Hosteltur

Ana María López de San Román, directora de Ética, Sostenibilidad y Alianzas de Ilunion, ha señalado la empresa como “un espacio privilegiado para ejercitar la ética porque es una comunidad de personas. La cultura de la organización influye en la de los empleados porque la conforman las personas. El trabajo es fuente de autoconocimiento personal y autodesarrollo, por lo que nuestra personalidad influye en nuestros equipos, compañeros, grupos de interés y la sociedad a la que pertenecemos”. Por ello aboga por encabezar el cambio hacia “un liderazgo humanista, un modelo orientado al desarrollo humano pleno, al “cultivo de la humanidad”, buscando cambiar las cosas para bien. López de San Román ha iniciado el foro de Ética y humanismo, celebrado en el marco de la IV edición de Be Inspiring Summit by Ilunion Hotels. Para que ese liderazgo humanista no se quede sólo en algo meramente declarativo, Rita Jacome, directora de IECO (Instituto para la Ética en la comunicación y en las organizaciones), apuesta por “una transformación real, porque vemos el compromiso ético como algo normativo que sólo incluye códigos de conducta, pero esa ética de bienes y virtudes hay que accionarla, ya que no solemos ejercitar el músculo ético. Debemos por tanto pone en práctica las normas e ideales para transformar a las personas, empezando por uno mismo, para lo que tenemos que estar convencidos”. Ana María López de San Román ha destacado “la capacidad de transformar de las empresas, a modo de escuela de valores y virtudes, que pueden enseñarse y facilitar adquirir nuevos hábitos que nos hagan cambiar como profesionales, y por ende a la propia empresa y la sociedad”. Fuente: Hosteltur. En este sentido ha planteado que “en formación de líderes debemos crear espacios para reflexionar, preguntándonos grandes cuestiones como por qué hacemos las cosas, por qué estoy aquí, qué quiero, a dónde quiero llegar. Porque no debemos soñar sólo con lo que somos, sino con lo que estamos llamados a ser: ser cada vez mejores personas y mejores profesionales. Por tanto, para que el liderazgo humanista no se quede sólo en buenos deseos debemos arremangarnos y trabajar en ello, porque es un programa de valentía y fortaleza para apostar por ello, llevarlo a la práctica y conseguir así una transformación real que haga que los equipos sean mejores”. “Para poder inspirar ese liderazgo humanista, e impactar así en las organizaciones y que no se quede sólo en una mera declaración de intenciones, existe un movimiento internacional, que cuenta con la colaboración de la Universidad de Harvard, para intercambiar retos y experiencias”, según ha informado Rita Jacome Jacome ha citado los tres pilares de este liderazgo, recogidos en el Decálogo de IECO: “La dignidad de la persona, que todos tenemos la misma porque todos somos iguales pero únicos al mismo tiempo. Motivaciones y sentido del trabajo. Y, relacionado con la anterior, el propósito, para lograr un desarrollo humano pleno”. El décimo punto de ese Decálogo, como ha detallado su directora, consiste en “crear una cultura del cuidado, aplicar la lógica del amor en las organizaciones, procurando el bien de la otra persona, exigiéndole para que dé lo mejor de sí mismo. Practicando esta lógica se consigue que las organizaciones y las personas sean más éticas”. Por su parte Miguel Ángel Ariño, profesor del IESE Business School, ha incidido en que el líder “tiene que preocuparse por las personas, también porque cuando nos sentimos importantes damos lo mejor de nosotros mismos”. Por tanto, defiende “la centralidad de la persona en la actividad empresarial”. De izq. a dcha, el moderador, Juan José Cestero, director de Personas de Ilunion Hotels; Miguel Ángel Ariño, profesor del IESE Business School; Rita Jacome, directora de IECO; y Carlos Olave, miembro del Consejo Asesor y de Recursos Humanos Global. Fuente: Hosteltur Según ha destacado Ariño, “el directivo humanista es el más eficaz, porque no se enfoca en los resultados a corto plazo, sino en cómo configurar la empresa para que a medio y largo puedan conseguirlos. Valora a las personas por su eficiencia futura”. Pero ha advertido: “Cuidado con las declaraciones, porque el discurso ha de coincidir con nuestras acciones. Si no, perderemos la implicación del equipo”. Y es que, como ha reconocido Carlos Olave, miembro del Consejo Asesor y de Recursos Humanos Global, “las acciones dicen mucho más que las palabras, y a los líderes todo el mundo les observa. Y cuando a la gente le das confianza, confías en ellos y delegas, te da el doble”. Porque, en palabras de Jacome, “con ética te comprometes y si luego no cumples con lo que has dicho, defraudas y pierdes esa confianza”. “La ética en las empresas es algo transversal que afecta a todos”, ha recordado Carlos Olave, quien se ha mostrado partidario de “tolerancia cero con comportamientos no éticos, incluso en grandes multinacionales en las que conviven las más variadas culturas” Cómo choca la IA con el humanismo La inteligencia artificial (IA) es también, según ha apuntado Ariño, “una realidad que afecta transversalmente; hay que adoptarla, con todos los retos que va a implicar, y también cosas positivas como que se valorarán mucho las relaciones humanas. Las oportunidades superarán a los peligros”. Rita Jacome apuesta por “un humanismo tecnológico, es decir, que la tecnología tiene que estar al servicio del ser humano y no al revés. A lo largo de la historia la humanidad ha vivido otras revoluciones tecnológicas, pero la actual es mucho más global y se ha acelerado en los últimos años”. Por ello defiende “juicio ético y libertad a la hora de tomar decisiones, poniendo siempre en el centro a la persona”; y sugiere “verlo con optimismo y como una oportunidad, no con miedo, porque hay muchas capacidades humanas, y relaciones, que no se pueden reproducir con IA”. Consejos prácticos para reforzar la cultura humanista Carlos Olave ha recomendado que “la ética impregne la empresa. Los dilemas éticos forman parte del liderazgo, por lo que debemos prestar atención a cómo educamos en la cultura de la empresa para que cuando el personal se enfrente a un dilema ético tome la decisión correcta”. Rita Jacome ha enumerado “las tres haches del liderazgo humanista: humildad, honestidad y sentido del humor”, recalcando como claves “el optimismo y generar conexiones humanas dentro de la organización”; mientras Miguel Ángel Ariño propone “hacer que el personal se sienta apreciado y querido”.

El Ministerio de Industria y Turismo y la patronal CEOE han presentado conjuntamente este martes la campaña de comunicación 'El turismo tiene nombre propio', que nace para dar "voz y rostro" a la parte humana del turismo español, en el que trabajan tres millones de personas y que "sostiene" el 13 % del PIB. Así lo han destacado el ministro de Industria y Turismo, Jordi Hereu, y el presidente de la patronal CEOE, Antonio Garamendi, durante la presentación de este proyecto, que aspira a reivindicar la contribución económica, social y territorial del sector. 10 historias entre 3 millones Concretamente, a través de diez historias distintas, cocineros, socorristas o técnicos de innovación, entre otros perfiles profesionales, exhiben su realidad como trabajadores en el sector, mostrando cómo interviene la cadena de valor en el turismo español, historias que exhiben "una gota" dentro de toda la economía, ha detallado Garamendi. La campaña resalta el papel del turismo para conectar y activar una cadena de valor que sostiene cerca de tres millones de empleos y genera impacto en todo el territorio. Para Hereu, poner rostro es "el mejor camino para explicar lo que supone el turismo para el país" El ministro ha recalcado que tienen un reto pedagógico para explicar por qué millones de turistas vienen a España, por lo que esta campaña es "un acierto". "97 millones de personas no vienen si el país no entraña una calidad, un proyecto de país con mil valores que se funden", ha comentado Hereu, que ha reivindicado la innovación y la profesionalidad del sector. El ministro de Industria y Turismo, Jordi Hereu, en la presentación de la campaña, que ha tenido lugar este martes en la sede de CEOE. Fuente: Hosteltur. En este sentido, Garamendi ha reconocido que siempre se quedan en el dato 'macro', pues "siempre se habla del PIB", pero ha hecho un llamamiento para "no solo hablar de la parte económica sino también la parte humana, que hace especialmente atractivo a nuestro país". Y ha incidido en que, de hecho, la mitad del empleo registrado en abril en nuestro país -se registraron 223.685 afiliaciones más- llegaron por la hostelería. "Es la suma de historias y personas lo que crea esta envidia al resto de países", ha manifestado Garamendi El presidente de CEOE, Antonio Garamendi. Fuente: Hosteltur. A este respecto, el presidente del Consejo de Turismo de la CEOE, Juan Cierco, ha afirmado que "El turismo tiene, como dice la campaña, nombre propio, porque no son solo cifras, no son solo millones de visitantes, no es solo un porcentaje del producto interior bruto. El turismo son personas que trabajan que innovan, que sostienen el sistema, y esta campaña hace algo muy relevante desde el punto de vista institucional: ordena el relato". Por otro lado, ha afirmado que, en las circunstancias que nos rodean, con "una creciente fragmentación geopolítica por tensiones energéticas y por una presión sostenida sobre los costes, un escenario en el que la energía, la movilidad y la seguridad han pasado a ser variables estratégicas, el turismo ya no es solo un motor de crecimiento, pasa a ser un sistema de resiliencia económica una vez más". Es "un sistema que conecta territorios, que conecta a personas, que sostiene empleo y que proyecta estabilidad en un entorno de incertidumbre", ha agregado. El presidente del Consejo de Turismo de la CEOE, Juan Cierco. Fuente: Hosteltur. Cierco, también director corporativo de Iberia, ha dicho que ahora mismo España está captando demanda turística en un mapa internacional en reconfiguración, pero ha comentado que una parte de esa nueva demanda "es consecuencia del contexto y tiene fecha de caducidad", por lo que ha pedido seguir mejorando para retenerla. Una estrategia para conectar con la sociedad La campaña tiene dos objetivos: visibilizar y humanizar el turismo a través de historias reales de profesionales que trabajan en el sector y reivindicar su contribución a la economía, tanto en términos de empleo como de cohesión social, desarrollo territorial y proyección internacional. La estrategia se articula en 10 vídeos protagonizados por personas reales que reflejan la diversidad de perfiles que intervienen en la cadena de valor del turismo: desde la movilidad a la energía, la cultura, la tecnología, la agricultura o los servicios avanzados. Inmaculada Benito, directora de Turismo, Cultura y Deporte de la CEOE, ha mantenido una conversación con dos trabajadores del sector que protagonizan dos de los 10 vídeos que componen la campaña. Fuente: Hosteltur. Cada historia muestra cómo distintas actividades, muchas de ellas no asociadas tradicionalmente al sector, forman parte de un mismo sistema productivo. La campaña destaca que el turismo no es solo una actividad, es un sistema económico complejo, que articula redes de valor que van mucho más allá de sus segmentos más visibles. Los contenidos se difundirá a través de los canales de CEOE y del Ministerio de Industria y Turismo con el objetivo de amplificar su alcance y conectar con la sociedad desde una narrativa cercana, auténtica y emocional.

