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El Gobierno ha aprobado este martes, en segunda vuelta, el anteproyecto de la ley antitabaco que equipara cigarrillos electrónicos y vapeadores al tabaco convencional. Además, amplía los espacios sin humo a terrazas, playas, piscinas y marquesinas, y restringe la venta de los nuevos productos a establecimientos especializados. Para el presidente de Hostelería de España, José Luis Álvarez Almeida, es "absurdo que el país más turístico de Europa sea el que vaya a poner una prohibición a fumar en terrazas", cuando está permitido en todos los del continente a excepción de en Suecia. El Consejo de Ministros ha dado luz verde para iniciar la tramitación parlamentaria en el Congreso de los Diputados de la nueva normativa que reforma la ley de 2005 para adaptar la legislación a los nuevos productos relacionados con el tabaco y reforzar la protección de la infancia y la adolescencia. Tras el cambio de los patrones de consumo, la futura ley igualará la legislación para tabaco convencional y los nuevos productos como el cigarrillo electrónico, las bolsitas de nicotina, productos a base de hierbas como 'shishas' y cualquier dispositivo que imite o se asocie al acto de fumar. En rueda de prensa tras el Consejo, la ministra de Sanidad, Mónica García, ha detallado que el tabaquismo provoca 50.000 muertes al año, y esta norma pretende proteger mejor la salud pública y avanzar hacia una generación "libre de tabaco". Convivencia entre bares y terrazas "Estamos en un momento en el que España recibe casi cerca de 100 millones de turistas extranjeros", en gran medida por su "atractivo especial, donde la convivencia en nuestros bares y en nuestras terrazas se produce durante todo el año" gracias a la "climatología" del país; la prohibición, por tanto, "es como pegarse un tiro en el pie", ha comentado el presidente de Hostelería de España. Considera que la prohibición de fumar en las terrazas de la hostelería "no va a proporcionar un descenso del consumo, sino que lo que va a hacer es desplazar a los fumadores de esos espacios al aire libre a otros de alrededor, y las colillas quedarán donde quedarán". Terrazas en una calle de Ibiza. Fuente: Shutterstock. En las terrazas hosteleras, "predomina el respeto y la utilización responsable de un espacio", como lo demuestra que "anteayer y ayer, viendo el Mundial, no hubo ningún altercado y primó el respeto", a pesar de que "parece que alguien quiere dar una imagen de que hay confrontación entre fumadores y no fumadores", ha aseverado José Luis Álvarez Confía en que en su tramitación en el Congreso, "los partidos políticos tengan muy presente que somos un destino turístico por la educación, la sensatez y, sobre todo, por el respeto entre unos y otros". Ha avanzado que su organización, que siempre ha defendido el "diálogo" en referencia a esta normativa, estará "a disposición de los políticos para tener las reuniones necesarias con el fin de buscar un consenso que ayude a todos a convivir en un país turístico por excelencia, donde existe el respeto en las terrazas". Ha recordado que la Organización Mundial de la Salud (OMS) "ha marcado claramente que hay que hacer acciones regulatorias en espacios interiores". "No tiene sentido es prohibir fumar en un sector donde en nuestras terrazas hay aire libre, hay respeto, hay convivencia y hay, como siempre decimos nosotros, la venta de la felicidad", ha apostillado

Eurostars Hotel Company ha adquirido el Eurostars The Chemists' Club Hotel, un 4 estrellas en una de las zonas con mayor actividad empresarial y turística de Manhattan, que ya estuvo integrado en su cartera entre 2007 y 2016. La operación eleva a siete los hoteles de la cadena en Estados Unidos y refuerza su expansión en Norteamérica, pocos meses después de su entrada en Canadá con el Eurostars Old Montreal, de la misma categoría, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. La cadena hotelera de Grupo Hotusa vuelve a incorporar a su portafolio un establecimiento que gestionó durante casi una década. Con esta adquisición, sus siete hoteles en el país se distribuyen entre Nueva York, Washington DC., Boston, Chicago y Miami. En La Gran Manzana el nuevo activo se suma al Eurostars Wall Street, mientras que la presencia en el resto del territorio incluye el Eurostars St. Gregory, en Washington DC.; el Eurostars The Boxer, en Boston; el Eurostars Magnificent Mile, en Chicago; y los Eurostars Winter Haven y Langford, en Miami; todos ellos de 4 estrellas. La compra consolida el crecimiento de Eurostars en Estados Unidos mediante la recuperación de un activo ya conocido por la cadena, y refuerza su presencia en uno de sus mercados internacionales prioritarios. En la imagen, la Suite Alquimia. Fuente: Eurostars. El establecimiento ocupa un edificio Beaux-Arts de 16 plantas con 107 habitaciones. El proyecto combina el valor patrimonial de la arquitectura neoyorquina con un interiorismo contemporáneo y una iluminación orientada al descanso. En la planta principal se encuentra el restaurante Benjamin Steakhouse, inaugurado en 2006, que conserva elementos de la arquitectura original de principios del siglo XX, entre ellos techos de gran altura y una chimenea de más de tres metros. Estados Unidos, mercado prioritario para Grupo Hotusa El presidente de Grupo Hotusa, Amancio López, enmarca la operación en la estrategia de expansión internacional del grupo, en la que “Estados Unidos continúa siendo uno de los mercados prioritarios, y Nueva York constituye uno de los principales centros económicos, financieros y turísticos del mundo. La incorporación de este establecimiento refuerza nuestra presencia en un mercado clave para la compañía y supone un nuevo paso en nuestra apuesta por consolidar un portafolio de hoteles singulares en destinos internacionales de referencia”. El Eurostars The Chemists' Club Hotel está en Midtown Manhattan, a escasos metros de la Estación Grand Central y cerca de Bryant Park y la Biblioteca Pública de Nueva York. En la imagen, la terraza de las habitaciones Deluxe. Fuente: Eurostars. También ha destacado las características del inmueble y su encaje en el posicionamiento de la cadena, ya que “se trata de un hotel con una personalidad arquitectónica excepcional, una ubicación privilegiada y un marcado carácter propio, atributos que encajan plenamente con nuestra visión de incorporar establecimientos capaces de ofrecer experiencias diferenciales y de aportar un elevado valor patrimonial a nuestro portafolio”.

La nueva directiva europea de viajes combinados obligará a las agencias online a revisar buena parte de su operativa, desde la identificación de qué reservas constituyen un paquete turístico hasta la información que muestran al cliente, los anticipos, los reembolsos y las garantías frente a insolvencias. Las OTA también tendrán que adaptar sus sistemas tecnológicos para gestionar con mayor trazabilidad los pagos, las cancelaciones, los bonos y las reclamaciones, un proceso que puede aumentar los costes de cumplimiento y las necesidades de liquidez, especialmente entre las empresas pequeñas y medianas. La revisión de la normativa europea busca aclarar en qué situaciones la contratación de dos o más servicios turísticos constituye un viaje combinado, especialmente cuando la operación se realiza por internet y participan varios proveedores. Según explica Christian Lucas, de Central de Vacaciones, esta delimitación será especialmente relevante para las OTA, ya que determinará cuándo una plataforma actúa como intermediaria y cuándo pasa a asumir las responsabilidades propias de un organizador. Lucas considera que las agencias tendrán que revisar cómo presentan, combinan y cobran vuelos, hoteles, traslados y otros servicios. También deberán comprobar que la información mostrada al cliente identifica correctamente el tipo de producto contratado y la empresa responsable ante posibles incidencias. Presión sobre anticipos y reembolsos Otro de los principales efectos estará relacionado con los pagos. Según Christian Lucas, las agencias pueden verse obligadas a revisar sus calendarios de cobro y sus acuerdos con proveedores si las cantidades que deben adelantar superan los importes que pueden solicitar inicialmente al cliente. La nueva directiva de viajes combinados de la UE obligará, según Christian Lucas, a revisar los calendarios de cobro de las OTA. Fuente: Central de Vacaciones. Este desfase podría aumentar las necesidades de circulante, especialmente en las OTA pequeñas y medianas, que cuentan con menos capacidad financiera que las grandes plataformas. Lucas también advierte sobre el impacto de los reembolsos. Las agencias pueden tener que devolver el dinero al viajero antes de recuperar las cantidades pagadas a aerolíneas, hoteles u otros proveedores, una situación que puede generar tensiones de tesorería en periodos de cancelaciones elevadas. Más trazabilidad y adaptación tecnológica La normativa también reforzará la gestión de bonos, reclamaciones y garantías frente a insolvencias. Según Lucas, las OTA deberán registrar con mayor precisión la aceptación de bonos, los pagos realizados, las condiciones comunicadas y las reclamaciones presentadas por los clientes. Esta trazabilidad exigirá una integración más estrecha entre los sistemas de reservas, pagos y atención al cliente. Para el responsable de Central de Vacaciones, la adaptación no será únicamente jurídica. Las plataformas deberán modificar sus procesos tecnológicos para identificar qué reservas están sujetas a la directiva y activar en cada caso la información y los procedimientos correspondientes. Christian Lucas considera que el nuevo marco aportará mayor claridad jurídica, pero también incrementará los costes de cumplimiento. Las grandes OTA disponen de más recursos para asumir estos cambios, mientras que las empresas medianas e independientes pueden necesitar inversiones adicionales en tecnología, asesoramiento legal, atención al cliente y garantías financieras.

