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La Asociación Empresarial Hotelera y Turística de la Comunitat Valenciana (Hosbec) advertía hace una semana de que muchos establecimientos se estaban planteando abandonar su participación en el programa de viajes del Imserso ante la insuficiente oferta planteada por el adjudicatario, como publicó HOSTELTUR. Este lunes, la patronal ha cuantificado el impacto económico y social que tendría esa retirada: estima que están en riesgo 15.000 empleos directos e indirectos y que las pérdidas podrían superar los 150 millones de euros. Las críticas de Hosbec llegan a pocas semanas de que comience la comercialización de las 879.213 plazas de la nueva campaña, prevista para el 14 de septiembre. Por primera vez, la patronal ha puesto cifras al impacto que tendría una eventual ausencia de los establecimientos valencianos del programa de viajes del Imserso. Según señala, este escenario podría producirse por la insuficiencia de las condiciones económicas planteadas para la temporada 2026-2027. Los empresarios reclaman al Ministerio de Derechos Sociales, Consumo y Agenda 2030 una revisión de dichas condiciones que permita cubrir los costes reales derivados de la prestación del servicio. Según los cálculos de HOSBEC, los hoteles de la Comunidad Valenciana generan actualmente unos 100 millones de euros de facturación directa vinculada al programa, a los que se sumarían más de 50 millones por el efecto inducido sobre restaurantes, comercios, transporte, proveedores y otros servicios asociados a la llegada de turistas sénior. La organización empresarial estima además que la desaparición de esta actividad supondría una merma de entre 10 y 15 millones de euros de recaudación asociada al IVA, junto con las consecuencias derivadas de una menor actividad económica y del deterioro del empleo en temporada baja. El próximo 14 de septiembre comenzará la comercialización de los viajes del Imserso. Fuente: Hosteltur / IA La advertencia afecta especialmente a destinos tradicionalmente vinculados al turismo del Imserso como Benidorm, Jávea, Guardamar del Segura, Torrevieja, Dénia, L'Alfàs del Pi, Peñíscola, Oropesa del Mar, Vinaròs o Gandia. En estos municipios, dice Hosbec, una retirada significativa de los hoteles tendría efectos que irían mucho más allá de una caída de la ocupación. La menor actividad durante otoño, invierno y comienzos de primavera podría traducirse en un "efecto desierto" con cierres temporales de establecimientos y reducir el consumo en el conjunto de la economía turística local. Los empresarios aseguran no cubrir costes El principal punto de fricción es el precio pagado a los establecimientos. Hosbec sitúa los costes mínimos de producción en unos 35 euros por persona y día, sin incluir amortizaciones del inmovilizado, frente a una remuneración que se mueve entre 28 y 30 euros. Los hoteles reciben esa cifra a cambio del alojamiento y la restauración, bebidas, animación y otros servicios propios de establecimientos de 3 y 4 estrellas. La asociación asegura incluso que algunos establecimientos han recibido propuestas de contratación próximas a 26 euros por persona y día. Esta diferencia está llevando a parte del sector a cuestionar la conveniencia de participar en el programa, especialmente después del incremento de los costes laborales, energéticos y de aprovisionamiento registrado durante los últimos años. Según la patronal, estos costes se han disparado por encima del 30%, mientras que las tarifas del programa prácticamente no se han actualizado. Hosbec insiste en que el Imserso sigue siendo una herramienta fundamental para mantener abiertos los hoteles y conservar plantillas durante el invierno, pero considera que esa función desestacionalizadora pierde eficacia si las empresas operan por debajo de sus costes. "Llevamos años advirtiendo de que este modelo no es sostenible. No pedimos hacer negocio con el Imserso, renunciamos a ganar ni un solo céntimo, pero no podemos ser nosotros los que financiemos el programa con pérdidas que ya son inasumibles”, destacaba la semana pasada el presidente de Hosbec, Fede Fuster El PP reclama actualizar y modernizar el Imserso Tras las críticas planteadas por la patronal hotelera de la Comunidad Valenciana, el senador del Partido Popular por Alicante y portavoz de Turismo del Grupo Popular, Agustín Almodóbar, ha enviado una batería de preguntas al Gobierno para exigir explicaciones. A su juicio, “41 años después de la creación del programa de viajes del Imserso, esta herramienta necesita adaptarse para garantizar su futuro, no seguir deteriorándose por la inacción de quienes deberían protegerlo”. En ese sentido, el senador pide abordar una actualización económica y una modernización integral del programa que “garantice simultáneamente su función social, su calidad y la viabilidad económica de las empresas que lo hacen posible”. Entre otras cuestiones, Almodóbar pregunta al Ejecutivo cómo pretende asegurar la prestación de las 879.213 plazas de la temporada 2026-2027 si destinos relevantes registran una reducción de hoteles dispuestos a participar, y si considera compatible la actual remuneración con el mantenimiento de la calidad del servicio. El senador centra también sus preguntas en Benidorm y en el riesgo de que un destino que llegó a contar con más de 60 establecimientos participantes hace aproximadamente ocho años pueda afrontar una nueva caída de la oferta adherida.

La compañía de ferrocarril francesa SNCF Connect ha informado de una limitación temporal en la venta de determinados viajes internacionales con correspondencia, una situación que afecta a conexiones con España y obliga a dividir algunos itinerarios en dos compras de billetes. La propia plataforma pone como ejemplo un trayecto entre París y Madrid: el tramo París-Barcelona puede reservarse en esa empresa, mientras que el recorrido Barcelona-Madrid debe adquirirse en la web del operador local. La restricción no afecta a los trayectos internacionales directos entre Francia y el extranjero, que SNCF Connect asegura que siguen disponibles, según asegura la marca en su página de ayuda. El problema aparece cuando el viaje requiere una correspondencia y el sistema no ofrece el itinerario completo en una sola reserva. En esos casos, la compañía recomienda contratar primero el trayecto desde Francia hasta una ciudad próxima a la frontera o hasta el punto de conexión y completar después el recorrido por separado. Reservar en dos plataformas online En el caso de España, SNCF Connect señala expresamente que “la parte española” del viaje no está disponible para la venta cuando forma parte de estos itinerarios con conexión. La recomendación es buscar primero una de las ciudades españolas que sí aparecen en su sistema y reservar ese trayecto en SNCF Connect. Para continuar de una ciudad española a otra, el viajero debe acudir después a la página web del transportista local. Bélgica, Países Bajos, Luxemburgo e Italia presentan restricciones similares para algunos tramos internos incluidos en viajes internacionales El ejemplo utilizado por SNCF Connect ilustra con claridad el efecto práctico de esta operativa sobre uno de los principales ejes ferroviarios turísticos entre Francia y España. Para viajar de París a Madrid con enlace en Barcelona, el cliente puede encontrarse con la necesidad de comprar un billete para París-Barcelona en la plataforma francesa y otro distinto para Barcelona-Madrid. La web no concreta cuánto durará esta situación ni explica las causas de la limitación. Trenes de alta velocidad de SNCF. Fuente: SNCF España no es el único mercado afectado. La página de ayuda de SNCF Connect recoge restricciones similares para Bélgica, Países Bajos, Luxemburgo e Italia, donde algunos tramos internos tampoco están disponibles dentro de una reserva internacional completa. Alemania y Suiza presentan una situación distinta: los viajes con correspondencia ligados a las redes DB y CFF no pueden reservarse en una sola operación, aunque las dos compras sí pueden realizarse dentro de SNCF Connect. Sin fecha para la corrección Para la distribución ferroviaria, la medida introduce más fricción en algunos desplazamientos internacionales, especialmente cuando el viajero debe combinar un tramo francés con otro doméstico en el país de destino. Frente a una compra única, el proceso puede exigir consultar dos plataformas y formalizar dos reservas distintas. SNCF Connect no indica si existe una fecha prevista para recuperar la venta integrada de esos trayectos ni detalla qué conexiones concretas están afectadas en cada momento. SNCF Connect no informa de las causas de la limitación ni ofrece una fecha para restablecer la venta integrada de estas conexiones La compañía aconseja que, si el trayecto exacto no aparece, el usuario seleccione alguno de los viajes que sí figuran entre los resultados. También precisa que los itinerarios actualmente disponibles no han sufrido cambios. La limitación se concentra, por tanto, en determinadas conexiones internacionales y no supone una suspensión general de los servicios entre Francia y España.

Más de 110.700 trabajadores se incorporaron al sector en julio, un 3,7% más que en el mismo mes de 2025, según datos publicados este lunes por Turespaña. De este modo, la cifra total de empleados en turismo rozó los 3,1 millones. En relación con el mercado laboral del conjunto del país, que en el pasado mes creció un 2,8% interanual, el empleo turístico supone el 13,9% del total de afiliados. Al segmento de la hostelería se incorporaron 70.409 nuevos afiliados (21.246 en los servicios de alojamiento y 49.163 en los de comidas y bebidas). En agencias de viajes se registró un descenso de 1.587 trabajadores, aunque como ha venido sucediendo en las estadísticas correspondientes a los meses anteriores, esa cifra no refleja una caída real, está influida por las modificaciones realizadas en los CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas), que han reclasificado en otras categorías algunas actividades que anteriormente aparecían bajo el epígrafe de ‘agencias de viaje’. Afiliados en el sector turístico por ramas de actividad. Fuente: Turespaña a partir de los datos de la Seguridad Social. La cifra de asalariados en el sector, que representan el 85%, aumentó un 4,1% en julio respecto a un año antes. Por ramas de actividad, el empleo asalariado descendió en agencias de viajes y operadores turísticos (cayó un 1,5%) y aumentó en hostelería (4%), y dentro de ésta, se incrementó un 3,6% en los servicios de alojamiento y un 4,1% en de comidas y bebidas. El empleo autónomo, que representa el 15% del total de trabajadores afiliados en turismo, se incrementó en un 1,8%. En la actividad de hostelería se aprecia un avance del 1,3% por la subida en los servicios de alojamiento (17%) y en los de comidas y bebidas (0,1%). En las agencias de viajes se observa un descenso interanual del 4,1% en el número de autónomos, debido al citado cambio en los CNAE. Afiliación a la Seguridad Social en julio. Fuente: Turespaña a partir de los datos de la Seguridad Social. El empleo aumentó en todas las comunidades autónomas, salvo en Ceuta y Melilla. En cifras absolutas, la mayor subida se dio en Andalucía, con 12.320 afiliados más. En términos relativos, el principal aumento correspondió a la Comunidad Valenciana (5%) Afiliados en hostelería y agencias de viajes/operadores turísticos, según comunidad autónoma. Fuente: Turespaña a partir de los datos de la Seguridad Social.

