de pasajeros. Fuente: AdobeStock. Probablemente Jet2 esté considerando el mismo movimiento, ya que salir del mercado con altos márgenes de la larga distancia y dejarlo en manos de TUI parece absurdo. Sin embargo, encontrar un socio que proporcione las aeronaves necesarias para la fase inicial de crecimiento, conociendo los planes a largo plazo de Jet2, es claramente un desafío. La necesidad de aviones de refuerzo, piezas y tripulaciones dificulta el crecimiento orgánico a menos que estos aviones de mayor capacidad y de largo alcance también puedan utilizarse en rutas de corta distancia de alto volumen, que, irónicamente, operan principalmente desde Gatwick y Manchester. La buena noticia para los hoteleros españoles es que estas rutas de gran volumen son prácticamente todas españolas e incluyen Mallorca, Ibiza, Tenerife y Gran Canaria. Por lo tanto, si Jet2 llega a hacer operaciones de larga distancia, también utilizarán estos aviones para ampliar su capacidad a estos destinos Airtours también se expandió internacionalmente para abordar sus problemas de capacidad de vuelo invernal, invirtiendo en mercados contracíclicos al adquirir Scandinavian Leisure Group y Sunquest en Canadá, lo que le permitió redistribuir la capacidad aérea a nivel global durante sus meses invernales menos activos en el Reino Unido. Dadas las estructuras de propiedad actuales, pocas de estas oportunidades están disponibles ahora, pero Jet2 debe reducir su dependencia del mercado británico, y la expansión internacional parece ser el siguiente paso lógico en su trayectoria de crecimiento. Como ha descubierto Easyjet, el crecimiento orgánico de los servicios solo de vuelo en otros mercados europeos puede ser lento y costoso. Por lo tanto, un enfoque más sensato sería que Jet2 aprovechara su sólido balance y acceso a capital a través de la bolsa británica para adquirir un gran operador turístico, en el que pudiera impulsar inmediatamente su capacidad de vuelo. El mercado más obvio a dirigirse es Alemania, ya que sus reservas vacacionales son tres veces mayores que en el Reino Unido. Dado que TUI es la empresa líder, la siguiente mejor opción es DER Touristik, propiedad del grupo de supermercados Rewe. Existen otras opciones, pero los problemas financieros de FTI hacen que sea una adquisición poco probable, y Altours, quinto, posiblemente sea demasiado pequeño para ser considerado. La expansión hacia operaciones de hoteles o cruceros, como TUI, también es una posibilidad, pero Jet2 Holidays no ha mostrado ese interés hasta ahora. Así que no creo que ningún hotelero español vaya a cobrar un gran dinero en un futuro cercano. ¿Mi apuesta? Estad atentos al lanzamiento de un programa de largo radio antes de 2030, seguido poco después por una adquisición internacional Jet2 también podría seguir a TUI e integrarse verticalmente en la gestión hotelera o en operaciones de cruceros para aumentar los beneficios y contar con la base de clientes necesaria para que esto funcione, pero aún no hay indicios de tal movimiento. Creo que es mucho más probable que Jet2 rompa su dependencia del Reino Unido al entrar en otros países europeos".