En los próximos años la cifra de pasajeros aéreos crecerá a un ritmo del 4% anual, lo que duplicará el tráfico aéreo mundial entre 2026 y 2045. De este modo, se necesitarán casi 44.000 nuevos aviones para hacer frente a una demanda sostenida de vuelos comerciales y a la ampliación del transporte aéreo de mercancías, de acuerdo con el informe anual de previsiones de Boeing, el "Commercial Market Outlook (CMO) 2026". El análisis estima que la mitad de esas aeronvaves destinarán a sustituir aviones antiguos por modelos más eficientes. El transporte aéreo seguirá creciendo gracias a una serie de factores estructurales que sostienen la demanda, como la creciente dispersión geográfica de las familias y las redes de amistades, el auge del turismo, la ampliación de la oferta de destinos y el crecimiento del comercio internacional. Por tanto, el fabricante de flota norteamericano considera que las disrupciones a corto plazo no afectarán de forma importante al crecimiento del sector a largo plazo. Está convencido de que el tráfico aéreo seguirá en expansión, hasta duplicar sus cifras entre 2026 y 2045, con un crecimiento anual del 4%. Es más, señala que los viajes en avión han seguido aumentado a pesar de que, en 17 de los últimos 25 años, el precio del petróleo ha registrado variaciones dos dígitos. Una demanda que "exige ampliar y modernizar la flota mundial. En este contexto, los nuevos aviones de consumo más eficiente serán esenciales para seguir conectando a las personas y las economías de todo el mundo”, sostiene Brad McMullen, vicepresidente senior de Ventas Comerciales y Marketing de Boeing. El auge del turismo y el comercio internacional, entre otros factores, seguirán impulsando el tráfico aéreo. Fuente: Boeing. De este modo, en el horizonte de 2045, la flota mundial aumentará cerca de un 80% hasta superar los 50.000 aviones comerciales, a medida que las aerolíneas y los operadores de carga aérea aumenten su capacidad, según los cálculos de Boeing. A pesar del conflcto en Oriente medio, los ciudadanos no renuncian a viajar, están ajustando sus destinos, con una apuesta por lugares más próximos. Los vuelos punto a punto y de corto radio lideran así el crecimiento del tráfico, mientras que los de largo recorrido se han resentido en algunas regiones. Las nuevas entregas de aviones El informe de Boeing señala que hay casi 44.000 entregas de aviones previstas para los próximos 20 años. Un 45% de las mismas se destinará a América del Norte, Eurasia, Oceanía y el nordeste de Asia. El resto irá dirigido a mercados en transición y emergentes, como China, Oriente Medio, América Latina, las zonas sur y sudeste de Asia, y África. Las flotas de las aerolíneas de bajo coste crecerán cerca del 4% anual, frente al 3% de las compañías tradicionales A medida que los mercados maduros y en transición renuevan sus flotas, se incrementa la demanda de sustitución. Para 2045, los aviones de generaciones anteriores representarán menos del 10% de la flota mundial. La estrategia de expansión de las aerolíneas Desde 2015 se han sumado 5.500 rutas nuevas a la red global -la mitad cuenta con al menos un vuelo diario-. Es decir, las aerolíneas han ampliado sus conexiones en casi un 30%, ofreciendo a los pasajeros más destinos y rutas directas. En este tiempo, según destaca el informe de Boeing, las compañías aéreas están logrando diversificar su oferta de servicios, desde el segmento de ultra bajo coste hasta el servicio premium, en función de las necesidades del viaje, el valor del pasajero y las condiciones del mercado. La oferta premium sigue creciendo, especialmente en América del Norte y el Asia nororiental, favorecida por el aumento de la renta y por el efecto riqueza En mercados emergentes como Latinoamérica, Europa del Este y el Sudeste Asiático, ganan peso las opciones de bajo coste. El estudio sostiene que sin las mejoras en eficiencia y productividad de los nuevos modelos, las aerolíneas necesitarían otros 9.000 aviones para hacer frente al mismo volumen de pasajeros.

Meininger Hotels cerró su ejercicio fiscal 2026 con una facturación superior a los 200 millones de euros, cerca de 4,6 millones de pernoctaciones y una ocupación media del 80%. Con una cartera de 37 establecimientos que suman cerca de 6.000 habitaciones en 27 ciudades europeas, la compañía prevé alcanzar el medio centenar de hoteles de cara a 2030 con un enfoque en el sur y el este de Europa. Entre los proyectos más inmediatos destacan las aperturas previstas en Edimburgo y Tel Aviv en 2026, Estrasburgo en 2027 y Madrid, Dublín y Oporto en 2028, después de haber inaugurado recientemente un nuevo establecimiento en Barcelona, como avanzó Hosteltur en Meininger inicia en Barcelona su expansión por España con un hotel híbrido. Además de las nuevas aperturas, la compañía también tiene el foco puesto en la renovación de su cartera y en la transformación digital con nuevas herramientas tecnológicas destinadas tanto a mejorar la experiencia del huésped como a optimizar sus procesos internos, informa la cadena. Meininger abrió este año su primer hotel en España, en Barcelona. Fuente: Meininger Hotels. Motores de crecimiento Para Meininger, un motor clave de crecimiento es el negocio de grupos, que ya representa entre el 20 % y el 25 % de los ingresos. En el último ejercicio, este segmento creció un 10 %, por lo que prevé un incremento similar para 2026/27. En este contexto, la cadena afronta el ejercicio 2027 con optimismo y augura que será un año que volverá a estar marcado por una mayor densidad de eventos y nuevos impulsos de demanda. En total, la empresa prevé alrededor de 5,0 millones de pernoctaciones. Asimismo, espera un mayor crecimiento de los ingresos, especialmente impulsado por las nuevas aperturas previstas y la entrada en nuevos mercados.

Meliá Hotels International ha comunicado hoy oficialmente al mercado, su filial, la sociedad portuguesa Ilha Bela Gestao e Turismo ha decidido concluir, a partir del 24 de julio de 2026, la prestación de sus servicios de gestión y comercialización hotelera en Cuba, según una nota de prensa emitida esta mañana. La decisión responde a las persistentes dificultades operativas, legales, económicas y financieras que vienen afectando al entorno del país y que impiden garantizar unas condiciones mínimas de estabilidad para el desarrollo de la actividad. La compañía está trabajando para asegurar una transición ordenada y responsable, minimizando en la medida de lo posible el impacto sobre los distintos grupos de interés vinculados a la operación, incluidos colaboradores, clientes, proveedores y socios locales, manteniendo en todo momento una comunicación transparente con todos ellos, e igualmente se encuentra, en aplicación del principio de prudencia, evaluando los impactos financieros de esta decisión. Meliá Cayo Santa María fue uno de los hoteles que gestionaba con Gaviota y cuyo cierre ya anunció. Fuente: Meliá Hotels International. Meliá desea expresar su agradecimiento a todas las personas y entidades que han formado parte de su trayectoria en Cuba a lo largo de los años, así como el respeto y consideración de la compañía hacia el país. Como recogía este lunes HOSTELTUR en Las hoteleras españolas en Cuba, pendientes del próximo paso de Trump, las sanciones de Estados Unidos al Ministerio de Turismo de Cuba y la ampliación de la orden ejecutiva han elevado la presión sobre las cadenas españolas presentes en la isla. Desde la cadena habían asegurado a este diario que, “como compañía responsable y cotizada”, actuará para proteger sus intereses y los de sus accionistas y otros grupos de interés, y que ya ha estimado distintos escenarios de impacto según evolucione la situación. De hecho ya había roto con Gaviota, dejando de gestionar 15 de sus hoteles. Como explica la cadena, el movimiento anunciado hoy se deriva de un deterioro progresivo de las condiciones para seguir trabajando en el país. Como recogía Cuba entra en una fase crítica: ¿qué pasará con las empresas españolas?, Cuba perdió un 55,8% de sus visitantes internacionales en los cuatro primeros meses de 2026, incluyendo buena parte de la temporada alta turística. Entre enero y abril la isla apenas recibió 328.608 viajeros extranjeros, una cifra que confirma el deterioro de uno de los sectores estratégicos para su economía. Sin embargo, la crisis que atraviesa el destino va mucho más allá del desplome de la demanda. Las presiones ejercidas por el Gobierno de Donald Trump, que dio un ultimátum para que a primero de junio las empresas extranjeras liquiden operaciones que involucren al conglomerado militar GAESA, propietario de Gaviota, provocó la salida de Meliá de 15 de sus hoteles y ahora ha dado lugar a su cierre definitivo tras la orden ejecutiva emitida por Estados Unidos a mediados de julio con la que sancionaba al Ministerio de Turismo (Mintur), el principal impulsor y promotor de la industria en la isla y dueño de los otros grupos hoteleros estales: Cubanacán, Gran Caribe e Islazul.

