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Bajo el claim “¿Viajes de trabajo grises o Destinux?”, la compañía plantea un claro punto de inflexión en la forma de experimentar el Business Travel. Frente a la rigidez, poca flexibilidad, fricción y datos poco fiables del enfoque convencional, Consultia Business Travel propone un modelo basado en tecnología propia avanzada, inteligencia artificial y acompañamiento humano especializado Desarrollada junto a la agencia BOWjE, la campaña refuerza la identidad innovadora y reconocible de Destinux by Consultia Business Travel y apuesta por un lenguaje más emocional, visual y cercano. Así, se distancia del discurso habitual del sector —centrado casi exclusivamente en argumentos funcionales y operativos— para poner en primer plano una propuesta más humana y claramente diferenciadora. El resultado es una campaña directa y con un punto de ironía que conecta con una realidad compartida por viajeros y travel managers. “Durante años, el Business Travel ha funcionado bajo un modelo rígido, gris y fragmentado, olvidando a las personas involucradas en el ecosistema de los viajes de empresa. Con esta campaña queremos romper con ese enfoque y reivindicar un modelo en el que la tecnología y el servicio humano mejoren de verdad la eficiencia del travel manager, ahorre costes y tiempos de gestión a la empresa y mejore la experiencia del viajero”, señala Ignacio González, director general de Consultia Business Travel. Destinux va más allá de las soluciones tradicionales de viajes de negocio al integrar su propia plataforma tecnológica con el asesoramiento experto de un Personal Travel Assistant. Su arquitectura “end to end” conecta de forma nativa con toda la industria turística (incluido NDC y Low Cost), sistemas corporativos y fuentes de datos, centralizando todo el proceso de gestión —desde la planificación hasta la liquidación del viaje— de forma ágil, sin fricciones ni tareas manuales innecesarias. Esta hiperconectividad, junto con la automatización inteligente de los procesos operativos, permite anticipar incidencias, optimizar los tiempos de gestión, garantizar el cumplimiento de políticas y ofrecer asistencia en tiempo real. El resultado es una mejora tangible tanto en la eficiencia de la empresa como en la experiencia del usuario. Con esta campaña, Consultia Business Travel refuerza su compromiso con la transformación del sector y consolida a Destinux como una solución claramente diferenciada frente a los viajes de empresa tradicionales, apostando por un modelo en el que la tecnología está al servicio de las personas y no al revés. Una compañía experta en gestión integral del business travel Consultia Business Travel® es una compañía española especialista en la gestión integral de los viajes de negocios (Travel Management Company). Gracias a Destinux®, su solución global diferenciada basada en un software en la nube con un servicio de asesoramiento personalizado (Personal Travel Assistant), ofrece una solución integral para la gestión de los viajes de empresa. Además, Destinux es el primer SaaS del sector Business Travel en obtener la certificación ISO 27001, respaldando el compromiso con los más altos estándares de seguridad en la protección de datos personales. La compañía, de capital español y fundada en 2010, cuenta actualmente con sedes en España y Portugal y presencia internacional en tres continentes. Consultia ha integrado en su potente sistema de gestión cerca de 3 millones de hoteles, 600.000 apartamentos, más de 600 compañías aéreas, 27 compañías de alquiler de coches distribuidas por todo el mundo, traslados privados en más de 160 países, trenes, barcos, taxis y VTC en más de 90 estados, lo que permite una conectividad online y eficiencia que destacan en el mercado de viajes de empresa.

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Entrevista/ Petit Palace y Soho Boutique Hotels han sellado una alianza estratégica para crear una red de hoteles urbanos boutique líder en España. En esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo, Ignacio Urbelz, Consejero Delegado de Petit Palace, explica los detalles de la integración y defiende la importancia de ganar tamaño para competir frente a los grandes grupos internacionales. La operación llega en un contexto de fuerte presión inmobiliaria, escasez de activos bien ubicados y mayor dificultad para abrir nuevos hoteles en los centros urbanos. ¿En qué consiste la alianza con Soho Boutique Hotels? Es una alianza entre dos compañías muy complementarias para crear un líder en hotelería urbana boutique en España. Ese es el valor estratégico de la operación. Nuestro accionista mayoritario desde 2024 es un fondo (Kartesia), y como tal su objetivo es hacer crecer la compañía y, en el futuro, vender, porque ese es el modelo de negocio. Cuando se hicieron con la participación mayoritarias empezamos a elaborar un plan estratégico basado precisamente en crecer de forma agresiva, con compras y alianzas selectivas. En julio de 2024 fue la adquisición de Sunotel y ahora esta alianza con Soho nos da otra dimensión y cambia la compañía de manera radical. ¿Por qué Soho Boutique Hotels y no otra compañía? Estratégicamente somos muy complementarios. Tenemos un modelo de negocio muy parecido: ambos trabajamos con hoteles en alquiler, no con propiedad, y estamos centrados en la hotelería urbana boutique. Además, la complementariedad geográfica es muy clara Nosotros tenemos más peso de Madrid hacia el norte, aunque contamos con hoteles en Andalucía (5 en Sevilla y 2 en Málaga). El grueso de nuestro portfolio está en Madrid, donde tenemos 19 hoteles, además de 7 en Barcelona, Bilbao y otros destinos.Soho Boutique, en cambio, tiene una presencia muy fuerte en Andalucía, en las provincias y capitales más relevantes, y una presencia menos significativa en Madrid y prácticamente inexistente en Barcelona. Esa complementariedad es muy importante. ¿Cómo se gestó la operación? Veníamos hablando desde mayo del año pasado. Ha sido una operación gestada a fuego lento. Creo que ha habido muy buena sintonía con Gonzalo Armenteros y con Antonio Gordillo, y eso es muy importante. En una empresa familiar, como es Soho Boutique Hotels, es fundamental que se sientan cómodos con el socio con el que van a crecer y con quién gestionará sus hoteles. Creo que es un buen acuerdo para las dos partes. Integración en dos fases ¿Cómo se integrarán los hoteles? En esta primera fase incorporamos 12 hoteles, que pasamos a gestionar nosotros. Habrá un periodo de transición en el que Soho nos ayudará a tomar el control de forma progresiva. Ahora mismo incorporamos hoteles, no la holding, por lo que los servicios centrales siguen en Soho. Nosotros tenemos que asumir esos 12 hoteles con nuestro equipo de recursos humanos, administración, finanzas, revenue y el resto de áreas de apoyo. De izq a dcha:Gonzalo Armenteros de Dalmases, Presidente de Soho Boutique Hotels, e Ignacio Urbelz, Consejero Delegado de Petit Palace. Fuente: Petit Palace. ¿Seguirán operando bajo la marca Soho? De momento sí. Todavía no hemos decidido si cambiaremos la marca. En Petit Palace veníamos haciendo un esfuerzo para integrar todo bajo una sola marca, eliminando otras como Icon, porque entendíamos que con un portfolio de 40 o 41 hoteles no había espacio suficiente para tres marcas: el esfuerzo se dispersaba demasiado y no se capitalizaba bien. Con una alianza de este tipo alcanzamos otra dimensión y eso nos obliga a replantearnos algunas cosas. Por ahora seguiremos operando bajo la marca Soho y en los próximos meses decidiremos si algunos hoteles pasan a Petit Palace, si lo hacen todos o si se mantiene otra fórmula ¿Qué ocurrirá con los equipos de Soho? El valor de las compañías está en las personas que trabajan en ellas. Soho tiene un equipo humano muy valioso y no queremos perderlo. Por supuesto que lo vamos a integrar. ¿Cómo plantean esa fusión cultural y operativa? Los modelos de negocio son muy parecidos, pero cada compañía tiene su cultura y su forma de hacer. En esta primera fase, para nosotros es más importante aprender que enseñar o integrar. Tenemos que ver cómo trabajan, qué hacen bien y qué podemos incorporar a nuestra forma de hacer las cosas. Después decidiremos juntos cómo integrar los equipos y los procesos. Esto no es una asimilación. Hay una compañía que lo está haciendo muy bien y personas muy valiosas. Tenemos que construir algo mejor entre las dos partes. ¿Qué papel tendrá Gonzalo Armenteros en esta nueva etapa? En la primera fase, los 12 hoteles pasan a ser gestionados por nosotros y Soho no participa en esa gestión directa. Al mismo tiempo hemos creado una compañía conjunta en la que se han incorporado cinco proyectos en desarrollo o construcción, y en la que se irán incorporando nuevos proyectos. Esa sociedad tendrá un consejo con dos representantes de Soho y dos de Petit Palace, y las decisiones se tomarán de forma conjunta. En la fase dos, prevista para finales de 2027, el acuerdo contempla que Gonzalo se incorpore al consejo de Petit Palace y también como accionista. En ese momento, Soho se integrará dentro de Petit Palace y Gonzalo convertirá parte de sus acciones de Soho en acciones de Petit Palace Una compañía con más de 200 M€ de facturación ¿Qué impacto tendrá la alianza en la facturación de Petit Palace? El año pasado facturamos 145,8 millones de euros. Este año no tendremos un ejercicio completo de los 12 hoteles incorporados, pero en la primera etapa la facturación debería situarse en torno a 180 millones de euros, porque esos establecimientos aportan algo más de 30 millones adicionales. A partir de ahí, la evolución dependerá de cuánto aceleremos otros proyectos de crecimiento orgánico, de cómo funcionen los reposicionamientos y de cómo evolucione el mercado. Con la integración prevista para 2027 deberíamos situarnos fácilmente por encima de los 200 millones de euros Habitación del hotel Soho Boutique Colón. Fuente: Soho Boutique Hotel. Expansión europea Antes de esta operación hablaban de crecer en Europa. ¿Sigue vigente ese plan? Sí. Vamos a seguir combinando crecimiento orgánico con crecimiento inorgánico. Ahora estamos muy centrados en hacer bien la integración de estos hoteles, pero tenemos proyectos en Europa que no vamos a dejar de lado. La intención es seguir creciendo fuera de España, también de forma inorgánica. La ambición es grande; luego hay que materializarla ¿Hay ya destinos o negociaciones concretas? Estamos iniciando un proceso de negociación en Italia. Todavía no hay nada cerrado, pero sí hay una compañía con la que estamos en conversaciones. Como ha ocurrido con Soho, son procesos que pueden llevar muchos meses y terminar bien o no. En Portugal tenemos proyectos más orgánicos. Contamos con un hotel en Oporto y otro firmado también en la ciudad, que está en proceso de licencias. En algún momento contemplamos crecimiento inorgánico en Portugal, pero ahora pasa a un segundo plano y nos centraremos más en el crecimiento orgánico ¿Por qué no entran en la operación los hoteles que Soho Boutique tiene en Marruecos? Marruecos habría sido una forma de impulsar más la internacionalización, pero es un país con una complejidad mayor para nosotros, también desde el punto de vista cultural. Hemos definido como estratégicos España, Italia y Portugal, no Marruecos. Aunque existía la oportunidad de empezar con dos hoteles allí, hemos preferido mantener el foco en los mercados definidos como estratégicos. Las circunstancias pueden cambiar, pero no parece probable que queramos crecer en Marruecos a corto plazo Fortalecimiento en España ¿El crecimiento en España queda en segundo plano tras esta alianza? Seguimos viendo oportunidades. La prioridad es hacer bien la integración, pero continuamos abiertos a consolidar. Ahora pondremos más foco en la internacionalización, porque con esta operación alcanzamos una escala suficiente en España. Dicho esto, estamos encantados de analizar proyectos de desarrollo orgánico con propietarios, y también pequeñas operaciones de compra o asociación en España. Nuestra vocación es crecer y, si hay oportunidades, las contemplaremos ¿Prevén crecer en ciudades secundarias? Estamos empezando a mirarlas. Una parte de los hoteles de Soho previstos para la fase dos está en ciudades como Valladolid, Cádiz o Jerez. No son destinos como Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao, Sevilla o Málaga, pero tienen mucho potencial turístico. Empezamos a ver oportunidades en esas ciudades. ¿Se mantiene el modelo basado en alquiler? Nuestro modelo de alquiler no va a cambiar. Tenemos claro que el negocio inmobiliario es distinto del negocio hotelero. Nos gusta trabajar con familias propietarias que tienen edificios y buscan una rentabilidad determinada con estabilidad, sin asumir los vaivenes del negocio hotelero. Nosotros nos asociamos con ellos y cada parte desarrolla el negocio que mejor le encaja. ¿Y nuevos tipos de alojamiento contemplan? Estamos dispuestos a contemplar otros formatos, como apartamentos turísticos. Hasta ahora no había surgido ninguna oportunidad, pero dentro de algunos proyectos de Soho previstos para la fase dos hay apartamentos turísticos, y ahí sí estamos dispuestos a entrar ¿Han valorado tener presencia en el segmento vacacional? No. Lo que sabemos hacer es hotelería urbana boutique y estamos bien posicionados ahí. Podemos tener alguna oportunidad en playa, de hecho contamos con hoteles en Getxo y en Mallorca, pero son hoteles boutique, de pocas habitaciones, que permiten un servicio personalizado. Lo que no haremos es entrar en el hotel vacacional típico de 200 habitaciones, muy dependiente de la turoperación. Ese no es nuestro modelo y no es lo que sabemos hacer. El año pasado invirtieron 1,4 millones de euros en el Petit Palace Chueca, y este año invertirán 20 millones en seguir mejorando la cartera. Fuente: Petit Palace. ¿Sigue vigente el plan de reposicionamiento de activos anunciado el año pasado? Nuestro plan estratégico tenía tres patas: sostener el negocio actual, que es el que nos permite invertir; crecer en número de activos, objetivo al que la operación con Soho contribuye de forma importante; y reposicionar los activos actuales. De los 41 hoteles tradicionales que teníamos hasta la semana pasada, ya habíamos diseñado un plan de reposicionamiento para muchos de ellos y lo vamos a seguir ejecutando. Este año tenemos 20 millones de euros destinados a reposicionamientos, y continuaremos el año que viene y el siguiente ¿Serán reposicionados los hoteles procedentes de Soho? La gran mayoría de esos 12 hoteles está en condiciones magníficas y no requiere prácticamente inversión. Puede haber alguno en el que haga falta actuar, y si es necesario lo haremos. Todavía tenemos que calendarizarlo dentro del plan. Atomización y falta de oportunidades ¿La dificultad para encontrar activos explica este tipo de alianzas como la firmada con Soho Boutique? Sin duda. El mercado inmobiliario está muy tensionado y eso también ocurre en hoteles. Los precios son altos y, si el inmobiliario es caro, los alquileres que tenemos que pagar también lo son. Eso dificulta encontrar activos nuevos en los que se pueda desarrollar un modelo rentable para ambas partes. Además, en el centro de muchas ciudades ya no se conceden licencias con la facilidad de antes. Abrir un hotel nuevo en el centro de Madrid, Barcelona o Valencia es mucho más complicado que hace diez años. Todo esto empuja a buscar hoteles que ya están operando y a hacer operaciones de compra cuando sea posible ¿Cree que veremos más operaciones de consolidación entre cadenas medianas? Sí. España sigue siendo un mercado muy atomizado. Hay una gran élite de compañías hoteleras muy grandes, multinacionales, cotizadas y con volúmenes de facturación enormes, pero entre ellas y el siguiente nivel hay un salto muy grande. Creo que es positivo que haya cierta consolidación en España. Si no la hacemos nosotros, llegarán grandes multinacionales con ventajas de escala y terminarán haciéndola ellas. Es importante que el sector español gane tamaño antes de que otros lo hagan por nosotros. Creo que veremos más movimientos de este tipo. ¿Lo interpreta también como una forma de defender el modelo español de hospitalidad? En alguna medida, sí. Creo que el modelo español de hospitalidad es claramente líder a nivel mundial. En España se hacen las cosas muy bien y hay una tradición de gestión hotelera muy avanzada. Otros mercados o compañías pueden tener más dinero, pero nosotros tenemos que ser capaces de ganar escala porque sabemos hacer muy bien este negocio. Necesitamos crecer para seguir integrando y desarrollándonos, antes de que venga alguien de fuera y nos compre. ¿La inestabilidad geopolítica está afectando a la hoja de ruta de la compañía? La situación de inestabilidad geopolítica tiene impacto sobre las decisiones estratégicas, naturalmente. Hasta ahora, el conflicto de Irán no ha tenido un impacto negativo en el turismo en España. Al contrario, la caída de demanda hacia algunos destinos de Oriente Medio ha llevado a muchos clientes a buscar alternativas, y eso favorece especialmente al turismo de playa en España. En el turismo urbano el impacto es menor, o al menos no perjudica. Si la crisis se resolviera con cierta rapidez, creo que no cambiaría los planes. Si se enquistara, tendríamos que evaluar el impacto. En cualquier caso, tenemos que acostumbrarnos a operar en un mundo más volátil, incierto y complejo