Travelodge suma un nuevo hotel a su expansión en España con un proyecto en la Zona Franca de Cádiz, que supondrá el desembarco de la cadena británica en un nuevo destino del país. La incorporación refuerza su estrategia de crecimiento en el mercado español, donde actualmente opera 13 establecimientos. El futuro Travelodge Cádiz, que acaba de iniciar sus obras, se desarrolla tras el acuerdo alcanzado con Verbian Street Ibérica S.L. para su construcción. De las 103 habitaciones previstas, 85 serán dobles, 14 familiares y cuatro estarán adaptadas para personas con necesidades de accesibilidad. La oferta se completará con 85 Bar Café, con servicio de alimentos y bebidas las 24 horas, y aparcamiento. La ubicación elegida se encuentra en la Zona Franca de Cádiz, próxima a la playa de La Victoria y al estadio de la ciudad, y a unos tres minutos de la estación ferroviaria de Cortadura Render de la fachada del futuro Travelodge Cádiz. Fuente: Travelodge. El nuevo establecimiento se integrará, además, en un área que atraviesa un proceso de transformación económica. La Zona Franca gaditana desarrolla su Plan Estratégico 2026-2030, que contempla 28 proyectos con un fuerte enfoque en la Economía Azul, la industria 4.0 y el carbono azul, respaldados por un presupuesto de inversión de 23 millones de euros Entre los proyectos implantados en este entorno se encuentra Incubazul, una incubadora de alta tecnología especializada en iniciativas empresariales relacionadas con el mar, la biotecnología y la sostenibilidad, así como ZF Blue Core, orientada a impulsar la internacionalización, digitalización y crecimiento de pequeñas y medianas empresas innovadoras. La cadena de hoteles económicos está poniendo el foco en ciudades y áreas metropolitanas capaces de combinar diferentes tipos de demanda a lo largo del año. En este sentido, Cádiz aporta tanto su peso como destino de ocio de la Costa de la Luz como actividad económica y empresarial. Con la futura apertura, Travelodge seguirá extendiendo su presencia en el mercado español después de los movimientos de expansión realizados durante los últimos años mediante adquisiciones, reformas y nuevos proyectos.

CaixaBank ha concedido más de 2.500 millones de euros en financiación al sector hotelero y de alojamientos turísticos en España durante los seis primeros meses del año a través de su división especializada Hotels & Tourism. Durante el primer semestre del año, CaixaBank formalizó más de 2.300 operaciones de crédito vinculadas a empresas de alojamiento turístico en toda España, un 1,2% más que en el mismo periodo del año anterior. Baleares, Canarias, Madrid, Cataluña y Andalucía concentraron la mayor parte de la financiación concedida. Estas cifras refuerzan "la posición de la entidad como uno de los principales socios financieros de una industria que mantiene un elevado ritmo de inversión y transformación", según indica la entidad en un comunicado. Los recursos movilizados se dirigieron principalmente a la renovación y actualización de establecimientos, la adquisición de activos hoteleros, iniciativas relacionadas con la innovación y la sostenibilidad, así como a cubrir necesidades de circulante y operativa de las compañías De enero a junio, la cartera de crédito gestionada por CaixaBank Hotels & Tourism supera los 10.500 millones de euros y la división presta servicio a más de 13.800 clientes del ámbito del alojamiento turístico. Desde la entidad destacan que, además del acceso a financiación, presta apoyo a las empresas en sus procesos de transformación y adaptación a nuevos retos del mercado. Para ello, la entidad cuenta con un equipo especializado integrado por más de 40 profesionales centrados exclusivamente en el sector hotelero y una red de alrededor de 2.300 expertos en asesoramiento empresarial distribuidos en más de 200 centros y oficinas especializadas para empresas y pymes. La entidad presta servicio a través de un equipo de profesionales especializados en el mercado hotelero y los más de 2.300 gestores de la entidad expertos en el asesoramiento empresarial. Fuente: CaixaBank. Cabe recordar que el pasado año CaixaBank Hotels & Tourism alcanzó un volumen de financiación a este sector superior a los 4.300 millones de euros, lo que supuso un récord histórico de nueva financiación y un crecimiento del 8,5% respecto al ejercicio anterior, como publicó HOSTELTUR en Récord de financiación en CaixaBank Hotels & Tourism: 4.300 M € en 2025.

Análisis/Colliers cierra la serie de análisis de marcas hoteleras extranjeras en España por segmentos, que Hosteltur ha ido publicando puntualmente. La consultora identificó seis segmentos en los que las grandes cadenas están apostando fuertemente por crecer en nuestro país. A continuación, su análisis. "La presencia de marcas hoteleras internacionales en España ha adquirido una importancia creciente dentro del sector hotelero. Cerca de 75 marcas internacionales operan actualmente en el mercado español a través de 700 hoteles y más de 106.000 habitaciones, una muestra del creciente peso de los grandes operadores globales en un país consolidado como el segundo destino turístico más visitado del mundo y uno de los mercados más atractivos para las grandes enseñas hoteleras. La evolución de esta presencia internacional no ha sido homogénea. Algunas categorías concentran hoy buena parte del crecimiento en volumen y reflejan la estrategia de expansión seguida por los grandes grupos hoteleros. En este contexto, el segmento Upscale, con 224 establecimientos y 35.422 habitaciones, se ha convertido en el principal motor de la expansión internacional en España, seguido por las categorías Midscale y Budget. Estos datos sugieren que la estrategia de las grandes cadenas va mucho más allá de los proyectos más exclusivos y se apoya, sobre todo, en segmentos con capacidad para ganar escala y extenderse por todo el territorio nacional. Cerca de 75 marcas internacionales operan actualmente en el mercado español a través de 700 hoteles y más de 106.000 habitaciones, destaca Colliers. Fuente: Adobe Stock. Análisis de los segmentos Upscale, Midscale y Budget: El segmento Upscale lidera la ofensiva de las cadenas internacionales en España Dos TTOO alemanes se cuelan en el top de hoteleras extranjeras líderes en Midscale B&B vence a Accor en su pulso por los hoteles económicos en España Este crecimiento se ha visto impulsado en gran medida por determinados grupos internacionales. Marriott mantiene su posición como principal operador internacional en España, mientras que Hyatt, Accor e IHG han reforzado progresivamente su presencia en el mercado durante los últimos años. Los cuatro grupos figuran ya entre los diez mayores operadores hoteleros del país y representan conjuntamente el 16,5% de la capacidad alojativa total. Más allá del número de hoteles, esta evolución está transformando la composición de la planta hotelera española y dando lugar a una oferta cada vez más diversa, especializada y conectada con los principales canales globales de distribución hotelera. Marriott mantiene su posición como principal operador internacional en España, mientras que Hyatt, Accor e IHG han reforzado progresivamente su presencia en el mercado Esta transformación resulta especialmente visible en los segmentos de mayor valor añadido. El segmento de lujo es, probablemente, donde mejor se aprecia el impacto de las marcas internacionales sobre los destinos españoles en términos de representatividad. Madrid ejemplifica esta transformación con la llegada en los últimos años de enseñas como Four Seasons, Mandarin Oriental, Rosewood o JW Marriott, mientras que Barcelona presenta una presencia internacional aún más consolidada. De hecho, las cadenas internacionales concentran más de la mitad de las habitaciones de lujo y ultralujo en ambas ciudades, representando aproximadamente el 56% en Barcelona y el 51% en Madrid. Análisis de los segmentos Ultralujo, Lujo y Upper Upscale: El ultralujo gana terreno en España con más de 3.000 habitaciones de marcas internacionales Las 'big four' de la hotelería internacional que dominan el lujo en España NH (Minor) y Marriott se disputan la corona en el segmento Upper Upscale en España La distribución de la oferta permite identificar, además, diferencias entre el mercado urbano y el vacacional. Mientras las categorías Budget y buena parte del Upscale mantienen una clara orientación urbana, el Midscale presenta una mayor exposición al mercado vacacional, impulsada por el peso de operadores especializados en destinos turísticos. Las cadenas internacionales concentran más de la mitad de las habitaciones de lujo y ultralujo en Madrid (51%) y Barcelona (56%) En conclusión, el mercado hotelero español está experimentando una doble dinámica en cuanto a las marcas internacionales. Por un lado, el crecimiento en volumen se concentra en los segmentos intermedios, especialmente en las categorías Upscale, Midscale y Budget. Por otro, los segmentos de lujo y ultralujo presentan un mayor peso relativo de los operadores internacionales, hasta el punto de que buena parte de los nuevos proyectos hoteleros (22%) están vinculados a estas categorías. El crecimiento en volumen se concentra en los segmentos intermedios, especialmente en las categorías Upscale, Midscale y Budget, mientras que los segmentos de lujo y ultralujo presentan un mayor peso relativo de los operadores internacionales De este modo, mientras los segmentos intermedios sostienen gran parte de la expansión del mercado para estas cadenas, los segmentos de lujo y ultralujo continúan siendo su principal vehículo de posicionamiento y diferenciación en el mercado español. Esta combinación está reforzando el proceso de internacionalización del sector hotelero tanto por capacidad alojativa como por calidad y sofisticación de la oferta".

