Schauinsland-Reisen, uno de los mayores turoperadores del mercado alemán, cerró el año turísticos 2024-25, finalizado a 30 de octubre, con una subida del 11,5% en las ventas y un récord en número de clientes atendidos, 2,05 millones. El destino con mayor tirón fue Tailandia, un dato que responde a la demanda y al deseo del grupo por no apostarlo todo a un Mediterráneo occidental que no crece a igual ritmo, y el resultado de la adquisición del turoperador de largo radio Explorer. El grupo turístico, con base en Duisburg, alcanzó los 2.900 millones de ingresos en el ejercicio recién cerrado, lo que atribuye a una estrategia definida, productos de alta calidad y sólidas relaciones, pese a las desafiantes condiciones del mercado. Durante el periodo comprendido entre noviembre de 2024 y octubre de 2025, el tradicional año turístico alemán, varios destinos tuvieron crecimientos destacados, incluyendo los caso de Bulgaria, Turquía y Emiratos Árabes, en tanto que la mayor subida fue para algunos de largo radio, como Tailandia, con el 65% o Maldivas, con el 40%. El grupo es una empresa familiar muy consolidada en el mercado alemán. En la imagen Gerard y Steffen Kassner. Fuente: Shauinsland Reisen. Una integración estratégica Aunque el negocio clásico de turoperación sigue siendo el pilar central del negocio del grupo. No obstante, la integración de la compañía Explorer, que fue noticia en 2024 cuando Schauinsland-Reisen compró un operador de larga distancia, ha dado ya sus frutos en ese primer ejercicio formando parte del grupo. La combinación de paquetes clásicos con el sistema modular para paquetes dinámicos, además de al producto de aventura, le ha abierto la puerta a atraer nuevos clientes y ampliar su penetración en el mercado. Además, los hoteles propios del grupo ahora disponen de otro importante canal de venta con Explorer, que ha permitido aumentar las reservas vía online. "Explorer amplía significativamente nuestra oferta y aumenta nuestro alcance», explica Gerald Kassner, CEO de Schauinsland-Reisen. "La estrecha integración de nuestras gamas de productos crea fuertes sinergias y fortalece de forma sostenible nuestra posición en el mercado" Por otra parte, el grupo señala que el motor clave del crecimiento sigue siendo la inversión en hoteles propios con claras ventajas competitivas. Estas inversiones permiten ofrecer productos exclusivos y claramente diferenciados que incrementan el valor de la marca y amplían la cartera, destacan. Al mismo tiempo, las vacaciones asequibles siguen siendo una propuesta de valor fundamental: la creciente gama de hoteles de 3 a 4 estrellas ofrece atractivas opciones con una excelente relación calidad-precio, concluyen.
"Con 62 millones de pasajeros en España, es el segundo mercado después de Italia y queremos seguir creciendo, aunque sea de manera más moderada", afirma Alejandra Ruiz, directora de Comunicación y portavoz de Ryanair en España. Se incorporó a la compañía en septiembre, en uno de los momentos más agitados de la aerolínea irlandesa en nuestro país por el fuerte recorte de plazas que ha llevado a cabo en los aeropuertos regionales y su enfrentamiento con Aena. ¿Qué destacaría de un año tan intenso para Ryanair en España? Ha estado marcado por los ajustes de capacidad en España y en otros mercados, donde están subiendo tanto las tasas como los impuestos. Es un momento en el que existe menos capacidad en Europa, en general, sobre todo después de la COVID, con las quiebras de algunas aerolíneas, fusiones o retrasos en la entrega de aviones, y hay mucha más competencia. Hay mercados que tratan de mejorar la conectividad bajando impuestos y tasas aeroportuarias, y ahí es donde Ryanair ha empezado a actuar porque se nos están presentando unas oportunidades muy interesantes. Tenemos que mirar dónde podemos crecer mejor, según nuestro modelo de negocio, en un momento en el que la capacidad de crecer es más lenta hasta que nos empiecen a llegar los nuevos aviones España es uno de esos lugares donde hemos señalado un problema de competitividad, no en todo el país, porque los grandes aeropuertos como Madrid, Barcelona, Palma, son competitivos y seguiremos creciendo allí. No sucede lo mismo con los regionales, que, en comparación con lo que está ocurriendo en Europa, no son competitivos para los niveles de demanda que existen en esas regiones. ¿En qué países crecen más? Estamos creciendo muchísimo en Italia, donde muchas regiones han quitado la tasa municipal. En Suecia, que estaba muy centrada en limitar los vuelos por el movimiento “vergüenza de volar” y empezó a poner tasas, pero ahora ha dado un paso atrás, ha