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La recomendación que hace poco más de un mes hizo la Comisión Europea a España de pasar del actual IVA del 10% en hoteles y restaurantes al tipo general del 21% ha encontrado una firme oposición en la CEOE. El Instituto de Estudios Económicos (IEE), vinculado a la Confederación Española de Organizaciones Empresariales, ha presentado este lunes un informe en el que asegura que esa medida reduciría la competitividad del turismo español, con efectos sobre la actividad, el empleo y la capacidad recaudatoria del sector. El estudio "Competitividad Fiscal 2025. Una reflexión sobre la imposición en el turismo", que presentó este lunes el IEE, destaca que el turismo es un sector estratégico para la economía española, con un peso en el PIB del 12,6%, que da empleo a casi 2,8 millones de trabajadores y es el principal exportador de servicios del país. El informe incluye un análisis del profesor Fernando Pinto Hernández, que señala que elevar el tipo del 10 al 21% encarecería una actividad muy sensible al precio, con márgenes estrechos y en directa competencia internacional como es la exportación de servicios. El IVA del turismo grava en la práctica una exportación, por lo que encarecerla a través de un impuesto indirecto "equivaldría a aplicar un arancel las propias ventas españolas al exterior", según indica el estudio El sector turístico en España emplea a casi 2,8 millones de trabajadores. Fuente: Shutterstock. Incide en que el aumento de 11 puntos de IVA no podría absorberse sin trasladarlo a los precios, cerrar establecimientos o destruir empleo. Sostiene que un encarecimiento de los precios desplazaría visitantes hacia competidores como son Grecia, Italia, Croacia o Turquía. El análisis recuerda el precedente de Portugal -según recoge EFE-, que subió el IVA de la restauración del 13 al 23% en 2012, lo que provocó cierre de establecimientos, destrucción de empleo y un descenso de la recaudación, hasta que en 2016 se revirtió la medida. Competitividad fiscal El IEE ha recogido los últimos datos del índice de competitividad fiscal internacional 2025 elaborado por la Tax Foundation, que sitúa a España en el puesto 34 entre los 38 países de la OCDE, con una puntuación de 57,9 puntos sobre 100. Nuestro país se sitúa en la parte baja de la clasificación y 11,5 puntos porcentuales por debajo de la media de la Unión Europea. Subraya el IEE que los países que lideran la clasificación (Estonia, Letonia, Nueva Zelanda, Suiza o Luxemburgo) tienen sistemas tributarios más simples, neutrales y orientados a favorecer la inversión y el crecimiento económico, mientras que las economías peor posicionadas se caracterizan por una mayor complejidad normativa, una carga fiscal más elevada sobre la inversión y la presencia de impuestos que generan mayores distorsiones económicas.

El Tribunal Superior de Justicia de Canarias (TSJC) ha anulado la tasa turística aprobada por el Ayuntamiento de Mogán (Gran Canaria) en 2025, la primera que se aplica en Canarias, al considerar que "ni de lejos" cumple el principio legal de que lo recaudado paga un servicio prestado. Tras estimar un recurso presentado por la Federación de Empresarios de Hostelería y Turismo (FEHT), la patronal del sector en la provincia de Las Palmas, la Sala de lo Contencioso Administrativo del TSJC falla que dica imposición es "contraria" a las normas constitucionales y legales y, además, persigue un fin "recaudatorio". "Al menos, nada ha acreditado la entidad demandada (el Ayuntamiento de Mogán) al respecto, siendo seguro que lo recaudado merced a la controvertida tasa no tiene como finalidad solventar el servicio, también ignoto en sus aspectos cruciales, que constituye el hecho imponible" de la citada tasa turística", concluye la sentencia. La Sala reconoce al Ayuntamiento de Mogán que busca un fin "loable", pero entiende que "el tributo impugnado, atendiendo a sus elementos esenciales, así como a determinadas deficiencias, bien visibles, de la propia ordenanza que lo implantó, ha desnaturalizado la figura de la tasa" Para los magistrados, resulta "patente que el municipio, sin duda con buena fe, ha pretendido hacer uso de la 'tasa ecológica' como una forma de obtención de recursos económicos". Cabe recordar que la tasa turística de Mogán ya fue suspendida e1l 12 de marzo de 2025, a petición de la FEHT, una medida cautelarísima que el TSJC levantó unos días más tarde. Suspenden la aplicación de la primera tasa turística de Canarias La tasa turística de Mogán estará de nuevo en vigor este jueves El municipio de Mogán lleva más de un año aplicando la tasa turistica, desde 2025. Fuente: Turismo de Gran Canaria. Un instrumento de financiación "Lo cobrado en concepto de tasa, además de solventar el ignoto coste del servicio, opera como un medio de financiación del Ayuntamiento" y la función de la Sala, "no sin cierto pesar, es poner coto a dicha desviada pretensión recaudatoria", recalca la sentencia. El TSJC estima que los servicios y actividades que sustentan la tasa responden a expresiones "ambiguas, imprecisas, genéricas, eminentemente abstractas" que impiden conocer qué es lo que va a financiar la tasa "No hay un solo párrafo en que se mencionen, siquiera superficialmente, los servicios y actividades destinados a ser sufragados por este tributo", añade la resolución judicial. A juicio de la Sala, la falta de definición de la ordenanza impide afirmar que la "delimitación del hecho imponible sea nítida y permita a los potenciales sujetos pasivos conocer con certeza y sin vaguedad el presupuesto que determina el nacimiento de su obligación de contribuir". En su recurso, la FEHT alegaba que la ordenanza fiscal aprobada por el Ayuntamiento de Mogán intentaba regular mediante una tasa materias reservadas a los impuestos, estableciendo "carga improcedente y desproporcionada" (el Consistorio cobraba a cada turista 15 céntimos por noche que pernoctaba en el municipio). La patronal sostenía, además, que la tasa no cubría servicios o actividades concretas que deba desarrollar el Ayuntamiento en beneficio de los ciudadanos que la abonan, sino "definiciones vagas, abstractas y genéricas que impiden conocer con exactitud qué servicios concretos va a financiar la referida tasa", que entendían contraria a Derecho y que generaba una "evidente inseguridad jurídica".