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La tensión geopolítica en Oriente Medio empieza a trasladarse a las previsiones de las grandes compañías de cruceros. Los resultados del primer trimestre de este año muestran un impacto desigual en las navieras: Norwegian Cruise Line Holdings es el grupo más penalizado, al rebajar de forma significativa sus previsiones anuales por el aumento del precio del combustible y la presión sobre la demanda, especialmente en Europa. Por su parte, Royal Caribbean Group y Carnival Corporation también acusan el encarecimiento energético, pero no hacen tantas aguas por una mayor solidez de reservas. En cualquier caso, buenas noticias: no hay un retroceso relevante de la demanda. El comportamiento de los tres grupos perfila la tendencia para el sector. El conflicto en la región, vinculado al aumento de los costes energéticos y a la incertidumbre en determinados itinerarios, no ha provocado una caída generalizada de la demanda, pero sí está reduciendo márgenes y visibilidad comercial. En este contexto, las diferencias entre compañías se hacen más evidentes. Norwegian Cruise Line Holdings: más ingresos, pero menor previsión Norwegian Cruise Line Holdings, matriz de Norwegian Cruise Line, Oceania Cruises y Regent Seven Seas Cruises, ha cerrado el primer trimestre de 2026 con ingresos de 2.300 millones de dólares, un 10% más que en el mismo periodo del año anterior. El grupo también volvió a beneficios, con un resultado neto de 104,7 millones de dólares. NCL acaba de estrenar el Norwegian Aqua. Fuente: Norwegian Cruise Line. Sin embargo, la mejora del trimestre queda eclipsada por la revisión de sus previsiones. NCL situó su beneficio ajustado por acción para 2026 en una horquilla de 1,45 a 1,79 dólares, por debajo de la previsión anterior de 2,38 dólares. La compañía atribuye este ajuste al aumento del combustible, a la inestabilidad en Oriente Medio y a una demanda más débil en algunos mercados, con especial incidencia en Europa. A la presión de costes se suma una menor capacidad para impulsar reservas, en un momento en el que el consumidor muestra más cautela ante el contexto internacional. Royal Caribbean Group: presión en costes, pero mejora en reservas Royal Caribbean Group, el grupo al que pertenecen Royal Caribbean International, Celebrity Cruises y Silversea, ha presentado unos resultados del primer trimestre un tanto más optimistas. La compañía ha registrado ingresos de 4.500 millones de dólares y un beneficio ajustado por acción de 3,60 dólares, por encima de sus previsiones iniciales. El grupo también ha ajustado sus previsiones anuales debido al encarecimiento del combustible y al contexto geopolítico, situando su estimación de beneficio ajustado por acción entre 17,10 y 17,50 dólares. Las reservas en Royal Caribbean avanzan por encima del año anterior. Fuente: Royal Caribbean. La diferencia frente a NCL está en la evolución de la demanda. Royal Caribbean reconoce una moderación puntual en las reservas en marzo y a comienzos de abril en algunos itinerarios, pero asegura que posteriormente se han recuperado y avanzan por encima del ritmo del año anterior. Esto le permite mantener una posición más estable de cara al resto del ejercicio. Carnival Corporation: reservas fuertes pese al impacto energético Por su parte, Carnival Corporation, que agrupa a Carnival Cruise Line, Princess Cruises, Holland America Line, Seabourn, Costa Cruceros, AIDA Cruises, Cunard y P&O Cruises, también ha presentado resultados correspondientes al primer trimestre de 2026 con una evolución positiva en ingresos y demanda. La compañía alcanzó ingresos récord de 6.200 millones de dólares y un beneficio ajustado por acción de 0,20 dólares, un 50% más que un año antes. La compañía ha alcanzado ingresos de 6.200 millones de dólares, un beneficio neto de 258 millones de dólares y un beneficio neto ajustado de 275 millones de dólares. Su beneficio ajustado por acción fue de 0,20 dólares, un 50% más que un año antes, mientras que el EBITDA ajustado ha llegado a los 1.300 millones de dólares. Carnival también ha acusado la presión del combustible, con un impacto estimado superior a 500 millones de dólares frente a la previsión de diciembre. Aun así, la compañía mantiene las expectativas de reservas para 2026 en niveles récord, crecimiento de doble dígito y precios históricamente altos. Una misma presión, impactos distintos Los resultados del primer trimestreconfirman que Oriente Medio se ha convertido en un factor de presión para el sector cruceros. El aumento del combustible y la incertidumbre sobre determinados destinos afectan a todas las compañías, pero no con la misma intensidad. Mientras Royal Caribbean y Carnival mantienen una buena base de demanda, Norwegian Cruise Line aparece como el grupo más vulnerable, al combinar presión en costes, menor visibilidad en reservas y una rebaja más acusada de sus previsiones.