Al igual que sucedió en mayo, el sector turístico superó los tres millones de trabajadores en junio gracias a la incorporación de 87.830 nuevos empleados, un 3% más que en el mismo periodo de 2025, según datos publicados este martes por Turespaña. En relación con el mercado laboral del conjunto del país, que el mes pasado creció un 2,8% interanual, las ocupaciones en el sector suponen el 13,7% del total de afiliados. La evolución del empleo turístico el pasado mes fue positiva en todas las actividades turísticas. En hostelería se registró un aumento de 49.825 afiliados (19.418 en servicios de alojamiento y 30.407 en los de comidas y bebidas). En el ámbito de las agencias de viajes, hubo un descenso de 1.719 trabajadores, pero, de nuevo, desde Turespaña aclaran que esa cifra no refleja una caída real, ya que está influida por las modificaciones realizadas en los CNAE, que han reclasificado en otras categorías algunas actividades que antes se incluían bajo el epígrafe de ‘agencias de viaje’. Empleo en agencias: qué hay realmente tras la caída de casi 11.000 afiliados en enero Empleo turístico por ramas de actividad. Fuente: Turespaña a partir de los datos de la Seguridad Social. Por otro lado, el análisis de Turespaña señala que en junio la cifra de asalariados, que suponen el 83,1% del sector, aumentó un 3,2% respecto al mismo mes de 2025. Por ramas de actividad, descendió un 1,6% en agencias de viajes y operadores turísticos y aumentó un 2,8% en hostelería. Dentro de ésta, se incrementó un 3,3% en el área de alojamiento y un 2,6% en el de comidas y bebidas. El empleo autónomo, que representa el 16,9% del total de trabajadores afiliados, se incrementó en un 1,8%. Con un alza del 1,4% en hostelería, debido al aumento en los servicios de alojamiento (17,5%) y de comidas y bebidas (0,1%). En las agencias de viajes se observa un descenso interanual del 4,3%, caída influida también por el cambio en los CNAE. En el conjunto de hostelería y agencias de viajes y operadores turísticos, las ocupaciones se incrementaron en todas las comunidades autónomas. Tanto en términos absolutos (9.556 afiliados) como en cifras relativas (4,3%), el mayor aumento se dio en la Comunidad Valenciana. Evolución del empleo turístico según comunidad autónoma. Fuente: Turespaña a partir de los datos de la Seguridad Social.

Las Consejerías de Turismo en el Exterior de Turespaña en Londres, París, Miami y São Paulo contarán con nuevos responsables a partir del 1 de septiembre. También habrá una nueva consejera adjunta en la capital británica. Las personas designadas para ocupar los nuevos puestos, según publica este martes el Boletín Oficial del Estado (BOE), son: José Manuel de Juan González, consejero de Turismo en Londres Isabel Alonso Piñar, consejera adjunta de Turismo en Londres José Antonio Benedicto Iruiñ, consejero de Turismo en París Jesús Adrián Delgado Padilla, consejero de Turismo en Miami Natalia Briales Cristóbal, consejero de Turismo en São Paulo Las nuevas incorporaciones, que obedecen a un proceso de relevos ordinario, asumirán sus funciones a partir del 1 de septiembre, coincidiendo con la finalización del mandato de los actuales titulares. Las Consejerías de Turismo en el Exterior desarrollan un papel clave en la estrategia de internacionalización de la política turística española. Fuente: Turespaña. Estos nombramientos permitirán reforzar la acción internacional de Turespaña en mercados prioritarios para el turismo español, según explica el organismo de promoción en un comunicado. Entre sus cometidos, los nuevos titulares de las Consejerías de Turismo darán continuidad a la nueva etapa promocional de Turespaña, marcada por la campaña internacional "Think You Know Spain? Think Again", por la apuesta por el slow travel, el turismo de interior, los destinos menos masificado, el turismo experiencial y la sostenibilidad. "Las Consejerías de Turismo en el Exterior continuarán desempeñando un papel clave en la estrategia de internacionalización de la política turística española de transformación del modelo turístico de España, favoreciendo el posicionamiento de España como un destino de referencia comprometido con la sostenibilidad, impulsando la diversificación de la oferta, la desestacionalización de la demanda y la generación de un mayor valor económico y social en los destinos", señala Turespaña en un comunicado.

Volotea ha cerrado el ejercicio 2025 con unas pérdidas netas de 64 millones de euros debido a "impactos extraordinarios relacionados con la revisión de activos fiscales y ajustes en reservas de conversión de divisas", según la compañía. Estos números rojos contrastan con el desempeño operativo de la aerolínea, que ha registrado un ejercicio de récords al alcanzar los 818 millones de euros en ingresos y un beneficio operativo (EBIT) de 47,4 millones de euros, lo que representa un aumento del 41% en comparación con los 33,5 millones del año anterior. La compañía ha logrado encadenar su tercer año de crecimiento en ventas mientras avanza en la reorganización de su consejo de administración y en la culminación de un refuerzo de capital de 71 millones de euros. El crecimiento operativo de Volotea entre 2023 y 2025 se refleja en un incremento de la facturación próximo al 18% —al pasar de 694 a 818 millones de euros— y en la mejora del margen EBITDA sobre ventas, que ha pasado del 14% al 20%. En el ámbito de la gestión, la empresa atribuye esta mejora en el margen de explotación a la eficiencia en las operaciones y al buen comportamiento de la demanda en sus rutas habituales. Carlos Muñoz, fundador y consejero delegado de Volotea, destaca que los resultados de la compañía reflejan una gestión más eficiente" y "una operativa sólida ". Asimismo, señala que "la creciente tensión geopolítica plantea nuevos desafíos para el sector aéreo". Avances en pasajeros y fiabilidad operativa Durante el último año, la aerolínea ha transportado 11,3 millones de pasajeros y ha incrementado en cuatro puntos su índice de puntualidad (OTP15), situándose en un 79%. Al mismo tiempo, ha logrado un porcentaje de vuelos operados sin cancelaciones del 99,7%, cifra respaldada por la consultora Cirium que ratifica a la compañía como la aerolínea de bajo coste más fiable de Europa por segundo año consecutivo. Reestructuración del consejo y ampliación de capital En el ámbito corporativo, la aerolínea renueva su consejo de administración para adoptar una estructura más ejecutiva compuesta por cuatro consejeros, con la finalidad de diseñar un nuevo plan estratégico. Paralelamente, en marzo de 2026 concluyó la captación de 71 millones de euros dentro de su plan de refuerzo de capital iniciado en 2024, una cifra inferior a los 100 millones proyectados inicialmente gracias a la mejora del flujo operativo. La transacción, a la espera de la autorización final de la Unión Europea, consolida la participación estratégica de Aegean Airlines, PAR Capital y la sociedad directiva Alaeo. Capacidad proyectada para el ejercicio 2026 De cara al ejercicio 2026, Volotea prevé poner a la venta cerca de 13 millones de asientos en el mercado europeo, lo que supone elevar un 7% su capacidad disponible respecto a 2025. La compañía prevé operar en torno a 430 rutas en su red con el apoyo de una flota prevista de 43 aeronaves de la familia Airbus A319 y A320.