La cadena Club Med cerró 2025 con un nuevo avance en su volumen de negocio y encara 2026 con una lectura optimista de la demanda, especialmente en el segmento de viajes premium con 'todo incluido'. La compañía alcanzó 2.222 millones de euros de negocio, un 4% más a tipo de cambio constante, y superó los 1,4 millones de clientes en todo el mundo durante el ejercicio, según sus cifras al cierre anual. La evolución se produjo en un contexto macroeconómico y geopolítico que la empresa perteneciente al grupo chino Fosun describe como cada vez más complejo. Pese a ese entorno, Club Med mantuvo una rentabilidad sólida, en línea con los dos ejercicios precedentes, y registró una mejora de su margen operativo. La compañía atribuye este comportamiento a su reposicionamiento hacia resorts premium, a su modelo de todo incluido y a la diversificación de destinos internacionales del grupo. Crecen la ocupación y las tarifas La ocupación media diaria alcanzó el 75,8%, con un incremento de 1,8 puntos porcentuales sobre 2024. La tarifa media diaria se situó en 241 euros, un 5% más a tipo de cambio constante, reflejo del peso creciente del producto premium en su cartera. Estos datos confirman una estrategia orientada no solo a crecer en volumen, sino también a sostener ingresos por cliente y rentabilidad operativa recurrente en el nuevo ciclo. Stéphane Maquaire, CEO de Club Med: “En un entorno global exigente, nuestros resultados ponen de relieve la singularidad de nuestro posicionamiento y la solidez de nuestro modelo" La cartera de Club Med estuvo formada en 2025 por 61 resorts premium en 25 países. El avance fue generalizado, aunque con intensidades distintas por segmento. Los resorts de montaña crecieron cerca del 10%, los de sol y playa alrededor del 4% y Exclusive Collection, la gama de lujo de la marca, un 5%. La montaña aparece así como uno de los motores más dinámicos del ejercicio turístico reciente completo. Un 2025 a dos velocidades El ejercicio tuvo dos velocidades: un primer semestre dinámico y una segunda mitad marcada por la resiliencia. En ese periodo, Club Med alcanzó máximos históricos tanto en volumen de negocio como en ingresos operativos de sus resorts. El crecimiento fue especialmente visible en regiones emergentes, en particular Sudamérica y EMEA, lo que refuerza la idea de una demanda internacional menos dependiente de mercados tradicionales y maduros en escenarios complejos globales. Uno de los resort de Club Med. Fuente: Hosteltur La expansión internacional continuó ocupando un lugar central en la hoja de ruta. En Italia, la compañía desarrolla su segundo resort de esquí, con apertura prevista en 2028, mientras que en Canadá prepara otro establecimiento tras la experiencia de Club Med Charlevoix, en Quebec. En Indonesia, la firma ha firmado el desarrollo de Club Med Manado, en Sulawesi del Norte, su tercer resort en el archipiélago asiático para la compañía. Las inversiones en resorts del Caribe El Caribe también formó parte de esa agenda inversora, con la renovación relevante de Club Med Punta Cana, uno de sus resorts insignia. La compañía vincula estos proyectos a una nueva fase de aceleración, después de más de dos décadas de transformación hacia una oferta de gama alta. El objetivo declarado es elevar la experiencia en sus establecimientos y reforzar su posición mundial en viajes premium todo incluido a escala. Maquaire: "La estrategia de premiumización que Club Med ha impulsado en los últimos años está dando hoy resultados tangibles, gracias al compromiso constante de nuestros equipos" La digitalización fue otra de las palancas del año. Las ventas directas y semidirectas alcanzaron el 73% del total, mientras que el 49% de los clientes individuales reservaron online, dos puntos más que en 2024. Club Med también desplegó G.M Copilot, una herramienta conversacional basada en inteligencia artificial integrada en WhatsApp y WeChat, activa en 18 mercados y responsable del 30% de las interacciones con clientes durante todo el ejercicio. Una digitalización premiada Según la compañía, casi la mitad de esas interacciones gestionadas por G.M Copilot están completamente automatizadas. Este despliegue digital fue reconocido con el premio “Data & AI Company of the Year” en La Nuit de la Data et de l’IA 2026, organizada por Republik Group. El galardón distingue estrategias de datos e inteligencia artificial capaces de traducirse en usos concretos, impacto medible y valor empresarial tangible para la organización general. Club Med 2025 highlights: Business Volume €2.22B (+4% vs 2024), 1.4M guests welcomed, occupancy up 1.8 pts to 75.8%, and 97% Green Globe certification across resorts. A record year of sustainable growth. #FosunFamily pic.twitter.com/9Bwi23CVur — Fosun (@Fosun_Intl) May 5, 2026 En sostenibilidad, Club Med agrupó sus avances bajo el programa Happy to Care, articulado en tres líneas: resorts más responsables, estancias más sostenibles e impacto social positivo. El 97% de sus resorts cuenta con certificación Green Globe en operaciones diarias, y el 65% de los establecimientos construidos o renovados desde 2018 dispone de certificación BREEAM o equivalente, según los datos comunicados por la compañía en el balance anual de sostenibilidad. El objetivo de Club Med es "redefinir nuestro liderazgo, lo que implica duplicar nuestro tamaño de aquí a 2035 y recibir a 2,6 millones de clientes en 100 resorts premium en todo el mundo" La reducción de plásticos y el abastecimiento local también formaron parte del balance. El programa Bye-Bye Plastic permitió eliminar plásticos de un solo uso en restaurantes, bares y habitaciones, y en 2025 redujo más de un 50% el uso de botellas de plástico frente a 2019. Además, más de la mitad de los productos frescos procedieron de proveedores locales en los países donde opera la marca en su conjunto operativo. La evolución de la demanda en 2026 De cara a 2026, la compañía aprecia una trayectoria positiva de reservas, apoyada por una fuerte demanda de estancias con 'todo incluido'. El lanzamiento de la temporada de invierno 2026/2027 avanza en la misma dirección, impulsado por los resorts de montaña. El calendario incorporará dos aperturas: Club Med South Africa Beach & Safari, prevista para julio, y Club Med Borneo, prevista para noviembre de este año en su planificación comercial. Ambos proyectos resumen el enfoque de crecimiento anunciado por Club Med para este nuevo ciclo. El resort sudafricano combinará descanso junto al mar y exploración de safaris en entornos naturales preservados. El de Borneo estará situado entre selva tropical y litoral. Con estas incorporaciones, la compañía busca ampliar una cartera premium centrada en naturaleza, experiencias diferenciales y destinos capaces de sostener el tirón del todo incluido para este año turístico. Los principales resultados financieros de Club Med en 2025 Volumen de negocio (BV): 2.222 M €, +4% a tipo de cambio constante respecto a 2024. Margen operativo: crecimiento interanual, en línea con los objetivos estratégicos. Tarifa media diaria (ADR): 241 €, +5% a tipo de cambio constante, impulsada por el posicionamiento Premium. Clientes: más de 1,4 millones en todo el mundo. Tasa media de ocupación: 75,8%, +1,8 puntos porcentuales respecto a 2024.

VB Group se estrena en el turismo musical lanzando una nueva marca: Vibess on Tour, que permite reservar paquetes que combinan entrada a conciertos y hotel, “facilitando el acceso a eventos musicales sin necesidad de gestionar por separado cada elemento del viaje”, explica la compañía. El nuevo servicio está centrado en los viajes vinculados a la música en directo, dado el creciente interés por los desplazamientos asociados a grandes eventos musicales, “que se han convertido en uno de los principales motivos de viaje para miles de personas”, principalmente, entre millennials y la generación Z. El desarrollo de la nueva marca se apoya en la colaboración entre Vibess, la división musical del grupo, y VB Sports, especializada en la comercialización de entradas para eventos de alta demanda. Vibess on Tour ofrece paquetes de entradas a conciertos y hotel, tanto al cliente final como a las agencias de viajes. Fuente: Adobe Stock. A través de acuerdos con distribuidores y promotores, Vibess on Tour incorpora entradas en categorías superiores —incluidas zonas VIP, hospitality o ubicaciones preferentes—, que en muchos casos no están disponibles en los canales de venta generalista, detalla el grupo. La propuesta se articula en torno a algunos de los principales circuitos musicales de Europa, con ciudades que concentran buena parte de las giras internacionales. Londres, París, Berlín, Ámsterdam o Lisboa forman parte de este mapa, en el que el concierto deja de ser una actividad puntual para convertirse en el elemento que estructura toda la experiencia de viaje. Vibess on Tour ofrecerá paquetes cerrados para eventos de alta demanda, con artistas internacionales como Celine Dion, Bruno Mars, Harry Styles, The Weeknd o Bon Jovi, entre otros. Además del cliente final, Vibess on Tour está concebido para su integración en el canal profesional, "permitiendo a agencias de viajes y compañías incorporar este tipo de experiencias en programas de incentivos o acciones dirigidas a empleados y clientes".