La temporada de verano presenta perspectivas positivas para España por parte de la demanda internacional, en un contexto marcado por la prudencia del consumidor europeo, la incertidumbre geopolítica y el encarecimiento de los costes de viaje. Según los informes de tendencias de las Consejerías de Turismo publicados por Turespaña, el crecimiento continuará, aunque a un ritmo más moderado. Entre las principales tendencias destaca una mayor sensibilidad al precio, sobre todo en los mercados europeos tradicionales, como se aprecia en el comportamiento de los viajeros: optan por estancias más cortas, reservas anticipadas y buscan alternativas más económicas. Además, la inestabilidad internacional refuerza la elección de destinos seguros, donde España mantiene una posición destacada. La buena conectividad aérea y la diversificación de la oferta constituyen dos factores esenciales en el interés por nuestro país, pero los informes de Turespaña alertan de la creciente competencia de otros países mediterráneos como Grecia, Turquía o Marruecos. Una demanda sólida pero más prudente en Europa España se mantiene como el destino preferido en Reino Unido, principal mercado emisor, pero la Consejería de Turismo en Londres aprecia presión sobre el gasto y mayor competencia. Las estimaciones de Oxford Economics disponibles de la demanda turística británica, muestran, para el emisor al exterior, una recuperación continua pero moderada desde el año 2023. Fuente: Oxford Economics (informe de Turespaña). En Alemania y Francia se detectan consumidores más prudentes, condicionados por el contexto económico y el encarecimiento del transporte. España aparece bien posicionada también en Italia, Países Bajos, Bélgica y Portugal, con una evolución positiva, aunque con un crecimiento más moderado. Los países nórdicos, Austria y otros mercados centroeuropeos mantienen una demanda estable. Destaca Polonia, un mercado en fuerte crecimiento, impulsado por la mejora económica y el refuerzo de conexiones aéreas Los principales mercados europeos muestran un patrón común de demanda estable con mayor cautela en el gasto turístico. Fuente: Shutterstock. Mercados emisores en auge Frente a esta moderación europea, gana peso un grupo de mercados estratégicos caracterizados por un alto gasto medio, mayor resiliencia ante la coyuntura económica y una clara orientación hacia experiencias de calidad. Estados Unidos se consolida como el gran motor, con récord de gasto, fuerte conectividad aérea y un viajero interesado en experiencias culturales, gastronómicas y menos masificadas. Destaca, además, por su resiliencia estructural, apoyada en una economía sólida y en una demanda internacional que continúa en niveles muy elevados a escala global. El gasto turístico de los estadounidenses en el extranjero ha mostrado una tendencia alcista. Según los datos de Oxford Economics, en 2023 se registraron 194.000 millones de euros en gasto emisor, cifra que aumentó significativamente a 217.000 millones en 2024 y 219.000 millones en 2025. Fuente: Oxford Economics (informe de Turespaña). Otro mercado de alto poder adquisitivo es Suiza, que mantiene un crecimiento sostenido del gasto medio, con niveles récord hacia España; un perfil de viajero premium, con alta demanda de productos exclusivos, culturales y gastronómicos; baja sensibilidad al precio gracias a su elevada renta y gran estabilidad incluso en contextos de incertidumbre internacional. Canadá avanza en la diversificación de sus destinos internacionales, con un incremento del gasto en turismo en determinados periodos. Cuenta con una demanda activa y diversificada y con un perfil de viajero de media-alta capacidad de gasto, interesado en naturaleza, cultura y experiencias sostenibles. España se posiciona como alternativa atractiva dentro de esta diversificación, especialmente en segmentos urbanos y culturales Destaca Brasil, con creciente interés de las clases medias y altas con capacidad de viajar a Europa. Presenta, además, una elevada afinidad cultural con España y un fuerte interés por el turismo urbano, las compras y la gastronomía y una alta concentración del gasto en segmentos premium y viajes de larga distancia China, que ha registrado una recuperación progresiva de los flujos internacionales tras la pandemia, apunta a un importante potencial a medio plazo, con un destacado incremento de la conectividad con nuestro país. Mantiene un perfil de viajero con elevado gasto medio, especialmente en experiencias premiun y culturales, y un creciente interés por destinos europeos diversificados. La capacidad aérea programada entre China y España para la temporada de primavera/verano de 2026 registra un crecimiento interanual del 41,7%, lo que confirma la fuerte recuperación de la conectividad con el mercado chino. Fuente: Turespaña.

La cadena Único Hotels ha alcanzado un acuerdo con CoolRooms Hotels para incorporar Palacio de Luces (Asturias) a su colección de hoteles boutique de lujo. La operación supone la entrada de la compañía en el Norte de España, un territorio que la cadena venía analizando por su potencial turístico, su fuerte personalidad y su capacidad para combinar paisaje, gastronomía, patrimonio y experiencias vinculadas al descanso, la naturaleza y el viaje contemporáneo de alto valor añadido y gasto cualificado. El movimiento llega después de la entrada de la marca en Andalucía con Finca La Bobadilla, entre Málaga y Granada, recientemente renovada y reabierta, según ha recordado la compañía en un comunicado. Ahora, la adquisición de Palacio de Luces amplía el mapa de Único Hotels hacia el Cantábrico y refuerza su estrategia de crecimiento en destinos españoles con activos singulares, orientados a un huésped que busca hoteles con identidad, ubicación diferencial y relación directa con el entorno local sin perder escala ni diferenciación. Localización y comunicación Palacio de Luces se sitúa junto al mar Cantábrico, la Sierra del Sueve y los Picos de Europa, con acceso desde el AVE y los aeropuertos de Asturias y Santander. Su localización permite articular estancias vinculadas a enclaves como Lastres, Llanes, Comillas, Ribadesella, Oviedo, el Faro de Luces o la Playa de la Isla, además de rutas a pie, bicicleta, costa, montaña y pueblos históricos del entorno asturiano durante todo el año turístico de referencia. Para Único Hotels, la operación no responde únicamente a la compra de un activo hotelero, sino a la incorporación de una propiedad con relato propio A este respecto, Pau Guardans, fundador y presidente de Único Hotels, ha señalado que Palacio de Luces ofrece una oportunidad para trasladar al destino su concepto de lujo tranquilo, con actuaciones previstas en equipamiento, servicios, experiencia y gastronomía, y con el objetivo de reforzar su posición entre los hoteles referentes del norte regional. Pau Guardans, Único Hotels: “Intentamos crecer en edificios muy singulares, en destinos irrepetibles, que ofrezcan experiencias auténticas con un enfoque de lujo tranquilo" Por su parte, Miguel Ardid, presidente de CoolRooms Hotels, ha señalado en relación a esta operación que “responde a una visión compartida del sector, donde el respeto por el entorno, la autenticidad y la excelencia en el servicio son esenciales para construir experiencias verdaderamente diferenciales”. A lo cual, ha agregado que se siente “convencido” de que Palacio de Luces “continuará evolucionando con el mismo cuidado y sensibilidad” con los nuevos gestores. Por parte de los vendedores, la operación ha sido asesorada por Catella, EY y Ceca Magán. Exterior del hotel boutique Palacio de Luces. Fuente: Único Hotels El establecimiento ocupa un edificio con origen en 1580, vinculado a la familia Victorero y a la memoria local de hidalgos, viajes y retorno. Rodeado de más de 13.000 metros cuadrados de jardines, el hotel combina patrimonio, calma y naturaleza entre costa y montaña. Esa singularidad arquitectónica y paisajística explica su encaje en una colección que prioriza edificios con carácter, destinos irrepetibles y experiencias auténticas para el viajero, sin renunciar a una lectura contemporánea propia. Se mantendrá la propuesta de lujo Actualmente, Palacio de Luces dispone de 44 habitaciones amplias, restaurante, espacios para eventos, spa, área wellness, piscina interior climatizada, salas de tratamientos y terrazas abiertas al paisaje. El hotel cuenta con una Llave Michelin y continuará integrado en Small Luxury Hotels of the World, una adscripción que sostiene su proyección internacional dentro del segmento de hotel boutique de lujo y aporta continuidad comercial a esta nueva etapa empresarial en mercados emisores de perfil más cualificado. Miguel Ardid, CoolRooms Hotels: “Palacio de Luces ha sido un claro reflejo de nuestra forma de entender la hospitalidad: profundamente conectada con el destino, su cultura y su identidad” El plan de la cadena contempla adecuar espacios, mejorar habitaciones, impulsar el área wellness y enriquecer los servicios con una mirada actual. Además, la nueva propiedad subraya que no pretende imponer una estética común, sino reforzar la esencia del hotel mediante autenticidad, excelencia, diseño atemporal, hospitalidad cercana y conexión real con el destino del norte, sin romper el equilibrio previo del proyecto. La gastronomía en el centro La gastronomía será otro eje estratégico, con la evolución del restaurante Tella hacia una propuesta centrada en el arco cantábrico y atlántico. El objetivo es construir un relato culinario ligado a productos, sabores y tradiciones de la zona, coherente con la posición del hotel como punto de partida para descubrir el territorio. Con esta incorporación, Único Hotels suma una base para crecer en la hotelería de lujo nacional e internacional desde una posición más diversificada.