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Las agencias de viajes prevén cerrar el verano con unos resultados parecidos o ligeramente superiores a los del año pasado, aunque necesitarán un mayor esfuerzo comercial para conseguirlos. La menor anticipación de las reservas, la sucesión de conflictos geopolíticos y el aumento de los precios han provocado una campaña más irregular, según explica en esta entrevista César Gutiérrez, presidente de UNAV- FETAVE. La rentabilidad se mantiene como el principal reto de las agencias, seguida de la captación y retención de talento. En cuanto a la integración de las patronales, todavía queda tela que cortar, aunque entre los objetivos prioritarios se encuentra el de participar en la próxima negociación del convenio colectivo de agencias. ¿Cómo está evolucionando la temporada de verano para las agencias de viajes? La demanda sigue siendo alta. Los clientes quieren continuar viajando, aunque posiblemente están modificando algunos de sus hábitos. Quien antes viajaba diez días o dos semanas puede optar ahora por una semana. En ese contexto, las agencias tenemos que adaptar los viajes al presupuesto de cada persona. Pensamos que será una campaña buena, parecida a la del año pasado o incluso ligeramente mejor, pero está siendo diferente a las dos o tres temporadas anteriores. Hay más altibajos en las ventas, probablemente por la incertidumbre geopolítica y por el incremento de los precios. Estamos teniendo semanas muy buenas y otras algo peores. Esa irregularidad está marcando la temporada. ¿Qué diferencia esta campaña de las anteriores? La principal diferencia es la menor venta anticipada. En los últimos años habíamos conseguido que muchos viajeros reservaran sus vacaciones con antelación para evitar precios más altos. Eso hacía que el verano fuese más estable y que las agencias llegaran al inicio de la campaña con buena parte de los deberes hechos. Este año la venta anticipada no ha sido tan elevada. Por eso hemos tenido que trabajar más durante junio y julio, con promociones comerciales, facilidades de financiación y acciones para animar las reservas. ¿Seguirán activas las campañas promocionales durante las próximas semanas? Creo que sí, porque la temporada no estaba tan vendida de antemano como en años anteriores. Todavía queda verano por vender. La previsión es terminar con cifras similares o algo mejores que las del pasado año, pero será un verano mucho más trabajado. Las agencias hemos tenido que movernos más, impulsar ventas de última hora y realizar más campañas promocionales. A principios de junio las reservas se situaban alrededor de un 5% por encima del año anterior. ¿Se mantiene esa evolución? La situación es más o menos parecida. No se ha producido un gran crecimiento durante las últimas semanas, pero mantenemos cierta estabilidad respecto al año pasado. La diferencia es que para conseguir esas cifras estamos realizando un esfuerzo mayor. El esfuerzo comercial y del personal para obtener resultados similares o ligeramente superiores está siendo más elevado. La rentabilidad, principal reto de las agencias ¿Cómo afecta ese mayor esfuerzo a la rentabilidad? Si necesitas más recursos y más trabajo para conseguir un resultado parecido, la rentabilidad se reduce. Hay un mayor esfuerzo comercial y una mayor dedicación del personal. El principal reto de las agencias de viajes es aumentar su rentabilidad. Es una cuestión que planteamos en nuestros foros, ante las instituciones y también entre nuestros asociados. Tenemos que encontrar la manera de mejorarla, porque es el gran talón de Aquiles del sector. ¿La presión sobre la rentabilidad afecta especialmente a las pymes? Las pymes son más vulnerables, pero los problemas no afectan únicamente a las empresas pequeñas. En situaciones extraordinarias, como conflictos bélicos o cancelaciones generalizadas, también hemos visto sufrir a grandes operadores. La normativa de viajes combinados impone una presión muy importante sobre las agencias, porque en determinados casos tienen que responder ante el cliente aunque otros proveedores no devuelvan previamente el dinero. Estamos de acuerdo en que el viajero debe estar protegido, pero en situaciones excepcionales hacen falta soluciones también excepcionales. No se puede aplicar exactamente el mismo sistema durante un conflicto bélico, una pandemia o una situación normal. ¿Qué cambios plantearán durante la transposición de la Directiva de viajes combinados? La capacidad de modificación es limitada porque la directiva europea deja poco margen, pero creemos que se pueden introducir aportaciones importantes. La normativa actual no responde adecuadamente ante circunstancias inevitables y extraordinarias, especialmente conflictos bélicos o posibles pandemias. En esos casos, la agencia acaba asumiendo una carga desproporcionada, aunque las aerolíneas, los alojamientos u otros proveedores no devuelvan los importes. La protección del viajero debe mantenerse, pero hacen falta protocolos que distribuyan mejor la responsabilidad en situaciones extraordinarias. Captar y retener talento, el segundo gran desafío Además de la rentabilidad, ¿cuál es el otro gran reto de las agencias? La captación y retención de talento. El reto no consiste únicamente en aumentar el empleo, sino en incorporar profesionales cualificados y conseguir que permanezcan en las empresas. Existe un problema de desconocimiento sobre el trabajo que realizan las agencias. En las escuelas y universidades de turismo, muchos estudiantes se orientan hacia otros ámbitos porque no conocen suficientemente las oportunidades profesionales que ofrecemos. La integración de UNAV y FETAVE avanza en el plano operativo ¿En qué punto se encuentra la integración entre UNAV y FETAVE? La parte operativa avanza bien. Los grupos de trabajo ya están formados por agencias de ambas organizaciones y coordinamos nuestras comunicaciones, las decisiones y la representación institucional. César Gutiérrez, presidente de UNAV-FETAVE. Fuente:UNAV Cuando mantenemos reuniones con instituciones como Turespaña o la CEOE acudimos conjuntamente. En la práctica, intentamos trabajar como una única organización. La otra parte es el encaje jurídico. UNAV es una unión nacional y FETAVE es una federación que integra numerosas asociaciones territoriales. Estamos siguiendo el asesoramiento de los abogados para determinar cuál es la mejor fórmula. ¿Se contempla una posterior integración con CEAV? Nuestro principal objetivo es culminar la unión entre UNAV y FETAVE. Es el compromiso que hemos asumido y requiere mucho trabajo operativo y jurídico. Hasta que no esté completado ese proceso, no tiene sentido plantear otras posibles integraciones. Primero debemos conseguir una organización unida, sólida y con una estructura clara. Volver a la mesa del convenio colectivo, una prioridad ¿UNAV-FETAVE aspirará a participar en la próxima negociación del convenio colectivo de agencias de viajes? Por supuesto. Nuestros asociados quieren que los representemos en la negociación del convenio colectivo. En su momento, UNAV cedió su representación a CEAV para que estuviera presente en la mesa. Posteriormente quisimos volver como parte negociadora, pero no se permitió nuestra incorporación. Ahora nos presentaremos conjuntamente como UNAV-FETAVE. Contamos con grandes empresas, grupos de gestión, redes verticales y asociaciones territoriales de numerosas comunidades autónomas. Creemos que nuestra presencia en la próxima mesa sería lógica. Digitalización, inteligencia artificial y ciberseguridad ¿La digitalización constituye el tercer gran reto de las agencias? Sí. Dentro de ese bloque incluiría la digitalización, la inteligencia artificial y la ciberseguridad. Las agencias deben seguir digitalizando sus procesos y profesionalizando su gestión. También tienen que aprender a utilizar la inteligencia artificial. Ya hemos superado el debate sobre si esta tecnología sustituirá a los agentes de viajes. La inteligencia artificial no puede reemplazar la confianza, la seguridad y el valor que aporta un profesional, pero los agentes sí deben utilizarla como una herramienta que les permita trabajar mejor. ¿Por qué preocupa especialmente la ciberseguridad? Las agencias almacenan cada vez más información en sus programas y sistemas de gestión: documentación de identidad, pasaportes, datos personales y medios de pago. Cuanta más información acumulamos, más atractivas son nuestras bases de datos para los delincuentes. También están apareciendo nuevas modalidades de fraude que pueden afectar incluso a profesionales acostumbrados a gestionar reservas y pagos. ¿Qué medidas está impulsando la asociación? Hemos puesto en marcha un “escudo digital” para nuestros asociados, con herramientas y servicios dirigidos a reforzar la protección de los sistemas, mejorar la seguridad de los medios de pago, prevenir el fraude y facilitar el cumplimiento normativo. También es necesario formar a los equipos y actualizar las herramientas de protección. Las agencias no pueden quedarse atrás ante la velocidad con la que evolucionan las amenazas digitales. “El año puede terminar algo mejor, pero con mayor esfuerzo” ¿Qué previsión manejan para el cierre del ejercicio? En los últimos años siempre ha aparecido alguna sorpresa, por lo que debemos ser prudentes. Con la información disponible, creemos que el año puede terminar de manera parecida o algo mejor que el anterior. Sin embargo, está siendo un ejercicio más convulso. Para conseguir ese crecimiento o incluso mantener la estabilidad, las agencias tenemos que estar mucho más activas. Vamos bien y pensamos que podemos cerrar con mejores cifras, pero será a costa de un esfuerzo mayor que en otros años.

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Coincidiendo con la temporada de verano, FlixBus compañía de travel-tech especializada en el autobús de larga distancia, pone en marcha dos nuevas líneas entre España y Portugal -una diurna y otra nocturna-, que permite conectar Sevilla y Badajoz con las ciudades de Oporto, Coimbra y Aveiro. Además, recupera línea Madrid-Rennes, que ya había operado anteriormente. Los viajeros podrán desplazarse desde Sevilla hasta Oporto, sin necesidad de transbordos en menos de ocho horas, llegar a Aveiro en menos de siete horas y alcanzar Coimbra en menos de seis horas. La línea nocturna incorpora tres nuevas paradas: Vila Nova de Gaia, Portalegre y Sertã. FlixBus opera en más de 40 países de cinco continentes a través de sus marcas FlixBus, Kamil Koç y Greyhound. Fuente: FlixBus Por otro lado, FlixBus conectará la Estación Sur de Madrid y la Terminal 4 del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, así como las ciudades vascas de Bilbao y San Sebastián, con los destinos franceses de Biarritz (aeropuerto), Bayona, Burdeos, La Rochelle, Nantes y Rennes. Con esta línea da respuesta al creciente interés por los destinos franceses, según indica la compañía, ya que la conexión entre San Sebastián y Biarritz ocupa la primera posición entre las rutas con mayor demanda de su red desde el País Vasco, seguida por la que une San Sebastián con Burdeos y la de Bilbao-Burdeos, según los datos acumulados desde principios de año. A continuación, se sitúan las conexiones Bilbao-Biarritz, San Sebastián-Bayona y Bilbao-Bayona, en cuarta, quinta y sexta posición, respectivamente. Liberalizar el mercado de larga distancia De este modo, la compañía amplía la oferta de transporte regular de viajeros por carretera internacional, al tiempo que insiste en la necesidad de liberalizar el mercado de larga distancia. A juicio de FlixBus, el potencial de esta modalidad de transporte está mal aprovechada, especialmente en el mercado doméstico: “El cabotaje sería una medida sencilla para mejorar el actual modelo concesional estatal sin coste alguno. Además, permitiría reforzar la conectividad en todo el territorio y ayudaría a que el autobús gane más viajeros, especialmente durante los periodos de mayor afluencia turística”, explica Pablo Pastega, VP de FlixBus para Iberia y Sudamérica. Noticias relacionadas FlixBus urge a liberalizar el transporte en autobús en España