eliminado por completo ese impuesto y esto nos ha permitido crecer un 25% en invierno. También en países como Hungría o Marruecos, donde hemos anunciado nuestra quinta base; también en Polonia estamos creciendo mucho. Alejandra Ruiz, portavoz de Ryanair en España. Fuente: Ryanair. La solución que plantean es bajar las tasas. Lo primero es que no suban ese 6,5% previsto para el año que viene. Que se bajen o, como mínimo, que se congelen. Llevábamos 10 años con una congelación de tasas que ha permitido generar un efecto multiplicador. Se ha demostrado que con las tasas congeladas hemos sido capaces de crecer exponencialmente y de seguir atrayendo tráfico. Por otro lado, existen programas de incentivos acordes a la demanda de esos aeropuertos, donde es necesario bajar más las tarifas. Nuestro modelo se basa en operar con los costes más bajos para ofrecer las tarifas más bajas. Tenemos unos márgenes muy pequeños y si ese margen se estrecha, llega un momento en el que no te sale a cuenta. Aena es un 51% del Estado y esa parte pública conlleva una responsabilidad con respecto a la conectividad de las regiones. Creemos que ahí está desatendiendo al consumidor, se está olvidando de qué pasa con esos aeropuertos que se quedan vacíos y desconectados La subida de tasas a partir de marzo está aprobada e incluso tiene luz verde por parte de Competencia. Por tanto, será más que probable un nuevo recorte el próximo invierno, como ha advertido el CEO de Ryanair, Eddy Wilson. En la programación que empieza a partir de marzo, recortamos 1,2 millones de plazas, y dejamos de operar en Asturias. De cara a la temporada de invierno, si se mantiene la subida tarifaria, lo más probable es que tengamos que seguir sacando capacidad de determinados aeropuertos, siempre con respecto a los regionales. No queremos que se distorsione lo que es España para Ryanair, que está comprometida con seguir creciendo aquí Es verdad que el crecimiento va a ser mucho más moderado en los próximos años, porque hay menos capacidad en los aeropuertos que más nos interesan, los de Barcelona, Madrid, Alicante o Málaga, que están muy al límite. En los regionales, no nos compensa ahora mismo meter capacidad. Por lo tanto, vamos a seguir creciendo en España, pero a ritmos mucho más moderados. Defienden que su propuesta de bajar tasas beneficia a todo el sector. Sin embargo, hay muchas compañías que se han apresurado a ocupar los huecos que ha dejado Ryanair. No hay capacidad ni aviones para cubrir los huecos que ha dejado Ryanair. Calculamos que, más o menos, en torno al 10% es lo que se ha podido cubrir. Como ejemplo, en el Valladolid-Barcelona no se ha cubierto ni de lejos toda la capacidad. Cuando anunciamos el recorte para este invierno, mucho de lo que se publicó en prensa sobre los planes de otras aerolíneas para operar en esos aeropuertos eran asientos que ya estaban programados o que ya estaban planificados, no es que cubrieran el espacio de Ryanair. ¿En qué situación está el pedido de aviones de su compañía? Ryanair tiene una capacidad de crecimiento muchísimo mayor que cualquier aerolínea. Tenemos un pedido de 300 aviones, que empezarán a llegar entre 2027 y 2030. No hay una aerolínea con un pedido semejante. Tenemos mucha más capacidad que la competencia para crecer con esos aviones. El CEO de la compañía ha criticado con frecuencia el modelo aeroportuario español. ¿Cuáles son las principales deficiencias? Siempre ha habido una relación estrecha con Aena, somos su principal cliente. No dudamos de Aena como gestor, los aeropuertos funcionan muy bien, aunque hay momentos con incidencias y hay necesidad de determinadas mejoras y ampliaciones. El problema que tenemos ahora es con las tasas, se está desatendiendo a determinados aeropuertos, donde podemos contribuir al crecimiento económico y turístico de las regiones. ¿Cuál es ahora mismo la foto de Ryanair en España, en cuanto a pasajeros, bases…? En cuanto a tráfico, somos número uno, movemos a 62 millones de personas en España. Es el segundo mercado después de Italia y queremos seguir creciendo, aunque sea de manera más moderada. Operamos en 23 aeropuertos, de los cuales 11 son bases. Generamos alrededor de 10.000 empleos directos y unos 400.000, entre directos e indirectos. Hemos apostado también por establecer infraestructura en España. Tenemos un centro de mantenimiento de Sevilla y otro en Madrid. Recientemente hemos abierto el centro de formación de pilotos y tripulantes también en Madrid, con una inversión de 130 millones de euros. En nuestro centro de innovación, a los que llamamos Travel Lab, abierto en 2017 en Madrid, hemos