Nuestro país logra 794 distinciones este año, que se distribuyen así: un total de 677 playas han obtenido la Bandera Azul, 35 más que en 2025 -14 la reciben por primera vez y 32 la recuperan-, así como 111 puertos deportivos y seis embarcaciones turísticas. En 2026 se han presentado 713 playas y el 95%, es decir, 677, han conseguido la Bandera Azul, se distriubye en 253 municipios y en varias ciudades y comunidades autónomas: Comunidad Valenciana: 151 (+ 9) en 48 municipios. Andalucía: 143 (+ 5) en 48 municipios Galicia: 118 (+10) en 38 municipios Cataluña: 101 (=) en 40 municipios Canarias: 52 (+5) en 29 municipios. Baleares: 33 (+ 1) en 15 municipios Región de Murcia: 33 (+ 4) en 6 municipios Asturias: 16 (+2) en 9 municipios Cantabria: 11 (=) en 5 municipios Extremadura: 8 (+1) en 8 municipios Melilla: 3 (-1) en 1 municipio País Vasco: 4 (=) en 4 municipios Ceuta: 2 (=) en 1 municipio Madrid: 1 (=) en 1 municipio La razón más habitual que impide conseguir el ansiado reconocimiento es no llegar a la calidad excelente de aguas de baño de la playa. El segundo motivo es el incumplimiento de la Ley de Costas, por exceso de ocupación o por presencia de instalaciones no autorizadas en los arenales. España es el primer país del mundo en número de Banderas Azules para playas, el 15% de los arenales del planeta con esta distinción se encuentran en nuestro país Este año 14 playas reciben la Bandera Azul por primera vez en España. Fuente: Adobe Stock Los puertos deportivos distinguidos Cataluña: 24 (+1) en 3 provincias (Barcelona, Girona y Tarragona). Andalucía: 22 (+ 2) en 5 provincias (Almería, Cádiz, Granada, Huelva y Málaga). Comunidad Valenciana: 20 (+1) en 3 provincias (Alicante, Castellón y Valencia). Baleares: 14 (=) en 3 islas (Ibiza, Mallorca y Menorca). Galicia: 11 (- 1) en 3 provincias (A Coruña, Lugo y Pontevedra). Región de Murcia: 8 (+ 1). Canarias: 10 (+6) en 5 islas (Gran Canaria, Fuerteventura, La Graciosa, Lanzarote y Tenerife). Asturias: 1 (=). Extremadura: 1 (=) en 1 provincia (Badajoz). El programa Bandera Azul promueve el uso racional de los recursos en las instalaciones y actividades náuticas y conciencia a sus usuarios sobre la necesidad de protección del medio marino y la navegación sostenible. Este año se han presentado 112 puertos deportivos, 11 más que el año pasado, y el 99% ha conseguido la Bandera Azul Embarcaciones turísticas Se premia también a los patrones de embarcaciones que desarrollan buenas prácticas ambientales y a las embarcaciones turísticas sostenibles que realizan excursiones por la costa para dar a conocer la biodiversidad marina. Andalucía: 4 (=) en 2 provincias (Huelva y Málaga). Comunidad Valenciana: 2 (=) en 2 provincias (Alicante y Valencia 40 ediciones consecutivas Promovido por la Asociación de Educación Ambiental y del Consumidor (ADEAC), el programa Bandera Azul lleva 40 ediciones consecutivas y está presente en 51 países de los cinco continentes y en más de 5.000 lugares. Desde su inicio en 1987, únicamente siete playas y dos puertos deportivos mantienen esta distinción de forma consecutiva. Se encuentran en España: Alcalá de Xivert (playa El Carregador), Alicante (playa Sant Joan), Calpe (playa La Fossa), Cullera (playa Sant Antoni), El Campello (playa Carrer la Mar), Gandía (playa Nord), Oleiros (playa Bastiagueiro), Club Náutico de Altea y Real Club Náutico Calpe. “Cuando todavía nadie hablaba de sostenibilidad ni de certificaciones ambientales, cuando los efectos del cambio climático no eran tan visibles y evidentes, desde ADEAC ya tenían clara la importancia de preservar nuestro planeta para poder disfrutarlo los que estamos hoy, y para poder legarlo a los que vendrán mañana”, ha afirmado la secretaria de Estado de Turismo, Rosario Sánchez. El jurado en España estuvo formado por 58 profesionales: 48 miembros y 10 observadores de diferentes ámbitos relacionados con la educación, la salud, la seguridad, la accesibilidad, la ecología, el turismo y el derecho.

Urban Hive Madrid prepara su apertura en la Plaza de Santo Domingo con el objetivo de consolidarse como un hub social lifestyle en la capital, punto de encuentro entre viajeros y residentes, reforzando este tipo de oferta alojativa en el centro de la ciudad. Ubicado en un edificio histórico de Telefónica de 1954, contará con 144 habitaciones, piscina de horizonte infinito en la azotea, cuatro salas de eventos y una propuesta gastronómica liderada por Gina Madrid. Urban Hive Madrid llega al mercado madrileño con un concepto que combina alojamiento, gastronomía, eventos, arte y programación social en torno a una idea de hotel abierto a la ciudad, desde un inmueble durante décadas vinculado a la comunicación en la capital. De hecho sus instalaciones serán reinterpretadas bajo el concepto de “donde antes se conectaban llamadas, ahora se conectan personas”. Urban Hive es una marca urbana que nace "del espíritu de comunidad de una colmena y la energía vibrante de la vida en la ciudad". Fuente: Hively Hospitality. La propuesta se apoya en una visión de hospitalidad social y urbana, con espacios diseñados para generar interacción entre huéspedes y público local. Y es que como ha detallado su directora general, Beatriz del Río, “Urban Hive Madrid nace con la ambición de reinventar la experiencia hotelera en la ciudad. No queremos ser solo un lugar donde alojarse, sino un espacio vivo donde la energía de Madrid se sienta en cada rincón, desde el patio interior hasta el rooftop. Un espacio de convivencia entre viajeros y locales que compartan experiencias auténticas y memorables, con el objetivo de convertirse en un nuevo referente lifestyle en la capital”. Un activo hotelero con identidad local y vocación internacional Urban Hive Madrid forma parte de Hively Hospitality, grupo especializado en hostelería, restauración y bienestar con más de 35 años de experiencia en el sector. La compañía, activa desde 1988, cuenta actualmente con más de 80 hoteles y centros de talasoterapia, 30 restaurantes y un equipo integrado por más de 2.500 profesionales. El grupo opera en Italia, Portugal, Suiza, España, Bélgica y Francia, su mercado de origen. La apertura madrileña da continuidad a Urban Hive Milano, hotel boutique situado en el centro de Milán, y se enmarca en el plan de crecimiento internacional de la marca, que prevé una próxima apertura en París este verano. Hively Hospitality se define como "una colmena multicultural en constante movimiento, donde cada persona contribuye al conjunto para ofrecer una hospitalidad cercana, alegre y acogedora, tanto para huéspedes como para equipos". Fuente: Hively Hospitality. Con Madrid, Milán y París como ejes, Urban Hive busca consolidar un concepto urbano basado en diseño contemporáneo, conexión humana y vida local. En el caso madrileño, el proyecto incorpora referencias específicas a la ciudad, desde el diseño interior hasta los nombres de habitaciones y salas, inspirados en flores y árboles madrileños. El diseño del hotel corre a cargo del estudio Maison Malapert, que ha integrado la conservación de elementos originales del edificio con un interiorismo contemporáneo inspirado en Madrid y en la estética de los años 50. La propuesta artística estará presente en todo el establecimiento mediante obras de artistas locales, todas ellas mujeres, con el objetivo de construir un relato visual que conecte lo histórico y lo contemporáneo. Gina Madrid, gastronomía y rooftop como ejes del proyecto Uno de los principales elementos de diferenciación será Gina Madrid, la propuesta gastronómica del hotel, dirigida por el chef Matteo Sciacovelli. El concepto se inspira en la tradición italiana con una cocina pensada para compartir. Gina Madrid se organizará en tres espacios con identidad propia. El primero será Gina Restaurant, concebido como epicentro gastronómico del hotel, con un horno central de piedra como elemento principal de la experiencia. El segundo, Gina Bar, se enfoca en el café de especialidad, aperitivos y coctelería de autor, con apertura hacia un patio interior rodeado de jardines verticales. El hotel Urban Hive Madrid integra diseño contemporáneo, gastronomía innovadora y una ubicación estratégica en el corazón de Madrid. Fuente: Hively Hospitality. El tercer espacio será Gina Oasis, con piscina de horizonte infinito en la azotea y vistas panorámicas sobre Madrid. Con una superficie de 500 metros cuadrados, estará diseñada para acoger desde encuentros informales hasta aperitivos al atardecer y eventos especiales. Este espacio será uno de los activos clave en la aspiración del hotel de convertirse en un hub lifestyle de referencia en la ciudad. Eventos, comunidad y programación social La propuesta de Urban Hive Madrid no se limita al alojamiento. El hotel incorporará cuatro salas de eventos modulables, equipadas con puertas correderas y diseñadas para adaptarse a diferentes formatos. Estos espacios buscan responder a reuniones, presentaciones y encuentros profesionales en un entorno flexible, con iluminación cuidada y estética contemporánea. El concepto se completará con una programación estable de experiencias vinculadas a la vida urbana. Entre las actividades previstas figuran vermut sessions, DJ sets, Aperitivo & Friends, Meet the Neighbours, showcookings, Sunday Rooftop Reset y Art & Cocktail Nights La marca define su propuesta a partir de la energía Hive: un entorno dinámico, en movimiento, donde los encuentros se producen de forma espontánea. En este marco el hotel aspira a funcionar como un espacio de conexión entre huéspedes, vecinos, profesionales y visitantes, reforzando su posicionamiento como establecimiento lifestyle con vocación social. Sostenibilidad Urban Hive Madrid también incorpora criterios de sostenibilidad en su operativa, con la elección de proveedores responsables, el uso de productos locales, la reducción del desperdicio y la integración del respeto medioambiental en la experiencia cotidiana del hotel. Su objetivo es que el hotel no funcione únicamente como lugar de estancia, sino como un espacio abierto a la ciudad, conectado con su actividad diaria y capaz de atraer tanto a viajeros como a residentes