A medida que la inteligencia artificial se integra en la vida diaria de los ciudadanos y las pantallas centran buena parte de su atención, los españoles buscan un equilibrio entre el mundo digital y presencial y tienden a priorizar más las experiencias físicas y presenciales en su tiempo libre, de acuerdo con las conclusiones de una nueva edición del estudio ‘La economía de las experiencias 2026’ de Mastercard. El informe, que ha contado con la opinión de 27.000 personas entrevistadas en 28 países -incluido España-, aprecia un giro importante en la inversión hacia experiencias con un enfoque humano, basadas en la comunidad, la intimidad y la autenticidad. Destaca que el 62% de los españoles prevé invertir en experiencias este 2026, priorizando las conexiones humanas como vía de escape frente a la sobrecarga digital. El 46% incrementará su presupuesto respecto a 2025, situando a España cinco puntos porcentuales por encima de la media europea (41%). Asimismo, según los últimos datos del Mastercard Economics Institute (MEI, por sus siglas en inglés), el porcentaje de gasto de los consumidores europeos destinado a experiencias (excluyendo viajes) se situó en el 20,4% en 2025, frente al 19,9% en 2024. Dentro de sus países, los ciudadanos europeos priorizan el bienestar (un aumento del 0,7%), junto con el fitness y los deportes (un 0,6% más). Sin embargo, al viajar al extranjero, los espectáculos en directo son los que más crecen, con un incremento del 3,4% en la proporción de gasto del consumidor. Búsqueda de la desconexión Por su pate, los españoles prefieren desvincularse cada vez más de la tecnología en su tiempo de descanso: El 51% espera participar en más experiencias que ayuden a la desconexión digital El 61% está dispuesto a realizar más actividades fuera de casa respecto a 2025 El 59% planea buscar más actividades centradas en su comunidad y personas con las que comparten intereses El 65% dará prioridad a las recomendaciones personales y utilizarán menos los algoritmos a la hora de decidir qué experiencias elegir para su tiempo libre "Los consumidores están redefiniendo tanto sus prioridades de gasto como el equilibrio de su tiempo de ocio", señala Natalia Lechmanova, directora de Economía del MEI. Se aprecia "un creciente apetito por actividades basadas en la conexión humana, un fenómeno que se acentúa a medida que la influencia del mundo digital se intensifica. Ya sean eventos en vivo, actividades culturales o experiencias al aire libre a través de una recomendación personal, la gente busca momentos que les unen y les dejan un recuerdo imborrable", agrega El 42% de los turistas está dispuesto a pagar más por un viaje que les permita adquirir una nueva habilidad, mostrando una clara preferencia por proveedores locales capaces de ofrecer experiencias auténticas y diferenciales El 31% de los españoles quiere participar en talleres culinarios y clases de cocina con chefs locales. Fuente: Shutterstock. El top 10 de las preferencias de los españoles Sus preferencias evidencian que se consolida el peso de la oferta cultural y de entretenimiento en sus decisiones de gasto para 2026. Clara preferencia por propuestas que combinan ocio, desconexión y disfrute personal. Viajes y turismo (84%) Experiencias gastronómicas (77%) Actividades al aire libre (75%). Bienestar y salud (73%) Eventos en vivo (72%) Experiencias relacionadas con el cine (70%) Juegos y atracciones al aire libre, como los parques temáticos (69%) Experiencias de contenido histórico y patrimonial (69%) Exposiciones de arte y eventos culturales (68%) El teatro (66%) Las experiencias presenciales entre los europeos A nivel europeo, el estudio de Mastercard concluye que cuatro de cada cinco búlgaros (81%) creen que las experiencias presenciales les proporcionan sus mejores recuerdos vitales; los daneses son los más predispuestos a invertir su dinero en una nueva experiencia (67%); los rumanos marcan la pauta en Europa al elegir experiencias populares o de tendencia (46%), mientras los irlandeses son los que más valoran los momentos de ocio recomendados por amigos, familiares o compañeros (70%). El modelo tradicional de vacaciones pierde peso El modelo tradicional de vacaciones centradas en el descanso pierde peso frente a una nueva forma de viajar más activa y experiencial, enfocada en el aprendizaje. Casi la mitad de los europeos (48%) planea adquirir algún conocimiento durante su viaje. En el caso de España, este interés se concentra especialmente en la gastronomía. Un 31% quiere participar en talleres culinarios y clases de cocina con chefs locales, y el mismo porcentaje quiere saber cómo se elaboran productos como el vino, el queso o la cerveza. El aprendizaje de idiomas también es relevante, con un 29% que desea adquirir nociones básicas para comunicarse con los ciudadanos locales. A esto se suman los oficios tradicionales (27%), las actividades creativas como la fotografía o la escritura (24%) y las propuestas vinculadas al bienestar y el ejercicio, como el yoga o la meditación (22%). Asimismo, un 24% de los españoles muestra interés por aprender técnicas de supervivencia y actividades al aire libre, mientras que un 19% se inclina por deportes como el surf, el esquí o el senderismo. Las técnicas artesanales vinculadas al patrimonio despiertan el interés del 15% de los viajeros, el mismo porcentaje que se interesa por aprender habilidades relacionadas con la vida sostenible, como la conservación o la permacultura. Finalmente, un 12% muestra interés por talleres de música e instrumentos, lo que refleja una tendencia creciente hacia viajes más experienciales, prácticos y conectados con la cultura local.

NH Hotels & Resorts ha completado la renovación de dos establecimientos urbanos en Barcelona y Valencia. La principal novedad es el cambio de categoría del antiguo NH Barcelona Diagonal Center, ahora NH Barcelona Diagonal Poblenou, que pasa a de 3 a 4 estrellas. El NH Valencia Center mantiene su posicionamiento, pero estrena una reforma integral inspirada en su identidad mediterránea. El renovado NH Barcelona Diagonal Poblenou se encuentra en el Distrito 22@, en un edificio que conserva referencias al pasado industrial del barrio. La reforma busca reforzar su posicionamiento en una de las zonas con mayor proyección de la ciudad. NH Hotels & Resorts redefine la experiencia urbana en Barcelona y Valencia con dos hoteles completamente renovados. En la imagen, una de las suites del NH Valencia Center. Fuente: NH. Sus 129 habitaciones han sido completamente rediseñadas con una propuesta orientada tanto al cliente de ocio como al viajero de negocios. La actualización también se extiende a las áreas comunes y a los servicios, con espacios más luminosos, funcionales y conectados con el carácter creativo y cosmopolita de Poblenou. La nueva identidad del hotel incorpora el nombre del barrio a la marca comercial, un cambio que refuerza su vinculación con el entorno NH Valencia Center La renovación del NH Valencia Center, con 193 habitaciones, se centra en una transformación integral del interiorismo, basado en elementos asociados a la cultura local. Así, el lobby se ha rediseñado para crear continuidad visual con el restaurante y generar ambientes más luminosos, inspirándose en la artesanía valenciana. Entre las novedades operativas figura la apertura de un Sport Bar, concebido como punto de encuentro para seguir retransmisiones deportivas. El espacio cuenta con cuatro pantallas de gran formato y una grada integrada, y combina referencias a los pubs británicos con una interpretación local y urbana. El nuevo Sport Bar del NH Valencia Center quiere erigirse en punto de encuentro para que el público local pueda seguir las retransmisiones deportivas. Fuente: NH. La reforma también alcanza la planta 12, donde la azotea mantiene su papel como uno de los principales espacios del establecimiento. La terraza ofrece vistas panorámicas sobre Valencia y se plantea como escenario para propuestas gastronómicas y actividades al aire libre. Ambas actuaciones forman parte de la estrategia de Minor Hotels para actualizar su cartera y adaptar sus hoteles urbanos a un huésped que combina ocio y negocio. La cadena pone el foco en el diseño, el confort, la funcionalidad y la conexión de cada establecimiento con la identidad de su destino.