Almería capital conserva una silueta marcada por la Alcazaba, el mayor conjunto defensivo de origen árabe conservado en España. Desde sus murallas, la ciudad se abre hacia la bahía y permite leer, piedra a piedra, una historia de fronteras, comercio y Mediterráneo. Ese diálogo entre pasado y presente continúa en la Catedral de la Encarnación, un templo fortificado que recuerda los tiempos en los que la arquitectura también debía proteger. Muy cerca, la Plaza de la Constitución, conocida como Plaza Vieja, y las calles del casco histórico invitan a bajar el ritmo entre fachadas históricas, terrazas y comercios que mantienen vivo el pulso cotidiano de la ciudad. Una ciudad escrita en piedra, mar y memoria Bajo esa misma ciudad se esconde otro relato: los Refugios de la Guerra Civil, una red de galerías subterráneas construidas para proteger a la población durante los bombardeos. Su visita añade profundidad a un destino que no solo se contempla, sino que también se entiende a través de sus capas de historia. La capital almeriense permite, además, recorrer distintas épocas sin grandes desplazamientos. En un mismo paseo aparecen restos defensivos, plazas abiertas al encuentro, calles de tradición comercial y miradores desde los que el Mediterráneo sigue marcando el horizonte. Esa escala amable facilita una visita pausada, en la que cada parada suma una lectura distinta de la ciudad. Sabores que hablan del territorio La gastronomía almeriense forma parte de esa manera pausada de conocer la provincia. En el Mercado Central, los productos del mar conviven con frutas y hortalizas cultivadas en el entorno, recordando la estrecha relación entre la tierra, la costa y la mesa. En los bares de la capital, el tapeo mantiene su carácter cotidiano y cercano. Es una forma de recorrer Almería desde sus sabores, entre recetas populares, productos marineros y pequeñas paradas que convierten la comida en parte del viaje. También hay espacio para curiosidades locales como el “americano”, una bebida tradicional ligada a establecimientos históricos como el Kiosco Amalia. La cocina almeriense acompaña el viaje sin imponerse. Aparece en una tapa frente al puerto, en un plato sencillo elaborado con producto local o en una sobremesa que alarga la tarde. Esa naturalidad forma parte del atractivo del destino, donde la experiencia gastronómica se integra en la vida diaria y permite acercarse al carácter de la provincia desde una perspectiva cercana. Cabo de Gata, la naturaleza en estado esencial El Parque Natural de Cabo de Gata-Níjar muestra una de las imágenes más reconocibles y singulares del Mediterráneo español. Aquí, la costa se vuelve volcánica, las playas conservan un aire intacto y las salinas dibujan un paisaje donde la luz cambia a cada hora del día. El Arrecife de las Sirenas, las Salinas de Cabo de Gata y los miradores sobre el litoral forman parte de un territorio que se disfruta mejor sin prisas. También lo hacen localidades como Níjar, donde la tradición artesana mantiene vivo el vínculo con los oficios y materiales de la zona. Más allá de la costa, la provincia abre otros paisajes: las Cuevas de Sorbas, la Geoda de Pulpí, el desierto de Tabernas o los pueblos de la Alpujarra almeriense amplían la escapada hacia un interior lleno de contrastes. En Cabo de Gata, la naturaleza no funciona como decorado, sino como una presencia constante. El visitante encuentra playas abiertas, caminos junto al mar, antiguos enclaves pesqueros y panorámicas donde el azul del Mediterráneo se mezcla con tonos áridos y volcánicos. Es un paisaje sobrio, luminoso y reconocible, que ha contribuido a situar a Almería entre los destinos más singulares del litoral andaluz. Una provincia con memoria cinematográfica Almería también se reconoce en la gran pantalla. Sus paisajes semidesérticos han servido de escenario para numerosas producciones nacionales e internacionales y han construido una identidad propia ligada al cine. El desierto de Tabernas conserva ese imaginario con espacios como MiniHollywood Oasys, que recuerda la época dorada de los rodajes del western europeo. Entre ramblas, montañas áridas y horizontes abiertos, la provincia muestra una belleza áspera y luminosa que sigue formando parte de su atractivo turístico. Esa memoria cinematográfica añade otra capa al viaje. Al recorrer determinados paisajes, el visitante encuentra escenarios que parecen familiares incluso antes de haberlos pisado. La relación entre Almería y el cine no solo forma parte de su pasado, sino que continúa alimentando una manera distinta de mirar el territorio: como paisaje real y, al mismo tiempo, como escenario de historias. Mirador del Cabo, una base frente al Mediterráneo Situado en una cala de la Bahía del Palmer, entre Aguadulce y Almería capital, el hotel Mirador del Cabo permite descubrir la provincia desde un enclave tranquilo frente al mar. El establecimiento, integrado en Senator Hotels & Resorts y concebido exclusivamente para adultos, ofrece habitaciones con vistas frontales al Mediterráneo, restaurante bufé con cocina en vivo, bar en el vestíbulo, bar junto a la piscina, piscinas exteriores con solárium y espacios orientados al descanso. Su ubicación facilita acceder tanto al centro histórico de Almería como a las playas del entorno y al Parque Natural de Cabo de Gata-Níjar. Así, la estancia se plantea como una forma de conectar con el destino desde la calma: despertar junto al mar, recorrer la provincia durante el día y regresar a un entorno pensado para desconectar. El hotel actúa como punto de partida para distintas formas de viajar por Almería. Puede ser la base de una escapada centrada en la capital, de unos días dedicados al litoral o de una ruta que combine patrimonio, naturaleza y gastronomía. Esa versatilidad encaja con un destino que no se agota en una sola visita y que permite adaptar cada jornada al ritmo del viajero. Ya sea por su patrimonio, sus paisajes naturales, su gastronomía o su relación con el cine, Almería reúne argumentos para una escapada en cualquier época del año. Desde Mirador del Cabo, Senator Hotels & Resorts propone descubrir una provincia donde el Mediterráneo, la historia y la luz componen un viaje con identidad propia.

El sector hotelero español afronta la segunda mitad del año con una previsión de crecimiento más moderado, pero sin un deterioro de la rentabilidad. El 87% de los expertos consultados por Savills para elaborar su Encuesta de Percepción de Expertos, presentada con motivo del décimo aniversario de su análisis Hot Trends, espera mantener o mejorar sus márgenes operativos, pese a la presión de los costes energéticos y las dificultades asociadas a la gestión de personal. La industria hotelera empieza así a dejar atrás los crecimientos extraordinarios de los últimos años para entrar en una etapa de mayor equilibrio. La confianza se mantiene, aunque con previsiones más prudentes sobre la evolución de la demanda. Prueba de ello es que el 72% de los profesionales encuestados por Savills prevé que la demanda hotelera continúe aumentando durante la segunda mitad del año, aunque a ritmos inferiores, en torno al 5%. Otro 20% espera estabilidad y solo un 8% contempla descensos. Esta desaceleración no se trasladaría de forma automática a los resultados operativos, ya que las positivas expectativas de mantenimiento de la rentabilidad se apoyan en la evolución de las tarifas, la ocupación y la mejora del producto. Y es que los destinos urbanos parten de unos resultados sólidos. Entre enero y mayo han registrado un ADR (tarifa media diaria) récord de 152,9 euros, un RevPAR (ingresos por habitación disponible) de 115 euros y una ocupación del 75%. Para la segunda mitad del año, el 98% de los expertos prevé que las tarifas se mantengan o sigan creciendo, mientras que el 94% espera estabilidad o mejora de la ocupación. La visión también es favorable para los destinos vacacionales, que han alcanzado un ADR medio de 124,6 euros y un RevPAR de 90,6 euros entre enero y mayo. El 96% de los consultados estima que las tarifas permanezcan estables o suban, y el 85% confía en que la ocupación se mantenga o mejore. Los 150 profesionales del sector consultados por Savills coinciden en señalar mayoritariamente que los hoteles mantendrán márgenes pese al menor avance de la demanda. Imagen generada con IA. Fuente: Hosteltur. Pero el mantenimiento de los márgenes también estará condicionado por la capacidad de los establecimientos para adaptar su oferta a una demanda creciente de experiencias diferenciadas, propuestas personalizadas y productos que combinen ocio, trabajo y estilo de vida. El segmento de lujo concentra cerca del 30% de las respuestas como categoría con mayor potencial de crecimiento, seguido de los modelos de servicios limitados. Por tipologías, los hoteles lifestyle encabezan las previsiones positivas, señalados por el 33% de los participantes, por delante de los alojamientos vinculados al bleisure, con un 24%, los apartamentos turísticos y los hoteles boutique. La mejora de resultados está reforzando asimismo las fórmulas de operación ligadas al desempeño. Los contratos de gestión son considerados el modelo con mayor recorrido por el 38,5% de los expertos, por delante de las franquicias y el alquiler variable La inversión hotelera mantiene el pulso El escenario operativo se completa con unas perspectivas inversoras favorables. El 86,8% de los profesionales cree que los precios de los activos hoteleros se mantendrán o aumentarán, mientras que el 88% espera que el volumen de transacciones iguale o supere los niveles actuales. Además, el 65% considera que la disponibilidad de producto será similar o superior a la actual. En financiación, un 44% percibe una oferta amplia de crédito para operaciones hoteleras y otro 19% señala que los recursos siguen fluyendo especialmente hacia proyectos de reposicionamiento y Capex (inversión en activos productivos). La encuesta, elaborada a partir de las respuestas de más de 150 inversores, propietarios, operadores y otros profesionales del mercado, dibuja así un cambio de ciclo: menos crecimiento de la demanda, pero capacidad para proteger la rentabilidad mediante tarifas, ocupación, inversión y especialización del producto.