Catorce ciudadanos españoles, trece pasajeros y un tripulante, se encuentran a bordo del crucero MV Hondius, retenido frente a Cabo Verde tras detectarse un posible brote de hantavirus que ha causado tres muertes y mantiene a varios afectados bajo seguimiento médico. El buque, operado por Oceanwide Expeditions, no ha recibido autorización para atracar en Praia por motivos de salud pública y estudia ahora dirigirse a Las Palmas o Tenerife para realizar nuevos controles sanitarios y gestionar el desembarque bajo supervisión de las autoridades. La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha señalado que podría haberse producido transmisión entre personas en contactos estrechos a bordo, una hipótesis relevante porque el hantavirus se transmite habitualmente por exposición a orina, heces o saliva de roedores infectados. En el MV Hondius viajan 149 personas de 23 nacionalidades, entre ellas 14 españoles: 13 pasajeros y un miembro de la tripulación. La naviera mantiene protocolos de aislamiento, refuerzo de higiene y seguimiento médico continuado. El buque partió de Ushuaia, en Argentina, el 20 de marzo, con una ruta que incluía la Antártida, Malvinas, Georgia del Sur, Santa Elena y Ascensión antes de dirigirse hacia Canarias. Canarias, posible punto de desembarque Oceanwide Expeditions contempla Las Palmas de Gran Canaria o Tenerife como posibles puntos de desembarque, aunque cualquier operación queda condicionada a la autorización de las autoridades sanitarias competentes. Sanidad Exterior y el Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitarias realizan seguimiento del caso ante una eventual llegada al archipiélago. La coordinación incluye a la OMS, las autoridades del buque, Países Bajos, como país de bandera del crucero, y Reino Unido. MV Hondius, el barco en el que catorce españoles están atrapados por un brote de hantavirus. Fuente: EFE. Tres fallecidos y varios casos bajo vigilancia Hasta ahora se han comunicado tres muertes vinculadas al brote sospechoso. La OMS señaló inicialmente al menos seis afectados, entre fallecidos y enfermos. Uno de los casos fue confirmado en laboratorio tras la evacuación de un pasajero británico a Sudáfrica. Además, varios tripulantes permanecen bajo vigilancia por síntomas respiratorios, incluido al menos un caso grave. La OMS apunta a transmisión entre contactos estrechos La OMS ha indicado que podría existir transmisión limitada entre personas a bordo, especialmente entre contactos estrechos. Esta posibilidad no implica un riesgo generalizado, pero sí refuerza la necesidad de mantener medidas de aislamiento y control sanitario durante el desembarque. El antecedente más relevante es el virus Andes, una variante de hantavirus documentada en Argentina, donde se ha descrito transmisión limitada de persona a persona en casos concretos. Sanidad: contagios probablemente dentro del barco Por su parte, el ministerio de Sanidad coincide apunta a que las evidencias actuales sitúan los contagios en la propia embarcación. Según la información disponible, los afectados forman parte de un grupo con exposición común durante el viaje, y una zona de aventura visitada por los fallecidos sería un área con presencia de ratas portadoras de hantavirus. Sanidad no descarta que alguno de los contagios se produjera por contacto con roedores infectados dentro del barco o por exposición estrecha a una persona contagiada. También mantiene la vigilancia ante una posible llegada a Canarias. Qué es el hantavirus El hantavirus es una infección viral asociada principalmente a roedores silvestres. La transmisión suele producirse al inhalar partículas contaminadas por orina, heces o saliva de animales infectados. El periodo de incubación suele ser de una a tres semanas. Los síntomas pueden parecerse a los de una gripe, con fiebre, dolor de cabeza, dolores musculares, náuseas, vómitos, dolor abdominal o diarrea. En los casos más graves puede provocar dificultad respiratoria y síndrome cardiopulmonar por hantavirus, una complicación poco frecuente pero potencialmente mortal. En Europa circulan otros hantavirus, como Puumala y Dobrava, transmitidos por exposición a secreciones y excreciones de roedores, pero sin transmisión documentada de persona a persona.

Iberostar Hotels & Resorts y Redexis han puesto en marcha en Mallorca la primera pila de combustible de hidrógeno verde instalada en un hotel. La tecnología se ha incorporado al Iberostar Waves Bahía de Palma y permitirá al establecimiento generar energía térmica y eléctrica con bajas emisiones. La instalación utilizará hidrógeno renovable producido con energía solar fotovoltaica en la planta de Lloseta, desarrollada por Acciona Energía y Enagás Renovable. Gracias a esta tecnología, el hotel consumirá al menos 8 toneladas de hidrógeno verde al año, con las que podrá cubrir más del 70% de su demanda térmica y más del 20% de su consumo eléctrico El proyecto reduce la dependencia de combustibles fósiles y mejora la eficiencia energética del establecimiento. Además, se suma al consumo de electricidad 100% renovable que Iberostar ya aplica en todos sus hoteles de España desde 2024. La iniciativa forma parte de la hoja de ruta de descarbonización de Iberostar, que se ha fijado como objetivo alcanzar la neutralidad de emisiones en sus operaciones en 2030, veinte años antes de la meta global de la industria turística. Más noticias El hidrógeno verde llega a los hoteles con Iberostar Hoteles electrificados La hoja de ruta de Iberostar para luchar contra el cambio climático Álvaro Sánchez, director de Sostenibilidad, Integración e Impacto de Iberostar Hotels & Resorts, ha señalado que “este logro en Mallorca es una demostración real de que la ambición climática puede verse reflejada en soluciones prácticas”, destacando que la activación de la pila “marca un hito” en la apuesta de la compañía por transformar el turismo “a través de la ciencia y la innovación”. De izq a dcha: Álvaro Sánchez, director de Sostenibilidad, Integración e Impacto de Iberostar Hotels & Resorts, y Miguel Mayrata, director de Redexis Renovables. Fuente: Iberostar Hotels & Resorts. Sánchez ha añadido que Iberostar trabaja para neutralizar sus emisiones mediante “eficiencia energética, uso de nuevas tecnologías y la exploración de combustibles bajos en carbono allí donde puedan generar un impacto real”. En su opinión, “no existe una única solución para la descarbonización”, por lo que la innovación y la diversificación de enfoques son fundamentales. Por su parte Miguel Mayrata, director de Redexis Renovables, ha afirmado que la puesta en marcha de esta pila de combustible “representa un paso decisivo hacia un modelo energético más sostenible”. Y ha subrayado que el proyecto demuestra que “el turismo puede convertirse en un motor clave de la transición energética” Mallorca, laboratorio de hidrógeno verde El proyecto sitúa a Mallorca como destino pionero en la aplicación del hidrógeno verde al sector hotelero. Para Iberostar, la isla es un mercado estratégico y un enclave clave para avanzar hacia modelos turísticos más eficientes y sostenibles. La instalación forma parte del proyecto europeo Green Hysland, coordinado por Enagás Renovable. Esta iniciativa integra la planta de producción de hidrógeno verde de Lloseta y el primer hidrogenoducto de España, construido por Redexis, donde se realizó la primera inyección de hidrógeno verde en red. Green Hysland cuenta con el respaldo de la Clean Hydrogen Partnership, con una financiación de 10 millones de euros, y reúne a más de 30 organizaciones con el objetivo de crear en Mallorca una cadena de valor completa del hidrógeno renovable. Pila de combustible de hidrógeno verde. Fuente: Iberostar. Nuevo paso en la estrategia climática de Iberostar La activación de esta pila de combustible se enmarca en Iberostar Wave of Change, el movimiento con el que la compañía impulsa un modelo turístico más responsable. En materia climática, Iberostar trabaja para reducir un 85% sus emisiones de alcance 1 y 2 y un 50% las de alcance 3, tomando como referencia 2019. La compañía combina distintas líneas de actuación: contratación de electricidad renovable, electrificación progresiva de activos, mejora de la eficiencia energética e incorporación de nuevas tecnologías en la operación hotelera.

MYR Hotels abrirá en el segundo semestre de este año The Bank Hotel, un nuevo establecimiento de 5 estrellas ubicado en la Avenida del Puerto 31 de Valencia. El proyecto transformará el antiguo centro de datos del Banco de Valencia en un hotel de gran lujo. El inmueble, de arquitectura brutalista, conservará parte de su estructura original e incorpora elementos como antiguas puertas acorazadas. La intervención plantea una adaptación del edificio a uso hotelero, con una propuesta centrada en alojamiento, gastronomía, bienestar y espacios abiertos a la ciudad. Uno de los ejes del proyecto será el atrio central, donde se instalará un jardín vertical natural de más de 20 metros de altura. Este espacio funcionará como núcleo interior del hotel y permitirá incorporar vegetación, luz natural y zonas de estancia. El hotel contará con 102 habitaciones, incluida un suite de 88 metros cuadrados. Fuente: MYR Hotels. The Bank Hotel 5*GL contará con 102 habitaciones. Entre ellas estará la Grand Heritage, una suite de 88 metros cuadrados con salón independiente, zona de estar y mesa de reuniones para hasta ocho personas. La suite podrá conectarse con una habitación adicional de 23 metros cuadrados. La oferta gastronómica incluirá dos restaurantes: uno donde el producto y el fuego serán los grandes protagonistas y otro con cocina de inspiración asiática. Ambos conceptos estarán acompañados por una coctelería de autor. El hotel tendrá dos restaurantes y coctelería de autor. Fuente: MYR Hotels. El proyecto incorporará también una azotea con piscina, zonas de descanso y vegetación. Este espacio estará dirigido tanto al huésped alojado como al público local, dentro de la estrategia de integrar el hotel en la actividad urbana de Valencia. Con esta apertura, MYR Hotels ampliará su presencia en la ciudad y sumará a su cartera un hotel de categoría 5* Gran Lujo. La cadena cuenta actualmente en Valencia con establecimientos como Palacio Vallier, Puerta Serranos, Marqués House y Plaza Mercado.