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El Aeropuerto Internacional de Miami (MIA) ha estrenado en los últimos días sus salas de dormir con ducha para pasajeros aéreos, habilitadas por la compañía especializada Wait n' Rest. Convirtiéndose así en el primero que cuenta con este recurso en toda Norteamérica. En total, son 15 estancias de lujo, que pueden alojar entre uno y cuatro huéspedes. Las nuevas salas del MIA están equipadas con duchas y ropa de cama de lujo, de nivel hotelero, así como monitores de entretenimiento e información con pantalla táctil, acceso a duchas y baños privados, toallas frescas y una selección de aperitivos y bebidas. Y se ofertan tanto para descanso como para reuniones privadas o trabajo concentrado. MIA es el primer aeropuerto con salas de descanso de Norteamérica. Fuente: Miami International Airport La alcaldesa de Miami-Dade, Daniella Levine Cava, ha resaltado respecto a las nuevas salas de descanso de MIA que espera "ver cómo su servicio de alta demanda ofrece descanso y relajación a nuestros visitantes de todo el mundo". Este aeropuerto ofrece más vuelos hacia América Latina y el Caribe que cualquier otro de Estados Unidos y es también el principal motor económico del condado de Miami-Dade y del estado de Florida. La estadía de los huéspedes de las salas de descanso esta "guiada por ellos mismos y adaptada a los hábitos de viaje modernos" mediante el uso de pantallas táctiles El nuevo concepto permite a los pasajeros alejarse del bullicio del aeropuerto, descansar cómodamente a minutos de su puerta de embarque y experimentar un nuevo nivel de confort durante trayectos largos, escalas o agendas exigentes, señaló el gobierno del condado en un comunicado. "Cada aspecto de la experiencia está potenciado por la tecnología", ha detallado por su parte Duilio Sanguineti, fundador de Wait n' Rest. Las salas de descanso de MIA están totalmente equipadas. Fuente: Miami International Airport El aeropuerto de Miami es el más activo de EE.UU. en carga internacional y el segundo en pasajeros internacionales, genera 181.000 millones de dólares en ingresos comerciales y recibe aproximadamente el 60% de todos los visitantes internacionales que llegan cada año a Florida. Actualmente, la infraestructura está recibiendo 12.000 millones de dólares para realizar mejoras. Wait n' Rest abrió en Suiza antes que en Miami Cabe precisar que las nuevas salas de descanso de lujo del Aeropuerto de Miami suponen la segunda experiencia de este tipo de Wait n' Rest a nivel mundial, después de la inaugurada en Suiza, según informó el condado de Miami-Dade. Noticias relacionadas El aeropuerto de Miami abrirá en 2026 su primera terminal privada de lujo AENA constata que la llegada de pasajeros aéreos a España se enfría en 2026 Los aeropuertos europeos prevén una caída de tráfico por el conflicto en Oriente Medio

Los cruceros residenciales vuelven a ganar interés en la industria de cruceros. Estos barcos, diseñados para vivir a bordo durante largos periodos, están impulsando nuevos proyectos como Avora Residents, que prepara el lanzamiento del Avora Lumina a partir de 2028 tras la reconversión del Seven Seas Navigator. Dirigido a viajeros internacionales con alto poder adquisitivo, este modelo combina vivienda privada, viajes de larga duración y estancias prolongadas en distintos destinos, en un momento en el que el sector explora nuevas fórmulas entre turismo y mercado inmobiliario. Cruceros residenciales: cuando el barco se convierte en hogar La idea de vivir en un barco que recorre el mundo de forma permanente no es nueva, pero en los últimos años ha vuelto a ganar visibilidad en el sector. Los llamados cruceros residenciales plantean un modelo distinto al del turismo tradicional: en lugar de pasajeros que embarcan durante unos días, el barco funciona como residencia para personas que viven a bordo durante largos periodos. Uno de los ejemplos más conocidos es The World, un crucero residencial que desde 2002 navega con apartamentos privados propiedad de sus residentes. Durante años fue prácticamente el único proyecto consolidado en este segmento, lo que contribuyó a que el concepto quedara asociado a un nicho muy exclusivo dentro de la industria de cruceros. Sin embargo, el interés por este modelo ha comenzado a reactivarse. Factores como el crecimiento del trabajo en remoto, la movilidad internacional de determinados perfiles profesionales y la demanda de experiencias de viaje más prolongadas están impulsando nuevas iniciativas vinculadas a este estilo de vida. Para el sector de cruceros, este tipo