Coincidiendo con el arranque de la temporada de verano, el gestor estatal de navegación aérea, Enaire, gestionó 238.400 vuelos más en junio, un 4,5% más que en el mismo periodo de 2025, cuando alcanzó cifras récord. El incremento del tráfico aéreo en España el pasado mes supuso un 2,9% más que la variación promedio europea (1,6%). En concreto, Enaire operó 144.081 vuelos internacionales, un 5,6% más; 43.540 nacionales, un 4,7%, y 50.779 sobrevuelos -no tienen su origen ni destino en un aeropuerto español-, un 1,4% más. Con 8.231 vuelos gestionados el 14 de junio, superó el récord de la temporada alta de 2025, cuando se registraron 8.103 vuelos el 5 de julio y el 9 de agosto Por centros de control, Sevilla y Palma experimentaron los mayores crecimientos, con un incremento del 5,6% cada uno de ellos. En la capital andaluza se gestionaron 53.061 vuelos, y en la ciudad mallorquina, 49.042. A continuación se situaron Barcelona, con 122.873 vuelos, un 4,6% más; Madrid, con 121.514, un 4,4% más, y Canarias, con 33.888, un 3% más. Enaire gestionó un 4,5% de vuelos el pasado mes de junio respecto al mismo mes de 2025. Fuente: Enaire. Teniendo en cuenta los datos acumulados desde enero, Enaire ha gestionado más de 1,2 millones de vuelos (1.212.912) en el primer semestre, un 3,9% más que en el mismo periodo de 2025. Los vuelos internacionales (699.155) aumentaron un 4,5%; los sobrevuelos (282.439), un 4,2%; y los nacionales (231.318), un 1,7%. En lo que va de año, por centros de control, Sevilla gestionó 288.916 vuelos, un 6,3% más; Barcelona, 567.402, un 4,1% más; Madrid, 671.188, un 3,9% más; Palma, 169.724, un 3,7% más; y Canarias, 216.242 , un 1,3% más. El crecimiento acumulado de tráfico en España supera en un 2,7% la media europea con respecto a 2025 (1,2%) y en un 19,4% los datos del mismo periodo de 2019, antes de la pandemia (19,2% en el caso de ENAIRE y -0,2% en el de Europa)

Como ya ha avanzado HOSTELTUR, el Instituto de Mayores y Servicios Sociales, (Imserso), ha planteado reforzar la colaboración con la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) para abrir la puerta a que los ayuntamientos continúen colaborando en la gestión de los viajes subvencionados. Ante este panorama, la patronal CEAV ha salido a marcar una línea roja infranqueable: los municipios pueden informar y ayudar, pero gestionar las plazas es competencia exclusiva de las agencias. Cualquier otra fórmula roza el intrusismo, vulnera la ley y deja a los usuarios sin garantías jurídicas. La gestión de los viajes del Imserso está trayendo cola este verano. Ante las informaciones publicadas por HOSTELTUR sobre las intenciones del organismo estatal, la Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV) ha reivindicado con firmeza el papel fundamental y exclusivo que desempeñan los profesionales del sector en la gestión del programa de turismo social del Imserso. Por ello, ante los últimos movimientos del Instituto de Mayores y Servicios Sociales (Imserso) para buscar vías de colaboración con la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), la patronal ha querido blindar sus competencias para evitar que las entidades locales asuman funciones comerciales. Una reacción que ha llegado después de que el Imserso abriera la puerta a que los ayuntamientos realicen labores de "acompañamiento" en los procesos de reserva y compra de los viajes combinados. CEAV advierte de que cualquier mecanismo que difumine las atribuciones de cada actor vulneraría el marco jurídico vigente y generaría una preocupante inseguridad. Defensa del marco legal y garantías al consumidor Las agencias de viajes recuerdan que la ley es tajante: la organización y comercialización de viajes combinados es una actividad reservada de forma exclusiva a las agencias legalmente habilitadas. Por tanto, el papel de los municipios debe ser estrictamente de apoyo, difusión o asistencia, pero nunca de intermediación comercial. Desde la confederación se insiste en que esta exclusividad no es un privilegio gremial, sino una garantía para los usuarios. Las agencias de viajes cuentan con coberturas obligatorias ante la insolvencia y responden civilmente por la responsabilidad del viaje, unos requisitos legales que las administraciones locales no pueden ofrecer si asumen funciones de reserva. CEAV recuerda que la gestión de los viajes del Imserso corresponde a las agencias. Fuente: Adobe Stock. "La proximidad de los ayuntamientos puede ser muy positiva si se orienta al servicio público, ayudando a los ciudadanos a localizar su agencia más cercana", señala Miguel Jiménez, presidente de la Comisión de Turismo Social de CEAV. Sin embargo, el aviso es directo: "No se pueden asumir funciones de reserva o comercialización que corresponden legalmente a las agencias de viajes". Un convenio a tres bandas para ordenar el programa Para reconducir la situación y evitar el conflicto competencial, el sector propone ordenar la colaboración de manera formal. CEAV reclama establecer un convenio de colaboración a tres bandas entre el Imserso, la FEMP y las propias agencias de viajes, que permita coordinar los esfuerzos locales sin invadir las funciones comerciales de los profesionales. Asimismo, con el fin de volcarse en la atención a los mayores y evitar la desorientación (especialmente en los municipios pequeños), las agencias solicitan disponer de información sobre la distribución de plazas por localidades, demostrando que el sector tiene la experiencia y la capilaridad necesarias para garantizar el éxito del programa dentro de la más estricta legalidad.