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La transformación digital del turismo plantea una pregunta que va mucho más allá de incorporar nuevas tecnologías: ¿cómo conseguir que las herramientas digitales se traduzcan en oportunidades reales para las empresas? Álava está abordando este desafío con Aktibatu Araba (https://aktibatu.araba.eus/), una iniciativa impulsada por la Diputación Foral de Álava para construir un ecosistema turístico más conectado, en el que empresas y gestores/as puedan compartir mejor la información, aprovechar los datos y desarrollar nuevos servicios y propuestas para las personas visitantes. El proyecto se desarrolla en el marco del despliegue de la Plataforma Inteligente de Destinos (PID), la iniciativa estatal de Segittur, vinculada al Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia y financiada a través de las ayudas Next Generation, para impulsar la transformación digital del turismo. En Álava, este marco se traduce en una estrategia que conecta territorio, empresas, profesionales e información con el objetivo de convertir las nuevas capacidades digitales en herramientas útiles para la gestión turística. Del dato al conocimiento compartido La transformación turística plantea además otro desafío: pasar de disponer de información dispersa a convertirla en conocimiento útil para tomar decisiones y definir estrategias más eficaces. Saber quién visita el territorio, cómo evoluciona la demanda, qué recursos generan mayor interés o cómo se comportan los visitantes permite orientar mejor la promoción, detectar oportunidades y diseñar productos más ajustados a la realidad. Aktibatu Araba busca contribuir progresivamente a esta cultura del dato, acercando la información tanto a gestores/as como a empresas y facilitando que las decisiones puedan apoyarse cada vez más en evidencias. El objetivo no es acumular datos, sino hacerlos comprensibles y útiles: conocer mejor el territorio para planificar, priorizar y mejorar. Una estrategia que se construye desde el territorio Álava presenta una realidad turística diversa. Cuadrillas (entidades comarcales), municipios, empresas y profesionales desarrollan su actividad en contextos diferentes y parten de distintos niveles de digitalización. Construir un destino turístico inteligente en este escenario requiere algo más que implantar una plataforma común. Supone generar una visión compartida, facilitar la colaboración entre los agentes y conseguir que cada territorio pueda avanzar progresivamente según sus necesidades y capacidades. Aktibatu Araba nace precisamente como punto de encuentro de este proceso. Su portal acerca el proyecto al ecosistema turístico y reúne información, recursos, formación y acceso a herramientas, ayudando a traducir una iniciativa tecnológica compleja a un lenguaje más próximo a quienes gestionan diariamente el turismo. La finalidad es que la transformación digital no se perciba como un proyecto tecnológico externo al territorio, sino como una oportunidad para conocer mejor el destino, coordinar la oferta y tomar decisiones más informadas. Casi un centenar de empresas, protagonistas del cambio Un destino inteligente difícilmente puede avanzar si su tejido empresarial permanece al margen. Alojamientos, bodegas, restaurantes, empresas de actividades, agencias, comercios y otros negocios turísticos construyen buena parte de la experiencia del visitante y generan diariamente información de gran valor sobre servicios, productos y experiencias. Por ello, uno de los principales focos de Aktibatu Araba es activar la participación empresarial. (https://aktibatu.araba.eus/sumate-al-ecosistema-turistico) Campañas informativas, encuentros y acciones de dinamización permiten acercar el proyecto a las empresas, resolver dudas y, sobre todo, explicar sus beneficios desde una perspectiva práctica. El objetivo no es únicamente incrementar esta comunidad, sino conseguir que la participación genere valor: mejorar la presencia digital de los negocios, conectar su oferta con el destino, favorecer su participación en productos y experiencias conjuntas y facilitar progresivamente el acceso a información útil para su actividad. La propuesta empresarial de Aktibatu se orienta precisamente a generar mayor visibilidad, integración en los canales del destino, conocimiento turístico y nuevas capacidades digitales. Capacitar para transformar La adopción de nuevas herramientas requiere también nuevas capacidades. Por ello, la formación constituye otra de las piezas centrales de la estrategia. Aktibatu Araba combina webinars y sesiones online en directo con un Campus de formación digital que permite a empresas, gestores y personal técnico avanzar de manera flexible y progresiva. Para las empresas, los contenidos abordan cuestiones directamente relacionadas con su competitividad: presencia digital, comercialización, reputación, diseño de experiencias, marketing, creación de contenidos o utilización de datos. Para el personal de gestión del destino y profesionales del territorio, la capacitación busca reforzar las competencias necesarias para interpretar información, gestionar mejor el destino y acompañar al tejido empresarial durante su incorporación al nuevo ecosistema digital. El planteamiento responde a una idea fundamental: la tecnología solo transforma un destino cuando las personas desarrollan la capacidad de utilizarla. De desplegar tecnología a conseguir adopción Uno de los principales aprendizajes de este proyecto es que la adopción no sucede automáticamente. Por eso, Aktibatu Araba plantea un recorrido que combina sensibilización, capacitación, activación y acompañamiento. Porque un destino verdaderamente inteligente no es el que dispone de más tecnología, sino el que consigue que empresas, profesionales y administraciones la conviertan en mejores decisiones y nuevas oportunidades para el territorio. Más información https://aktibatu.araba.eus/sumate-al-ecosistema-turistico

Más del 43% de los viajeros afirma haber reservado alguna vez un viaje o una actividad después de ver una publicación o un vídeo viral. La influencia crece entre milenials y Generación Z y confirma el avance de las redes sociales en la decisión de compra. Pero el fenómeno tiene otra cara: un destino puede pasar del anonimato a concentrar la atención de miles de potenciales visitantes en cuestión de días, generando oportunidades de negocio, pero también problemas de capacidad, presión turística y una nueva necesidad de filtrar las tendencias para adaptarlas a cada cliente. Las redes sociales han dejado de funcionar únicamente como escaparate de las vacaciones. Una fotografía en Instagram, un vídeo de TikTok o el contenido de un creador pueden intervenir en la elección del destino, determinar qué actividades despiertan interés e incluso terminar desencadenando una reserva. La transformación resulta especialmente visible entre los viajeros más jóvenes, pero sus efectos van más allá de los hábitos de consumo. La capacidad de una publicación para alcanzar a miles de personas de manera simultánea puede alterar en poco tiempo el interés por determinados enclaves y redistribuir unos flujos turísticos que antes evolucionaban de manera más gradual. Del scroll a la reserva Los buscadores y las recomendaciones personales conservan un papel relevante a la hora de planificar las vacaciones. Según un estudio de TUI Musement, Google y otros motores de búsqueda son mencionados como fuente de inspiración por el 42% de los encuestados, prácticamente al mismo nivel que las recomendaciones de familiares y amigos, con un 41%. La situación cambia entre la Generación Z. TikTok se convierte en su principal fuente de inspiración viajera, con un 48%, por delante de las recomendaciones de familiares y amigos, que alcanzan el 43%. El salto desde la inspiración hasta la compra también empieza a ser medible. Más del 43% de los participantes asegura haber reservado alguna vez un viaje o una actividad tras ver una publicación o un vídeo viral. El porcentaje asciende al 52% entre los milenials y al 50% entre la Generación Z. El 43% de los viajeros ha reservado vacaciones tras ver un vídeo viral. Fuente: IA/ Hosteltur Los creadores de contenido intervienen igualmente en ese proceso. Un 43% de los encuestados sigue a influencers de viajes para decidir dónde ir o qué hacer y un 27% reconoce haber cambiado de destino después de recibir una recomendación de este tipo. La influencia llega incluso a modificar los lugares que se visitan una vez iniciado el viaje. Casi cuatro de cada diez viajeros, el 39%, afirman haber acudido a un lugar turístico principalmente para hacerse una fotografía o grabar un vídeo, mientras que el 37% prefiere, al menos en algunas ocasiones, enclaves popularizados en Instagram frente a otros menos conocidos. Cuando la viralidad cambia un destino La capacidad para movilizar viajeros representa una oportunidad comercial, pero también puede generar efectos difíciles de gestionar. DIT Gestión pone el foco en la velocidad con la que Instagram, TikTok o YouTube permiten que miles de personas conozcan simultáneamente un mismo lugar. La consecuencia es que enclaves que permanecían fuera de los circuitos turísticos tradicionales pueden ganar notoriedad en periodos muy cortos. Esta democratización de la información amplía las posibilidades para descubrir nuevos lugares y puede redistribuir visitantes hacia destinos y negocios locales hasta entonces menos expuestos a los grandes flujos turísticos. Sin embargo, la misma dinámica reduce el tiempo durante el que muchos enclaves conservan su condición de lugar poco conocido. Para los destinos, una subida repentina de la demanda puede plantear desafíos relacionados con la gestión de visitantes y con la capacidad disponible para absorber el incremento. La viralidad presenta así una doble lectura. Puede abrir mercado y llevar actividad hacia nuevos territorios, pero también convertir rápidamente un lugar secundario en un nuevo foco de concentración turística. Viajar para compartir, compartir para volver a inspirar El efecto de las redes tampoco termina cuando se formaliza la reserva. El estudio de TUI Musement señala que el 73% de los viajeros comparte sus experiencias en redes sociales al menos ocasionalmente, aunque un 26% opta por hacerlo únicamente con un grupo reducido de personas. La exposición también introduce cierta presión. Un 37% de los encuestados reconoce sentir la necesidad de que sus vacaciones parezcan emocionantes en sus perfiles, porcentaje que aumenta hasta el 45% entre la Generación Z. El viajero pasa así de consumidor a productor de contenido. Descubre un destino a través de otros usuarios, puede acabar reservándolo, genera sus propias fotografías y vídeos durante las vacaciones y alimenta de nuevo el mismo circuito de inspiración. Más tendencias y más valor para el asesoramiento Para las agencias de viajes, el cambio implica recibir a un cliente que dispone de más información, pero que también está sometido a una mayor cantidad de estímulos y recomendaciones. DIT Gestión advierte de que los lugares con mayor presencia en las plataformas digitales no tienen por qué ser necesariamente los que mejor respondan a las expectativas de cada persona. Algunos viajeros pueden buscar los enclaves más populares, mientras otros priorizan aspectos como la tranquilidad, la autenticidad, la gastronomía local o las experiencias alejadas de los principales flujos turísticos. En este escenario, el grupo considera que el asesoramiento profesional puede ganar valor para interpretar la información disponible y trasladar una tendencia a una propuesta que realmente encaje con el perfil del cliente. Las redes sociales amplían así su influencia sobre el negocio turístico sin convertirse necesariamente en el único factor de decisión. El algoritmo puede colocar un destino frente a millones de potenciales viajeros y acelerar una reserva, pero decidir si ese viaje responde realmente a lo que busca el cliente sigue requiriendo conocer sus preferencias.