Eurostars Hotel Company ha incorporado el Eurostars Josefine en Viena, un 4 estrellas de 49 habitaciones que gestiona bajo régimen de arrendamiento desde el 29 de abril. Con esta apertura la cadena de Grupo Hotusa alcanza cuatro activos en la capital austriaca -sumándose a los ya operativos Eurostars Grand Hotel Wien, de 5 estrellas, y los 4 estrellas Eurostars Embassy y Exe Vienna-, avanzando en su estrategia de crecimiento en destinos urbanos europeos. Un hotel urbano con identidad histórica El Eurostars Josefine fue reformado en 2021 y mantiene una ambientación inspirada en la estética de los años 20, en línea con la historia del edificio, que ha permanecido en funcionamiento durante más de un siglo. Se ubica a escasa distancia de algunos de los principales atractivos culturales de Viena, entre ellos la Ópera Estatal, el Parlamento de Austria y la Iglesia de San Carlos Borromeo. Una de las 49 habitaciones del hotel Josefine, el cuarto de Eurostars en la capital austriaca. Fuente: Grupo Hotusa. No en vano Viena, como ha señalado el presidente de Grupo Hotusa, Amancio López, “se está consolidando como uno de los destinos estratégicos del Grupo en Europa. Se trata de un establecimiento con una marcada personalidad, que encaja plenamente con nuestro modelo de hotelería urbana y nos permite seguir reforzando nuestra presencia en la ciudad”. Su ambientación se inspira en la estética de los años 20, cuando empezó a operar como hotel. En la imagen, su entrada. Fuente: Grupo Hotusa. Por su parte, Daniel Jelitzka, fundador y socio director de JP Real Estate Group, ha afirmado que “la exitosa transacción del hotel Josefine demuestra la fuerte demanda de activos de primer nivel. Al mismo tiempo pone de relieve nuestra experiencia internacional y confirma que el turismo ofrece oportunidades de inversión muy atractivas”. Nuevos proyectos en Viena De hecho la cadena mantiene otros proyectos en desarrollo en la ciudad. Eurostars Hotel Company prevé abrir en 2028 un nuevo establecimiento en Mariahilferstrasse, una de las principales arterias comerciales de Viena. El futuro hotel contará con 150 habitaciones y una oferta de servicios que incluirá restauración, wellness y fitness, con el que reforzará su posicionamiento en el segmento urbano de alta gama en la capital austriaca. Fachada del histórico hotel, operativo desde hace casi un siglo. Fuente: Grupo Hotusa.

OK Mobility ha alcanzado un acuerdo con sus principales entidades acreedoras que le permitirá refinanciar un préstamo de aproximadamente 300 millones de euros. Esta medida le ayudará a impulsar su plan estratégico OK Forward y afianzar el crecimiento del grupo, según explican desde la compañía. La operación, acordada con un pool de entidades financieras liderado por Grupo Santander, CaixaBank y BBVA, supone la reordenación de la deuda de la compañía con un calendario de amortización extendido hasta 2033. La mayor parte de la financiación se articulará bajo un modelo de deuda renovable, que aportará a OK Mobility una mayor flexibilidad financiera para la constante renovación de su flota. La compañía prevé evolucionar hacia modelos más eficientes como la franquicia. Fuente: OK Mobility. “Esta refinanciación responde a varios objetivos estratégicos clave: reforzar la seguridad en la planificación a medio y largo plazo y estabilizar nuestra estructura financiera para impulsar el crecimiento del grupo", detalla Joaquim Monclús, jefe del Área Corportiva (Chief Corporate Office). Por su parte, el fundador y presidente Ejecutivo de OK Mobility, Othman Ktiri, asegura que "con este acuerdo sentamos las bases para poder trabajar sobre el crecimiento que nos pide la demanda generada por nuestra marca". Según explican desde la empresa de movilidad global, con esta operación, OK Mobility consolida una estructura financiera alineada con las necesidades actuales de la compañía. Además, impulsará su plan estratégico OK Forward, articulado en torno a palancas como la consolidación de sus operaciones propias en mercados estratégicos del sur de Europa, la evolución hacia modelos más eficientes como la franquicia, la optimización organizativa y la aceleración de la transformación digital.

España superó los 17,5 millones de turistas internacionales en el primer trimestre del año, un 2,5% más que en el mismo periodo de 2025. En este tiempo realizaron un gasto de 25.017 millones de euros, un 6,3% más, de acuerdo con las estadísticas Frontur y Egatur publicadas este martes por el Instituto Nacional de Estadística (INE). En este periodo destacó la recuperación del mercado alemán, mientras Francia registró una caída próxima al 6%. Hasta marzo, los principales mercados emisores fueron Reino Unido, con cerca de 3,2 millones de turistas y un aumento del 2,3%; Alemania, con casi 2,1 millones y un incremento del 1,2%, y Francia, con más de dos millones, un 5,9% menos. Las comunidades autónomas que más visitantes recibieron en este tiempo fueron Canarias, con 4,5 millones y un aumento del 2,8% respecto al mismo periodo de 2025; Cataluña, con 3,5 millones y una bajada del 2,6%, y Andalucía, con 2,7 millones, un 5,9% más. Llegada de turistas internacionales por meses. Variación anual en porcentaje. Fuente: INE. En el primer trimestre del año, el gasto turístico mantuvo la tendencia alcista, con un ritmo de crecimiento que casi triplicó el de la llegada de viajeros. En concreto, se registró un desembolso de 25.017 millones de euros, un 6,3% más que en el primer trimestre de 2025. Reino Unido fue el país con mayor gasto acumulado, el 14,7% del total; seguido de Alemania, con el 12%, y países nórdicos, con el 7,7%. Las regiones más beneficiadas por el gasto de los turistas internacionales fueron Canarias, con el 27,7% del total; Cataluña, con más del 17%, y Comunidad de Madrid, con el 16,6%. Gasto de los turistas internacionales según partidas de gasto. Marzo 2026. Fuente: INE.

Servivuelo, el principal consolidador aéreo del mercado español por volumen de negocio, manifiesta su preocupación por los efectos de la guerra en la temporada de verano. “O termina la guerra ya y empieza una avalancha de ofertas que motive el viaje, o damos la campaña de verano por finalizada, y esto es preocupante”, asegura Elver Villamizar, su director de Operaciones, en conversación con Hosteltur. “Optimismo no hay”, destaca y hace una radiografía de lo que está viviendo en primera persona el consolidador aéreo: “Ahora mismo tenemos solo cuatro grupos de salidas para el mes de mayo, el resto ha cancelado, pero, incluso, a destinos como Johannesburgo, que no tiene nada que ver con la guerra”. En ese sentido, Villamizar recalca que la incertidumbre está latente en el sector y los viajeros están muy escépticos. Las ventas de verano se concentran en el corto y medio radio, "nacional y europeo", y, en lo que tiene que ver con la larga distancia, es Latinoamérica la que atrae más al viajero, pero éste está retrasando la decisión de compra por temor a lo que pueda suceder. “Se vende algo de Estados Unidos, México, Argentina, Santo Domingo, pero hay mucha gente escéptica, a pesar de que son destinos diferentes y lejanos al conflicto”. De hecho, las ventas a América Latina se están trasladando a reservas para fin de año o, incluso, la temporada de 2027, una tendencia que también preocupa al sector, recalca Villamizar. Elver Villamizar, director de Operaciones de Servivuelo. Fuente: Servivuelo. Situación “crítica para este verano" “Lo único que podemos hacer es que realmente la situación cambie y salga una avalancha de ofertas que anime al mercado a comprar, aunque cogidas con pinzas porque muchas compañías han subido tarifas, las subidas siempre son fáciles, sin embargo, retractarlas ya no lo es tanto”. Con todo, Villamizar asegura que el sector se encuentra en una situación “que yo empiezo a ver crítica para este verano”. Lo percibe en las mayoristas y las agencias, asegura. “Vemos que las compañías, incluso, están intentando sacar ofertas de grupos, pero el ambiente generalizado es de mucha incertidumbre”.