A partir del próximo viernes, 17 de julio, Renfe reforzará la ruta de alta velocidad Málaga-Madrid con ocho trenes más a la semana, que elevarán de 166 a 174 el número de circulaciones semanales en este trayecto, coincidiendo con el incremento de la movilidad durante la época estival. Esta decisón coincide también con el restablecimiento de la circulación en vía doble en la zona de Álora tras reparar los daños ocasionados por las lluvias en febrero. La nueva programación permitirá pasar de las actuales 57.836 plazas a 61.176, lo que supone un incremento del 5,8% en la oferta semanal. En los días de mayor demanda, los viernes y domingos, habrá dos frecuencias más cada día. Renfe también llevará a cabo un leve ajuste horario de los servicios AVE y Avlo Málaga-Madrid desde el próximo viernes. La compañía pone en servicio ocho trenes de alta velocidad más a la semana entre Madrid y Málaga. Fuente: Renfe. Doble vía a su paso por Álora Por otro lado, el operador ferroviario explica que este incremento del servicio se producirá coincidiendo con el restablecimiento de la circulación en vía doble en la zona de Álora, tras los trabajos desarrollados por Adif para reparar los daños ocasionados por las lluvias de febrero en la infraestructura ferroviaria. En este sentido -detalla la compañía en un comunicado-, si bien el 30 de abril se recuperó el tráfico por una de las vías tras una intervención de gran complejidad y magnitud, Adif ha continuado trabajando para que, a partir del 17 de julio, se pueda disponer también de la segunda vía. "Las obras para recuperar la explotación en doble vía a su paso por Álora han sido de notable dificultad debido a las características del terreno y a las precipitaciones acumuladas en la zona hasta mediados de abril. Con la vía ya completamente instalada, se ultiman trabajos en las instalaciones de electrificación y seguridad, además del drenaje en el muro de contención", detallan desde Renfe.

La inversión en activos hoteleros en España ha superado los 2.530 millones de euros durante el primer semestre del año, un 36% más que los 1.856 millones contabilizados en el mismo periodo del ejercicio anterior, según las cifras de Cushman & Wakefield. Las operaciones de gran volumen actualmente en proceso podrían acelerar la actividad durante la segunda mitad del año y batir un nuevo récord al cierre de 2026, tras un 2025 histórico que concluyó superando los 4.000 millones de euros. El sólido comportamiento del turismo, como ha destacado Luis Arsuaga, socio responsable de Capital Markets y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, “continúa siendo el principal motor para los inversores. España se consolida como uno de los destinos turísticos más atractivos del mundo, impulsando el interés tanto por activos de lujo como por operaciones de reposicionamiento; también estamos empezando a ver operaciones core plus, con menos riesgo y en consecuencia menos retorno”. Precisamente esa fortaleza de la actividad turística impulsa a los activos de los destinos costeros entre los más demandados. Los mejores edificios del mercado ofrecen una rentabilidad anual estable de entre el 5,25% y el 5,75%, en un contexto de equilibrio entre oferta y demanda. De enero a junio, además de la adquisición de tres hoteles de HIP por parte de Calena Partners por 200 millones de euros, y la operación de Tívoli La Caleta en Tenerife por valor de 140 millones, destaca la compra de otros tres activos Alua en la misma isla realizada por Arcano Partners. En la imagen, Alua Atlántico Golf Resort. Fuente: Hyatt. El primer semestre también ha confirmado el creciente interés por hoteles económicos alejados de los centros urbanos, y por ubicaciones secundarias. La búsqueda de rentabilidad y el elevado precio de los activos de lujo en destinos prime están favoreciendo este desplazamiento de la demanda inversora. Y es que, según ha recalcado Bruno Hallé, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, “la fortaleza de la demanda turística y la calidad de los activos que están llegando al mercado mantienen el interés inversor en niveles muy elevados. En este contexto, las cadenas hoteleras se están posicionando de nuevo como inversores interesados en la compra de activos, modificando la tendencia asset light”.

dnata Travel Group ha nombrado a Christian Kremers vicepresidente de Yalago, con el objetivo de reforzar la estrategia internacional del banco de camas en una nueva fase de crecimiento. Desde su posición en Dubái, el directivo asumirá la ampliación de la cartera hotelera, el desarrollo de acuerdos con socios comerciales y proveedores y la mejora de la competitividad de la oferta. Su incorporación se produce después de que la compañía cerrara 2025 con el mejor resultado de su trayectoria y un incremento de las ventas del 25%. Más hoteles y acuerdos de distribución Christian Kremers se encargará de dirigir la siguiente etapa de crecimiento de Yalago, centrada en aumentar su alcance internacional y reforzar su oferta para agencias de viajes, turoperadores y otros distribuidores turísticos. Entre sus principales funciones estarán la ampliación del inventario hotelero, el desarrollo de acuerdos comerciales y la mejora de la propuesta de precios de la compañía. El nombramiento tiene efecto inmediato y Kremers reportará a Sébastien Doussin, vicepresidente sénior de Global Travel Services & Destination Management de dnata Travel Group. Doussin ha destacado la experiencia internacional y comercial del nuevo vicepresidente y ha señalado que su incorporación contribuirá a reforzar la propuesta global de Yalago y sus soluciones para los socios profesionales. Christian Kremers, nuevo vicepresidente de Yalago. Fuente: dna Travel Group. Experiencia en distribución B2B y B2C Christian Kremers cuenta con experiencia internacional en los sectores turístico y hotelero y ha ocupado puestos directivos y responsabilidades en consejos de administración en Europa, Latinoamérica y Estados Unidos. Su trayectoria está vinculada tanto a la distribución B2B como B2C, así como al desarrollo de plataformas comerciales escalables. El ejecutivo ha señalado que Yalago dispone de una base sólida y de margen para continuar su crecimiento. Entre sus prioridades ha situado la innovación, la generación de valor para los socios y el apoyo a la expansión internacional de dnata Travel Group. También dirigirá Central Ground Services Además de asumir la dirección de Yalago, Kremers supervisará la división Central Ground Services, conocida como CGS. Esta unidad centralizada presta apoyo a las operaciones globales de dnata Travel Group mediante la distribución de productos aéreos, terrestres y servicios complementarios. CGS trabaja para marcas del grupo como dnata Travel en Emiratos Árabes Unidos y Travelbag en Reino Unido.

Fuerte Group Hotels avanza en su estrategia de expansión en España con el inicio de las obras de Daia La Herradura, su primer establecimiento en la provincia de Granada. El proyecto, con una inversión superior a 14 millones de euros, abrirá en 2028 como hotel de 5 estrellas recomendado para adultos, con 220 habitaciones -20 de ellas con acceso directo a la piscina desde la terraza- y una propuesta centrada en el turismo premium. Daia La Herradura será el décimo hotel de Fuerte Group Hotels y reforzará la presencia de la cadena andaluza en destinos vacacionales españoles. El establecimiento se levantará en primera línea de playa, en La Herradura, dentro de la Costa Tropical granadina. Con este proyecto el grupo amplía su implantación territorial en Andalucía, donde ya dispone de establecimientos en Málaga, Cádiz y Huelva, además de su presencia en Ibiza. La elección de La Herradura responde, según la compañía, a su estrategia de crecer en enclaves con identidad propia y potencial para el turismo de mayor poder adquisitivo. La localidad se encuentra a poco más de una hora del aeropuerto de Málaga-Costa del Sol, una ubicación que facilita el acceso de viajeros nacionales e internacionales. Fuerte Group lleva su concepto de lujo pausado a la costa de Granada. Fuente: Fuerte Group Hotels. El nuevo hotel desarrollará el concepto de lujo pausado de la marca Daia, basado en el bienestar, la calma y la conexión con el destino. La oferta gastronómica incluirá un bar en la azotea, restaurante bufé, otro a la carta y un bar situado junto al solárium. Incorporará asimismo varias zonas de piscinas con jacuzzi, espacio wellness, gimnasio, área exterior para la práctica de yoga y un atelier. También contará con un beach club y un pantalán concebido para facilitar el acceso directo a las aguas de la bahía. Daia La Herradura se integra en la estrategia de segmentación del grupo, que diferencia entre la propuesta lifestyle de Amàre y el posicionamiento de Daia en torno al lujo pausado y el bienestar Crecimiento en los segmentos premium Fuerte Group Hotels ha orientado su crecimiento reciente hacia los segmentos de lujo y alta gama. La estrategia se apoya en establecimientos como El Fuerte Marbella, Daia Slow Beach Hotel Conil y Amàre Beach Hotel Sancti Petri. La futura apertura de Granada se sumará a la de Amàre Cancún Curio by Hilton, prevista para 2026, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo, hasta alcanzar los 10 hoteles en propiedad y dos complejos de apartamentos en régimen de alquiler, que suman 2.864 habitaciones en España y México. Fuerte Group Hotels es la división hotelera del Grupo El Fuerte, empresa familiar andaluza fundada en 1957 por José Luque Manzano. La compañía inició su actividad con Fuerte Marbella y celebrará en 2027 su 70 aniversario.