Mover aficionados es solo una parte del negocio que generan los grandes acontecimientos deportivos. Detrás de cada competición existe una compleja operativa de alojamiento, transporte, movilidad y coordinación de proveedores en la que las agencias especializadas desempeñan un papel clave. La Vuelta 26, que arrancó este sábado en Mónaco, ofrece una fotografía de esa dimensión menos visible: más de 3.000 profesionales, más de 500 hoteles y 21 etapas. El dispositivo llega apenas unas semanas después del Mundial de fútbol, que volvió a situar los viajes deportivos en primer plano, y antecede a otra gran cita como la Fórmula 1 de Madrid, mostrando cómo las agencias amplían su papel alrededor de los grandes eventos más allá de la comercialización de entradas. La actividad amplía el papel tradicional de la intermediación. Ya no se trata únicamente de combinar transporte, alojamiento y entradas para el aficionado. Los grandes eventos obligan también a gestionar los movimientos de equipos, organización, patrocinadores, medios de comunicación y personal técnico, además de resolver viajes sujetos a fechas cerradas, fuertes concentraciones de demanda y necesidades específicas. La Vuelta mueve más de 3.000 profesionales y 500 hoteles La Vuelta 26 comenzó el pasado sábado 22 en Mónaco con una contrarreloj individual de nueve kilómetros y afronta ahora tres semanas de competición. Sin embargo, el pelotón es solo la parte visible de una organización que cambia prácticamente de ubicación cada jornada. BCD Sports, agencia oficial de La Vuelta y especializada en experiencias y viajes deportivos de Ávoris, gestiona los desplazamientos, alojamientos y necesidades operativas de más de 3.000 personas, entre equipos, organización, patrocinadores, medios, invitados, personal técnico y Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado. La Vuelta mueve a más de 3.000 profesionales y 500 hoteles. Fuente: Adobe Stock. La planificación supone además trabajar con más de 500 hoteles a lo largo de las 21 etapas. Cada jornada exige anticipar entradas y salidas, necesidades específicas de alojamiento y transporte y la coordinación simultánea de colectivos con requerimientos diferentes. Esta complejidad refleja una vertiente del turismo deportivo menos visible que el viaje del aficionado. Los grandes acontecimientos generan también demanda asociada a todas las personas necesarias para poner en marcha la competición, lo que activa alojamiento, transporte, restauración y otros servicios en cada uno de los destinos incluidos en el recorrido. En La Vuelta, además, esa demanda es itinerante. Durante tres semanas, la estructura se desplaza al ritmo de la carrera, obligando a coordinar diariamente numerosos proveedores y a reaccionar ante posibles cambios de última hora. BCD Sports destaca precisamente la necesidad de conocimiento específico, capacidad tecnológica y equipos dedicados para gestionar este tipo de operaciones. Del Mundial a La Vuelta: el viaje detrás de la competición El precedente inmediato ha sido el Mundial de fútbol de 2026, que volvió a poner de manifiesto la capacidad de una gran competición para generar desplazamientos tanto alrededor de los equipos como entre los aficionados. La presencia de Ávoris en el torneo estaba ligada a su relación con la Real Federación Española de Fútbol. BCD Sports mantiene hasta 2031 su condición de agencia oficial de la RFEF y gestiona los desplazamientos, eventos y necesidades de viaje de todas sus categorías, mientras Halcón Viajes es socio patrocinador oficial de la Selección Española. Ese vínculo permitió desarrollar también producto para los seguidores de España. Halcón Viajes puso a la venta, a través de BCD Sports, paquetes con vuelos, traslados, alojamiento y entradas oficiales para asistir a los encuentros de la Selección. En el caso del España-Uruguay disputado en Guadalajara, México, el precio partía de más de 3.000 euros por persona.Tras la clasificación de España para la final, Ávoris activó a través de B travel y Halcón Viajes una operativa específica para Nueva York. El paquete incluía vuelo chárter desde Madrid, traslados, entrada al partido, seguro y asistencia durante el viaje, por 8.900 euros por persona. El Mundial dejó así dos caras de un mismo negocio: por un lado, la movilidad vinculada a equipos y organizaciones; por otro, la capacidad de convertir la competición en producto turístico para los aficionados. La Vuelta vuelve ahora a poner en primer plano la primera de esas vertientes, con una operativa que se prolonga durante tres semanas y atraviesa múltiples destinos. Del gran evento al viaje a medida La especialización de las agencias alrededor del deporte tampoco responde a un único modelo. VB Group ha ampliado a través de Godwana Experiences su catálogo de viajes a medida vinculados a grandes acontecimientos deportivos internacionales, incorporando estas citas a propuestas de viaje más amplias y personalizadas.Este modelo se diferencia de la gestión logística de una competición, pero responde a la misma tendencia de especialización. Algunas compañías trabajan directamente con federaciones, equipos y organizadores; otras estructuran paquetes para los aficionados; y otras incorporan el evento deportivo como eje de un viaje diseñado a medida. El denominador común son unas condiciones que dificultan la improvisación: fechas cerradas, demanda concentrada, disponibilidad limitada y necesidad de coordinar diferentes servicios alrededor del calendario deportivo. La Fórmula 1 abre otra vía para las agencias La próxima gran cita llegará en Madrid con el Gran Premio de España de Fórmula 1, previsto del 11 al 13 de septiembre de 2026. Tourmundial ha desarrollado programas que combinan alojamiento y entradas para los tres días de competición, con la posibilidad de incorporar transporte en tren o avión desde diferentes ciudades españolas. Los productos están disponibles, entre otros canales, a través de la red de agencias de Viajes El Corte Inglés. Más que las características comerciales concretas, la iniciativa refleja otra de las vías por las que las agencias participan en este mercado: transformar una cita deportiva en un producto turístico completo, integrando distintos servicios alrededor de un acontecimiento con fechas inamovibles. La concentración de visitantes en un periodo muy corto añade presión sobre el alojamiento y el transporte y aumenta la relevancia de disponer de producto estructurado con antelación.