Entrevista/Pasar por todos los departamentos del hotel en los veranos de su juventud -cocina, pisos, bar, comedor y recepción-, al igual que sus hermanos y primos, le ha facilitado a Naomi Riu “conocer el core de la empresa, las problemáticas de cada departamento, pero sobre todo cómo priorizar la satisfacción del cliente, nuestro valor número uno, y también la del empleado, a la hora de tomar decisiones”. La directora financiera, responsable de Compras para EMEA (Europa, Oriente Medio y África) y de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), así como directora de Operaciones de los hoteles del Índico y los Riu Plaza de Europa, afirma que “nunca lo hemos visto como una imposición, sino como una tradición familiar, porque la anterior generación literalmente nació y creció en un hotel. Y todos somos conscientes de que no puedes llevar una empresa si no sabes cómo funciona; es inviable”. Una empresa en cuyo éxito tiene tanto peso la familia como los profesionales que trabajan en ella. Riu está viviendo una transición generacional muy planificada, pero mantiene un modelo en el que conviven directivos familiares y profesionales externos. ¿Dónde cree que está el equilibrio para que esa convivencia siga siendo una ventaja competitiva? Precisamente la conjunción de miembros de la familia con profesionales externos constituye una de nuestras grandes ventajas competitivas. Porque en el ADN de Riu está la figura de la familia, ha estado desde el principio y ha sido la que ha transmitido los valores desde que empezó, generación tras generación. En la actualidad al mando está la tercera generación, mi padre, pero la cuarta estamos involucrándonos y teniendo cada vez más responsabilidades, con la misma pasión, la misma ilusión y las mismas ganas de emprender y de llevar adelante la empresa que las generaciones anteriores. Evidentemente nunca me compararía con mi bisabuelo, mi abuelo ni mi padre, pero tenemos esa misma predisposición para seguir haciendo crecer la empresa. Para mí es vital la figura de la familia dentro de Riu, pero igual de importante es la de nuestros equipos, porque son ellos los expertos en cada área, los que tienen el conocimiento, la experiencia en la gestión, los que lo conocen de raíz. No concibo Riu sin figuras de la familia, pero tampoco sería nada sin nuestros profesionales. Naomi Riu ha detallado en su primera entrevista, concedida a este diario, los retos de la cadena en compras, sostenibilidad y expansión internacional en las dos áreas de las que es responsable: Índico y Riu Plaza en Europa. Fuente: Riu. Más que buscar un equilibrio entre ambos lo que hay que hacer es saber trabajar en equipo. La familia es la que marca los valores, la cultura y la estrategia; y son ellos lo que hacen realidad esa visión. Porque nosotros podemos debatir dónde queremos estar, qué queremos ser de mayores, pero quienes están al pie del cañón son los profesionales externos. La combinación es sin duda la clave de que Riu sea tan competitivo: saber compaginar ambas fortalezas, familia y profesionales. La nueva generación tenemos que aprender, y estamos en ello, a ser un equipo y trabajar en conjunto. Y nuestro mayor desafío es crear equipos tan buenos, potentes y leales como en su día desarrollaron las generaciones anteriores. Ahora nos toca crear ese ejército, porque nosotros solos no podemos llevar a la empresa a donde queremos. En uno de sus posts Luis Riu comentó que “en 10 años puede sorprendernos el tamaño que vamos a alcanzar”. ¿Qué va a cambiar en la próxima década para lograrlo? Si todas las variables se mantuvieran constantes como están ahora, a pesar de todo lo que estamos viviendo, es decir, que tengamos liquidez y el mercado nos acompañe, podemos llegar a ese nivel tan grande que comentaba mi padre. Pero para nosotros nunca ha sido importante el número de hoteles. De hecho la barrera del centenar ya la hemos superado, aunque en ocasiones hemos vuelto atrás y no ha pasado nada. Porque priorizamos mucho más tener menos activos, pero que sean estratégicos y con alta rentabilidad, más que volumen. Hoy en día hay muchísimos factores externos -la situación geopolítica, los impactos medioambientales adversos como el huracán de Jamaica, la incertidumbre económica o la sanitaria, como pasó con la pandemia- que hacen que tu hoja de ruta para crecer se vea desviada, perjudicada o que no sea alcanzable. Vivimos en un mundo donde muchísimas variables pueden frenar tu expansión. Pero crecer por crecer no es nuestra prioridad, no es nuestro objetivo. Hay que crecer de forma rentable, sólida y manteniendo nuestros estándares y calidades, porque crecer es la consecuencia de hacer las cosas bien paulatinamente. Y es que si creces sin hacer las cosas bien pierdes tu nombre, tus valores, tu visión. Pero el crecimiento es muy importante, como ya decía mi abuelo, porque si Riu se mantiene tal y como está, muere, dado que sería muchísimo más difícil atraer y mantener el talento, que estaría desmotivado al no poder ofrecerles un plan de carrera. Por eso es imprescindible el crecimiento de forma sostenible. Nuevas responsabilidades Hace año y medio unió las responsabilidades de operaciones hoteleras, compras y responsabilidad social a la dirección financiera. ¿Qué ha cambiado en su forma de entender el negocio al salir del ámbito financiero para incorporarse al operativo? Antes del cambio, que se produjo cuando Carmen se jubiló (Carmen Riu, la mujer que abrió puertas en el turismo se retira, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo), yo ya tenía mis departamentos, que parecen muchos pero entra dentro de la normalidad de mi día a día. Ya me ocupaba de los de finanzas, tesorería, corporativo, facturación y gestión de cobro, y también llevaba la dirección de Riu Travel, nuestra pequeña agencia de viajes. Pequeña a nivel de empleados, pero grande en emisión de billetes porque canaliza todos los viajes de Riu. Es verdad que ahora son muchos departamentos, pero evidentemente puedo gestionarlos porque, como decía antes, al frente de todos ellos hay profesionales con muchísima experiencia, autonomía de decisión, y, lo más importante para mí, mi confianza. Y ahora tengo una visión mucho más amplia del negocio, que me facilita aprender a mirarla con ojos de accionista, además de ejecutiva, a la hora de tomar decisiones. Yo solicité ponerme al frente de los departamentos de Compras y RSC porque quería estar más cerca de la operativa del hotel y considero que los dos son claves: el primero, porque plantea retos continuos para asegurar los suministros a los establecimientos independientemente de los factores externos que puedan afectarnos. Y Responsabilidad Social Corporativa, en lo que llevamos trabajando desde 2012, pero es que en los valores que mi abuelo escribió en 1982 ya hablaba de sostenibilidad, tiene muchísimo recorrido, porque hay que seguir creándolo adaptándose a las nuevas normativas. Es un departamento muy dinámico y de gran importancia a nivel normativo, familiar y de empresa. ¿Y en cuanto a las áreas de Operación? Fue decisión de mi padre, que nos sorprendió diciéndonos que había dividido las operaciones de los hoteles entre todos porque no podíamos estar completamente ajenos a esa área por todo lo que abarca y en horario 24/7. Por eso decidió repartírnoslo por geografías: a Luis, el Atlántico; a mí el Índico; y a Roberto, el área comercial, que engloba todo. Por mi parte, he asumido esta nueva responsabilidad con muchísimo entusiasmo y muchas ganas de seguir aprendiendo y trabajando. Creo que la visión que te da estar en diferentes departamentos te permite tomar mejores decisiones, además de darte también a conocer dentro de la empresa, porque no podemos olvidar que somos una empresa familiar. Tengo asimismo a mi cargo los Riu Plaza de Europa, que puede parecer un producto totalmente diferente a los vacacionales del Índico, pero no tanto. Al fin y al cabo somos hoteleros y operamos hoteles. La operación diaria plantea diferencias, pero también muchísimas similitudes entre establecimientos urbanos y vacacionales. El mayor reto en los primeros era más latente en 2010, cuando empezamos en ese segmento y no teníamos esa estandarización ni nuestro sello, aunque con las particularidades de cada uno de los actuales 13 Riu Plaza. Teniendo en cuenta además que los directores de todos ellos han pasado primero por vacacional, con toda la diversidad de producto que implica, ya que apostamos sin duda por la promoción interna. ¿Tenéis planes de crecimiento en esas dos regiones en las que está al frente? Siempre hemos dicho que nuestra expansión depende de las oportunidades que encontremos en el mercado. Es decir, no tenemos una hoja de ruta con un número de hoteles y plazas por destinos, sino que tenemos muy claro lo que queremos, o mejor dicho, lo que no queremos. Por eso siempre estamos pendientes de analizar esas oportunidades. En cambio, en los hoteles urbanos sí tenemos claramente determinadas unas variables, porque queremos estar presentes en todas las ciudades emblemáticas que atraigan turismo de ocio, en las mejores ubicaciones y con establecimientos grandes para que salgan las economías de escala. Es cierto que nos han llegado proyectos en Barcelona, París o Amsterdam, pero que encajen en nuestra categorización de hotel es muy difícil. Además de que hay mucha competencia en el mercado, no sólo de hoteleros, sino de fondos de inversión y otras tipologías de inversores, y es más difícil. Y tampoco es un buen momento para vender ahora que el mercado va tan bien. Nosotros preferimos comprar en épocas malas, porque la empresa tiene que seguir creciendo. Naomi Riu reconoce que su padre “está hecho de otra pasta”, por su resistencia física en los innumerables viajes para el desarrollo de la expansión de la cadena, ahora acompañado de sus hijos Luis y Roberto. Fuente: Riu. Los hoteles del Índico sí plantean grandes retos porque son todos nuevos destinos en los que hemos entrado con un establecimiento, por lo que no puedes compartir sinergias con otros de tu compañía y tienes que crear tus propios servicios anexos, como una potabilizadora, lavandería, etc. Todos los departamentos tienen sus propios desafíos en estos casos: Compras, por ejemplo, tiene que montar desde cero su red de proveedores y su cadena de suministros; mientras Recursos Humanos ha de aprenderse las normativas laborales de cada país. Es un gran reto para todos, pero a mí me gusta el Índico. Aparte de que también tiene sus ventajas ser el primero en abrir destinos para tus mercados emisores, porque el que llega primero es el que encuentra el mejor lugar. Pero, como decía mi abuelo, la competencia es buena y nos hace ser mejores, también en estos nuevos destinos porque contribuyen a atraer más demanda. Ha comentado antes el reto de la distribución en estos nuevos destinos para el departamento de Compras, ¿pero qué otras prioridades se plantea en este área y en RSC? Están muy alineados entre sí. Los resumo en tres: las situaciones geopolíticas que estamos viviendo, la transición energética y el cumplimiento de normativas de sostenibilidad. En el departamento de Compras, a fecha de hoy nuestra prioridad número uno es cómo lidiar con la volatilidad en nuestra cadena de suministros, diversificando proveedores para poder garantizar ese abastecimiento al hotel, y también para nuestras construcciones y reformas. Es un tema puramente logístico. Para nuestro futuro establecimiento en Tailandia o los materiales que proceden de China nos afecta el cierre del estrecho de Ormuz, pero la empresa no puede parar, por lo que estamos continuamente buscando alternativas. En cuanto a la transición energética, el 90% de nuestros hoteles ya consumen energía verde. Estamos muy satisfechos, pero evidentemente queremos ir más allá y acercarnos lo máximo posible al 100%. Toda la situación que estamos viviendo, con los precios al alza, nos está impulsando a buscar un equilibrio entre implementar avances en sostenibilidad sin perder la eficiencia de costes, lo que nos está empujando a buscar alternativas. Y la tercera prioridad, que también está muy relacionada con RSC, es el cumplimiento normativo. En este caso está más enfocado a las compras sostenibles, ya que tenemos que adaptarnos a las normativas CSRD que nos obligan a tener una mayor trazabilidad de la cadena de suministros de todos nuestros productos, por lo que debemos tener más comunicación con proveedores para recabar esa información. Estar al día de todas las normativas que se promulgan también es el mayor reto de RSC. No en vano una tercera parte de nuestro departamento de Sostenibilidad se dedica en exclusiva a recopilar datos y preparar informes para poder cumplir con la legislación vigente, de la mano de nuestros departamentos jurídico e informático para recabar del área de Operación esos datos fiables y comparables. Unos recursos que podrían estar enfocados a cómo vender mejor y hacernos más competitivos. “En la Unión Europea son muy buenos creando normativas para que las empresas sean sostenibles, algo que apoyamos totalmente. Pero luego son difíciles de aplicar e incluso se contradicen entre sí, restándonos competitividad frente a compañías internacionales porque las europeas estamos sujetas a muchísimas más exigencias, que se traducen en más costes y por tanto en menos eficiencia”