Desde el primer instante, Siam Night deja claro que no se trata solo de abrir el parque de noche, sino de transformarlo por completo. Con la caída del sol, la vegetación tropical, los caminos, las playas, las atracciones y el icónico Wave Palace se integran en una escenografía envolvente diseñada para sorprender en cada recorrido. Láseres, proyecciones, efectos especiales y música crearon una atmósfera vibrante, situando a Costa Adeje en el centro de una nueva forma de vivir las noches de verano La gran apuesta de esta edición es una narrativa visual estructurada en torno a cuatro zonas temáticas inspiradas en los personajes de los cuentos históricos de Siam: verde (naturaleza), azul (agua), rosa (cielo) y dorado (fuego). Los visitantes descubren estos cuatro universos a lo largo de la noche, culminando en un encuentro final marcado por una escenificación inédita en el parque.

España encadena récords históricos de turistas, gasto y tarifas por habitación. Sin embargo, los grandes fondos de inversión que protagonizaron el boom comprador de los últimos años han empezado a desinvertir. Lejos de responder a una crisis o a una pérdida de atractivo de los destinos vacacionales, esta oleada de ventas refleja la maduración del ciclo: los inversores están recogiendo beneficios tras haber impulsado la transformación de los activos. En el escenario actual, resulta clave analizar el papel de los gestores, que han acompañado el reposicionamiento de los activos, elevado la rentabilidad de las habitaciones, revalorizado los edificios y facilitado así las desinversiones. Al observar las operaciones cerradas en los últimos meses, uno de los nombres que se repite es Fergus Group. De la compra oportunista a la venta reposicionada Cuando los fondos comenzaron a apostar por la hotelería vacacional, lo hicieron bajo una estrategia value-add: identificaron activos obsoletos (en muchos casos de gestión familiar) en destinos maduros de costa e islas, los adquirieron a precios competitivos e invirtieron en su reforma integral para recategorizarlos. Su objetivo no era -ni es- mantener estos hoteles a largo plazo, sino reposicionarlos y venderlos, normalmente en un horizonte de entre cinco y siete años. La inversión hotelera sigue siendo un refugio por la solidez de la demanda y su capacidad para resistir la inflación, pero para los fondos son operaciones con fecha de caducidad. Por eso, en este momento están saliendo al mercado activos adquiridos durante la pandemia e incluso en los años inmediatamente anteriores. Para mitigar los riesgos por su poca experiencia en el segmento vacacional, los fondos se apoyaron desde el inicio en operadores hoteleros con conocimiento especializado del negocio, a través de contratos de gestión o de alquiler, al entender que un gestor experto resulta clave para la creación de valor, tanto por su impacto en la experiencia del cliente como por su contribución a la revalorización del activo inmobiliario. Bernat Vicens, CEO de Fergus Group. Fuente: Hosteltur. Convertir el reposicionamiento en liquidez De las seis transacciones hoteleras publicadas por HOSTELTUR noticias de turismo en mayo, tres incluyen establecimientos que forman parte de la cartera de Fergus Group. No es casualidad. La compañía fundada por Pep Cañellas hace más de una década en Mallorca ha crecido sobre una idea clara: identificar hoteles con margen de mejora, acometer su reposicionamiento y transformarlos en activos más rentables y líquidos para sus propietarios. El sector ha evolucionado y ya no basta con comprar un hotel bien ubicado y esperar a que la demanda haga el resto. Los resultados dependen cada vez más de la capacidad de redefinir el producto, ajustar el modelo operativo, afinar la segmentación y comercializar el hotel con una propuesta reconocible Esa capacidad se ha puesto a prueba en varios activos vinculados hasta hace poco tiempo a Zetland Capital Partners. El fondo británico ha vendido tres hoteles gestionados bajo el paraguas de tent Hotels (marca dentro de Fergus Group), después de procesos de transformación que han permitido mejorar el perfil de los establecimientos. El dato no es solo que se ha vendido con mejor rentabilidad, sino el plazo. Tras una joint venture entre Zetland Capital y Fergus, el antiguo hotel Don Bigote fue reconvertido al modelo de producto tent mediante una inversión cercana a los 5 millones de euros, reabriendo en 2022 como tent Palmanova. En sus tres primeros años bajo la gestión de tent Hotels, el establecimiento ha incrementado un 145% su GOP, pese a que la ocupación sólo ha crecido un 8%. En 2025 Zetland vendió el tent Palmanova al family office Molines Patrimonis. Como publicó Hosteltur, el activo cambió de manos pero no de operador. Fergus Group mantuvo la gestión del establecimiento, garantizando así la continuidad del negocio. El fondo Covivio pagó 43,5 millones de euros por el hotel tent Torremolinos, que seguirá siendo gestionado por Fergus Group. Fuente: Covivio. El tent Torremolinos, antiguo hotel Natali, fue renovado en 2023 tras una inversión de 7,5 millones de euros. Tres años después, el rendimiento del establecimiento creció un 345% y eso se reflejó en su precio final de venta: este año, Zetland lo traspasó a Covivio por 43,5 millones de euros. El fondo francés fue quien confirmó la continuidad de Fergus Group en la gestión y subrayó “el inicio de una nueva colaboración con un operador hotelero español de primer nivel, que abre nuevas perspectivas de crecimiento en el mercado local”. El tent Lloret de Mar, también de Zetland Capital, finalmente fue adquirido por la propia cadena,“convencida del recorrido que aún le queda por delante" después de haber incrementado su valor y rentabilidad. Según Bernat Vicens, CEO de Fergus Group, estos movimientos demuestran "la confianza" en el modelo y “la liquidez de los activos gestionados por la compañía, que pasan de inversores value add a inversores más largoplacistas, decidiendo mantener a Fergus Group como empresa gestora” El Fergus Style Tobago ejemplifica las palabras de Vicens, ya que la compañía de Pep Cañellas explota el establecimiento desde hace casi 15 años y ha cambiado de propietario en tres ocasiones sin que la cadena haya perdido la gestión. La compañía asumió en 2012 la gestión de un hotel de 3 estrellas y trabajó en la mejora de sus resultados económicos, lo que permitió a la familia propietaria vender el inmueble a Azora en condiciones favorables. Azora impulsó un nuevo plan de reposicionamiento junto a Fergus para transformarlo en un 5 estrellas y elevarlo a la gama premium Fergus Style. Tras ese proceso, el activo fue vendido a HIP. Fergus Style Tobago. Fuente: hotels.com La recategorización de 3 a 5 estrellas se produjo en 2019 y desde entonces ha aumentando en más de un 150% el rendimiento del hotel, incluso con menos habitaciones. Gracias estos resultados, hace escasos dos meses, el activo pasó a manos de Calena Partners. En cada uno de los procesos, la compañía se mantuvo al frente de la gestión del hotel porque esa continuidad contribuyó a incrementar su atractivo en cada etapa y a mejorar el precio de salida de los activos. Todas estas operaciones llevadas a cabo en el último año, refuerzan la idea de que el valor del hotel no reside únicamente en las características del edificio o en su ubicación, sino en la combinación entre inmueble, marca, gestión, distribución y capacidad para captar demanda. Cuando todos estos elementos confluyen -de la mano de operadores especializados- el activo gana identidad, mejora sus resultados y amplía el universo de compradores interesados.