duplicado el espacio y seguimos creciendo en plantilla, somos más de 370 personas. ¿Qué supone este centro de innovación? Tenemos cuatro Travel Labs, además del de Madrid, están los de Dublín, Wroclaw (Polonia) y Lisboa. El de Madrid es muy importante para la compañía, porque la mayoría de sus trabajadores están centrados en el desarrollo tecnológico para toda la red. Hay desarrolladores de software, analistas de datos, expertos en ciberseguridad… Alejandra Ruiz con Eddie Wilson, CEO de Ryanair, durante una rueda de prensa celebrada en Madrid en septiembre. Fuente: Hosteltur Hablando de la digitalización, otra de las novedades de este año ha sido la eliminación de la tarjeta de embarque en papel. Desde noviembre hemos pasado a tarjetas de embarque cien por cien digitales, ya no se puede embarcar con la tarjeta en papel. El 80% de los 200 millones de pasajeros que tenemos ya utilizaba el embarque digital. Al final, buscamos, de nuevo, más eficiencia y mejorar la experiencia del cliente. Por un lado, ahorramos muchos costes, 40 millones al año, con el consiguiente impacto positivo en el medio ambiente. Estimamos que estamos eliminando unas 300 toneladas de papel al año. Siempre que podamos reducir costes, vamos a ir bajando las tarifas. En eso se basa nuestro modelo, en seguir ajustando los costes para asegurar que tenemos siempre las tarifas más bajas del mercado En relación con las agencias de viajes, en los dos últimos años Ryanair ha cerrado acuerdos con un gran número de compañías, aunque sigue habiendo tensión con eDreams. Ha habido un cambio radical en cómo estamos trabajando con las agencias, tanto online como offline. Hace dos años empezamos a firmar acuerdos con las OTA y ya hemos firmado con 18, incluidas las grandes agencias online. Todavía se resiste eDreams y no entendemos por qué, cuando lo único que queremos es transparencia absoluta en las tarifas que venden de Ryanair. Esperamos que podamos llegar a algún acuerdo pronto. Luego está la parte offline, en verano lanzamos TAT (Travel Agent Direct), una plataforma para facilitar el trabajo de estas agencias. Cualquier agente se puede registrar y, una vez autorizado, a través de esa plataforma puede reservar vuelos de Ryanair y acceder a todas las tarifas, excepto las promocionales. Al final, Ryanair marca una nueva etapa con su intención de colaborar y trabajar más estrechamente con las agencias. Atajamos el problema que teníamos de falta de transparencia, no sabíamos si a los clientes se les ofrecían los vuelos con precios mucho más altos o no, y también acabamos con el problema de falta de conexión directa con el pasajero. Además de tarifas económicas, ¿qué otras valores cree que un cliente tiene en cuenta a la hora elegir Ryanair? Sobre todo la capacidad de elección. Tenemos una red de rutas superior a cualquier otra aerolínea en Europa. Operamos en más de 230 aeropuertos, de los cuales 95 son base. Por lo tanto, el catálogo de destinos a los que pueden acceder. Luego tenemos una experiencia de viaje muy buena. Tenemos la página web de aerolíneas más visitada del mundo. Hace dos años pusimos en marcha nuestro panel de consumidores. Seleccionamos a un grupo de clientes de Europa, con diferentes perfiles, y cada año los llevamos durante una jornada a las oficinas de Dublín y los escuchamos. Todo lo que nos dicen se tiene en cuenta y vemos lo que es viable y lo que no. Por ejemplo, nos pedían un programa de suscripción y pusimos en marcha Ryanair Prime, pero no llegamos a implementarlo porque vimos que no salía a cuenta y lo cerramos. Vamos probando cosas y unas funcionan y otras no. Sobre la multa por el cobro del equipaje de mano que impuso el Ministerio de Consumo, ha habido una suspensión cautelar por parte del Tribunal Superior de Justicia de Madrid, también la Comisión Europea ha abierto un procedimiento. ¿Qué creen que ocurrirá al final? Estamos convencidos de que la multa no va a prosperar. No tiene sentido porque está perfectamente claro que va en contra de la legislación europea, que establece que las aerolíneas tienen libertad para fijar precios. Creemos que están engañando al consumidor, diciendo que estas prácticas son ilegales. Las aerolíneas que estamos en este proceso operamos amparados por la legislación europea. Es una práctica perfectamente legal y positiva para la industria y para el consumidor El modelo de desagregación de precios es lo que nos permite también bajar las tarifas. Es más justo que quien quiere viajar más ligero no pague de más, hay millones de pasajeros que viajan solo con una maleta de mano pequeña. Además, es que caben 90 maletas en la cabina y la