Inmaculada Benito, directora de Turismo, Cultura y Deporte de la CEOE, ha recomendado a las empresas del sector “romper la inercia, utilizar nuevas herramientas para medir la huella positiva del turismo, lo que supone un cambio de medición importante que cuesta muchísimo porque es un cambio de sistema. Nos tenemos que redefinir, de hecho ya lo estamos haciendo, porque la definición del futuro del turismo se produce hoy. Como motor económico del país, tenemos el estatus suficiente para transformar nuestra economía y el poder para hacerlo”. Así lo ha afirmado en su intervención en la cuarta edición de Be Inspiring Summit by Ilunion Hotels. El modelo turístico que se está gestando hoy, como ha incidido Inmaculada Benito, “tiene que ser viable durante mucho tiempo, facilitando que el turismo siga generando bienestar como hasta ahora en medio de tanta incertidumbre por el entorno turbulento que estamos viviendo”. Inmaculada Benito ha recalcado cómo “estamos pasando de un modelo de volumen a otro de valor, con crecimientos en llegadas por debajo de los que se producen en el gasto, aunque en parte también por efecto de la subida de precios, pero la tendencia está ahí”. Fuente: Hosteltur. En su opinión, “el salto es necesario, apoyándonos en cinco palancas o ejes de viabilidad para cambiar el modelo. Porque el turismo va bien pese a todos los factores negativos que le afectan, pero no sabemos si, tal y como está diseñado hoy en día es viable en el tiempo”. Competitividad y viabilidad del modelo, diferenciando entre cinco tipos de sostenibilidad: “Económica, porque sin la rentabilidad de las empresas el resto no funciona; social, con la atracción de talento como principal reto; medioambiental, para garantizar la viabilidad del destino, por lo que tenemos que apostar por la regeneración; tecnológica, muy importante para que la eficiencia -en todos los aspectos, centrándonos en la huella positiva que debemos dejar- se convierta en la principal ventaja competitiva de nuestras empresas; y la inclusiva”. Talento con propósito porque “sin personas felices no hay clientes felices. El principal problema de las empresas en este ámbito es el absentismo laboral, y estamos intentando resolverlo desde el empleo y no de forma holística, analizando todas las vertientes. Su principal causa tiene que ver con la adecuación, que los puestos de trabajo sean los adecuados a esas personas. Los trabajadores dejan de acudir a sus puestos por falta de adecuación y de formación, y la bola es cada vez más grande y el problema mayor”. Por ello aboga por “dejar de gestionar personas y pasemos a liderar propósitos, formar, actualizar, multiplicar valor”.Inmaculada Benito ha reconocido en este sentido que “ya hay muchos empresarios que lo están haciendo, pero necesitan que los acompañen con un equilibrio en la normativa aplicable y seguridad jurídica ante el gran número de normas al que están sometidos, algunas de imposible cumplimiento porque ya nacieron obsoletas por la falta de colaboración público-privada. Una colaboración que hay que ampliar porque el conocimiento está en las empresas; también privado-privada para aprender de las que son competitivas; y público-pública, porque nos afectan todos los órdenes de la Administración”. Inteligencia artificial (IA) humana, en el sentido de “tecnología que potencia lo emocional, teniendo en cuenta que éste es un sector intensivo en mano de obra, en intangibles y experiencias, para lo que se necesitan personas. Por ello hay que promover el uso de las nuevas tecnologías para multiplicar el valor que aportan a la sociedad y ganar en eficiencia”. Equilibrio entre las cinco sostenibilidades ya citadas, lo que “requiere un cambio en la gobernanza, que tiene que ser otra con nuevos factores. Los anfitriones de los destinos ahora se sienten alejados de la toma de decisiones y víctimas de lo que está pasando. Tenemos que volver a enamorarlos y conseguir que vean como un residente más al que nos visita. Porque si el residente no nos quiere, no hay negocio. En determinados destinos hemos perdido la licencia social, como se ha podido comprobar con las manifestaciones en contra del turismo. Nuestros primeros prescriptores son los 2,5 millones de trabajadores del sector. Pero el principal problema es que es muy fácil culpar al turismo de muchos problemas que no ha causado”. Inclusión 360 “para conseguir un mercado más grande y más humano. El turismo tiene que ser de todos y para todos, apostando por la diversificación. La nueva situación demográfica plantea nuevas necesidades de servicios que tenemos que prestar, además de atraer talento diverso para contribuir a esa redefinición del sector”. El futuro del turismo, según ha concluido Inmaculada Benito, “se decide hoy con cada inversión, cada trabajador, cada trato al turista, cada decisión. Tenemos que plantearnos qué podemos hacer hoy para que el turismo sea mejor, no hablar del del futuro porque las decisiones que tomemos ya condicionan el de hoy. Y pensar en cómo queremos que se nos recuerde: aprendiendo a ser los más resilientes o marcando una nueva era del turismo”

Los modelos alternativos de alojamiento siguen ganando peso en España con dos nuevos movimientos empresariales: Kategora inicia la comercialización de Kora Volta, un complejo flex living en Sant Adrià de Besòs, Barcelona; mientras HolaCamp incorpora Luarca a su red en Asturias, donde prevé transformar un camping histórico en una propuesta híbrida de turismo outdoor y glamping. El nuevo complejo de Kategora, promotora especializada en el sector living, abrirá para el primer trimestre de 2028 tras destinar 50 millones de euros. El activo estará compuesto por 270 apartamentos destinados exclusivamente a inversión, con licencia hotelera, y se comercializa con una rentabilidad neta estimada del 7%. Los precios parten de 210.000 euros por apartamento. El proyecto se desarrolla bajo el modelo de inversión de Kategora, basado en la venta en división horizontal y la gestión integral a través de su operadora hotelera, Kora Living. Esta fórmula permite a los inversores acceder a un activo profesionalizado, con ingresos vinculados a la explotación y sin necesidad de gestión directa. Desde la compañía inciden en que la licencia hotelera aporta seguridad jurídica y estabilidad operativa en un contexto regulatorio cada vez más exigente. El modelo ya se ha aplicado en activos como Kora Green City, en Vitoria-Gasteiz, y Kora Nivaria Beach, en Tenerife, que en el último año han alcanzado resultados superiores al 9%. El proyecto se enmarca en la línea Flex de Kora Living, una propuesta de complejos con amplias zonas comunes, ubicados en enclaves estratégicos y bien conectados con los principales centros urbanos e históricos. Fuente: Kategora. Kora Volta se ubicará en La Catalana, una de las zonas con mayor proyección del litoral barcelonés. El complejo contará con más de 1.000 metros cuadrados de zonas comunes y un hub comercial en planta baja, concebido como un espacio abierto al barrio que integrará comercio de proximidad, restauración, servicios e iniciativas vinculadas al emprendimiento local, su elemento más diferencial. Los estudios y apartamentos tendrán superficies de entre 28 y 42 metros cuadrados y estarán diseñados para estancias desde un día hasta un año. El proyecto incorporará piscina, gimnasio, espacios gastronómicos, áreas de trabajo y un patio interior concebido como un ágora contemporánea para fomentar la convivencia entre vecinos y huéspedes. Kategora cuenta con una cartera de inmuebles en tres países que supera los 1.300 millones de euros: siete complejos en explotación y 23 en diseño y construcción, con los que superará las 3.000 unidades alojativas en explotación el próximo año Y es que el modelo flex living, como ha subrayado Agustín Orcasitas, director comercial de Kategora Real Estate, “responde a una transformación estructural en la forma de vivir y alojarse en las ciudades. Nuestro objetivo es desarrollar activos que capturen esta demanda y generen valor sostenido en el tiempo”. Kora Volta nace así, según ha detallado su responsable de Desarrollo, Eneko Balda, como “un activo concebido desde el origen para maximizar la eficiencia operativa y la rentabilidad, en un entorno con una demanda creciente de alojamiento flexible vinculada a la actividad económica”. Sant Adrià, nuevo foco para el alojamiento flexible La ubicación del proyecto responde a la transformación que vive Sant Adrià de Besòs. Su proximidad al distrito 22@, al futuro Catalunya Media City en el entorno de las Tres Chimeneas y al Campus Inditex sitúan al municipio como un nuevo polo de actividad económica, innovación y atracción de talento. Las zonas comunes de Kora Volta buscan potenciar la convivencia entre vecinos y huéspedes en un entorno abierto y dinámico, capaz de generar oportunidades económicas, impulsar el talento local y reforzar la integración del edificio en el tejido urbano. Fuente: Kategora. Kategora enmarca el proyecto en una demanda creciente de alojamiento flexible vinculada a perfiles profesionales, desplazamientos laborales y nuevas formas de vida urbana. En palabras de Orcasitas, “Sant Adrià representa una de las mayores oportunidades de crecimiento del área metropolitana de Barcelona. Con Kora Volta reforzamos nuestra apuesta por desarrollar activos que combinan rentabilidad, sostenibilidad y un impacto positivo en la ciudad”. El diseño arquitectónico corre a cargo del estudio barcelonés BXD Arquitectura, mientras que el interiorismo ha sido desarrollado por Miriam Barrio y el paisajismo por MataAlta Estudio. El proyecto incorporará criterios de sostenibilidad, eficiencia energética y optimización del consumo de recursos, como en todos sus establecimientos. (Modelo Passivhaus: cuando la sostenibilidad empieza con el personal del hotel). HolaCamp suma Luarca y refuerza su presencia en Asturias Por su parte, HolaCamp continúa su expansión en el norte de España con la incorporación de HolaCamp Luarca, un nuevo activo en Asturias que se suma a su red tras la apertura de HolaCamp La Franca, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo en HolaCamp suma un camping en Asturias en el que invertirá 4 M € hasta 2030. El camping, conocido hasta ahora como Los Cantiles, fue inaugurado en 1958 y está considerado el primero de Asturias. El enclave se sitúa sobre los acantilados de la costa occidental asturiana, con vistas al mar Cantábrico. HolaCamp Luarca se asienta sobre una superficie de 2,5 hectáreas y cuenta actualmente con 104 parcelas de libre acampada. El complejo reabrirá el próximo 12 de junio, iniciando una nueva etapa bajo la gestión de la operadora. La estrategia en HolaCamp Luarca no plantea una transformación integral inmediata del camping, sino una actualización progresiva de sus instalaciones para mejorar la experiencia del cliente sin alterar la esencia del activo. Fuente: HolaCamp. La compañía prevé invertir entre cuatro y cinco millones de euros en un horizonte de cuatro a cinco años para elevar progresivamente la calidad del camping y adaptarlo a los estándares de la marca. De esa inversión, entre 2,5 y tres millones se destinarán al desarrollo de nuevos alojamientos, mientras que el resto se orientará a la mejora de infraestructuras existentes. En una primera fase HolaCamp instalará nueve jaimas en parcelas con vistas al mar, como primer paso hacia un modelo híbrido que combinará parcelas tradicionales con alojamientos de mayor valor añadido, como tiny homes y tiendas de glamping integradas en el entorno natural. La apertura de Luarca, como ha destacado su cofundador y CEO, Alfonso Leprevost, “refuerza nuestra convicción de que el norte de España es uno de los grandes polos de crecimiento para el turismo outdoor en los próximos años. Asturias nos está demostrando un encaje extraordinario con nuestro modelo”. Y es que, según ha reconocido, “la base del camping es muy buena y el entorno es difícilmente replicable. Nuestro trabajo consiste en elevar la calidad percibida, incorporar nuevos alojamientos y optimizar la experiencia sin perder autenticidad”. Su experiencia en Asturias El desarrollo del nuevo camping llega tras los resultados obtenidos en HolaCamp La Franca, una primera experiencia en Asturias que ha superado todas las expectativas, facilitando a la empresa ajustar su propuesta de valor y comprender mejor el perfil del cliente que busca destinos naturales. La compañía identifica una demanda centrada en la tranquilidad, la desconexión y el contacto con la naturaleza, factores que encajan con el posicionamiento de HolaCamp en el segmento outdoor. En este sentido Leprevost ha indicado que “lo que hemos visto en La Franca es que existe una demanda muy clara por experiencias auténticas en entornos naturales y con un ritmo más pausado. Luarca reúne todos los elementos para replicar e incluso mejorar ese modelo”