Bajo el claim “¿Viajes de trabajo grises o Destinux?”, la compañía plantea un claro punto de inflexión en la forma de experimentar el Business Travel. Frente a la rigidez, poca flexibilidad, fricción y datos poco fiables del enfoque convencional, Consultia Business Travel propone un modelo basado en tecnología propia avanzada, inteligencia artificial y acompañamiento humano especializado Desarrollada junto a la agencia BOWjE, la campaña refuerza la identidad innovadora y reconocible de Destinux by Consultia Business Travel y apuesta por un lenguaje más emocional, visual y cercano. Así, se distancia del discurso habitual del sector —centrado casi exclusivamente en argumentos funcionales y operativos— para poner en primer plano una propuesta más humana y claramente diferenciadora. El resultado es una campaña directa y con un punto de ironía que conecta con una realidad compartida por viajeros y travel managers. “Durante años, el Business Travel ha funcionado bajo un modelo rígido, gris y fragmentado, olvidando a las personas involucradas en el ecosistema de los viajes de empresa. Con esta campaña queremos romper con ese enfoque y reivindicar un modelo en el que la tecnología y el servicio humano mejoren de verdad la eficiencia del travel manager, ahorre costes y tiempos de gestión a la empresa y mejore la experiencia del viajero”, señala Ignacio González, director general de Consultia Business Travel. Destinux va más allá de las soluciones tradicionales de viajes de negocio al integrar su propia plataforma tecnológica con el asesoramiento experto de un Personal Travel Assistant. Su arquitectura “end to end” conecta de forma nativa con toda la industria turística (incluido NDC y Low Cost), sistemas corporativos y fuentes de datos, centralizando todo el proceso de gestión —desde la planificación hasta la liquidación del viaje— de forma ágil, sin fricciones ni tareas manuales innecesarias. Esta hiperconectividad, junto con la automatización inteligente de los procesos operativos, permite anticipar incidencias, optimizar los tiempos de gestión, garantizar el cumplimiento de políticas y ofrecer asistencia en tiempo real. El resultado es una mejora tangible tanto en la eficiencia de la empresa como en la experiencia del usuario. Con esta campaña, Consultia Business Travel refuerza su compromiso con la transformación del sector y consolida a Destinux como una solución claramente diferenciada frente a los viajes de empresa tradicionales, apostando por un modelo en el que la tecnología está al servicio de las personas y no al revés. Una compañía experta en gestión integral del business travel Consultia Business Travel® es una compañía española especialista en la gestión integral de los viajes de negocios (Travel Management Company). Gracias a Destinux®, su solución global diferenciada basada en un software en la nube con un servicio de asesoramiento personalizado (Personal Travel Assistant), ofrece una solución integral para la gestión de los viajes de empresa. Además, Destinux es el primer SaaS del sector Business Travel en obtener la certificación ISO 27001, respaldando el compromiso con los más altos estándares de seguridad en la protección de datos personales. La compañía, de capital español y fundada en 2010, cuenta actualmente con sedes en España y Portugal y presencia internacional en tres continentes. Consultia ha integrado en su potente sistema de gestión cerca de 3 millones de hoteles, 600.000 apartamentos, más de 600 compañías aéreas, 27 compañías de alquiler de coches distribuidas por todo el mundo, traslados privados en más de 160 países, trenes, barcos, taxis y VTC en más de 90 estados, lo que permite una conectividad online y eficiencia que destacan en el mercado de viajes de empresa.

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Entrevista/ Petit Palace y Soho Boutique Hotels han sellado una alianza estratégica para crear una red de hoteles urbanos boutique líder en España. En esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo, Ignacio Urbelz, Consejero Delegado de Petit Palace, explica los detalles de la integración y defiende la importancia de ganar tamaño para competir frente a los grandes grupos internacionales. La operación llega en un contexto de fuerte presión inmobiliaria, escasez de activos bien ubicados y mayor dificultad para abrir nuevos hoteles en los centros urbanos. ¿En qué consiste la alianza con Soho Boutique Hotels? Es una alianza entre dos compañías muy complementarias para crear un líder en hotelería urbana boutique en España. Ese es el valor estratégico de la operación. Nuestro accionista mayoritario desde 2024 es un fondo (Kartesia), y como tal su objetivo es hacer crecer la compañía y, en el futuro, vender, porque ese es el modelo de negocio. Cuando se hicieron con la participación mayoritarias empezamos a elaborar un plan estratégico basado precisamente en crecer de forma agresiva, con compras y alianzas selectivas. En julio de 2024 fue la adquisición de Sunotel y ahora esta alianza con Soho nos da otra dimensión y cambia la compañía de manera radical. ¿Por qué Soho Boutique Hotels y no otra compañía? Estratégicamente somos muy complementarios. Tenemos un modelo de negocio muy parecido: ambos trabajamos con hoteles en alquiler, no con propiedad, y estamos centrados en la hotelería urbana boutique. Además, la complementariedad geográfica es muy clara Nosotros tenemos más peso de Madrid hacia el norte, aunque contamos con hoteles en Andalucía (5 en Sevilla y 2 en Málaga). El grueso de nuestro portfolio está en Madrid, donde tenemos 19 hoteles, además de 7 en Barcelona, Bilbao y otros destinos.Soho Boutique, en cambio, tiene una presencia muy fuerte en Andalucía, en las provincias y capitales más relevantes, y una presencia menos significativa en Madrid y prácticamente inexistente en Barcelona. Esa complementariedad es muy importante. ¿Cómo se gestó la operación? Veníamos hablando desde mayo del año pasado. Ha sido una operación gestada a fuego lento. Creo que ha habido muy buena sintonía con Gonzalo Armenteros y con Antonio Gordillo, y eso es muy importante. En una empresa familiar, como es Soho Boutique Hotels, es fundamental que se sientan cómodos con el socio con el que van a crecer y con quién gestionará sus hoteles. Creo que es un buen acuerdo para las dos partes. Integración en dos fases ¿Cómo se integrarán los hoteles? En esta primera fase incorporamos 12 hoteles, que pasamos a gestionar nosotros. Habrá un periodo de transición en el que Soho nos ayudará a tomar el control de forma progresiva. Ahora mismo incorporamos hoteles, no la holding, por lo que los servicios centrales siguen en Soho. Nosotros tenemos que asumir esos 12 hoteles con nuestro equipo de recursos humanos, administración, finanzas, revenue y el resto de áreas de apoyo. De izq a dcha:Gonzalo Armenteros de Dalmases, Presidente de Soho Boutique Hotels, e Ignacio Urbelz, Consejero Delegado de Petit Palace. Fuente: Petit Palace. ¿Seguirán operando bajo la marca Soho? De momento sí. Todavía no hemos decidido si cambiaremos la marca. En Petit Palace veníamos haciendo un esfuerzo para integrar todo bajo una sola marca, eliminando otras como Icon, porque entendíamos que con un portfolio de 40 o 41 hoteles no había espacio suficiente para tres marcas: el esfuerzo se dispersaba demasiado y no se capitalizaba bien. Con una alianza de este tipo alcanzamos otra dimensión y eso nos obliga a replantearnos algunas cosas. Por ahora seguiremos operando bajo la marca Soho y en los próximos meses decidiremos si algunos hoteles pasan a Petit Palace, si lo hacen todos o si se mantiene otra fórmula ¿Qué ocurrirá con los equipos de Soho? El valor de las compañías está en las personas que trabajan en ellas. Soho tiene un equipo humano muy valioso y no queremos perderlo. Por supuesto que lo vamos a integrar. ¿Cómo plantean esa fusión cultural y operativa? Los modelos de negocio son muy parecidos, pero cada compañía tiene su cultura y su forma de hacer. En esta primera fase, para nosotros es más importante aprender que enseñar o integrar. Tenemos que ver cómo trabajan, qué hacen bien y qué podemos incorporar a nuestra forma de hacer las cosas. Después decidiremos juntos cómo integrar los equipos y los procesos. Esto no es una asimilación. Hay una compañía que lo está haciendo muy bien y personas muy valiosas. Tenemos que construir algo mejor entre las dos partes. ¿Qué papel tendrá Gonzalo Armenteros en esta nueva etapa? En la primera fase, los 12 hoteles pasan a ser gestionados por nosotros y Soho no participa en esa gestión directa. Al mismo tiempo hemos creado una compañía conjunta en la que se han incorporado cinco proyectos en desarrollo o construcción, y en la que se irán incorporando nuevos proyectos. Esa sociedad tendrá un consejo con dos representantes de Soho y dos de Petit Palace, y las decisiones se tomarán de forma conjunta. En la fase dos, prevista para finales de 2027, el acuerdo contempla que Gonzalo se incorpore al consejo de Petit Palace y también como accionista. En ese momento, Soho se integrará dentro de Petit Palace y Gonzalo convertirá parte de sus acciones de Soho en acciones de Petit Palace Una compañía con más de 200 M€ de facturación ¿Qué impacto tendrá la alianza en la facturación de Petit Palace? El año pasado facturamos 145,8 millones de euros. Este año no tendremos un ejercicio completo de los 12 hoteles incorporados, pero en la primera etapa la facturación debería situarse en torno a 180 millones de euros, porque esos establecimientos aportan algo más de 30 millones adicionales. A partir de ahí, la evolución dependerá de cuánto aceleremos otros proyectos de crecimiento orgánico, de cómo funcionen los reposicionamientos y de cómo evolucione el mercado. Con la integración prevista para 2027 deberíamos situarnos fácilmente por encima de los 200 millones de euros Habitación del hotel Soho Boutique Colón. Fuente: Soho Boutique Hotel. Expansión europea Antes de esta operación hablaban de crecer en Europa. ¿Sigue vigente ese plan? Sí. Vamos a seguir combinando crecimiento orgánico con crecimiento inorgánico. Ahora estamos muy centrados en hacer bien la integración de estos hoteles, pero tenemos proyectos en Europa que no vamos a dejar de lado. La intención es seguir creciendo fuera de España, también de forma inorgánica. La ambición es grande; luego hay que materializarla ¿Hay ya destinos o negociaciones concretas? Estamos iniciando un proceso de negociación en Italia. Todavía no hay nada cerrado, pero sí hay una compañía con la que estamos en conversaciones. Como ha ocurrido con Soho, son procesos que pueden llevar muchos meses y terminar bien o no. En Portugal tenemos proyectos más orgánicos. Contamos con un hotel en Oporto y otro firmado también en la ciudad, que está en proceso de licencias. En algún momento contemplamos crecimiento inorgánico en Portugal, pero ahora pasa a un segundo plano y nos centraremos más en el crecimiento orgánico ¿Por qué no entran en la operación los hoteles que Soho Boutique tiene en Marruecos? Marruecos habría sido una forma de impulsar más la internacionalización, pero es un país con una complejidad mayor para nosotros, también desde el punto de vista cultural. Hemos definido como estratégicos España, Italia y Portugal, no Marruecos. Aunque existía la oportunidad de empezar con dos hoteles allí, hemos preferido mantener el foco en los mercados definidos como estratégicos. Las circunstancias pueden cambiar, pero no parece probable que queramos crecer en Marruecos a corto plazo Fortalecimiento en España ¿El crecimiento en España queda en segundo plano tras esta alianza? Seguimos viendo oportunidades. La prioridad es hacer bien la integración, pero continuamos abiertos a consolidar. Ahora pondremos más foco en la internacionalización, porque con esta operación alcanzamos una escala suficiente en España. Dicho esto, estamos encantados de analizar proyectos de desarrollo orgánico con propietarios, y también pequeñas operaciones de compra o asociación en España. Nuestra vocación es crecer y, si hay oportunidades, las contemplaremos ¿Prevén crecer en ciudades secundarias? Estamos empezando a mirarlas. Una parte de los hoteles de Soho previstos para la fase dos está en ciudades como Valladolid, Cádiz o Jerez. No son destinos como Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao, Sevilla o Málaga, pero tienen mucho potencial turístico. Empezamos a ver oportunidades en esas ciudades. ¿Se mantiene el modelo basado en alquiler? Nuestro modelo de alquiler no va a cambiar. Tenemos claro que el negocio inmobiliario es distinto del negocio hotelero. Nos gusta trabajar con familias propietarias que tienen edificios y buscan una rentabilidad determinada con estabilidad, sin asumir los vaivenes del negocio hotelero. Nosotros nos asociamos con ellos y cada parte desarrolla el negocio que mejor le encaja. ¿Y nuevos tipos de alojamiento contemplan? Estamos dispuestos a contemplar otros formatos, como apartamentos turísticos. Hasta ahora no había surgido ninguna oportunidad, pero dentro de algunos proyectos de Soho previstos para la fase dos hay apartamentos turísticos, y ahí sí estamos dispuestos a entrar ¿Han valorado tener presencia en el segmento vacacional? No. Lo que sabemos hacer es hotelería urbana boutique y estamos bien posicionados ahí. Podemos tener alguna oportunidad en playa, de hecho contamos con hoteles en Getxo y en Mallorca, pero son hoteles boutique, de pocas habitaciones, que permiten un servicio personalizado. Lo que no haremos es entrar en el hotel vacacional típico de 200 habitaciones, muy dependiente de la turoperación. Ese no es nuestro modelo y no es lo que sabemos hacer. El año pasado invirtieron 1,4 millones de euros en el Petit Palace Chueca, y este año invertirán 20 millones en seguir mejorando la cartera. Fuente: Petit Palace. ¿Sigue vigente el plan de reposicionamiento de activos anunciado el año pasado? Nuestro plan estratégico tenía tres patas: sostener el negocio actual, que es el que nos permite invertir; crecer en número de activos, objetivo al que la operación con Soho contribuye de forma importante; y reposicionar los activos actuales. De los 41 hoteles tradicionales que teníamos hasta la semana pasada, ya habíamos diseñado un plan de reposicionamiento para muchos de ellos y lo vamos a seguir ejecutando. Este año tenemos 20 millones de euros destinados a reposicionamientos, y continuaremos el año que viene y el siguiente ¿Serán reposicionados los hoteles procedentes de Soho? La gran mayoría de esos 12 hoteles está en condiciones magníficas y no requiere prácticamente inversión. Puede haber alguno en el que haga falta actuar, y si es necesario lo haremos. Todavía tenemos que calendarizarlo dentro del plan. Atomización y falta de oportunidades ¿La dificultad para encontrar activos explica este tipo de alianzas como la firmada con Soho Boutique? Sin duda. El mercado inmobiliario está muy tensionado y eso también ocurre en hoteles. Los precios son altos y, si el inmobiliario es caro, los alquileres que tenemos que pagar también lo son. Eso dificulta encontrar activos nuevos en los que se pueda desarrollar un modelo rentable para ambas partes. Además, en el centro de muchas ciudades ya no se conceden licencias con la facilidad de antes. Abrir un hotel nuevo en el centro de Madrid, Barcelona o Valencia es mucho más complicado que hace diez años. Todo esto empuja a buscar hoteles que ya están operando y a hacer operaciones de compra cuando sea posible ¿Cree que veremos más operaciones de consolidación entre cadenas medianas? Sí. España sigue siendo un mercado muy atomizado. Hay una gran élite de compañías hoteleras muy grandes, multinacionales, cotizadas y con volúmenes de facturación enormes, pero entre ellas y el siguiente nivel hay un salto muy grande. Creo que es positivo que haya cierta consolidación en España. Si no la hacemos nosotros, llegarán grandes multinacionales con ventajas de escala y terminarán haciéndola ellas. Es importante que el sector español gane tamaño antes de que otros lo hagan por nosotros. Creo que veremos más movimientos de este tipo. ¿Lo interpreta también como una forma de defender el modelo español de hospitalidad? En alguna medida, sí. Creo que el modelo español de hospitalidad es claramente líder a nivel mundial. En España se hacen las cosas muy bien y hay una tradición de gestión hotelera muy avanzada. Otros mercados o compañías pueden tener más dinero, pero nosotros tenemos que ser capaces de ganar escala porque sabemos hacer muy bien este negocio. Necesitamos crecer para seguir integrando y desarrollándonos, antes de que venga alguien de fuera y nos compre. ¿La inestabilidad geopolítica está afectando a la hoja de ruta de la compañía? La situación de inestabilidad geopolítica tiene impacto sobre las decisiones estratégicas, naturalmente. Hasta ahora, el conflicto de Irán no ha tenido un impacto negativo en el turismo en España. Al contrario, la caída de demanda hacia algunos destinos de Oriente Medio ha llevado a muchos clientes a buscar alternativas, y eso favorece especialmente al turismo de playa en España. En el turismo urbano el impacto es menor, o al menos no perjudica. Si la crisis se resolviera con cierta rapidez, creo que no cambiaría los planes. Si se enquistara, tendríamos que evaluar el impacto. En cualquier caso, tenemos que acostumbrarnos a operar en un mundo más volátil, incierto y complejo