capacidad suele estar en los 190 asientos. Los aviones van prácticamente llenos y jamás van a caber las maletas de todos los pasajeros. Otra de las quejas más habituales de Ryanair está relacionada con la gestión del tráfico aéreo. Es que tiene un gran impacto en las operaciones. Solamente en España, más de 42.600 vuelos de Ryanair han sido impactados este año por las deficiencias de los controladores aéreos, lo que ha afectado a 7,7 millones de personas. El problema está en que falta personal, el tráfico está creciendo mucho más rápido de lo que Enaire es capaz de contratar y formar a gente. A nivel europeo, los países que peor resultado tienen en el control del tráfico aéreo son Francia, seguida de España, Alemania, Reino Unido y Grecia. Nuestro país, además, está muy impactado por lo que ocurre en Francia, porque casi todos nuestros aviones sobrevuelan su espacio aéreo. Cuando hay huelga de sus controladores tenemos que hacer rutas más largas Entonces, por un lado, pedimos al Gobierno que haga algo para solucionar este problema crónico de falta de personal; por otro, pedimos que se permita proteger esos sobrevuelos, que otros países los puedan gestionar en espacios donde falta gente. Es necesario también que la Unión Europea termine de sacar el programa del Cielo Único Europeo. Se evitarían muchos retrasos y habría una reducción del 10% de las emisiones de CO2. El tráfico está creciendo mucho más rápido que antes y necesitamos que se solucione ese problema, que también se convierte en un problema de reputación para el propio sector.
Análisis/La Navidad se consolida como un momento estratégico para los hoteles independientes que buscan diferenciarse a través de experiencias con identidad propia. Propuestas que integran producto local, rituales simbólicos, bienestar y actividades abiertas al entorno permiten reforzar el vínculo con el territorio y ofrecer estancias con alto valor añadido. Los hoteles Ábaco, en Altea; Cándido, en Segovia; y Casa Anamaria Hotel & Villas, en Girona, articulan este enfoque desde tres destinos muy diferentes. Más allá de la decoración o los menús especiales, la programación navideña se ha convertido en una palanca para reforzar el posicionamiento de los hoteles boutique. Iniciativas que conectan con el comercio local, activan espacios comunes y generan experiencias memorables permiten construir un relato coherente con valores como la cercanía, la autenticidad y el cuidado por el detalle. Tres establecimientos ilustran esta tendencia desde enfoques complementarios. Hotel Ábaco, en Altea: hospitalidad abierta y vínculo con el comercio local Este mes el Hotel Ábaco ha desplegado una programación que, además de a sus huéspedes, se abre a visitantes y vecinos de Altea. Como gesto de bienvenida, ofrece una copa de cava de cortesía a cada cliente, cualquier día de la semana, reforzando su carácter accesible y hospitalario. Los martes de mercadillo, coincidiendo con uno de los días de mayor afluencia turística en la localidad, el hotel crea un ambiente festivo en su entorno inmediato. La propuesta incluye churros con chocolate por la mañana, Hugo Spritz servido en el exterior a partir de las 11 de la mañana y música navideña en la entrada, contribuyendo a dinamizar la zona y acompañar el flujo de visitantes. Cada año el Hotel Ábaco prepara una programación navideña muy cuidada, con iniciativas que combinan hospitalidad, comercio local y experiencias auténticas para huéspedes y visitantes. Fuente: Keytel. El compromiso con el tejido comercial local se materializa especialmente en Fin de Año, cuando el 31 de diciembre cada huésped recibe un regalo adquirido en una tienda de Altea, poniendo en valor a comercios y artesanos del municipio. La programación se completa con talleres navideños abiertos al público, organizados junto a artistas locales. Entre las actividades se incluyen pintura de tarjetas navideñas y elaboración de coronas con materiales reciclados, con un doble objetivo: fomentar la creatividad y propiciar el encuentro entre residentes y viajeros. En el ámbito gastronómico, el hotel incorpora en el desayuno un panettone artesanal elaborado por un pastelero local, disponible también como regalo de recuerdo. Este producto se entrega además a proveedores y colaboradores como gesto de agradecimiento navideño. Hotel Cándido, en Segovia: rituales simbólicos para cerrar y empezar el año El Hotel Cándido mantiene una tradición navideña singular inspirada en rituales ancestrales europeos vinculados al cambio de ciclo. El 31 de diciembre celebra La hoguera de los males, una experiencia simbólica en la que los huéspedes escriben