En Reino Unido "no hay escasez de combustible", según ha afirmado el Gobierno británico, que asegura, además, que las aerolíneas no registran problemas de suministro, aunque se mantiene la vigilancia ante eventuales interrupciones. No obstante, ante la posibilidad de que el problema del queroseno llegue a afectar a este sector, se han tomado una serie de medidas que permitirán temporalmente a las compañías aéreas cancelar y reorganizar vuelos con antelación sin perder sus derechos de despegue y aterrizaje (slots), ante el riesgo de escasez de combustible derivado de la crisis en Oriente Medio. Se podrían así concentrar pasajeros de varios vuelos en uno solo. "No hay problemas inmediatos de suministro, pero nos estamos preparando para dar a las familias certidumbre a largo plazo y evitar interrupciones innecesarias en el aeropuerto este verano", ha afirmado la ministra de Transporte, Heidi Alexander. Con este objetivo, el Ejecutivo anunció este domingo una serie de medidas que aportan mayor flexibilidad a las compañías para planificar la temporada alta de verano y evitar cancelaciones de última hora. "Esta legislación dará a las aerolíneas las herramientas para ajustar los vuelos con antelación si es necesario, lo que ayuda a proteger a los pasajeros y a las empresas", añadió la ministra. En aeropuertos con alta demanda como los de Heathrow o Gatwick, en Londres, normalmente, las aerolíneas deben utilizar al menos el 80% de sus slots para conservarlas la temporada siguiente. Sin embargo, con el nuevo plan, quedarán exentas de esa obligación si se ven afectadas por posibles restricciones de combustible. Podrán cancelar vuelos con semanas de antelación o agrupar servicios en rutas con múltiples frecuencias diarias. Esto facilitará, por ejemplo, concentrar pasajeros de varios vuelos en uno solo, reduciendo el consumo de queroseno y priorizando rutas con menor frecuencia, como destinos turísticos sin conexiones diarias. Asimismo, el Gobierno estudia introducir cambios temporales en las reglas de slots para las temporadas de verano e invierno de 2026, según ha avanzado en un comunicado. El aeropuerto de Heathrow, en Londres. Fuente: Archivo Hosteltur El Reino Unido importa alrededor del 65% del queroseno que consume, gran parte desde Oriente Medio, y el cierre del estrecho de Ormuz por la guerra de Estados Unidos e Israel contra Irán ha elevado el riesgo de interrupciones en las próximas semanas En paralelo, el Ejecutivo laborista trabaja con refinerías y socios internacionales para reforzar y diversificar el suministro, indica en su nota. La reforma ha suscitado críticas de la oposición y de asociaciones de consumidores, que temen que facilite cambios de vuelo que perjudiquen a los pasajeros, especialmente en viajes cortos o con conexiones. No obstante, el Gobierno defiende que las medidas ayudarán a minimizar alteraciones, al permitir a las aerolíneas ajustar su programación con suficiente tiempo en lugar de reaccionar a problemas de abastecimiento a última hora.

Sercotel abrirá este año su primer hotel 5 estrellas en el municipio de Carboneras (Almería). El establecimiento, actualmente en construcción, contará con 54 habitaciones y se ubicará a escasos metros de la Playa de Carboneras. El futuro Sercotel Aqaba Cabo de Gata responde al Plan Estratégico 2026-2029 de Sercotel, que contempla reforzar su presencia en el segmento de alta gama y en destinos vacacionales. Con este proyecto, la compañía crece en Andalucía, donde ha incorporado 15 hoteles en los últimos cinco años y donde concentra su mayor presencia. El Sercotel Aqaba Cabo de Gata, actualmente en contrucción, abrirá este año. Fuente: Sercotel. “La incorporación de Sercotel Aqaba Cabo de Gata marca la entrada de Sercotel en el segmento del lujo y refleja la evolución de la compañía hacia una propuesta más ambiciosa en el ámbito vacacional, con una oferta que abarca distintos segmentos. Con él, damos un paso más en nuestra estrategia de crecimiento en España, donde seguimos ampliando la presencia en destinos clave, ha señalado, José Rodríguez, CEO de Sercotel. Con la apertura del Sercotel Aqaba Cabo de Gata, la cadena alcanzará los 10 hoteles en destinos de sol y playa, los 17 en Andalucía, y sumará su segundo hotel en la provincia de Almería. Con este hotel, Sercotel suma 10 establecimientos en destinos de sol y playa. Fuente: Sercotel. En conjunto, Sercotel cuenta actualmente con 97 hoteles en España y Andorra, de los cuales 63 operan bajo modelos de gestión, 21 en régimen de franquicia y 13 se encuentran en desarrollo. Diseño y experiencias de lujo “El proyecto arquitectónico y decorativo otorga el protagonismo a la luz natural y a una paleta de tonos neutros, utilizando materiales cálidos como la madera y detalles decorativos sutiles con guiños orgánicos”, detallan desde la compañía. “El objetivo es crear un ambiente de calma, funcionalidad y confort absoluto que invite al descanso desde el momento de la llegada”. El hotel contará con 54 habitaciones. Fuente: Sercotel. Por su parte, la experiencia de bienestar se completa con una propuesta de servicios de estándares superiores, que incluye un ‘rooftop’ con vistas panorámicas, piscina, y un restaurante de cocina de autor. El establecimiento dispone de una sala de convenciones diseñada para eventos corporativos y sociales, además de parking propio.

Teresa García, responsable del departamento de Riesgos de la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA), seguirá al frente de la Asociación Española de Ejecutivas del Sector Turístico (ASEET) dos años más. Así lo ha decidido la Asamblea General de esta agrupación, que también ha reelegido a Mercedes Tejero, gerente de la Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV), como vicepresidenta. "Esta nueva etapa supone una oportunidad para seguir consolidando el trabajo realizado y avanzar en la visibilidad y el posicionamiento de las mujeres en puestos de responsabilidad dentro del sector turístico”, ha afirmado Teresa García, que afronta su segundo mandado al frente de ASEET, agrupación que tiene como objetivo relacionar a todas las mujeres del mundo del turismo español con poder de decisión en una sola asociación al fin de unir a todos los subsectores de la industria turística. Teresa García, en el primer plano de la imagen, seguirá al frente de ASEET dos años más, con Mercedes Tejero como vicepresidenta de nuevo. Fuente. ASEET. La nueva composición del resto de integrantes de la junta directiva es el siguiente: Cristina Bou (CEAV), coordinadora de proyectos y eventos María José Rodríguez (P&B Travel), tesorera Marina Lastra (Viajes Triana), directora de Acuerdos y Contenidos Andrea Comella (Ávoris), responsable de Eventos Eva Chaparro (Ávoris), responsable de Acción Social Cristina Baños (Arkria), responsable de Innovación María Corinaldesi (Ladevi España), directora de Comunicación La nueva etapa de ASEET dará continuidad a las principales líneas de trabajo desarrolladas en los dos últimos años, con especial foco en dos de sus iniciativas clave: la cena benéfica anual, que reúne al sector con el objetivo de recaudar fondos destinados a diversos proyectos solidarios, y el Congreso ASEET, que en febrero celebró su segunda edición. En este sentido, Teresa García ha afirmado que la asociación "continuará apostando por generar espacios de encuentro, colaboración y desarrollo profesional que contribuyan a fortalecer el papel de la mujer en la industria”. "Iniciativas como el congreso o la cena benéfica son clave para conectar al sector, generar impacto social y seguir construyendo una red sólida de profesionales comprometidas con el futuro del turismo”, ha agregado.