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La tensión geopolítica en Oriente Medio empieza a trasladarse a las previsiones de las grandes compañías de cruceros. Los resultados del primer trimestre de este año muestran un impacto desigual en las navieras: Norwegian Cruise Line Holdings es el grupo más penalizado, al rebajar de forma significativa sus previsiones anuales por el aumento del precio del combustible y la presión sobre la demanda, especialmente en Europa. Por su parte, Royal Caribbean Group y Carnival Corporation también acusan el encarecimiento energético, pero no hacen tantas aguas por una mayor solidez de reservas. En cualquier caso, buenas noticias: no hay un retroceso relevante de la demanda. El comportamiento de los tres grupos perfila la tendencia para el sector. El conflicto en la región, vinculado al aumento de los costes energéticos y a la incertidumbre en determinados itinerarios, no ha provocado una caída generalizada de la demanda, pero sí está reduciendo márgenes y visibilidad comercial. En este contexto, las diferencias entre compañías se hacen más evidentes. Norwegian Cruise Line Holdings: más ingresos, pero menor previsión Norwegian Cruise Line Holdings, matriz de Norwegian Cruise Line, Oceania Cruises y Regent Seven Seas Cruises, ha cerrado el primer trimestre de 2026 con ingresos de 2.300 millones de dólares, un 10% más que en el mismo periodo del año anterior. El grupo también volvió a beneficios, con un resultado neto de 104,7 millones de dólares. NCL acaba de estrenar el Norwegian Aqua. Fuente: Norwegian Cruise Line. Sin embargo, la mejora del trimestre queda eclipsada por la revisión de sus previsiones. NCL situó su beneficio ajustado por acción para 2026 en una horquilla de 1,45 a 1,79 dólares, por debajo de la previsión anterior de 2,38 dólares. La compañía atribuye este ajuste al aumento del combustible, a la inestabilidad en Oriente Medio y a una demanda más débil en algunos mercados, con especial incidencia en Europa. A la presión de costes se suma una menor capacidad para impulsar reservas, en un momento en el que el consumidor muestra más cautela ante el contexto internacional. Royal Caribbean Group: presión en costes, pero mejora en reservas Royal Caribbean Group, el grupo al que pertenecen Royal Caribbean International, Celebrity Cruises y Silversea, ha presentado unos resultados del primer trimestre un tanto más optimistas. La compañía ha registrado ingresos de 4.500 millones de dólares y un beneficio ajustado por acción de 3,60 dólares, por encima de sus previsiones iniciales. El grupo también ha ajustado sus previsiones anuales debido al encarecimiento del combustible y al contexto geopolítico, situando su estimación de beneficio ajustado por acción entre 17,10 y 17,50 dólares. Las reservas en Royal Caribbean avanzan por encima del año anterior. Fuente: Royal Caribbean. La diferencia frente a NCL está en la evolución de la demanda. Royal Caribbean reconoce una moderación puntual en las reservas en marzo y a comienzos de abril en algunos itinerarios, pero asegura que posteriormente se han recuperado y avanzan por encima del ritmo del año anterior. Esto le permite mantener una posición más estable de cara al resto del ejercicio. Carnival Corporation: reservas fuertes pese al impacto energético Por su parte, Carnival Corporation, que agrupa a Carnival Cruise Line, Princess Cruises, Holland America Line, Seabourn, Costa Cruceros, AIDA Cruises, Cunard y P&O Cruises, también ha presentado resultados correspondientes al primer trimestre de 2026 con una evolución positiva en ingresos y demanda. La compañía alcanzó ingresos récord de 6.200 millones de dólares y un beneficio ajustado por acción de 0,20 dólares, un 50% más que un año antes. La compañía ha alcanzado ingresos de 6.200 millones de dólares, un beneficio neto de 258 millones de dólares y un beneficio neto ajustado de 275 millones de dólares. Su beneficio ajustado por acción fue de 0,20 dólares, un 50% más que un año antes, mientras que el EBITDA ajustado ha llegado a los 1.300 millones de dólares. Carnival también ha acusado la presión del combustible, con un impacto estimado superior a 500 millones de dólares frente a la previsión de diciembre. Aun así, la compañía mantiene las expectativas de reservas para 2026 en niveles récord, crecimiento de doble dígito y precios históricamente altos. Una misma presión, impactos distintos Los resultados del primer trimestreconfirman que Oriente Medio se ha convertido en un factor de presión para el sector cruceros. El aumento del combustible y la incertidumbre sobre determinados destinos afectan a todas las compañías, pero no con la misma intensidad. Mientras Royal Caribbean y Carnival mantienen una buena base de demanda, Norwegian Cruise Line aparece como el grupo más vulnerable, al combinar presión en costes, menor visibilidad en reservas y una rebaja más acusada de sus previsiones.