Las vacaciones de agosto volverán a concentrar buena parte de los desplazamientos del verano. Para ese periodo, los españoles prevén destinar una media de 1.130 euros por persona, un presupuesto con el que la mayoría optará por recorrer destinos nacionales. La playa seguirá siendo el lugar preferido para descansar y el hotel se mantendrá como el alojamiento más elegido, según un estudio elaborado por la plataforma Aladinia.com. Siete de cada diez españoles disfrutarán de vacaciones este verano, aunque la duración de ese descanso será diferente en función de cada caso. El informe señala que un 51% contará con medio mes o más de vacaciones. Dentro de ese grupo, un 20% tendrá libre todo el mes de agosto, un 17% dispondrá de quince días y un 14% podrá descansar durante tres semanas. No todos los viajeros tendrán el mismo tiempo disponible. El estudio indica que un 33% solo disfrutará de menos de siete días de vacaciones, mientras que otro 16% contará exactamente con una semana para desconectar antes de retomar la rutina. Viajar acompañado de la familia será la opción preferida por el 47% de los encuestados. Las escapadas en pareja ocuparán el segundo lugar, con un 38% de las respuestas. Bastante más atrás aparecen quienes viajarán con amigos, que representan el 13%, mientras que un 3% tiene previsto hacer el viaje en solitario. Frente a los desplazamientos al extranjero, el turismo nacional volverá a ser el claro protagonista durante agosto. El 85% de los viajeros elegirá algún destino dentro de España, muy por delante de quienes optarán por recorrer otros países europeos, que suponen un 7%, o realizar viajes de larga distancia, un 4%. Playa de Tossa de Mar, en Cataluña. Fuente: Adobe Stock. Las zonas de sol y playa volverán a concentrar el mayor interés de los españoles. Más de la mitad de los encuestados, concretamente un 56%, se decantará por este tipo de destino. La montaña ocupará la segunda posición con un 16%, seguida de las grandes ciudades, elegidas por un 15%, y de los entornos rurales, que alcanzan el 13%. A la hora de elegir alojamiento, el hotel continuará siendo la opción más utilizada, con un 40% de las respuestas. El alquiler de apartamentos se situará en segundo lugar con un 35%. Además, un 15% recurrirá a una segunda residencia, mientras que los campings y los hostales serán la elección del 5% de los viajeros en ambos casos. El intercambio de viviendas apenas reunirá un 2%. Del presupuesto medio previsto para las vacaciones, la mayor parte se destinará al alojamiento, que absorberá un 40% del gasto. La restauración representará otro 34%, mientras que el transporte y el ocio concentrarán un 13% cada uno. Además del viaje y del alojamiento, muchos españoles tienen previsto contratar alguna actividad durante sus vacaciones. El estudio recoge que un 55% reservará experiencias turísticas. Entre ellas destacan los tratamientos de spa y los circuitos de relax, elegidos por un 38% de quienes contratarán este tipo de servicios. También figuran los parques temáticos y acuáticos, con un 19%, y las escapadas temáticas, que reúnen un 18% de las preferencias.

La final del Mundial 2026 entre España y Argentina provocó un frenazo inmediato en la contratación de actividades turísticas: las reservas online cayeron hasta un 62% y necesitaron unas siete horas para recuperar sus niveles habituales, según datos de Civitatis. El desplome durante el partido contrasta con el impulso generado por el periplo de la Selección Española, que multiplicó la demanda en varias ciudades sede: Dallas registró más de once veces las reservas del año anterior, Atlanta superó cinco veces ese volumen y Guadalajara consiguió más que duplicarlo. Las reservas online caen un 62% durante el España-Argentina La final del Mundial 2026 concentró la atención —y contuvo la respiración— de millones de espectadores, por lo que alteró durante varias horas el comportamiento de compra de los viajeros. Mientras se disputaba el España-Argentina, las reservas online de visitas guiadas, excursiones y otras experiencias turísticas descendieron hasta un 62% frente a las registradas en la misma franja de un domingo habitual. La caída no se limitó a la duración del partido. Según los datos facilitados por Civitatis, la contratación de actividades turísticas tardó alrededor de siete horas en recuperar sus niveles habituales, teniendo en cuenta las horas previas al encuentro, su celebración y la reactivación posterior. La final del Mundial congregó frente a las pantallas a millones de personas al mismo tiempo que paralizaba las reservas. Fuente: EFE El comportamiento muestra la capacidad de los grandes eventos deportivos para frenar temporalmente las compras digitales. Durante los partidos decisivos, la atención de los consumidores se desplaza hacia la competición, incluso cuando las operaciones analizadas no están relacionadas directamente con el fútbol. “El Mundial ha vuelto a demostrar que el deporte y el turismo mantienen una relación cada vez más estrecha”, señala Andrés Spitzer, CEO de Civitatis. El directivo destaca que la competición genera desplazamientos y consumo turístico, pero también concentra durante unas horas la atención de los usuarios y modifica su actividad online. Dallas dispara las reservas turísticas por el Mundial 2026 El descenso de las reservas durante la final contrasta con el crecimiento registrado en las ciudades que acogieron los partidos de España durante el Mundial 2026. Dallas encabezó el aumento de la demanda, con un volumen de reservas de actividades turísticas más de once veces superior al del mismo periodo del año anterior. La llegada de aficionados para seguir a la selección favoreció la contratación de visitas, excursiones y experiencias en el destino. Atlanta también registró un crecimiento significativo. Las reservas se multiplicaron por más de cinco frente al año anterior, mientras que Guadalajara consiguió más que duplicar su volumen de contratación. Los datos reflejan que los desplazamientos motivados por el fútbol no se limitan a la asistencia al estadio. Una parte de los aficionados aprovecha el viaje para conocer la ciudad, realizar actividades culturales, contratar experiencias gastronómicas o visitar destinos cercanos. Las ciudades sede se benefician del turismo deportivo El impacto del Mundial sobre las reservas turísticas muestra dos comportamientos diferentes. Por un lado, los partidos paralizan temporalmente las compras online durante las franjas de mayor audiencia. Por otro, la competición impulsa los viajes y aumenta la demanda de actividades en las ciudades sede. Los datos de Civitatis resumen el doble efecto que los grandes eventos deportivos pueden tener sobre el sector turístico. La final entre España y Argentina frenó durante siete horas la contratación de actividades, pero el conjunto del torneo elevó las reservas en las ciudades recorridas por la selección. El Mundial 2026 impulsó los viajes y el consumo turístico en las sedes, aunque paralizó temporalmente las reservas online durante los partidos de mayor interés. Como ya publicó Hosteltur, el campeonato también ha retrasado decisiones de compra vacacional, con repuntes de alrededor del 50% tras la eliminación de cada selección, y ha actuado como escaparate para destinos como Cabo Verde, cuyas búsquedas de viajes aumentaron un 266% en un mes.