en un cartón aquello que desean dejar atrás antes de iniciar el nuevo año. Estos mensajes se arrojan posteriormente al fuego en un acto de carácter liberador. En su programación navideña el Hotel Cándido proporciona cercanía, autenticidad y propuestas con alma. Imagen: @leafhopperproject. Fuente: Keytel. El segundo ritual es El árbol de los deseos, donde los participantes escriben sus propósitos o ilusiones para el año entrante y los cuelgan en un árbol especialmente preparado, impregnado de aroma de espliego. Ambas iniciativas buscan crear una atmósfera íntima y emotiva, alineada con valores de introspección, calma y renovación. Casa Anamaria, en el Empordà: naturaleza, bienestar y experiencias sensoriales En el corazón del Empordà, Casa Anamaria plantea una Navidad vinculada al entorno natural, la gastronomía de proximidad y el bienestar. La finca de 66 hectáreas se convierte en el escenario de una programación diseñada para todos los públicos. Enclavado entre bosques y campos en el corazón del Empordà, Casa Anamaria es un hotel boutique que combina la serenidad de la naturaleza con una cuidada hospitalidad. Fuente: Keytel. Entre las actividades destacan el Winter Garden Walk, un paseo sensorial por los jardines iluminados guiado por el jardinero del hotel; y la ruta de miradores invernales, una caminata suave por los rincones más fotogénicos de la propiedad. La dimensión gastronómica se articula con una degustación de productos navideños de proximidad y el Olive Oil Winter Flight, una cata de aceites de oliva virgen extra locales. La programación incluye propuestas familiares, como el taller infantil de galletas navideñas con el chef, y actividades creativas como el de ornamentación natural con elementos del entorno. El bienestar completa la experiencia con el Morning Wellness Walk, un paseo matinal con respiraciones guiadas, y el Sunset Hot Chocolate Ritual, que invita a disfrutar de chocolate caliente al atardecer envuelto en una manta.
La compañía aérea cerró el año con un mapeo de los hábitos de quienes viajaron en sus rutas nacionales e internacionales de enero a diciembre.
Azul, la mayor aerolínea de Brasil en cuanto a ciudades atendidas y rutas nacionales directas, ha publicado un análisis inédito de las curiosidades, hábitos y comportamiento de los clientes que eligieron la compañía para viajar en 2025.
El estudio recopila diversos datos, como las preferencias de asientos, las fechas pico de viaje y los destinos de los clientes que compraron billetes de última hora con mayor frecuencia. De enero a diciembre de este año, los pasajeros masculinos representaron la mayoría de los clientes, representando el 57% de quienes volaron con Azul, mientras que las mujeres representaron el 43% del total.
En cuanto al motivo de los viajes de los clientes en 2025, el 61% fueron de ocio, mientras que el 39% fueron de negocios, lo que refleja la proporción entre los mercados de turismo y negocios este año.
Otro dato interesante fue el mapeo de los asientos preferidos por los clientes de Azul.
En vuelos nacionales, el asiento de ventana fue insuperable, con un 45% de preferencia, por delante de quienes eligieron asientos de pasillo o centrales.
Los tres asientos más reservados en Brasil por los clientes que volaron con la compañía fueron los asientos 8A, 7A y 6A. En vuelos internacionales, los asientos de pasillo fueron los más solicitados, con más del 54% de preferencia. El asiento de pasillo más elegido fue el 22D.
En general, los asientos internacionales más elegidos fueron el 22A, el 23A y el 20A. La encuesta de los tres destinos con mayor demanda de billetes de última hora —considerando las compras realizadas con menos de tres días de antelación— mostró la solidez de los tres centros de conexiones de Azul.
El aeropuerto de Viracopos ocupó el primer lugar, seguido de Confins y Recife. Azul también identificó el día de la semana con mayor demanda de boletos en 2025: los miércoles.
A lo largo del año, el día con más salidas en los aviones de la compañía fue el 22 de abril, que cayó en jueves y justo después de las vacaciones de Semana Santa. Curiosamente, los jueves también fueron los días en que los clientes perdieron más vuelos.
‘Estos datos de 2025 refuerzan la importancia de escuchar a nuestros clientes y comprender sus hábitos de viaje. Cada dato nos ayuda a mejorar nuestros procesos, definir nuestra red de vuelos y ofrecer una experiencia cada vez más personalizada. De esta manera, podemos construir una Azul más eficiente con servicios de mayor calidad’, afirmó Daniel Bicudo, vicepresidente de Ventas y Negocios de Azul.
Expreso. Redacción. A.F