La temporada de verano presenta perspectivas positivas para España por parte de la demanda internacional, en un contexto marcado por la prudencia del consumidor europeo, la incertidumbre geopolítica y el encarecimiento de los costes de viaje. Según los informes de tendencias de las Consejerías de Turismo publicados por Turespaña, el crecimiento continuará, aunque a un ritmo más moderado. Entre las principales tendencias destaca una mayor sensibilidad al precio, sobre todo en los mercados europeos tradicionales, como se aprecia en el comportamiento de los viajeros: optan por estancias más cortas, reservas anticipadas y buscan alternativas más económicas. Además, la inestabilidad internacional refuerza la elección de destinos seguros, donde España mantiene una posición destacada. La buena conectividad aérea y la diversificación de la oferta constituyen dos factores esenciales en el interés por nuestro país, pero los informes de Turespaña alertan de la creciente competencia de otros países mediterráneos como Grecia, Turquía o Marruecos. Una demanda sólida pero más prudente en Europa España se mantiene como el destino preferido en Reino Unido, principal mercado emisor, pero la Consejería de Turismo en Londres aprecia presión sobre el gasto y mayor competencia. Las estimaciones de Oxford Economics disponibles de la demanda turística británica, muestran, para el emisor al exterior, una recuperación continua pero moderada desde el año 2023. Fuente: Oxford Economics (informe de Turespaña). En Alemania y Francia se detectan consumidores más prudentes, condicionados por el contexto económico y el encarecimiento del transporte. España aparece bien posicionada también en Italia, Países Bajos, Bélgica y Portugal, con una evolución positiva, aunque con un crecimiento más moderado. Los países nórdicos, Austria y otros mercados centroeuropeos mantienen una demanda estable. Destaca Polonia, un mercado en fuerte crecimiento, impulsado por la mejora económica y el refuerzo de conexiones aéreas Los principales mercados europeos muestran un patrón común de demanda estable con mayor cautela en el gasto turístico. Fuente: Shutterstock. Mercados emisores en auge Frente a esta moderación europea, gana peso un grupo de mercados estratégicos caracterizados por un alto gasto medio, mayor resiliencia ante la coyuntura económica y una clara orientación hacia experiencias de calidad. Estados Unidos se consolida como el gran motor, con récord de gasto, fuerte conectividad aérea y un viajero interesado en experiencias culturales, gastronómicas y menos masificadas. Destaca, además, por su resiliencia estructural, apoyada en una economía sólida y en una demanda internacional que continúa en niveles muy elevados a escala global. El gasto turístico de los estadounidenses en el extranjero ha mostrado una tendencia alcista. Según los datos de Oxford Economics, en 2023 se registraron 194.000 millones de euros en gasto emisor, cifra que aumentó significativamente a 217.000 millones en 2024 y 219.000 millones en 2025. Fuente: Oxford Economics (informe de Turespaña). Otro mercado de alto poder adquisitivo es Suiza, que mantiene un crecimiento sostenido del gasto medio, con niveles récord hacia España; un perfil de viajero premium, con alta demanda de productos exclusivos, culturales y gastronómicos; baja sensibilidad al precio gracias a su elevada renta y gran estabilidad incluso en contextos de incertidumbre internacional. Canadá avanza en la diversificación de sus destinos internacionales, con un incremento del gasto en turismo en determinados periodos. Cuenta con una demanda activa y diversificada y con un perfil de viajero de media-alta capacidad de gasto, interesado en naturaleza, cultura y experiencias sostenibles. España se posiciona como alternativa atractiva dentro de esta diversificación, especialmente en segmentos urbanos y culturales Destaca Brasil, con creciente interés de las clases medias y altas con capacidad de viajar a Europa. Presenta, además, una elevada afinidad cultural con España y un fuerte interés por el turismo urbano, las compras y la gastronomía y una alta concentración del gasto en segmentos premium y viajes de larga distancia China, que ha registrado una recuperación progresiva de los flujos internacionales tras la pandemia, apunta a un importante potencial a medio plazo, con un destacado incremento de la conectividad con nuestro país. Mantiene un perfil de viajero con elevado gasto medio, especialmente en experiencias premiun y culturales, y un creciente interés por destinos europeos diversificados. La capacidad aérea programada entre China y España para la temporada de primavera/verano de 2026 registra un crecimiento interanual del 41,7%, lo que confirma la fuerte recuperación de la conectividad con el mercado chino. Fuente: Turespaña.

La cadena Único Hotels ha alcanzado un acuerdo con CoolRooms Hotels para incorporar Palacio de Luces (Asturias) a su colección de hoteles boutique de lujo. La operación supone la entrada de la compañía en el Norte de España, un territorio que la cadena venía analizando por su potencial turístico, su fuerte personalidad y su capacidad para combinar paisaje, gastronomía, patrimonio y experiencias vinculadas al descanso, la naturaleza y el viaje contemporáneo de alto valor añadido y gasto cualificado. El movimiento llega después de la entrada de la marca en Andalucía con Finca La Bobadilla, entre Málaga y Granada, recientemente renovada y reabierta, según ha recordado la compañía en un comunicado. Ahora, la adquisición de Palacio de Luces amplía el mapa de Único Hotels hacia el Cantábrico y refuerza su estrategia de crecimiento en destinos españoles con activos singulares, orientados a un huésped que busca hoteles con identidad, ubicación diferencial y relación directa con el entorno local sin perder escala ni diferenciación. Localización y comunicación Palacio de Luces se sitúa junto al mar Cantábrico, la Sierra del Sueve y los Picos de Europa, con acceso desde el AVE y los aeropuertos de Asturias y Santander. Su localización permite articular estancias vinculadas a enclaves como Lastres, Llanes, Comillas, Ribadesella, Oviedo, el Faro de Luces o la Playa de la Isla, además de rutas a pie, bicicleta, costa, montaña y pueblos históricos del entorno asturiano durante todo el año turístico de referencia. Para Único Hotels, la operación no responde únicamente a la compra de un activo hotelero, sino a la incorporación de una propiedad con relato propio A este respecto, Pau Guardans, fundador y presidente de Único Hotels, ha señalado que Palacio de Luces ofrece una oportunidad para trasladar al destino su concepto de lujo tranquilo, con actuaciones previstas en equipamiento, servicios, experiencia y gastronomía, y con el objetivo de reforzar su posición entre los hoteles referentes del norte regional. Pau Guardans, Único Hotels: “Intentamos crecer en edificios muy singulares, en destinos irrepetibles, que ofrezcan experiencias auténticas con un enfoque de lujo tranquilo" Por su parte, Miguel Ardid, presidente de CoolRooms Hotels, ha señalado en relación a esta operación que “responde a una visión compartida del sector, donde el respeto por el entorno, la autenticidad y la excelencia en el servicio son esenciales para construir experiencias verdaderamente diferenciales”. A lo cual, ha agregado que se siente “convencido” de que Palacio de Luces “continuará evolucionando con el mismo cuidado y sensibilidad” con los nuevos gestores. Por parte de los vendedores, la operación ha sido asesorada por Catella, EY y Ceca Magán. Exterior del hotel boutique Palacio de Luces. Fuente: Único Hotels El establecimiento ocupa un edificio con origen en 1580, vinculado a la familia Victorero y a la memoria local de hidalgos, viajes y retorno. Rodeado de más de 13.000 metros cuadrados de jardines, el hotel combina patrimonio, calma y naturaleza entre costa y montaña. Esa singularidad arquitectónica y paisajística explica su encaje en una colección que prioriza edificios con carácter, destinos irrepetibles y experiencias auténticas para el viajero, sin renunciar a una lectura contemporánea propia. Se mantendrá la propuesta de lujo Actualmente, Palacio de Luces dispone de 44 habitaciones amplias, restaurante, espacios para eventos, spa, área wellness, piscina interior climatizada, salas de tratamientos y terrazas abiertas al paisaje. El hotel cuenta con una Llave Michelin y continuará integrado en Small Luxury Hotels of the World, una adscripción que sostiene su proyección internacional dentro del segmento de hotel boutique de lujo y aporta continuidad comercial a esta nueva etapa empresarial en mercados emisores de perfil más cualificado. Miguel Ardid, CoolRooms Hotels: “Palacio de Luces ha sido un claro reflejo de nuestra forma de entender la hospitalidad: profundamente conectada con el destino, su cultura y su identidad” El plan de la cadena contempla adecuar espacios, mejorar habitaciones, impulsar el área wellness y enriquecer los servicios con una mirada actual. Además, la nueva propiedad subraya que no pretende imponer una estética común, sino reforzar la esencia del hotel mediante autenticidad, excelencia, diseño atemporal, hospitalidad cercana y conexión real con el destino del norte, sin romper el equilibrio previo del proyecto. La gastronomía en el centro La gastronomía será otro eje estratégico, con la evolución del restaurante Tella hacia una propuesta centrada en el arco cantábrico y atlántico. El objetivo es construir un relato culinario ligado a productos, sabores y tradiciones de la zona, coherente con la posición del hotel como punto de partida para descubrir el territorio. Con esta incorporación, Único Hotels suma una base para crecer en la hotelería de lujo nacional e internacional desde una posición más diversificada.