de proyectos introduce un formato híbrido que combina turismo y mercado inmobiliario. En lugar de vender viajes de una o dos semanas, las compañías comercializan viviendas o estancias de larga duración en barcos que navegan de forma continua. Avora y la nueva generación de cruceros residenciales Entre los proyectos que buscan recuperar este concepto se encuentra Avora Residents, una compañía que prepara el lanzamiento de un nuevo barco residencial. El plan contempla la reconversión del Seven Seas Navigator, actualmente operado por Regent Seven Seas Cruises, en el futuro Avora Lumina, un barco diseñado para albergar más de un centenar de residencias privadas pensadas para estancias prolongadas. El nuevo Lumina se estrenará en 2028. Fuente: Avora Las viviendas tendrán distintas tipologías y superficies, aproximadamente entre 28 y 109 metros cuadrados, y el barco contará con servicios orientados a la vida diaria a bordo, como espacios de trabajo, instalaciones de bienestar y zonas de uso compartido para los residentes. Cuánto cuesta vivir en un crucero El modelo combina elementos del sector inmobiliario y del turismo. Según la compañía, los programas de residencia pueden partir de unos 219.000 dólares para estancias de cinco años, mientras que las opciones de propiedad completa superan los 545.000 dólares, a lo que se añaden cuotas periódicas destinadas al mantenimiento y funcionamiento del barco. El itinerario inicial prevé una vuelta al mundo de tres años, con escalas prolongadas en numerosos destinos. A diferencia de los cruceros convencionales, donde las paradas suelen ser breves, este modelo busca que los residentes puedan pasar más tiempo en cada lugar. Un nicho pequeño que vuelve a moverse en el sector de cruceros A pesar de su creciente visibilidad, los cruceros residenciales siguen siendo un segmento muy reducido dentro de la industria marítima. El elevado coste de las viviendas y la complejidad operativa de estos proyectos hacen que el número de barcos con este modelo sea todavía limitado. No obstante, varios proyectos recientes indican que el concepto vuelve a ganar interés. Iniciativas como Storylines, que plantea un barco residencial pensado para estancias prolongadas, muestran cómo el sector empieza a explorar nuevas fórmulas vinculadas a este tipo de vida en el mar. Para la industria de cruceros, el modelo residencial representa una evolución del producto tradicional. Más que un viaje puntual, plantea una forma de vida en la que el barco funciona al mismo tiempo como hogar y medio de transporte, mientras el itinerario cambia continuamente. En ese contexto, proyectos como Avora reflejan cómo el sector vuelve a mirar hacia una idea que parecía reservada a unos pocos: vivir navegando por el mundo a bordo de cruceros residenciales

La tendencia de diseñar habitaciones de hotel con baños integrados o carentes de puertas estancas está provocando un rechazo creciente entre los clientes, quienes denuncian una pérdida de privacidad e intimidad. Como respuesta a esta corriente arquitectónica, la plataforma Bring Back Doors ha desarrollado una base de datos colaborativa que ya contabiliza 1.108 establecimientos en todo el mundo donde un acompañante o la pareja podrá ver o también "oír y oler exactamente lo que está sucediendo en el baño". El buscador de esta web permite a los usuarios verificar la configuración de los aseos antes de confirmar su reserva para evitar situaciones delicadas. Imagen generada por inteligencia artificial que recrea una habitación de hotel donde los muros del baño han sido sustituidos por una mampara de vidrio. Fuente: Gemini El proyecto Bring Back Doors surge de la experiencia personal de su fundadora, Sadie Lowell, durante un viaje por Inglaterra junto a su padre en enero de 2025. Según relata Lowell, al alojarse en una habitación con camas individuales en Londres, descubrió un baño que carecía por completo de puerta. "Existía el espacio para instalarla, pero no estaba allí", explica la promotora, quien sostiene que esta práctica no es un hecho aislado, sino una "tendencia al alza" en el sector hotelero que todavía puede revertirse. La web colaborativa Bring Back Doors opera como un motor de búsqueda por nombre de hotel o destino. Actualmente, la plataforma clasifica los 1.108 hoteles registrados con nulo o poco aislamiento del baño de la habitación. En España, por ejemplo, se han contabilizado 72 hoteles de estas características. Según explica la impulsora del proyecto, no todos los hoteles sin puerta en el baño son iguales, por lo que ha establecido las siguientes clasificaciones. Privacidad