Tras la liberalización del transporte aéreo en España, que se completó en 1997 y que permite a las aerolíneas extranjeras realizar vuelos domésticos, llegó la del tren en 2020, facilitando la entrada de competidores para Renfe, como Iryo y Ouigo. Mientras tanto, las líneas regulares de autobús se siguen explotando bajo un modelo concesional a largo plazo. Un sistema que defiende el ministro de Transportes y Movilidad Sostenible, Óscar Puente, por su importancia para la cohesión territorial, mientras que la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) pone en duda este modelo y algunos operadores, como el alemán FlixBus, que realiza rutas internacionales en nuestro país, reclaman la apertura de este servicio a la competencia. Aunque el Gobierno español no permite el cabotaje, FlixBus sigue avanzando en su estrategia de ofrecer servicios en nuestro país. En los últimos meses, ha ido incrementado las conexiones entre España y otros países, como Francia y Portugal. Como ejemplo, este verano conecta la Estación Sur de Madrid y la Terminal 4 del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, además de Bilbao y San Sebastián, con varios destinos franceses, como Biarritz, Bayona, Burdeos, La Rochelle, Nantes y Rennes. FlixBus refuerza las conexiones desde España a Portugal y Francia con nuevos servicios FlixBus abre dos nuevas rutas de largo recorrido entre España y Portugal Una operativa que ha generado una gran polémica en los últimos días. En una entrevista en Europa Press, Óscar Puente sostiene que FlixBus pretende hacer "trampas", ya que quiere transportar viajeros nacionales en sus rutas internacionales, cuando el servicio entre localidades españolas ya lo presta una empresa en solitario bajo un contrato acordado con el Estado. Por su parte, la empresa alemana le ha reprochado que busca proteger a grandes empresas como Alsa. La compañía alemana sostiene que en España existe "un modelo concesional centenario que limita la oferta a un único titular por corredor, y que es cada vez más incapaz de garantizar con seguridad las necesidades de movilidad de los españoles". Defensa de la cohesión territorial El ministro de Transportes defiende un modelo concesional que garantice la cohesión territorial del país y la continuidad de los servicios de autobús, especialmente en áreas rurales. En la citada entrevista asevera que dicho modelo es el mejor para España, por su distribución geográfica y la gran dependencia del autobús para unir zonas rurales, además de garantizar precios estables que no cambian en momentos de alta demanda. El ministro de Transportes y Movilidad Sostenible, Óscar Puente. Fuente: Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible. A su juicio, el cabotaje distorsiona las reglas del mercado español porque el sistema actual se basa en un contrato que firma el Estado con la empresa ganadora de un concurso público para operar en solitario una ruta específica. Cree que introducir una nueva empresa que le haga competencia podría quitarle la cuota de mercado esperada en ese contrato. También la Confederación Española de Transporte en Autobús (Confebus) defiende un modelo de colaboración público-privada en para esta opción de transporte. El modelo español En España no es posible transportar pasajeros entre paradas dentro del territorio nacional en líneas internacionales, pese a estar contemplado en el Reglamento Europeo (CE) 1073/2009, que establece normas comunes de acceso al mercado internacional de los servicios de autocares y autobuses. Por tanto, FlixBus afirma que España no respeta la regulación de la Unión Europea. ¿Hasta cuándo va España a oponerse a que los autobuses internacionales, ya regulados, puedan ser aprovechados para mejorar la conectividad de distintas provincias?”, se pregunta Pablo Pastega,vicepresidente de FlixBus para Iberia y Sudamérica “Mientras otros países avanzan hacia modelos más abiertos, intermodales y centrados en el viajero, España sigue bloqueando una posibilidad reconocida por la regulación europea y esencial para mejorar la conectividad”, comenta. Compara a nuestro país con Hungría, donde esta compañía acaba de abrir su primera línea de cabotaje, demostrando que “el cabotaje no supone un riesgo para los sistemas nacionales de transporte, sino una oportunidad para mejorarlos”, señala. En España, FlixBus solo ofrece rutas internacionales, pero espera que el Gobierno introduzca más apertura en el sector del autobús. Fuente: FlixBus. "Las autoridades españolas siguen bloqueando la posibilidad de que los servicios internacionales de autobús transporten pasajeros entre ciudades españolas, a pesar de que la Comisión Europea ya ha instado a España a aceptar estas operaciones”, afirma Pastega La compañía asegura que los países que han abierto sus mercados nacionales de autobús de larga distancia han logrado resultados muy positivos: más conectividad, más frecuencias, precios más bajos y una oferta más competitiva frente al vehículo privado. La CNMC propone seguir la tendencia europea La propia CNMC ha propuesto la liberalización de las rutas de media y larga distancia, siguiendo la tendencia europea, como ha sucedido en Italia, Francia, Alemania o Portugal. Sostiene que “España representa actualmente el mayor mercado europeo que mantiene un sistema concesional en el transporte en autobús de media y larga distancia. Esto supone que empresas privadas prestan el servicio en régimen de monopolio a través de una concesión administrativa que les otorga la explotación en exclusiva de unas determinadas rutas”. En este contexto, ha propuesto liberalizar los trayectos nacionales superiores a 100 kilómetros, con la posibilidad de establecer concesiones para cubrir rutas que no sean atendidos por los operadores del mercado libre en las condiciones requeridas.

Entrevista/La pasada primavera Grupo Satli, Marriott y Aimbridge anunciaron que abrirán un resort de casi 1.000 habitaciones en Riviera Maya, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Su presidente, Jamal Satli Iglesias, ha destacado en esta entrevista que, para transformar un resort de 980 habitaciones en un activo competitivo a escala internacional, “rodearse de los socios adecuados no es una opción, sino una necesidad”. Según ha detallado, la alianza combina “propiedad y visión” de Grupo Satli, el “alcance global” de Marriott International y la “excelencia operativa” de Aimbridge Hospitality, con una clara separación entre propiedad, marca y gestión. Una operación que se convierte así en punta de lanza de la estrategia de expansión del Grupo, cuyas claves desvela a continuación su presidente. Riviera Maya es uno de los mercados hoteleros más competitivos del mundo. ¿Qué factores les convencieron para realizar una inversión de esta magnitud precisamente en este destino y no en otros mercados del Caribe o del Mediterráneo? Riviera Maya reúne en un mismo destino unas condiciones que son difíciles de encontrar en otros mercados: una conectividad internacional muy sólida, una marca turística reconocida globalmente, una gran riqueza cultural y natural, y capacidad para atraer a perfiles de viajeros muy diversos. Además, permite trabajar con mercados emisores complementarios como Estados Unidos, Canadá, México, Europa y Latinoamérica. Esta diversificación aporta estabilidad y reduce la dependencia de un único origen de demanda, algo especialmente importante en un proyecto de esta dimensión. Somos conscientes de que se trata de uno de los mercados hoteleros más competitivos del mundo, pero entendemos la competencia como un estímulo para mejorar. En destinos maduros ya no basta con aumentar la capacidad ni competir únicamente por precio. Es necesario diferenciarse a través del producto, el servicio, la gastronomía, el bienestar, el diseño y la experiencia ofrecida al huésped. Nuestra decisión no responde sólo al comportamiento actual del destino, sino a una visión de largo plazo sobre su fortaleza y sobre la evolución del turismo vacacional premium. Riviera Maya seguirá siendo uno de los grandes escaparates mundiales del sector, pero los activos que quieran mantener su relevancia deberán evolucionar, segmentarse y ofrecer una razón clara para ser elegidos. El proyecto parte precisamente de esa premisa: aprovechar una ubicación excepcional para transformar un gran resort vacacional en una experiencia internacional, diferenciada y de alto valor añadido. Grupo Satli cuenta con presencia en España, República Dominicana y México. ¿Cómo ha evolucionado el grupo en los últimos años y qué peso tendrá el crecimiento internacional dentro de su estrategia futura? Grupo Satli ha evolucionado desde una base principalmente inmobiliaria y patrimonial hacia una plataforma más diversificada, con actividad en hotelería, inversión y gestión de activos. Hemos crecido en volumen, pero, sobre todo, en profesionalización, calidad y capacidad para transformar y reposicionar establecimientos. Actualmente contamos con una cartera que supera los 900 millones de euros en activos. Sin embargo, nuestra evolución no debe medirse únicamente por el tamaño del portafolio, sino también por el conocimiento adquirido, la consolidación de los equipos y nuestra capacidad para trabajar con operadores, marcas internacionales, financiadores y profesionales hoteleros. “Nuestra visión combina inversión, propiedad, conocimiento operativo y vocación de permanencia. No analizamos los activos pensando exclusivamente en su precio de entrada y de salida, sino en cómo mejorarlos, qué inversión necesitan, qué operador puede gestionarlos mejor y qué marca puede potenciar su posicionamiento” El crecimiento internacional tendrá un peso central dentro de nuestra estrategia futura, pero será selectivo. México y República Dominicana continuarán siendo mercados estratégicos por su fortaleza vacacional, su conectividad y su potencial. España seguirá siendo fundamental, especialmente en destinos consolidados del Mediterráneo y Canarias, y observamos también oportunidades en otros mercados internacionales. No buscamos crecer por crecer ni ser los más grandes. Queremos construir una cartera inmobiliaria hotelera boutique, formada por activos prime, situados en destinos turísticos consolidados y con modelos de negocio capaces de generar valor sostenible. En un contexto de tipos de interés todavía elevados y mayor prudencia inversora, ¿cómo está percibiendo actualmente el apetito de los inversores por los activos hoteleros y turísticos a nivel internacional? El interés por los activos hoteleros continúa siendo sólido, aunque el capital se ha vuelto mucho más selectivo. El entorno financiero exige una mayor disciplina, análisis más profundos y estructuras de inversión capaces de soportar distintos escenarios. En este contexto se valoran especialmente los activos situados en destinos turísticos consolidados, con buena conectividad, operadores solventes, marcas reconocidas y capacidad real para generar caja. También resulta determinante que exista un recorrido claro de mejora, ya sea mediante una renovación, un reposicionamiento, un cambio de operador o la incorporación de una marca internacional. Ya no basta con afirmar que un hotel se encuentra en un destino atractivo. Es necesario demostrar cuáles son sus ventajas competitivas, cómo se protegerá su rentabilidad y qué capacidad tiene para adaptarse a la evolución de la demanda. Jamal Satli reconoce que “las mejores operaciones no dependen únicamente del país, sino de combinar ubicación, producto, socio y momento”. Fuente: Grupo Satli. El turismo ha demostrado una notable capacidad de recuperación, y los hoteles siguen siendo activos muy atractivos para el capital que busca combinar componente inmobiliario y actividad operativa. Sin embargo, el inversor actual analiza con mayor detalle factores como la estacionalidad, el coste de reposición, el estado físico del establecimiento, las necesidades de inversión, la eficiencia energética, la reputación y la posibilidad de desarrollar fuentes adicionales de ingresos. Por tanto, no percibimos una falta de apetito, sino una inversión más profesional, rigurosa y orientada a la calidad. Los buenos proyectos continúan encontrando capital, pero deben presentar una estrategia clara y creíble. Estamos viendo una fuerte entrada de capital institucional en hoteles, especialmente en destinos vacacionales. ¿Cree que el sector sigue ofreciendo oportunidades atractivas o empieza a haber señales de sobrevaloración en algunos mercados? En determinados mercados existe una presión creciente sobre los precios, especialmente en ubicaciones muy consolidadas y con una oferta limitada de activos de calidad. No obstante, eso no significa que hayan desaparecido las oportunidades, sino que resulta más importante que nunca analizar cada operación con disciplina. El precio por sí solo no determina si una inversión es atractiva. Un hotel puede parecer caro y, sin embargo, contar con un importante potencial de transformación mediante una renovación, un reposicionamiento o la incorporación de una marca y un operador adecuados. Del mismo modo, un activo aparentemente barato puede requerir inversiones tan elevadas que terminen comprometiendo su rentabilidad. Por eso, nosotros no analizamos únicamente la fotografía actual del establecimiento, sino su recorrido futuro. Estudiamos la madurez del destino, la conectividad, la demanda, la estacionalidad, el coste de reposición, el estado físico, la estructura operativa, la reputación y su capacidad para generar ingresos adicionales. También valoramos si el activo puede incorporar nuevas líneas de negocio, como conceptos gastronómicos, wellness, reuniones y eventos, residencias de marca u otras propuestas complementarias. “El sector sigue ofreciendo oportunidades atractivas, especialmente en destinos turísticos consolidados y ubicaciones prime. Sin embargo, la entrada de capital institucional obliga a ser muy rigurosos y a no confundir un mercado con elevada demanda con una inversión automáticamente rentable. La clave está en comprender qué se compra, qué transformación necesita y qué valor puede generar en el futuro” El segmento todo incluido continúa creciendo y atrayendo a grandes marcas internacionales. ¿Cómo cree que evolucionará este modelo en los próximos años y qué demandará el cliente de alto valor añadido que no demandaba hace una década? El todo incluido continuará creciendo, pero evolucionará hacia un modelo mucho más sofisticado, flexible y personalizado. El cliente de alto valor añadido ya no busca consumir de manera indiscriminada ni medir la experiencia por la cantidad de servicios disponibles. Quiere poder elegir bien y sentir que la propuesta ha sido diseñada para responder a sus preferencias. La gastronomía tendrá un papel esencial. El huésped espera conceptos diferenciados, productos de calidad, identidad local y una oferta capaz de sorprender. Tener muchos restaurantes no será suficiente si todos ofrecen experiencias similares. El bienestar también dejará de ser un complemento para convertirse en uno de los pilares de la estancia. El cliente demandará descanso, deporte, tratamientos, salud, contacto con la naturaleza y espacios que le permitan desconectar y recuperar energía. A ello se sumarán una mayor privacidad, actividades culturales vinculadas al destino, espacios familiares, zonas exclusivas para adultos, tecnología que reduzca fricciones y un servicio capaz de anticiparse a las necesidades del huésped. La sostenibilidad adquirirá igualmente un peso creciente. El viajero será cada vez más consciente del impacto del establecimiento y exigirá compromisos reales en materia de agua, energía, residuos, movilidad y relación con el entorno. “El futuro consiste en mantener la comodidad del todo incluido, pero eliminar la sensación de producto estandarizado. El nuevo todo incluido no debe ofrecer simplemente más, sino ofrecer mejor. El lujo actual se mide cada vez más en tiempo, silencio, privacidad y personalización” Destinos internacionales con mayor potencial ¿Dónde cree que veremos las próximas grandes operaciones hoteleras internacionales: Caribe, Mediterráneo, Oriente Medio o Asia? Veremos operaciones relevantes en todas esas regiones, aunque impulsadas por razones diferentes. El Caribe continuará siendo uno de los principales focos de inversión por la fortaleza del turismo vacacional premium y por la transformación del segmento todo incluido. México y República Dominicana seguirán teniendo un papel protagonista gracias a su conectividad, demanda internacional y capacidad para desarrollar productos de gran escala. El Mediterráneo mantendrá su atractivo por la consolidación de sus destinos y por las oportunidades de reposicionamiento que ofrecen numerosos activos existentes. En mercados como España, el valor estará especialmente en transformar establecimientos bien ubicados, modernizar el producto y adaptarlo a una demanda de mayor calidad. Oriente Medio seguirá generando grandes proyectos gracias al respaldo institucional, la inversión en infraestructuras y su voluntad de posicionarse como destino turístico internacional. No obstante, será imprescindible analizar con atención la estabilidad política, los riesgos regionales y la evolución de cada mercado. Asia volverá a adquirir protagonismo por el crecimiento de su demanda interna e internacional, aunque exige entender que se trata de una región muy diversa y que cada país presenta condiciones diferentes. En cualquier caso, las mejores operaciones no dependerán únicamente de una región concreta. El éxito estará en combinar ubicación, producto, socio y momento. Antes de tomar una decisión será necesario analizar la conectividad, la estabilidad, las perspectivas económicas y políticas, los posibles riesgos y el recorrido del destino durante la próxima década.