Silken Hoteles afronta una nueva etapa marcada por una estrategia de crecimiento prudente, pero ambiciosa, en la que combina expansión, reposicionamiento, compras selectivas y diversificación hacia el vacacional y los apartamentos turísticos. Tras un año de fuertes movimientos en su cartera, Javier Villanueva, director general de la cadena, repasa en esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo los planes de la compañía, las plazas prioritarias, el papel de Portugal y Marruecos en su internacionalización y las previsiones de facturación para 2026, en un momento en el que la marca busca ganar consistencia sin crecer a cualquier precio. ¿En qué momento se encuentra la compañía tras el fuerte movimiento del año pasado y la salida de varios hoteles de su cartera? El año pasado tuvimos la pérdida de ocho activos, que se convirtió en un noveno en marzo con la salida del Juan de Austria. A nivel emocional fue duro, porque eran hoteles que gestionábamos desde su apertura. En esos hoteles habían pasado muchas cosas y casi 500 personas que llevaban mucho tiempo con nosotros y pasaron a formar parte de otro operador. Desde el punto de vista profesional, más frío, también hay una lectura positiva. La operación fue resultado del gran trabajo de Silken y de sus equipos: reposicionamiento, mejora de ocupaciones, subida del EBITDA, mejora de precios medios, mantenimiento de los hoteles y obtención de sellos de sostenibilidad. Se acumuló una serie de factores que hizo que el vendedor entendiera que era el momento de vender. Más noticias Grupo Hotusa, ¿nuevo propietario de los 9 hoteles Silken? ¿Fue una forma de reconocimiento al trabajo realizado por Silken? Sí, aunque no quiero que suene a vanidad. Creo que fue un reconocimiento al trabajo hecho. Que un inversor confíe en nosotros y, tras nuestra gestión, pueda hacer una operación como esa; y que otro operador hotelero, con muchos hoteles, entienda que los activos que estábamos operando eran muy interesantes por su ubicación premium, por el estado del hotel, por el mantenimiento, por el nivel de precios medios y por las ocupaciones, también habla bien del trabajo realizado. Alguien podría pensar que, tras perder determinadas plazas, podíamos resultar menos atractivos. Pero hemos notado mucho apoyo. Tenemos confianza de la banca, de fondos, de propietarios actuales y de profesionales del sector que nos han llamado para ofrecernos apoyo y oportunidades de crecimiento. Tras esa reducción en la cartera, ¿cómo han replanteado la estrategia de la cadena? No era prudente ni inteligente tomar decisiones apuradas. Se analizaron distintas opciones y decidimos trabajar en tres líneas: expansión, reposicionamiento y mejora continua, siempre con el foco en el cliente y en el tipo de activos que tenemos Desde la salida de esos hoteles hemos incorporado cinco establecimientos: el Don Pepe en Ribadesella, el Sirimiri en Bilbao, Antequera Hills en Antequera, los apartamentos Comfy Studios en Benalmádena y Playa de Aro, que ya llevábamos tres años operando en alquiler pero que hemos comprado. Más noticias Silken Hoteles refuerza su presencia en el Norte con su regreso a Bilbao Silken se hace fuerte en Asturias con la incorporación de un hotel en Ribadesella Silken Hoteles regresa a Andalucía con un 4 estrellas en Antequera Javier ¿La incorporación de Antequera Hills compensa en parte la salida de Sevilla? No es exactamente lo mismo, porque Sevilla es Sevilla y queremos volver a estar allí, pero Antequera Hills nos permite trabajar parte de ese negocio grupal y MICE que conocíamos muy bien. Por ubicación, salones y tamaño de habitaciones, creemos que tiene mucho recorrido. Además, el hotel ya venía de un trabajo anterior seguramente muy bueno. Nosotros vamos a continuar esa estela y a intentar generar más negocio. En Andalucía también incorporaron Comfy Studios en Benalmádena Son 20 apartamentos de nivel 5 estrellas. La operación está vinculada también a Antequera, porque allí tenemos estructura y hay muchas sinergias que podemos aprovechar. ¿Qué papel juegan los apartamentos turísticos dentro de Silken? Es una línea en la que ya estamos y es una forma de apostar por otro tipo de cliente, que busca otro tipo de alojamiento. Vemos los apartamentos como un punto de apoyo en destinos donde tenemos estructura. No sé si gestionaríamos apartamentos en una ciudad donde no tuviéramos una estructura previa, porque creemos mucho en las sinergias. En esa evolución de lo que éramos a lo que queremos ser, también vamos a entrar con fuerza en el mundo de los apartamentos turísticos Más músculo patrimonial Han comprado el hotel de Playa de Aro, que ya operaban en alquiler. ¿Por qué decidieron dar ese paso? Llevábamos tres años operándolo en régimen de alquiler. Se abrió una oportunidad y decidimos comprarlo. Es un hotel que conocemos y una plaza que conocemos desde hace más de 20 años, porque es el tiempo que llevamos con presencia allí. Siempre hemos pensado que tener hoteles en propiedad, en arrendamiento y en gestión es una buena forma de repartir el negocio y el riesgo. Después de la pérdida de activos que habíamos tenido, entendimos que, además de crecer, reposicionar y mejorar continuamente, patrimonializar también daba consistencia al grupo. Ya tenemos hoteles en propiedad, como el de Valencia, y alguna participación en otros hoteles. Adquirir más ayuda a equilibrar el modelo. ¿El crecimiento en propiedad será una prioridad a partir de ahora? Nos gustaría, claro que sí. Históricamente hemos sido una cadena más gestora, pero nos gustaría crecer también en propiedad. Ojalá pudiéramos incorporar uno o dos hoteles por año, pero no depende siempre de nosotros. Las inversiones las hacemos compartidas. Con Extendam, el fondo francés, tenemos algún proyecto. Los fondos más importantes del sector nos están dando su confianza y eso nos anima a pensar que podemos crecer. ¿La compra de Playa de Aro también lanza un mensaje sobre la solidez financiera de Silken? No creo que lo hayamos hecho por eso, pero es verdad que demuestra que financieramente estamos bien. Alguien podría pensar que, después de ese golpe, financieramente podíamos estar tocados, y no es así. Como casi todo el mundo que hace este tipo de operaciones, no se financian solo con recursos propios. Hay una parte importante financiada por banca tradicional y que la banca confíe en Silken es un respaldo muy relevante. El Hotel Silken Platja D'Aro fue adquirido en el primer cuatrimestre de 