Nula (447 hoteles): Estancias sin tabiques ni puertas, o con cerramientos acristalados que no ofrecen ocultación. Lowell advierte de que, si los huéspedes no tienen plena confianza entre sí, se ven obligados a turnarse para salir de la habitación y esperar en el vestíbulo del hotel, permitiendo así que el otro disponga de la intimidad necesaria para utilizar el inodoro. Privacidad al 50% (324 hoteles): Los baños cuentan con muros, pero las puertas son de vidrio, lo que obliga a los clientes a colgar toallas para intentar ganar algo de discreción. Privacidad al 80% (318 hoteles): Emplean puertas correderas o de listones. Aunque ofrecen ocultación visual, Lowell subraya que el aislamiento frente a ruidos y olores es inexistente: "Podrás oír y oler exactamente lo que está sucediendo en el baño", apunta la impulsora. Oferta Mixta (19 hoteles): Establecimientos que disponen de diferentes tipologías de habitación en su inventario, manteniendo una baja privacidad en el uso del aseo. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de CNN Travel (@cnntravel) VIDEO: Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de The Wall Street Journal (@wsj) Ahorro de costes frente a confort del huésped La polémica sobre las habitaciones sin puerta en los baños ha arreciado en Estados Unidos, donde esta práctica se ha extendido con rapidez. Según expertos en gestión hotelera citados por medios estadounidenses, la supresión de puertas sólidas responde a dos criterios principales. Por un lado, el ahorro de costes, ya que se eliminan gastos de instalación de marcos, herrajes y mantenimiento. Por otro lado, existe un motivo estético y operativo: el uso de paneles de cristal permite que la luz natural penetre en el baño, reduciendo el consumo eléctrico y generando una percepción de mayor amplitud en estancias reducidas. Sin embargo, para los especialistas en viajes, la falta de confort es evidente. Un artículo publicado por The Wall Street Journal advierte con dureza sobre esta tendencia: "los hoteles están eliminando lo único que nos separa de los animales: la puerta del baño". Por otro lado, este diseño está creando un problema crítico en el segmento de los viajes corporativos (B2B). Debido a que numerosas empresas obligan a sus empleados a compartir habitación de hotel para ahorrar gastos de desplazamiento, la falta de una separación física real en el baño puede generar problemas de convivencia y afectar negativamente a la valoración del establecimiento. También te puede interesar:- Historia de la llave de hotel- Minibares de hotel: ¿coste u oportunidad? Nuevas demandas y tendencias

IHG Hotels & Resorts ha anunciado el nombramiento de Michael Hoe Knudsen como nuevo Director General para México, Latinoamérica y el Caribe (MLAC), tras la retirada de Jorge Apaez, quien lideró la región durante varios años. En su nuevo cargo, espera liderar el crecimiento de la cadena en la región, apoyado en el talento del equipo, las relaciones con los propietarios y la plataforma empresarial de la compañía. Con cerca de tres décadas de experiencia internacional en la industria hotelera, Knudsen ha desarrollado su trayectoria en las Américas, Europa y la región de Greater China. El directivo inició su carrera en IHG en 1996 en el hotel InterContinental New York Barclay. Desde entonces ha ocupado diferentes posiciones de liderazgo tanto en operaciones hoteleras como en funciones corporativas en países como Estados Unidos, Brasil, Venezuela, Argentina y Jamaica. Más recientemente estuvo basado en la región de Greater China, donde supervisó 120 hoteles bajo gestión y 45 aperturas en China, Hong Kong, Taiwán y Macao. Michael Hoe Knudsen nuevo Director General para México, Latinoamérica y el Caribe de IHG. Fuente: IHG. Jolyon Bulley, CEO de las Américas de IHG Hotels & Resorts, señaló que el nombramiento se produce en un momento clave para el negocio en MLAC y destacó que la compañía cuenta con “profundas raíces en la región y marcas que han contribuido a definir la hospitalidad moderna en estos mercados durante décadas”. Por su parte, Michael Hoe Knudsen afirmó que su regreso a MLAC representa un honor y subrayó el potencial del mercado: “Como uno de los mercados más grandes de IHG, la región ofrece enormes oportunidades”. IHG mantiene una presencia consolidada en México, Latinoamérica y el Caribe con 295 hoteles en operación y 104 proyectos en desarrollo. Entre los hitos históricos de la compañía en la región destacan el origen sudamericano de la marca InterContinental y la presencia de Holiday Inn en México durante más de 50 años.