Bluesea Hotels refuerza su posicionamiento en el segmento vacacional y consolida su presencia en Canarias con la incorporación del Hotel Veril Playa, situado en Maspalomas. Con este nuevo activo, la compañía alcanza los nueve establecimientos en Gran Canaria. El hotel de 3 estrellas, que cuenta con 77 habitaciones y se encuentra a solo 25 metros del mar, cerca de Playa del Inglés, se suma a la cartera de Bluesea Hotels mediante un contrato de arrendamiento. El aparthotel de 3 estrellas se une bajo régimen de arrendamiento. Fuente: Bluesea Hotels. El establecimiento cuenta con una piscina exterior para adultos y una piscina infantil independiente; restaurante buffet, restaurante italiano a la carta y bar de piscina, ofreciendo regímenes de media pensión y bed & breakfast. El hotel se encuentra a 25 metros del mar y dispone de 77 habitaciones. Fuente: Bluesea Hotels. Con este aparthotel, Bluesea Hotels amplía su oferta en destinos vacacionales y alcanza las 9.128 habitaciones operadas en España.

deLuna Hotels ha abierto un nuevo complejo de apartamentos turísticos en el centro histórico de Granada tras la rehabilitación de un palacio del siglo XVII. Luna Suites Palacio Almagra cuenta con 12 unidades que incluyen estudios y apartamentos de un dormitorio. Con esta incorporación, deLuna Hotels amplía su presencia en Granada, donde ya opera Gran Hotel Luna de Granada, Boutique Hotel Luna Granada Centro, Boutique Hotel Luna Triunfo Granada, Luna Suites Granada y Luna Suites Palacio Dorita. La apertura se enmarca en el plan de crecimiento del grupo en Andalucía, que incluye nuevos desarrollos en Cádiz, Sevilla y Motril. Luna Suites Palacio Almagra cuenta con 12 unidades que incluyen estudios y apartamentos de un dormitorio. Fuente: deLuna Hotels. Proyecto diferencial en un antiguo palacio La tipología de alojamiento incluye estudios y apartamentos de un dormitorio, todos ellos equipados con cocina, baño privado, climatización, TV y WiFi gratuito, e incorporan sistemas de acceso inteligente y autónomo. El proyecto mantiene elementos arquitectónicos originales, como su patio andaluz con columnas de granito, y se complementa con espacios como la terraza, “reforzando su carácter diferencial dentro del segmento de apartamentos turísticos en el centro urbano”, explica la cadena. Asimismo, los clientes tendrán acceso a servicios complementarios del grupo, como parking garantizado y puntos de carga para vehículos eléctricos en el cercano Boutique Hotel Luna Centro. El establecimiento se alinea con la política de sostenibilidad del grupo mediante la aplicación del programa beGREEN, orientado a la optimización de recursos y la reducción del impacto ambiental en la operativa diaria. “Nuestra estrategia continúa enfocada en el desarrollo de alojamientos urbanos con identidad, flexibilidad y estándares de calidad adaptados a las nuevas formas de viajar”, señala Javier Tausía, CEO de deLuna Hotels.

Petit Palace y Soho Boutique Hotels han formalizado una alianza estratégica que da lugar una operadora de hoteles boutique urbanos con más de 70 establecimientos para finales de 2027. El acuerdo, firmado el 30 de abril, se ejecutará en dos fases y contempla la creación de una joint venture para desarrollar nuevos proyectos en destinos estratégicos. En una primera fase, Petit Palace incorporará 12 establecimientos de Soho Boutique Hotels, con lo que Petit Palace gestionará más de 50 hoteles, con cerca de 3.300 habitaciones, más de 800 empleados y una facturación anual superior a 180 millones de euros. Los activos que se incorporan están ubicados en Madrid, Valencia, Cáceres, Córdoba, El Puerto de Santa María, Cádiz, Sevilla y Málaga: Madrid: Soho Boutique Opera**** y Soho Boutique Mora ** Valencia: Soho Boutique Turia **** Cáceres: Soho Boutique Casa Don Fernando *** Córdoba: Soho Boutique Cordoba, Puerto de Santa María: Soho Boutique puerto **** Cádiz Soho Boutique Cádiz *** Sevilla: Soho Boutique Catedral **** y Soho Boutique Sevilla *** Málaga: Soho Boutique Equitativa ****, Soho Boutique Colón **** y Soho Boutique Las Vegas ***. La segunda etapa, prevista antes de finales de 2027, integrará el resto del portfolio de Soho Boutique Hotels. La operación ha estado asesorada por Emilio Martínez de Andersen, Sergio Dompablo de A&G y José María Pastrana de Ceca Magán. De izq a dcha: Ignacio Urbelz, Consejero Delegado de Petit Palace, y Gonzalo Armenteros de Dalmases, Presidente de Soho Boutique Hotels. Fuente: Petit Palace. “Esta operación, fruto de muchos meses de trabajo por parte de ambas compañías, es un claro paso adelante en la ejecución de nuestro plan de crecimiento mediante operaciones de M&A. Somos personas que cuidan de personas, y hoy ese propósito alcanza a más equipos, más destinos y más huéspedes”, destacó Ignacio Urbelz, Consejero Delegado de Petit Palace. Por su parte, Gonzalo Armenteros de Dalmases, Presidente de Soho Boutique Hotels, agregó que “más allá del crecimiento, esta operación responde a una visión clara: reforzar nuestro liderazgo en el segmento urbano y construir un grupo más competitivo, más ágil y mejor preparado para el futuro del sector”. Con esta operación, además, la cadena de Gonzalo Armenteros de Dalmases culmina su estrategia de crecimiento urbano tras la venta de su división vacacional el pasado enero, como publicó HOSTELTUR en Soho renuncia al vacacional tras dos años y redefine su modelo de crecimiento .

El proyecto ha abarcado todas las áreas clave del establecimiento. Por un lado, destaca la renovación de la piscina, concebida como un espacio de disfrute y desconexión, así como la modernización integral de la cocina, ahora equipada con materiales y maquinaria de última generación para optimizar la operativa y la calidad del servicio. Además, se ha llevado a cabo un profundo restyling del hotel, con la renovación de estancias, mobiliario y decoración para alinearlos con el estilo que caracteriza a la marca. En materia de seguridad, el hotel ha reforzado sus sistemas contraincendios, adaptándolos a los estándares más exigentes. Y en cuanto a sostenibilidad, pilar fundamental de la reforma, se ha actualizado la instalación de aire acondicionado, toda la iluminación ha sido sustituida por tecnología LED y se ha implantado el Proyecto Agua, con soluciones como duchas y grifería eficientes que reducen el consumo sin comprometer la experiencia del cliente. Con esta renovación, Bluesea Costa Serena refuerza su posicionamiento en el destino, ofreciendo una propuesta actualizada, eficiente y alineada con las nuevas demandas del mercado turístico.

Norwegian Cruise Line (NCL) celebra este mes de mayo un hito significativo en su estrecha colaboración con las agencias de viajes: 15 años de Partners First, el compromiso a largo plazo que mantiene con sus socios del canal de distribución y que se traduce en oportunidades de formación. En la edición de 2026, coincidiendo con dicho aniversario, pone el foco en el training. Partners First (los socios primero) se ha consolidado como una estrategia basada en la confianza, la colaboración y la inversión continua en la relación con el canal profesional. A lo largo de los años, el feedback de los agentes ha desempeñado un papel clave en la evolución de esta filosofía, marcando claramente una prioridad: la formación como pilar fundamental del éxito compartido. Por este motivo, el mes de Partners First 2026 pone el foco de forma decidida en el training, con el objetivo de dotar a las agencias de viajes de herramientas, conocimiento y flexibilidad que les permitan vender con mayor seguridad y eficacia, tanto en el presente como a largo plazo. La nueva campaña de NCL. Fuente: Norwegian Cruise Line. Como parte de esta apuesta, Norwegian Cruise Line incorpora una nueva opción de formación totalmente personalizada, que se suma a su ya consolidado ecosistema de programas formativos pensados para apoyar el trabajo diario de las agencias. Todas las oportunidades de formación están disponibles en este enlace Top 5 oportunidades de formación Webinars regulares NCL continúa reforzando su calendario de webinars, con información práctica y enfocada a la venta. Durante el mes de mayo se han programado dos sesiones especialmente relevantes: 5 de mayo, 10:30 h: presentación de las rutas estrella del verano 2026 y claves para venderlas con éxito. 12 de mayo, 10:30 h: sesión dedicada a Book Norwegian, el sistema de reservas de la compañía, con una explicación paso a paso del proceso de reserva. Todos los detalles de ambos seminarios aquí Book-A -Training (novedad 2026) La principal novedad del programa formativo es Book-A - Training, un formato de formación individual y a medida. Las agencias pueden solicitar sesiones específicas sobre producto, Free at Sea™, el motor de reservas, Norwegian Central u otros temas clave. Se trata de un programa flexible, online y adaptado a las necesidades concretas de cada negocio. NCL University (NCLU) La universidad online de Norwegian Cruise Line permite a los agentes ampliar conocimientos desde su propio puesto de trabajo y a su ritmo. Además de la formación continua, NCLU ofrece beneficios adicionales, como certificados profesionales y acceso al programa de tarifas reducidas, con distintos niveles de descuento para disfrutar personalmente de una experiencia NCL. Acceso directo: ncluniversity.com Vídeos How-To y recursos de reservas Para quienes prefieren formatos más prácticos, NCL pone a disposición de las agencias vídeos breves, guías rápidas y manuales detallados sobre distintos aspectos de la venta y la reserva, todos ellos accesibles a través de Norwegian Central: trade.ncl.com/apoyoparareservas Eventos de formación y ship visits La compañía mantiene su apuesta por los eventos presenciales, especialmente las visitas a barcos en distintos puertos europeos, una herramienta clave para que los agentes vivan el producto en primera persona. Las fechas para el segundo semestre del año se anunciarán próximamente: trade.ncl.com/shipvisits Con una flota de más de 20 barcos, NCL navega hacia 350 destinos en el mundo. Fuente: Norwegian Cruise Line. Verano 2026: Europa al mejor precio y con grandes oportunidades de venta Desde nuevos barcos como el Norwegian Luna™ hasta las continuas mejoras en su isla privada Great Stirrup Cay, Norwegian Cruise Line sigue ampliando su oferta para facilitar la venta por parte de las agencias. En el mercado español, el foco actual está claramente en el negocio de última hora en Europa, especialmente en los itinerarios con salidas desde Barcelona. Europa es uno de los destinos más inspiradores, como Florencia, en la imagen. Fuente: Norwegian Cruise Line. La compañía destaca un contexto muy favorable para la venta last minute, con buena disponibilidad, precios muy competitivos, barcos modernos e itinerarios altamente atractivos. Europa en verano continúa siendo una de las propuestas más inspiradoras: ciudades históricas, fiordos espectaculares e islas icónicas, combinados con más tiempo en puerto y mayor libertad para los clientes. Con Norwegian Cruise Line, los pasajeros disfrutan de vacaciones sin guiones predefinidos, con flexibilidad, gastronomía de alto nivel, alojamientos elegantes y entretenimiento de primer nivel, elementos que refuerzan el posicionamiento de la marca como una opción diferencial. Los pasajeros disfrutan de una gran flexibilidad en sus viajes a bordo de los barcos de NCL. Fuente: Norwegian Cruise Line. Para los propios agentes, NCL ofrece incentivos adicionales: los estudiantes de NCL University con nivel de maestría pueden acceder este verano a descuentos de hasta el 50% sobre la tarifa pública general en muchos cruceros por Europa, una oportunidad ideal para conocer el producto en primera persona. De cara al consumidor final, entre el 22 de mayo y el 1 de junio, Norwegian Cruise Line lanzará una Venta Flash centrada en una selección de cruceros de verano 2026 en Europa, válida para categorías Balcón y Club Balcony Durante esta promoción será posible reservar el paquete de mejora de las vacaciones Free at Sea™ con un 50% de descuento, una propuesta que añade valor, flexibilidad y facilita la conversión del interés en reservas confirmadas, beneficiando tanto al cliente final como a la rentabilidad para las agencias. NCL se caracteriza por ser una de las compañías de cruceros más innovadoras del sector a nivel mundial. Fuente: Norwegian Cruise Line. Más información en: www.norwegiancentral.com Más datos en los siguientes folletos Free at Sea Las informaciones más importantes para el mostrador Manual de Ventas Sonia López Corrales, Senior Business Development Manager Spain & Portugal, y Virginia González Rosado, Business Development Manager Spain and Portugal, en Norwegian Cruise Line. Fuente: Norwegian Cruise Line. Contactos General: TradeSupportSouthEurope@ncl.com España: Virginia González Rosado: M +34 678 835 837 (sur del país) Sonia López Corrales: M +34 607 652 606 (resto del país)