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La "Operation Blue Skies" llevará la reducción de estelas de condensación (contrails, del inglés condensation trails) desde ensayos con aerolíneas concretas hasta una prueba sobre un espacio aéreo oceánico completo. El programa, de 30 meses, analizará si pequeños cambios de altitud en vuelos comerciales sobre el Atlántico Norte permiten evitar las capas atmosféricas donde se forman estelas persistentes, con el objetivo de medir su efecto climático sin alterar de forma sustancial la operación habitual, según ha informado National Air Traffic Services (NATS). El ensayo se desarrollará en el espacio aéreo oceánico de Shanwick, gestionado por NATS -principal proveedor de servicios de control del tráfico aéreo del Reino Unido- y situado en la mitad oriental del corredor del Atlántico Norte. La compañía precisa que habrá dos campañas durante los inviernos de 2026-2027 y 2027-2028, con entre 20 y 40 días de pruebas por temporada, elegidos preferentemente en periodos de menor tráfico para limitar la complejidad operativa y facilitar la coordinación entre aeronaves. Objetivo: esquivar zonas proclives a las estelas Las maniobras consistirán principalmente en modificaciones verticales de hasta unos 2.000 pies para que determinados aviones esquiven zonas favorables a la formación de estelas. NATS precisa que alrededor de 10.000 vuelos atravesarán Shanwick durante las ventanas de prueba y que entre el 1% y el 5% podrían recibir instrucciones de desviación, una proporción que los responsables consideran suficiente para obtener resultados estadísticamente significativos a escala de espacio aéreo. Entre el 1% y el 5% de unos 10.000 vuelos podrían modificar su nivel hasta aproximadamente 2.000 pies, según estimaciones La base científica del proyecto está en que no todas las estelas tienen el mismo comportamiento ni el mismo efecto. El Met Office explica que se forman cuando las emisiones de los motores encuentran aire muy frío y húmedo, generando cristales de hielo que pueden desaparecer rápidamente o persistir y extenderse como cirros. Estas formaciones alteran el balance radiativo terrestre y, bajo determinadas condiciones atmosféricas, contribuyen al calentamiento climático neto. Las estelas se forman cuando las emisiones de los motores encuentran aire muy frío y húmedo. Fuente: Google Cabe aclarar que Google aportará al proyecto modelos de inteligencia artificial, imágenes de satélite y capacidad de cálculo para anticipar dónde pueden formarse estelas persistentes y comprobar después el resultado de las maniobras. NATS detalla que la tecnológica participa sin cobrar y valora su aportación en especie en 1,4 millones de libras. El presupuesto total asciende a cinco millones, de los que el Departamento de Transportes británico aporta 2,65 millones directamente. Las previsiones de estelas de Google El ensayo parte de experiencias previas que ya han mostrado resultados medibles. Google comunicó en marzo pasado que integró sus previsiones de estelas en el sistema de planificación de American Airlines durante una prueba con 2.400 vuelos transatlánticos programados. Entre los servicios que finalmente aplicaron los planes de evitación, la compañía registró una reducción del 62% en la tasa de formación de estelas frente al grupo de control. Google aporta tecnología y recursos valorados en 1,4 millones de libras, mientras el Departamento de Transportes financia 2,65 millones de los cinco millones del programa La experiencia anterior también muestra el principal coste potencial de esta estrategia. En una prueba de 2023 con 70 vuelos de American Airlines, Google calculó que los servicios que intentaron evitar estelas consumieron un 2% más de combustible. La empresa estimó, sin embargo, que el impacto agregado podría ser mucho menor si solo se modifican los vuelos con mayor potencial climático, un equilibrio que Operation Blue Skies deberá comprobar a mayor escala. El espacio aéreo oceánico de Shanwick, donde se realizarán los ensayos. Fuente: Google/NATS Para las aerolíneas, la cuestión central será comprobar si estas decisiones pueden incorporarse a la operativa diaria sin penalizar de forma relevante costes, capacidad o puntualidad. Según NATS, sus controladores coordinarán las modificaciones mediante los canales habituales de control aéreo, mientras la propia compañía realizará evaluaciones de seguridad y formación específica. Contrails.org integrará previsiones y parámetros, e Imperial College London y la Universidad de Cambridge verificarán independientemente los resultados climáticos. La relevancia del área de ensayos elegida La elección del Atlántico Norte responde también a su relevancia climática y operativa. NATS sostiene, a partir de modelización científica citada por el consorcio, que el espacio de Shanwick representa aproximadamente el 5% del calentamiento global asociado a las estelas y que una parte importante se concentra entre noviembre y febrero. La elevada densidad de vuelos transatlánticos permite además probar el sistema en condiciones próximas a una explotación comercial de gran escala. Una prueba con American Airlines y 2.400 vuelos transatlánticos redujo un 62% la tasa de formación de estelas de condensación El proyecto se inserta en una estrategia británica más amplia sobre los efectos climáticos de la aviación distintos del CO2. El Departamento de Transportes publicó en marzo un informe de la Jet Zero Taskforce centrado en métodos operativos para mitigar estelas y en la necesidad de avanzar hacia sistemas coordinados entre aerolíneas, proveedores de navegación, científicos y desarrolladores tecnológicos, aunque el propio documento aclara que sus recomendaciones no constituyen política gubernamental. Contrails account for roughly one-third of aviation's total climate impact. We are making a major step in our work on mitigating aviation's climate impact with the launch of Operation Blue Skies — the world’s first state-backed trial to avoid contrails at the scale of an entire… pic.twitter.com/T3klTjNeQU — Yossi Matias (@ymatias) August 18, 2026 La iniciativa no exige esperar a una nueva generación de aviones o motores, lo cual, es de especial interés para el turismo. Si las previsiones meteorológicas y la inteligencia artificial alcanzan suficiente precisión, la mitigación podría aplicarse sobre vuelos ya programados mediante instrucciones ordinarias de control. NATS reconoce, no obstante, que todavía deben evaluarse a gran escala los efectos sobre consumo, costes operativos y gestión de flotas antes de plantear una implantación habitual. Evitar estelas para combatir el calentamiento global Es importante precisar que la Operación Blue Skies no pretende sustituir la reducción de CO2 ni otras vías de descarbonización de la aviación comercial. Su objetivo es comprobar si una intervención operativa limitada puede recortar parte del calentamiento no asociado al carbono manteniendo la seguridad y la eficiencia del tráfico aéreo. El resultado será relevante para aerolíneas, gestores de red y reguladores, porque determinará hasta qué punto la evitación de estelas puede convertirse en una herramienta climática escalable.