Tras la apertura del Nômade Temple Madrid, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo en El hotel como refugio urbano, nuevo concepto de la hospitalidad moderna, Nômade Temple Ibiza ha iniciado su actividad en Portinatx con una propuesta que combina alojamiento, gastronomía, bienestar, música y creación artística. El establecimiento cuenta con 182 habitaciones, suites, lofts y villas, acceso directo a una cala, seis conceptos gastronómicos y un spa de 810 metros cuadrados, con un posicionamiento orientado a recuperar la identidad bohemia del norte de la isla desde una lectura contemporánea. Nômade Temple Ibiza se encuentra en Portinatx, una zona que durante décadas estuvo vinculada a artistas, músicos y viajeros atraídos por un ritmo de vida alejado de los principales focos de ocio de Ibiza. El proyecto utiliza ese legado como eje de su posicionamiento, aunque lo traslada a un formato hotelero actual que integra distintas áreas de experiencia. Su diseño busca mantener la continuidad entre los espacios interiores y el paisaje, con una presencia destacada de la vegetación y vistas abiertas al Mediterráneo. Fuente: Justin Paquay_Nômade Temple. La propuesta se articula alrededor de la naturaleza, la creatividad y el bienestar, con la intención de presentar una alternativa a la imagen más acelerada del destino; además de plantear una oferta alojativa diversificada. Así, los lofts añaden espacios destinados a la creación artística y la producción musical, mientras las villas se orientan a grupos, familias y estancias prolongadas. La diversidad de tipologías de alojamiento permite al establecimiento dirigirse a distintos perfiles de cliente dentro del segmento vacacional de alta gama, desde parejas y viajeros individuales hasta familias, grupos y profesionales vinculados a la creación Por otra parte la gastronomía es uno de los principales componentes del proyecto. El establecimiento reúne seis conceptos de restauración, varios de ellos vinculados a la cocina de producto y a la idea de mesa compartida, como en Tavla, que ofrece recetas de diferentes culturas servidas en mesas comunes, concebidas para favorecer la interacción entre los clientes. En su construcción se han empleado materiales asociados a la tradición constructiva ibicenca, como piedra blanca, madera de sabina y terracota artesanal. Fuente: Justin Paquay_Nômade Temple. 4FU3GOS se centra en una cocina de costa basada en producto local y elaboraciones al fuego; y Kuu Jū propone una barra omakase en la que la técnica japonesa se combina con cítricos, hierbas y caldos vinculados al entorno ibicenco. Café Libre completa la oferta diaria con café de especialidad, repostería artesanal y opciones nutritivas, dentro de un formato flexible y orientado a distintos momentos de consumo. Música, producción artística y actividad cultural La música ocupa un papel estructural dentro del concepto del hotel. El Templo, uno de sus espacios principales, está diseñado para acoger tanto prácticas de bienestar como encuentros y celebraciones, con una programación concebida para evolucionar según la actividad del establecimiento. Algunas de las categorías de las 182 unidades de alojamiento incluyen piscina privada; y las villas cuentan con amplias terrazas, piscina y vistas al mar. En la imagen, una de sus unidades alojativas. Fuente: Justin Paquay_Nômade Temple. El proyecto también incorpora Nômade Studio, un estudio de grabación profesional dirigido a artistas residentes y productores. Esta instalación refuerza la intención del complejo de funcionar como plataforma de creación y no únicamente como alojamiento turístico. A ello se suma Bazaar, un área dedicada al diseño, la moda y la artesanía e inspirada en los mercados tradicionales de Estambul y los zocos marroquíes. Un spa subterráneo de 810 metros cuadrados La oferta de bienestar se concentra en GÖN House of Healing, un spa subterráneo de 810 metros cuadrados inspirado en las cuevas y formaciones rocosas del norte de Ibiza. El espacio incluye circuitos térmicos, tratamientos vinculados al agua y prácticas holísticas. Su función dentro del conjunto es equilibrar la programación social y musical con propuestas de descanso y recuperación física. El establecimiento incorpora además la figura de los Journey Designers, profesionales encargados de orientar al huésped y personalizar su estancia mediante recomendaciones y acompañamiento Con esta apertura, Nômade Temple Ibiza se posiciona como un producto hotelero de alta gama que utiliza la memoria contracultural de la isla como elemento diferenciador. Su propuesta combina alojamiento, restauración, bienestar y cultura en un destino que busca reforzar su atractivo más allá del ocio nocturno y de la temporada de mayor demanda.

Viajes El Corte Inglés (VECI) refuerza su posición en Egipto con una estrategia orientada a aumentar el control sobre el producto, asegurar capacidad y reducir la dependencia de terceros. La incorporación de la motonave la Nile Palace a la programación de Tourmundial, Club de Vacaciones y Smytravel es la parte más visible de un modelo que se apoya en una relación de 40 años con el mismo proveedor local y un conocimiento directo del destino. El movimiento se produce en un momento en el que los grandes grupos turísticos españoles están aumentando su presencia operativa en Egipto. Ávoris dio un paso similar en enero de este año, tal y como avanzó HOSTELTUR, con la adquisición de la motonave MS Golden y de una participación en uno de los principales receptivos de Egipto, además de reforzar su alianza comercial con Excellent Tours Más allá de sumar un nuevo barco a su catálogo, VECI busca intervenir de forma más directa en el diseño y la ejecución de los circuitos, especialmente en el crucero por el Nilo, uno de los componentes centrales de los viajes organizados al país. VECI aumenta el control sobre sus viajes a Egipto La Nile Palace será operada en exclusiva por Viajes El Corte Inglés y comercializada por sus tres marcas de turoperación: Tourmundial, Club de Vacaciones y Smytravel. En el caso de Tourmundial, se incorporará al programa Egipto Selection en Nile Palace, con salidas previstas entre el 31 de agosto de este año y el 26 de abril de 2027. La programación de Tourmundial, Club de Vacaciones y Smytravel incluirá cruceros con la motonave Nile Palace. Fuente: VECI. La operación permitirá a VECI supervisar de forma más directa los servicios prestados durante el recorrido por el Nilo. También facilitará una programación más estable y una mayor diferenciación frente a los paquetes construidos exclusivamente mediante cupos contratados a terceros. El objetivo no es solo disponer de plazas, sino ganar capacidad de decisión sobre uno de los elementos que más condicionan la experiencia del viajero en Egipto. Una relación de 40 años con el proveedor local La estrategia de Tourmundial en Egipto se apoya en una relación mantenida durante cuatro décadas con el mismo proveedor receptivo, tal y como trasladan fuentes de la compañía. Esta continuidad ha permitido acumular conocimiento operativo sobre el destino y establecer procedimientos comunes para la coordinación de alojamientos, transportes, guías, excursiones y otros servicios incluidos en los circuitos. El turoperador realiza auditorías periódicas para comprobar la prestación de los servicios contratados y mantiene una comunicación constante con su socio local. Un producto orientado al mercado español La operación exclusiva de la Nile Palace permitirá a VECI adaptar determinados servicios al viajero español y mantenerlos durante toda la temporada. La configuración prevista incluye atención y señalización en español, una programación de entretenimiento específica y una oferta gastronómica que combinará cocina egipcia con referencias españolas. Tourmundial incluirá además los visados y las cuotas de servicio en el precio del paquete, con el objetivo de reducir los pagos adicionales en destino y aportar más claridad sobre el coste final. El itinerario contempla visitas a Abu Simbel y al Gran Museo Egipcio, además del crucero por el Nilo y la estancia en El Cairo. Las salidas se realizarán desde Madrid, Barcelona, Bilbao, Málaga y Valencia, dependiendo de la fecha, con precios desde más de 1.300 euros por persona. Los grandes grupos toman posiciones en Egipto El movimiento de Viajes El Corte Inglés se enmarca en una tendencia más amplia entre los principales grupos españoles, que están aumentando su integración en Egipto para asegurar capacidad y controlar la calidad del producto. Ávoris anunció en enero de este año la adquisición de la MS Golden, una motonave con 33 camarotes y diez suites que opera entre Luxor y Asuán. La operación se acompañó de la compra de una participación en uno de los principales receptivos de Egipto y del refuerzo de su alianza comercial con Excellent Tours. El grupo destinará la embarcación a la programación de marcas como Travelplan, Catai y Special Tours. W2M también cuenta con una posición integrada en el destino, aunque su movimiento se remonta a 2017. El grupo adquirió entonces LTS International, la estructura receptiva del grupo alemán LMX, y asumió sus participaciones en agencias de Egipto, Malta, Bulgaria y Turquía, una operación que convirtió a W2M en accionista principal de esas sociedades. Egipto continúa formando parte de la red de W2M DMC, que presta servicios de alojamiento, traslados, excursiones, circuitos y asistencia en destino. A estos movimientos se suma el refuerzo comercial de operadores como Soltour, Cinco Estrellas Club o SamaTravel, centrados en aumentar plazas, vuelos y salidas desde aeropuertos regionales.