Entrevista/Anna Nash, presidenta de Explora Journeys (MSC) desde septiembre de 2024, quiere revolucionar los cruceros de lujo y atraer a alta mar a los huéspedes de los hoteles de 5 estrellas. Con más de 20 años de experiencia en exclusivas cadenas hoteleras, Nash redefine el concepto clásico del crucero. “Nos vemos más cercanos al mundo de la hotelería de lujo que a los cruceros tradicionales, creando un nuevo espacio de demanda entre los huéspedes que son profundamente fieles a los hoteles de lujo y que quizá no habían considerado antes los viajes por mar”, explica en entrevista con Hosteltur. ¿Cuáles son los planes de Explora Journeys más allá de 2028, una vez que la flota completa esté en funcionamiento? A medida que nuestra flota pase de un barco a seis para 2028, nuestro objetivo no es el crecimiento por el crecimiento en sí mismo, sino un crecimiento con un propósito claro y una identidad bien definida. Explora Journeys se creó para redefinir los viajes de lujo por mar, aprovechando la profunda herencia marítima de la familia Aponte-Vago e imaginando, al mismo tiempo, algo completamente nuevo para el huésped moderno. Más allá de 2028, esta filosofía permanece inalterada. A medida que la flota completa entre en funcionamiento, nuestra prioridad es perfeccionar en lugar de replicar: reforzar los cimientos, elevar la experiencia y garantizar que cada detalle se mantenga fiel a nuestra visión. Nos vemos más cercanos al mundo de la hostelería de lujo que a los cruceros tradicionales, creando un nuevo espacio de demanda entre los huéspedes que son profundamente fieles a los hoteles de lujo y que quizá no habían considerado antes los viajes por mar. "Nos vemos más cercanos al mundo de la hostelería de lujo que a los cruceros tradicionales" En el centro de todo hay una idea sencilla: ofrecer una forma diferente de experimentar el océano, definida por el espacio, la perspectiva y la conexión; lo que llamamos el Ocean State of Mind. Anna Nash, presidenta de Explora Journeys. Fuente: Explora Journeys. ¿Tiene previsto ampliar aún más la flota a medio y largo plazo? Aunque no se han anunciado planes concretos más allá de los seis barcos confirmados, no descartamos una futura expansión. Cualquier paso que demos vendrá determinado por la solidez de la demanda y el rendimiento de nuestra flota inicial, y siempre con un claro compromiso de crecer de forma planificada. Seguiremos fieles a nuestro Ocean State of Mind: crear viajes que se caractericen por el espacio, la perspectiva y la conexión. ¿Contemplan nuevas colaboraciones con otros grupos hoteleros como la que han sellado con Hilton? Nuestra colaboración con Hilton es muy natural, basada en valores compartidos en torno a los viajes significativos y sin prisas y a la hospitalidad genuina. De cara al futuro, seguimos abiertos a colaboraciones, pero siempre con un criterio muy claro: buscamos socios que compartan nuestra filosofía de autenticidad, conexión emocional y atención al detalle. En lugar de multiplicar las asociaciones, nuestro enfoque se centra en actuar de forma deliberada: identificar marcas que nos permitan enriquecer la experiencia del huésped de una manera fluida y significativa. Esto podría incluir socios de lujo, de estilo de vida o culturales con una visión afín, que aporten un fuerte sentido del lugar, la artesanía o el bienestar. En última instancia, cualquier colaboración que consideremos debe mejorar la experiencia de nuestros huéspedes, aportando mayor profundidad, descubrimiento y valor, sin dejar de ser fieles a la esencia de Explora Journeys. ¿Qué elementos clave de la hotelería de lujo está aplicando a Explora Journeys? Mi trayectoria en el sector hotelero de lujo ha dado forma a una serie de principios clave que estoy incorporando a Explora Journeys. En primer lugar, la personalización: la idea de que el verdadero lujo reside en anticiparse a las necesidades y crear experiencias que resulten intuitivas y profundamente individuales. Esto es algo que estamos integrando en cada punto de contacto, asegurándonos de que cada viaje se adapte a la perfección al huésped sin esfuerzo alguno. En segundo lugar, la conexión emocional. Hoy en día, el lujo se define por cómo te hace sentir una experiencia. En Explora Journeys, esto se traduce en crear un auténtico sentido de pertenencia, en el que los huéspedes se sientan como en casa en el mar, gracias a un diseño cuidado, un servicio auténtico y experiencias significativas en los destinos. "Hoy en día, el lujo se define por cómo te hace sentir una experiencia" En tercer lugar, la atemporalidad: construir algo que vaya más allá de las tendencias, basado en la autenticidad, la artesanía y la coherencia. Esto es especialmente importante a medida que nos expandimos, ya que garantiza que el crecimiento nunca comprometa la integridad de la experiencia. Desde un punto de vista estratégico, estos elementos guían el crecimiento de la marca. Nuestro enfoque no se centra simplemente en la expansión, sino en expandirnos con un propósito: mantener un enfoque centrado en el huésped y en las personas, y garantizar que cada nuevo viaje refleje el mismo nivel de excelencia, resonancia emocional y atención al detalle. En última instancia, se trata de aunar lo mejor de la hospitalidad de lujo con el poder transformador del océano y crear una marca que sea distintiva hoy y perdurable en el tiempo. "Nuestro enfoque no se centra simplemente en la expansión, sino en expandirnos con un propósito" ¿Cuál es el perfil de los clientes de Explora Journeys? Los huéspedes de Explora Journeys suelen ser personas muy viajadas, muy familiarizadas con la hostelería de lujo y que buscan formas nuevas y más significativas de descubrir el mundo. Muchos están acostumbrados a los hoteles de lujo más prestigiosos del mundo y a las experiencias de viaje privadas, y se sienten naturalmente atraídos por algo que les resulte a la vez sofisticado y diferente. Hoy en día, la edad media de nuestros huéspedes ronda los cincuenta y cinco años, aunque acogemos a un amplio espectro, desde parejas jóvenes hasta familias multigeneracionales. También estamos observando un número creciente de viajeros en solitario, que ahora representan más del 12 por ciento de nuestras reservas. Cabe destacar que más de un tercio de nuestros huéspedes nunca ha realizado un crucero antes, lo que confirma que nuestra visión de atraer a huéspedes de lujo más allá del público tradicional de los cruceros está teniendo una gran acogida. "Estamos observando un número creciente de viajeros en solitario, que ahora representan más del 12% de nuestras reservas" Nuestros principales mercados emisores son actualmente Norteamérica y Europa —en particular el Reino Unido, Alemania y Suiza—, con un interés creciente por parte del resto de Europa, Latinoamérica y Asia. A medida que aumenta el conocimiento de la marca, estamos observando, como es natural, una mezcla de huéspedes cada vez más internacional. Sin embargo, lo que define a nuestros huéspedes no es tanto la geografía como la mentalidad. Son viajeros con mentalidad global y curiosidad que valoran la elegancia, el espacio, el diseño, la cocina excepcional y el servicio intuitivo. Buscan experiencias inmersivas y enriquecedoras, una conexión cultural más profunda con los destinos que visitan y una sensación de viaje que resulte a la vez refinada y sin esfuerzo. Muchos de nuestros huéspedes siguen en activo profesionalmente y adoptan una forma de viajar más flexible, a menudo combinando ocio y negocios. Esto se ve respaldado por una conectividad perfecta a bordo, incluyendo Starlink, lo que les permite mantenerse conectados mientras disfrutan plenamente de la experiencia. "Muchos de nuestros huéspedes siguen en activo profesionalmente y adoptan una forma de viajar más flexible, a menudo combinando ocio y negocios" En definitiva, nuestros huéspedes buscan algo más que un destino. Les atrae una forma de viajar alineada con lo que llamamos el «Ocean State of Mind»: una sensación de calma, claridad y perspectiva que define la experiencia de Explora Journeys. ¿Qué itinerarios son actualmente los más solicitados? Nuestros huéspedes se sienten atraídos por viajes que resultan a la vez emblemáticos y profundamente personales, en los que cada destino no solo se visita, sino que se vive de verdad. El Mediterráneo sigue siendo nuestro principal motor de demanda, especialmente a lo largo de las costas españolas, francesas e italianas, ya que ofrece una combinación perfecta de cultura, gastronomía y un estilo de vida costero relajado. Cada vez observamos un mayor interés por descubrir la región más allá de la tradicional temporada de verano.Tenemos al Explora II navegando por el Mediterráneo durante el invierno de 2026-2027 desde Barcelona y Málaga hasta Casablanca, Lisboa y las Islas Canarias. "El Mediterráneo sigue siendo nuestro principal motor de demanda, especialmente a lo largo de las costas españolas, francesas e italianas" Al mismo tiempo, observamos un creciente deseo por destinos más remotos y transformadores. Nuestros viajes por Sudamérica y el Amazonas reflejan esto a la perfección. El Caribe sigue siendo muy codiciado por su calidez y su ritmo, donde los días transcurren sin esfuerzo entre aguas turquesas, influencias criollas y momentos de relajación o descubrimiento. De cara al futuro, nuestros próximos viajes por Asia están generando una gran expectación, especialmente en Japón y el sudeste asiático. En Japón, los itinerarios de ida y vuelta a Tokio que incluyen Osaka y Nagasaki ofrecen un refinado contraste entre ciudades vibrantes y patrimonio cultural. En el sudeste asiático, los viajes por Tailandia, Camboya y Vietnam revelan una rica mezcla de costas, historia y tradiciones culinarias. En términos más generales, también estamos observando un creciente interés por los viajes temáticos, especialmente aquellos centrados en el bienestar, el deporte y la cultura, lo que refleja una forma de viajar más consciente, en la que cada experiencia está diseñada para ser significativa y profundamente personal. ¿Cuál es el rango de precios medio de un crucero de lujo? En Explora Journeys, preferimos hablar en términos de valor y experiencia, más que solo de precio. Nuestros viajes son siempre con todo incluido y suelen partir de unos 800 € por persona y noche, aunque los precios varían, como es lógico, en función del viaje, la temporada y la suite elegida. Lo que nos importa es la claridad y la sencillez de esa experiencia, lo que definimos como "lujo transparente". Todo está cuidadosamente integrado, desde una gastronomía excepcional y bebidas de primera calidad hasta suites frente al mar, bienestar y conectividad fluida con wifi incluido, junto con un servicio intuitivo y atento. Esto se ve respaldado por una gran sensación de espacio y personalización, con una de las ratios de espacio por huésped más altas del sector y una ratio de 1:1,25 entre huéspedes y anfitriones, lo que crea un ambiente que resulta a la vez íntimo y relajado. En definitiva, no se trata tanto del precio del viaje como de cómo te hace sentir: ofrecemos la intimidad de un yate privado con la comodidad y la sofisticación de un hotel de lujo.