La cartera global de proyectos de hoteles en construcción ha alcanzado un nuevo máximo histórico en el segundo trimestre del año: 15.976 proyectos y 2.433.948 habitaciones. Estados Unidos y China lideran el desarrollo hotelero y concentran, en conjunto, casi seis de cada diez establecimientos en construcción o en fase de planificación en todo el mundo. Para este año, Lodging Econometrics (LE) prevé la apertura de unos 2.742 hoteles, que incorporarán cerca de 380.000 habitaciones a la oferta global. Del total proyectado, 6.174 hoteles y 1.043.290 habitaciones, se encuentran actualmente en construcción. Otros 3.743 proyectos y 530.326 habitaciones tienen previsto iniciar las obras durante los próximos 12 meses. La fase inicial de planificación también marca máximos históricos, con 6.059 proyectos y 860.332 habitaciones, lo que supone incrementos interanuales del 5% en proyectos y del 8% en habitaciones, de acuerdo a los datos de LE. Solo durante el segundo trimestre se anunciaron 974 nuevos proyectos, que representan 138.743 habitaciones, y comenzaron las obras de otros 602 establecimientos, con 83.232 habitaciones. Países líderes en construcción Estados Unidos lidera el ranking con 5.975 proyectos y 703.001 habitaciones, equivalentes al 37% de la cartera mundial, mientras China ocupa la segunda posición con 3.588 proyectos y 632.256 habitaciones, el 22% del total, según el informe "Global Construction Pipeline Trend Report" correspondiente al segundo trimestre de 2026. A mayor distancia aparece India, aunque es uno de los mercados que más crece. Su cartera ha alcanzado un máximo histórico de 1.033 proyectos y 137.601 habitaciones, tras aumentar un 36% en número de proyectos y un 39% en habitaciones respecto al mismo periodo del año anterior. Arabia Saudí también marca récord con 387 proyectos (+13% ) y 105.648 habitaciones (+15%), mientras que la quinta posición la ocupa Canadá, que contabiliza 345 proyectos (+4%) y 47.874 habitaciones (+7%). En cuanto a las ciudades, el top 5 se distribuye entre Estados Unidos y China. En primer lugar está Dallas, con 183 proyectos y 22.840 habitaciones y por detrás aparece Atlanta (157 hoteles y 17.423 habitaciones). Chengdu ocupa el tercer lugar con 127 proyectos y 22.785 habitaciones, seguida de Nashville, con 122 proyectos y 16.281 habitaciones, y Guangzhou, con 120 proyectos y 24.633 habitaciones. La construcción de hoteles roza los 16.000 proyectos en todo el mundo. Fuente: Adobe Stock. Asia-Pacífico supera los 6.000 proyectos El crecimiento también está llevando a varias regiones a registrar niveles sin precedentes. El conjunto de Asia-Pacífico alcanza los 6.094 proyectos y 1.085.228 habitaciones, con un incremento interanual del 4% en el número de desarrollos. Si se excluye China, la región suma 2.506 proyectos y 452.972 habitaciones. Oriente Medio también registra un récord de 724 proyectos y 178.003 habitaciones; en África, la cartera alcanza los 343 proyectos y 52.526 habitaciones. En el caso de América Latina hay 759 proyectos y 111.340 habitaciones, lo que supone un ligero aumento interanual, mientras que Estados Unidos y Canadá suman 6.320 proyectos y 750.875 habitaciones, y Europa cuenta con 1.736 proyectos hoteleros y un total de 255.976 habitaciones en diferentes fases de desarrollo, como publicó HOSTELTUR en El lujo y el upper upscale alcanzan los 491 proyectos hoteleros en desarrollo en Europa. Más conversiones y crecimiento de las categorías superiores Una de las tendencias destacadas por Lodging Econometrics es el incremento de las conversiones de marca, con 2.927 proyectos y 351.257 habitaciones, y aumentos interanuales del 12% y del 17%, respectivamente. Si se suman renovaciones, la cartera total asciende a 3.760 proyectos y 521.849 habitaciones, un 8% más en número de establecimientos y un 5% más en habitaciones. La expansión se extiende también a las categorías superiores. El segmento de lujo alcanza un récord de 1.385 proyectos (+8%) y 257.947 habitaciones (+3%). Upper upscale contabiliza 1.923 proyectos y 396.483 habitaciones, mientras upscale alcanza 3.918 proyectos y 659.976 habitaciones. La gama media alta s (upper midscale) tiene 4.632 proyectos y 578.432 habitaciones, confirmando que la expansión de la cartera mundial abarca distintos segmentos de mercado. Casi 2.750 hoteles nuevos en 2026 Parte de estos proyectos se irán convirtiendo poco a poco en aperturas. LE calcula que antes de que termine el año, abrirán 2.742 nuevos hoteles en todo el mundo, incrementando la oferta de habitaciones en 379.921. La cifra superaría las 2.438 aperturas del 2025. Para 2027, la consultora prevé otras 2.590 aperturas y 389.412 habitaciones, y otros 2.499 nuevos hoteles y 361.430 habitaciones en 2028. Es decir, que si se cumplen los pronósticos de LE entre 2026 y 2028 se inaugurarán 7.831 nuevos establecimientos por todo el mundo.

La compañía Metafuels ha inaugurado esta semana su planta demostrativa de combustible sostenible de aviación (SAF) en las instalaciones del Paul Scherrer Institute (PSI), en Villigen, Suiza. La instalación servirá para probar a mayor escala su tecnología aerobrew, que transforma metanol renovable en combustible de aviación sintético. El proyecto constituye un paso intermedio entre el desarrollo tecnológico y una eventual producción comercial. Según documentación de la Oficina Federal de Energía de Suiza, la planta está diseñada para convertir metanol sostenible en SAF a una capacidad de hasta 50 litros diarios, suficiente para validar el proceso, obtener datos operativos y realizar pruebas de combustible, pero muy alejada todavía de una escala industrial. El proyecto se desarrolla conjuntamente con el Paul Scherrer Institute. Una recreación en 3D de la planta de Metafuels. Fuente: Metafuels La tecnología aerobrew utiliza metanol renovable producido a partir de hidrógeno generado con electricidad renovable y CO₂. Metafuels sostiene que el proceso puede reducir considerablemente las emisiones durante el ciclo de vida frente al queroseno fósil, aunque el comportamiento definitivo dependerá del origen de la energía y de las materias primas empleadas. La propia compañía presenta esta planta como el puente hacia la comercialización de una tecnología que comenzó a desarrollar en el PSI en 2024. En busca de un abastecimiento de SAF suficiente La iniciativa tiene también una vertiente directamente vinculada con las aerolíneas. Swiss mantiene desde mayo un acuerdo con Metafuels para impulsar el desarrollo y escalado de estos combustibles sintéticos, en coordinación con Lufthansa Group. Su consejero delegado, Jens Fehlinger, participó el pasado jueves en la presentación de la planta. La aerolínea considera que la disponibilidad actual de SAF sigue siendo insuficiente y advierte de que será necesaria producción «a escala industrial» para ampliar su uso y reducir costes. El proceso para obtener SAF de Metafuels. Fuente: Metafuels El siguiente salto previsto por Metafuels está en Rotterdam, donde prepara Turbe, su primera planta comercial basada en aerobrew. El proyecto se encuentra en fase de ingeniería FEED, previa a una decisión final de inversión. Su desarrollo coincide con el endurecimiento de las obligaciones europeas: ReFuelEU Aviation exige desde 2025 un 2% de SAF en los aeropuertos de la UE y, a partir de 2030, introduce además objetivos específicos para combustibles sintéticos, con una cuota media del 1,2% durante 2030-2031.