2026, aunque lo gestiona desde 2023. Fuente: Silken Hoteles. Además de incorporar nuevos hoteles, están trabajando en reposicionamiento. ¿Qué actuaciones han realizado? Desde que en septiembre se nos comunicó que se iban a vender los hoteles, hemos puesto en marcha un plan de reposicionamiento muy importante. El objetivo es seguir adaptándonos a los gustos del cliente. Somos conscientes de que hay que cuidar los activos, incluso cuando van bien. Hay que actualizarlos y no dormirse en los laureles. Es mejor reinvertir que limitarse siempre a recoger. Más información Silken compra un hotel en Platja d’Aro y destina más de 12 M € a renovar su cartera Expansión con prudencia ¿Qué meta se han plantado en cuanto a crecimiento? Nos gustaría volver a las plazas que hemos perdido y recuperar cuanto antes el número de activos. Si me preguntas si quiero recuperar los ocho o nueve activos, sí. Y si pueden ser doce, mejor. Pero no vamos a precipitarnos ni desviarnos del camino que creemos que debemos recorrer. Bilbao ya la hemos recuperado. Madrid y Sevilla son dos plazas muy importantes para nosotros y estamos trabajando para volver a ellas. También estamos viendo alguna oportunidad en Mallorca. Tampoco soy partidario de crecer de una manera demasiado rápida. Hay que consolidar lo que tenemos, seguir mejorando los activos actuales y escoger bien las oportunidades ¿El norte seguirá siendo un territorio estratégico a? Sí. Creemos mucho en el norte y siempre hemos tenido presencia allí. Más allá del cambio climático, hay ubicaciones y lugares magníficos en este país, y el norte tiene mucho recorrido para nosotros. Las últimas incorporaciones tienen un componente vacacional importante. ¿Silken está diversificando desde el urbano hacia ese segmento? Las últimas incorporaciones han sido principalmente vacacionales o con un componente vacacional claro. Las oportunidades que nos han llegado y que hemos valorado como interesantes han estado en ese campo: Don Pepe es vacacional, Benalmádena y Playa de Aro también, y Antequera Hills estará más repartido porque tendrá mucho MICE. Hay una decisión estratégica. Igual que creemos que hay que repartir la cesta entre propiedad, gestión y arrendamiento, también pensamos que Silken no debe ser solo hotel urbano ¿Qué destinos tienen ahora en el radar? Hay prioridades claras. Como dije, nos gustaría crecer mucho en el norte. Con Antequera hemos dado el paso de volver a Andalucía. Sevilla y Madrid son prioritarias. También nos gustaría Portugal, han salido algunas oportunidades que no han terminado de cristalizar, pero creo que no tardaremos mucho en estar en Oporto. Además, tenemos un desarrollo previsto en Marruecos. ¿Cuáles serán los próximos pasos en internacionalización? A nivel internacional miramos sobre todo a países vecinos: Portugal, Francia y Marruecos. Fundamentalmente tenemos el ojo puesto en Marruecos y Portugal. En Francia hemos analizado alguna oportunidad, pero no de forma tan relevante. Marruecos lleva tiempo creciendo y, con el Mundial de fútbol que compartirán con España y Portugal, habrá necesidades alojativas. Estamos arrancando con una estructura buena y creo que Silken tendrá una presencia importante allí en los próximos años Silken Comfy Studios, situado en Benalmádena, Málaga. Fuente: Silken Hoteles. Mercado y retos ¿Cómo se está comportando el año para Silken Hotels? Todos los años empezamos con cierto miedo, porque el sector depende mucho de los ciclos económicos. En la pandemia lo pasamos todos muy mal y sobrevivimos con mucho trabajo y alguna financiación externa. Pero después de la pandemia el mercado se ha comportado muy bien y hemos ido creciendo. Llevamos cuatro años creciendo a ritmos de dos dígitos. Cada año en Fitur se oye el mismo comentario: que estamos tocando techo, que el mercado ya no puede aguantar estas subidas, que el ocio está disparado. Pero, dentro de ese temor, seguimos creciendo. Estamos contentos. El primer semestre ha sido bueno y lo que vemos para el verano es fantástico. No creo que el año se vaya a torcer. Pero ya no se mantiene el mismo ritmo que en ejercicios anteriores El crecimiento no es al mismo ritmo. Si al cierre del año llegamos a un crecimiento de dos dígitos, será por la incorporación de nuevos activos. En igualdad de activos estaremos en torno a un 8%, que es fantástico, pero muestra cierta desaceleración respecto a los dos últimos años. Hay plazas que ya están algo maduras. No caen, pero tampoco crecen de una manera significativa ¿Cuál es el principal reto del sector hotelero en este momento? El reto del personal sigue existiendo. Hay un déficit importante de profesionales, sobre todo en restauración. Quizá como sector tenemos que hacer una reflexión sobre qué busca la gente. No siempre es solo un tema de salario, aunque todo el mundo quiere ganar más y es lógico. A veces la gente busca tiempo. Hay que pensar cómo se gestiona eso. La digitalización es otra constante. Se podía hablar de digitalización hace diez años y se puede seguir hablando ahora, porque siempre hay cosas nuevas. El reto es cómo integramos la inteligencia artificial en el sector y cómo usamos esa herramienta sin perder el trato personal con el cliente. ¿Qué previsión de facturación manejan para 2026? En 2025 acabamos con una producción consolidada de algo más de 130 millones de euros, concretamente 130,26 millones, teniendo en cuenta hoteles arrendados, hoteles en gestión, la central y todos los activos de Silken. De esa cifra hay que quitar aproximadamente 55 millones de euros que suponían los hoteles que salieron en octubre del año pasado. Hay que tener en cuenta que en el último trimestre ya funcionamos sin esos hoteles. Para este año, con los hoteles propios estaremos en el entorno de los 45 o 50 millones de euros. Si sumamos los hoteles en gestión y el resto, creo que podemos tocar los 90 millones de euros de facturación en 2026. ¿Qué pesa más ahora: crecer en número de hoteles, mejorar rentabilidad o reposicionar la marca? Estamos en crecer, pero no en crecer a cualquier precio. Vamos a crecer, pero consolidando bien lo que tenemos. No hay una obsesión por llegar a 40 hoteles ni por recuperar inmediatamente los que perdimos. Se trata de crecer con cabeza, diversificando entre propiedad, arrendamiento y gestión. Es muy importante seguir trabajando la reputación de marca. Hemos cambiado la web, estamos haciendo campañas y apostando mucho por la consistencia de la marca. No podemos dormirnos en los laureles.