Más de 600.000 viajeros visitan Andalucía cada año para participar en eventos relacionados con el turismo de congresos y generan unos 285 millones de euros de gasto turístico directo. Una actividad que el gobierno autonómico quiere potenciar con la puesta en marcha del Andalucía Convention Bureau. Se pretende mejorar así la captación de eventos, incrementar su impacto económico y favorecer la creación de los clústeres empresariales. El Andalucía Convention Bureau constituye una apuesta estratégica de la Junta de Andalucía para fortalecer la competitividad del segmento MICE (reuniones, incentivos congresos y eventos) y avanzar hacia un modelo turístico de mayor valor añadido. El proyecto se concibe como un instrumento de política pública al servicio del desarrollo económico, la cohesión territorial y la proyección internacional de Andalucía, con un modelo más coordinado y profesional. "Con esta hoja de ruta de cogobernanza, buscamos atraer a esos visitantes con mayor gasto medio y generar empleo más cualificado", afirmó el consejero de Turismo y Andalucía Exterior, Arturo Bernal. Puso en valor esta estrategia como una apuesta importante para gestionar la estacionalidad y diversificar la oferta. El consejero de Turismo, Arturo Bernal, presentó el Andalucía Convention Bureau en un acto celebrado en la Real Fábrica de Artillería de Sevilla. Fuente: Junta de Andalucía. Señaló que la Junta de Andalucía ha incrementado sus inversiones en este segmento un 67% desde 2024. "Hoy iniciamos la vía andaluza del MICE para compartir una visión común y dotarnos de una misión clara que nos permita avanzar de manera coordinada, ordenada y eficaz con paso seguro", subrayó. Andalucía dispone de más de 350.000 plazas en espacios para eventos y atrae a más de 600.000 viajeros al año, generando unos 285 millones de euros de gasto turístico directo, según detalló el consejero Esta iniciativa refuerza el papel de los convention bureau locales, optimiza recursos y aporta herramientas comunes en ámbitos clave como la medición, la innovación, la digitalización, la formación y la sostenibilidad, sin generar solapamientos ni conflictos competenciales. Pretende posicionar a Andalucía como destino MICE de referencia a nivel internacional, reforzar la articulación y conexión de los actores clave del ecosistema andaluz, identificar las necesidades actuales y futuras del sector, desarrollar una estrategia conjunta de promoción y comunicación de esta industria y reforzar una imagen unificada del destino.

Travelgate y Connectycs analizan para Hosteltur TV, en dos píldoras de datos y conocimiento, sobre perspectivas y comportamiento del mercado alemán esta temporada. Píldora de conocimiento de Travelgate de la mano de Camila Pérez, Product Director de Travelgate. Píldora de conocimiento de Connectycs de la mano de Javier Soriano, CEO de Connectycs.

Petit Palace ya anunció que iba a invertir 1,3 millones de euros en la reforma integral del hotel Petit Palace Puerta del Sol, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo, y ahora comunica la finalización de las obras del emblemático establecimiento situado en la calle Arenal. El proyecto ha renovado sus 64 habitaciones y zonas comunes, integrando diseño contemporáneo y funcionalidad sin alterar el carácter histórico del edificio, construido en 1855. La intervención se enmarca dentro de la estrategia del grupo de consolidación y reposicionamiento de activos en ubicaciones urbanas estratégicas, con el objetivo de actualizar su oferta hotelera reforzando el valor de edificios históricos, y adaptarla a las nuevas demandas del turismo urbano, cada vez más orientado al diseño y la conexión con el entorno local. El proyecto de reforma del edificio de cinco plantas ha sido diseñado y ejecutado por Grupo Plan, bajo la dirección de Ana Guasp, directora de Arquitectura de Petit Palace. En la imagen, la escalera protegida del inmueble. Fuente:Petit Palace. Entre los elementos preservados destacan la escalera original del edificio y el ascensor histórico, mientras que el resto de los espacios compartidos han sido rediseñados con un enfoque sostenible. La reforma busca mantener el carácter histórico del inmueble y reforzar su relación con el entorno urbano en el que se encuentra. Las habitaciones cuádruples que incorporan dos literas son idóneas para familias, que pueden disfrutar así de alojarse a sólo unos pasos de la Puerta del Sol. Fuente: Petit Palace. Con esta renovación, según ha detallado Ana Guasp, directora de Arquitectura de la cadena, “culminamos un proyecto que pone en valor uno de los edificios más emblemáticos de Petit Palace. Nuestro objetivo ha sido respetar su identidad histórica al mismo tiempo que incorporamos mayor confort, funcionalidad y diseño para adaptarnos a las nuevas necesidades de nuestros huéspedes”.