La startup JetZero ha situado el Z4 entre los proyectos más observados de la aviación comercial al sumar el respaldo de United Airlines, Japan Airlines y Gulf Air, aunque con compromisos diferentes. El fabricante estadounidense sostiene que su diseño de ala mezclada puede reducir entre un 30% y un 50% el consumo de combustible frente a aviones actuales comparables, con 250 plazas, 5.000 millas náuticas de alcance y entrada en servicio prevista a comienzos de los años 2030. La compañía nació en 2020 en California, fundada por Tom O’Leary y el ingeniero aeronáutico Mark Page, y tiene su sede en Long Beach. Su apuesta es trasladar al transporte comercial la arquitectura blended wing body o BWB, donde fuselaje y alas forman una superficie sustentadora integrada. JetZero ya ha volado varias generaciones de modelos Pathfinder a escala y construye ahora Jet1, su demostrador de tamaño completo, junto a Scaled Composites, filial de Northrop Grumman. Más sustentación equivale a menos consumo La diferencia frente al esquema de tubo y alas está en la aerodinámica: más superficie genera sustentación y el conjunto ofrece menos resistencia. JetZero atribuye a esa configuración una mejora de consumo de hasta el 50%, mientras Japan Airlines sitúa el objetivo entre el 30% y el 50%. El Z4 empleará propulsión convencional y podrá utilizar combustible sostenible de aviación (SAF); si se valida en pruebas, esa eficiencia reduciría emisiones asociadas y la cantidad de combustible sostenible necesaria. Una recreación de cómo será el Z4 de Gulf Air. Fuente: Z4 El Z4 busca ocupar el denominado “middle market”, entre aviones de pasillo único de mayor alcance y determinados modelos de fuselaje ancho. Sus 250 asientos y 5.000 millas náuticas permitirían cubrir numerosas rutas transatlánticas y asiáticas sin exigir, según JetZero, cambios especiales en pistas, calles de rodaje o pasarelas aeroportuarias. El fabricante prevé elegir el motor definitivo del modelo de producción durante el próximo año, ha señalado Aviation Week. JetZero levantó 175 M$ en su Serie B y cuenta además con financiación y apoyo de inversores industriales, aerolíneas e instituciones estadounidenses Los compromisos de las aerolíneas deben diferenciarse. United Airlines Ventures ha invertido capital en JetZero y firmó un acuerdo de compra condicionado que contempla hasta 100 Z4, más opciones sobre otros 100, sujeto a hitos técnicos y operativos. Gulf Air ha firmado una carta de intenciones por un número no revelado de aviones y posiciones preferentes de entrega. Japan Airlines, en cambio, no ha anunciado inversión ni pedido: colaborará en operaciones, mantenimiento y diseño. El espectro de inversores se amplía El proyecto también ha atraído capital industrial y financiero. El pasado mes de enero, JetZero cerró una Serie B de unos 175 millones de dólares liderada por B Capital, con participación de United Airlines Ventures, Northrop Grumman, 3M Ventures, Trucks VC, Marlinspike, Aero X Ventures y RTX Ventures. Alaska Airlines había invertido antes mediante Alaska Star Ventures, con opciones para futuros aviones, mientras Delta aporta experiencia operativa y de diseño, sin haber comunicado inversión o pedido. JetZero anunció en julio que abrirá una oficina en la Wichita State University's Innovation Campus. Fuente: JetZero El respaldo público es relevante. El Departamento de la Fuerza Aérea de Estados Unidos seleccionó a JetZero para desarrollar el demostrador BWB dentro de un programa al que el Pentágono asignó 235 millones de dólares, con vuelo previsto en 2027. NASA financia estudios sobre hidrógeno líquido aplicables a esta arquitectura. En julio, el banco EXIM firmó una carta de interés para estudiar hasta 3.000 millones de dólares para la fábrica de Greensboro, sin compromiso vinculante. El demostrador Jet1 debería volar a finales de 2027; la producción comercial se plantea antes de finalizar 2030 y el servicio, a comienzos de los años 2030 El calendario sigue siendo ambicioso. JetZero prevé solicitar la certificación de tipo este mismo año, volar el demostrador Jet1 a finales de 2027 y comenzar la producción comercial antes de finalizar 2030. La planta de Greensboro destinará sus primeros Z4 a ensayos y certificación, mientras la entrada en servicio se sitúa a inicios de los años 2030. Gulf Air dispone de posiciones preferentes, pero las entregas dependerán de superar certificación y pruebas.

Andalucía, Ceuta y Melilla serán los destinos españoles donde el eclipse solar total del 2 de agosto de 2027 será visible en su plenitud. Un evento que congregará a miles de turistas y para el que ya se prepara la región andaluza. Egipto será el destino más privilegiado para seguir el eclipse del próximo año, ya que en este país alcanzará su máxima duración: 6 minutos y 23 segundos, una extensión excepcional que lo sitúa entre los eclipses totales más largos del siglo. En Europa, el sur de España será el mejor lugar para seguir este fenómeno, especialmente Ceuta, Melilla, gran parte de la provincia de Cádiz y de la de Málaga, zonas del sur de Granada y del sur de Almería, lugares que están en la franja de totalidad del eclipse. En otros enclaves de nuestro país podrá observarse también pero de forma parcial. En 2027, este fenómeno tendrá lugar por la mañana, en torno a las 10.45 y las 10.50 horas, lo que facilitará la observación al encontrarse el sol más alto sobre el horizonte que en los eclipses de 2026 y 2028, según el Instituto Geográfico Nacional (IGN). Comenzará a las 9.30 horas -hora oficial peninsular y balear- en el Atlántico y terminará a las 14.43 horas en el océano Índico. En España, la franja de totalidad del eclipse atravesará el entorno del Estrecho de Gibraltar y cubrirá ciudades como Cádiz, Málaga y pueblos costeros de Granada y de Almería. Fuente: Adobe Stock. La región andaluza toma la delantera El 2 de agosto del próximo año tendrá lugar el primer eclipse total que se verá desde Andalucía en más de un siglo y, teniendo en cuenta el seguimiento del que tuvo lugar del pasado 12 de agosto, se prevé que será uno de los eventos astronómicos de mayor repercusión internacional. Será visible en 115 localidades de las provincias de Cádiz, Málaga, Granada y Almería, que esperan recibir un gran número de visitantes. Con el fin de prepararse para este acontecimiento, a un año vista, la comunidad autónoma acaba de realizar una evaluación previa para anticipar los retos logísticos y estimar sobre el terreno las zonas de observación más idóneas. El objetivo ha sido conocer las condiciones que presenta el territorio durante uno de los periodos de mayor afluencia turística del verano y analizar los espacios con capacidad para acoger visitantes, detectar puntos conflictivos y estudiar las medidas necesarias para ordenar el tráfico, evitar aglomeraciones y garantizar la seguridad en dichos municipios. Se consigue así una primera imagen real de los desplazamientos, la ocupación de los espacios públicos y la capacidad de los principales accesos. Se han valorado aspectos como el tiempo real necesario para llegar y abandonar la zona de observación; el estado de los accesos, las carreteras y la disponibilidad de aparcamiento; la existencia de espacios seguros para permanecer cómodamente durante varias horas; la presencia de sombra, agua, servicios básicos y asistencia sanitaria, y las alternativas de transporte público y posibles restricciones de las autoridades, entre otras cuestiones. Observación solar del día espejo celebrado en Granada el 7 de mayo. Fuente: Junta de Andalucía. Con esta evaluación se reproduce el contexto turístico y logístico del evento, al tiempo que el próximo 10 de mayo, cuando el sol estará prácticamente en la misma posición que durante el eclipse, se llevará a cabo lo que se conoce como día espejo -como el que tuvo lugar el pasado 7 de mayo-, que permite estudiar la posición del sol en el cielo para comprobar su altura, la orientación y la existencia de obstáculos visuales como edificios o árboles desde cada emplazamiento concreto. Para completar el el trío, un eclipse anular Tras el eclipse del pasado 12 de agosto y el previsto para el verano del próximo año, el 26 de enero de 2028 tendrá lugar otro eclipse solar visible desde España, aunque en este caso será anular, es decir, la luna no cubrirá completamente el sol y dejará visible el denominado "anillo de fuego". El Instituto Geográfico Nacional incluye este fenómeno dentro de la excepcional sucesión de eclipses visibles desde España entre 2026 y 2028.

La subida de las temperaturas está llevando a los hoteles a revisar no solo la climatización, sino también los textiles y colores que utilizan en habitaciones y zonas exteriores. Tejidos transpirables, composiciones de cama más ligeras, tonos claros y el regreso de las rayas mediterráneas se sitúan entre las principales tendencias para este verano, según la firma especializada Resuinsa. El confort térmico llega también a los textiles Cuando las temperaturas superan los 35 grados, la percepción de confort del huésped depende de más factores que el aire acondicionado. Los textiles de cama y baño, los colores utilizados en las habitaciones y hasta la estética de las zonas de piscina pueden contribuir a transmitir una mayor sensación de frescura. La transformación alcanza asimismo a piscinas y espacios exteriores. Tras varias temporadas marcadas por los estampados tropicales, las rayas de inspiración mediterránea vuelven a ganar terreno, recordando en su estética a la Riviera italiana, la Costa Amalfitana y las islas griegas. Fuente: ITH. Una de las principales tendencias de este verano es la apuesta por paletas luminosas y colores vinculados a la naturaleza, que además potencian la luz y favorecen visualmente la amplitud de los espacios, buscando interiores serenos y de carácter atemporal. En los dormitorios las composiciones recargadas pierden terreno durante los meses estivales. La tendencia pasa por reducir elementos y conceder mayor protagonismo a tejidos transpirables y de calidad El algodón mantiene así una posición destacada en los establecimientos hoteleros por su capacidad para absorber la humedad, favorecer la transpiración y proporcionar un tacto agradable. A estas características se suman la durabilidad y la facilidad de mantenimiento, dos factores relevantes para la operativa hotelera. La elección del textil se convierte de este modo en parte de la estrategia de confort, especialmente durante las denominadas noches tropicales, cuando las temperaturas mínimas permanecen elevadas Más allá de los cambios de temporada, el objetivo para los hoteles es integrar los textiles dentro de una experiencia coherente. La ropa de cama, las toallas y la elección cromática dejan así de tener una función únicamente decorativa para convertirse en elementos capaces de reforzar el confort y la identidad del establecimiento durante los meses de mayor calor, concluyen desde Resuinsa.