Más allá del circuito más visitado de Madrid, El Capricho propone una escapada tranquila entre jardines, templetes, juegos de agua y construcciones singulares. Creado por la duquesa de Osuna en el siglo XVIII, este parque histórico de la zona de Barajas conserva el espíritu de una finca pensada para sorprender, pasear y disfrutar de la naturaleza. Un jardín para descubrir otra cara de Madrid Madrid no se agota en sus grandes museos, sus plazas monumentales o sus avenidas más transitadas. En la zona de Barajas, alejado del ritmo del centro, el jardín histórico de El Capricho ofrece una visita distinta: más pausada, más contemplativa y con una fuerte carga escénica. Es uno de esos lugares que invitan a caminar sin prisa, a detenerse en los detalles y a imaginar cómo era una finca de recreo concebida para el ocio, la cultura y la conversación. Vídeo presentación del Parque de El Capricho. Fuente: Ayuntamiento de Madrid. Su origen se remonta a 1783, cuando María Josefa Pimentel Téllez-Girón, duquesa de Osuna, adquirió una finca de 14 hectáreas en la Villa de La Alameda. Mujer ilustrada, mecenas y amante de la naturaleza, quiso crear allí un palacio rodeado de jardines que reflejara los gustos estéticos de su tiempo. El resultado fue un espacio diseñado para emocionar al visitante, con rincones pensados para el juego, el descanso, la sorpresa y la representación. Ese carácter sigue siendo hoy uno de sus principales atractivos turísticos. El Capricho no es solo un parque bonito, sino un recorrido por una forma de entender el ocio aristocrático en el Madrid de los siglos XVIII y XIX. Sus caminos, construcciones y perspectivas fueron pensados para generar sensaciones diferentes en cada tramo. Del palacio a los caminos del jardín La entrada al recinto, flanqueada por dos casetas laterales, conduce hacia la Plaza de los Emperadores y la Exedra, un templete donde se encuentra el busto en bronce de la duquesa. Desde allí el visitante empieza a percibir la escala y la intención del conjunto: un jardín concebido como escenario. La Exedra es un templete que alberga el busto en bronce de la duquesa, encargado por su nieto y sucesor. Fuente: Madrid Destino. Al fondo aparece el palacio neoclásico, vinculado a las tertulias, fiestas, conciertos y representaciones teatrales que acogió la finca. Entre sus invitados y artistas cercanos estuvo Francisco de Goya, de quien la duquesa fue amiga y mecenas. Algunas de sus obras decoraron distintas estancias del palacio, entre ellas pinturas como El Aquelarre o El conjuro. El edificio se encuentra inmerso en un proceso de rehabilitación para abrir de nuevo como espacio cultural dedicado a la historia de la finca, sus promotores y el contexto ilustrado madrileño. Esa recuperación permitirá reforzar la lectura turística del conjunto y devolver protagonismo a un palacio que ayuda a comprender el sentido original del jardín. Tres estilos en un mismo paseo Uno de los rasgos más interesantes de El Capricho es la convivencia de distintos estilos paisajísticos. La duquesa recurrió a jardineros y paisajistas como Jean-Baptiste Mulot y Pierre Provost para dar forma a un espacio que combina el jardín francés, el paisaje inglés y el giardino italiano. El palacio reabrirá tras su rehabilitación, convertido en un espacio cultural sobre la historia de la finca, sus promotores y el contexto ilustrado del Madrid de los s. XVIII y XIX. Fuente: Madrid Destino. Frente a la fachada oeste del palacio se sitúa el parterre, con setos recortados que dibujan formas sobre el terreno. En la zona baja se encuentra el jardín italiano, el más antiguo de la finca, donde se mezclan árboles y setos. Más al norte domina el jardín paisajista inglés, con praderas, recorridos más libres y construcciones pensadas para integrarse en una naturaleza idealizada. Entre los puntos más atractivos para el visitante está El Laberinto, reconstruido respetando los planos originales y elaborado con setos de laurel. Su presencia recuerda que el jardín no fue concebido solo para ser contemplado, sino también para ser vivido. En la misma línea se encontraba el Jardín de Juegos, donde se instalaban elementos como un tiovivo o un columpio. Agua, embarcaderos y un casino de baile El agua es otro de los elementos que marca la experiencia de la visita. La finca cuenta con una ría artificial, un lago y una isla central que permitían a los invitados navegar en barcas o falúas de recreo. Ese uso lúdico del paisaje ayuda a entender la singularidad de El Capricho: cada rincón estaba pensado para provocar una escena. Junto al lago se encuentra la Casa de Cañas, una construcción rústica con embarcadero y un pequeño gabinete que podía funcionar como comedor o cenador. Su decoración con trampantojos, obra del pintor italiano Ángel María Tady, reforzaba el juego visual tan presente en el conjunto. El agua es protagonista del diseño de los jardines de la duquesa de Osuna para ofrecer relax y divertimento a sus invitados. Fuente: Madrid Destino. El recorrido por el agua conducía hasta el Casino de Baile, una de las últimas construcciones levantadas en el jardín, fechada en 1815. Allí se celebraban fiestas a las que los invitados podían llegar navegando por la ría. En su interior, los espejos, las pilastras y la pintura del techo, obra de Juan Gálvez, contribuían a crear un ambiente festivo y refinado. Rincones pensados para sorprender El Capricho está lleno de pequeñas arquitecturas que amplían el interés del paseo. Una de las más curiosas es El Abejero, construido entre 1794 y 1797 por el arquitecto Mateo Medina. Su función era albergar colmenas que permitían observar el trabajo de las abejas, una muestra del interés de la duquesa por incorporar la naturaleza al proyecto de la finca. El Templete que alberga la escultura del dios Baco se ubica en el jardín paisajista inglés, que evoca la naturaleza con idílicas praderas. Fuente: Madrid Destino. . También destaca la Casa de la Vieja, recreada como una casa de labranza y decorada con trampantojos que representaban alimentos, vajillas y objetos cotidianos. Incluso llegó a contar con figuras de tamaño real que recreaban a sus habitantes. El recorrido incluía además un Fortín con cañones, garita y un soldado representado a escala natural, así como una Ermita que llegó a tener un ermitaño real. Son espacios que hoy aportan al visitante una lectura casi teatral del parque, donde naturaleza, arquitectura y escenografía se combinan continuamente. El búnker de la Guerra Civil La historia de El Capricho no termina en su etapa ilustrada. Durante la Guerra Civil su ubicación estratégica, sus comunicaciones y el arbolado que facilitaba el camuflaje hicieron que el recinto acogiera construcciones militares. La más relevante es el búnker construido en 1937 frente al palacio, sede del Estado Mayor del Ejército Republicano durante la contienda. Situado a 15 metros bajo tierra y con una extensión de 2.000 metros cuadrados, puede conocerse mediante visitas guiadas organizadas periódicamente. Su presencia añade una capa histórica inesperada a un espacio asociado, en origen, al ocio y al refinamiento. Madrileños y visitantes están invitados a contemplar este rincón de recreo con los mismos ojos curiosos de quienes lo frecuentaban más de dos siglos atrás. Fuente: Madrid Destino. Declarado Bien de Interés Cultural, El Capricho es hoy una visita recomendable para quienes buscan una experiencia diferente en Madrid: un jardín histórico alejado del circuito más habitual, donde cada paseo revela una parte del imaginario cultural, paisajístico y social de la ciudad. ¿Quieres saber más sobre Madrid?... Conoce todas las herramientas para travel trade en esmadrid.com/trade Apúntate a su newsletter Sigue su LinkedIn ¿Necesitas algo más personalizado? VisitMADRIDGPT, el asistente virtual turístico de Madrid, te ayuda.

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