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A pesar de la incertidumbre que este año generaba la temporada estival por el conflicto en Oriente Medio, "actualmente estamos operando nuestro programa de vuelos según lo previsto y no prevemos interrupciones en el suministro de combustible para este verano", explica Miguel Henales, director comercial de Vueling. Una temporada que este año ha comenzado con la renovación del programa de fidelización al fin de potenciar su propuesta de valor para los pasajeros frecuentes, ya que "la mejora continua de la experiencia de cliente es una de nuestras prioridades", añade. Acaban de renovar el programa de fidelización Vueling Club, ¿cuáles son las principales novedades? Supone una propuesta más completa para nuestros clientes. Mantenemos los Avios como moneda de cambio, pero la novedad son los puntos de nivel, que determinan la categoría de cada miembro y están asociados con la compra recurrente de vuelos. Esta nueva estructura está basada en cuatro niveles (Basic, Smart, Plus y Premium), a diferencia de los dos que teníamos hasta ahora, y permite reconocer la fidelidad de nuestros clientes de forma más progresiva. Hay muchas maneras de acumular Avios: volando y a través de una red de marcas y comercios asociados de sectores como la restauración, los hoteles, el transporte o la tecnología, entre otros. Además, los miembros del programa tienen la posibilidad de transferir Avios entre los programas de fidelización de las compañías del grupo IAG. Se estrecha, por tanto, la relación con el cliente, ¿qué papel juega el programa en la estrategia de venta de la compañía? Nuestra propuesta de valor se basa fundamentalmente en la personalización: cada cliente puede decidir cómo volar, qué servicios contratar y pagar solo por los que necesita. Vueling Club encaja precisamente en este modelo, porque nos permite potenciar la propuesta de valor para los clientes frecuentes y consolidar una relación continuada con ellos. La nueva estructura de cuatro niveles reconoce de forma progresiva esta vinculación y, al hacerlo, refuerza la relación a largo plazo. Es una pieza más dentro de una propuesta de valor orientada a la digitalización y a la personalización de los servicios en todos nuestros canales junto a una oferta de rutas atractiva a 100 destinos de 30 países de Europa y el norte de África El director comercial de la aerolínea, Miguel Henales. Fuente: Vueling. ¿En qué medida influye un programa de este tipo en la elección de una compañía? Un programa de fidelización bien diseñado es un elemento más que el viajero valora a la hora de elegir, especialmente el pasajero frecuente. En nuestro caso, queremos que el cliente perciba un beneficio tangible por su relación con Vueling: acumular Avios para volar más por menos, tanto cuando vuela como en su día a día, además de añadir ventajas adicionales a medida que progresa de nivel. El programa de fidelización forma parte de nuestra propuesta de valor, basada en el diseño de productos y servicios que respondan a sus necesidades, la excelencia operativa para seguir siendo una de las compañías más puntuales de Europa y una programación de rutas atractiva. Vueling Club se suma a esta propuesta y ayuda a fidelizar al cliente, reforzando la relación una vez el cliente ya nos ha elegido. En el contexto de la gestión de la experiencia del cliente, que cada vez es más importante en la estrategia de las aerolíneas, ¿qué supone la renovación del programa? La mejora continua de la experiencia de cliente es una de nuestras prioridades, y el nuevo Vueling Club es una palanca más en esa dirección. La renovación aporta una experiencia digital más clara en la web y en la aplicación móvil, donde el cliente puede ver fácilmente cómo acumular, canjear y progresar dentro del programa, y donde puede consultar en cualquier momento su saldo de Avios, sus puntos de nivel y sus beneficios. La mejora de la experiencia del cliente es clave para nosotros y forma parte del plan de transformación de la compañía. En 2025 obtuvimos el mejor índice de satisfacción del cliente de nuestra historia, más de siete puntos por encima respecto al año anterior. Además, pusimos en marcha herramientas que mejoran la experiencia del cliente como el asistente virtual, que resuelve preguntas frecuentes y consultas complejas de manera eficiente. Como low cost, Vueling trata de diferenciarse de sus competidores. ¿Esa renovación amplía las diferencias? Vueling Club ya ha alcanzado los nueve millones de usuarios, que lo hace uno de los mayores programas de fidelización de una compañía low-cost. Pasar de dos a cuatro niveles, sumar los puntos de nivel y abrir la acumulación de Avios a más de 400 comercios asociados nos sitúa como una de las propuestas más completas del sector, sin renunciar a lo que nos define: somos una aerolínea para todos, y la personalización permite que cada cliente adapte su experiencia de viaje acorde a sus necesidades. El programa amplía esa diferenciación porque añade valor al cliente frecuente sin perder la flexibilidad propia de nuestro modelo. Por otro lado, teniendo en cuenta que nos encontramos en plena temporada estival, ¿cómo se está comportando el verano? Actualmente estamos operando nuestro programa de vuelos según lo previsto y no prevemos interrupciones en el suministro de combustible para este verano. Por supuesto, Vueling garantiza que el precio confirmado en el momento de la reserva es el precio final del billete y, en ningún caso, se aplicarán recargos adicionales, aunque incremente el precio del combustible. La compañía está en pleno proceso de transformación de su flota, con el objetivo de unificarla en la marca Boeing. ¿Cómo avanza el proyecto? La llegada de los tres primeros Boeing dentro de la primera fase de transición está prevista a partir del último trimestre de 2026. La adjudicación de las aeronaves Boeing marca el inicio de la transición hacia una flota más homogénea y de nueva generación, que nos permitirá mejorar la eficiencia operativa, reducir el consumo de combustible y avanzar en la reducción de emisiones de CO₂, además de elevar la experiencia a bordo con una nueva propuesta de valor. Henales es ingeniero informático por la Universidad Politécnica de Cataluña con Master of Business Admistration (MBA) de la Universitat de les Illes Balears (UIB). Fuente: Vueling. En el ámbito laboral, el sector tiene un grave problema para atraer talento, sin embargo, Vueling, con más de 5.000 empleados, es la única aerolínea europea 'Top Employer' por tercer año consecutivo. ¿Qué significa este reconocimiento y cómo consiguen atraer y retener al personal? Ser la única aerolínea europea de pasajeros que obtiene esta certificación durante tres años consecutivos es un motivo de orgullo y, sobre todo, un reconocimiento al equipo de más de 5.000 personas que forman parte de Vueling. No es un punto de llegada, sino una muestra del camino que estamos recorriendo para ofrecer a nuestros equipos un espacio en el que crecer, sentirse escuchados y desarrollar todo su potencial. Este hito pone en valor la consistencia y evolución del modelo de gestión de personas de Vueling. Además, en atracción del talento, ponemos el foco en fortalecer nuestra marca empleadora, con procesos de selección más cualitativos, inclusivos y basados en valores

Tras la eliminación de las reservas de plazas de los viajes del Imserso en los ayuntamientos, el Instituto de Mayores y Servicios Sociales admite, en declaraciones a Hosteltur, “el papel fundamental” que los municipios desempeñan en la gestión de los viajes del Imserso, por lo que aspira a que, junto a la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), se encuentren los mecanismos necesarios para fortalecer dicha colaboración y “continuar facilitando, en la medida de lo posible, el acceso de las personas mayores al programa”. De esta manera, el Imserso abre la puerta a que los ayuntamientos continúen colaborando en la gestión de los viajes subvencionados, después de que los municipios alzaran la voz contra la polémica medida, tras cerca de 40 años gestionando miles de plazas del programa de turismo social. "Habida cuenta del papel fundamental que puedan desempeñar las entidades y corporaciones locales, el pasado día 2 de julio se ha mantenido una reunión con personas representantes de la FEMP, para buscar de manera conjunta mecanismos que puedan fortalecer la colaboración del Imserso con las entidades locales de cara a la gestión del programa”, explican a este digital fuentes del Instituto de Mayores y Servicios Sociales (Imserso). Desde la FEMP indican que en dicha reunión trasladaron al Imserso su preocupación por la medida y le instaron a que la reconsiderara, dado el alcance que tendría en más de 120 municipios y provincias, incluida Canarias. El Imserso abre la puerta a que los municipios sigan colaborando con la gestión del programa de viajes subvencionados. Fuente. Adobe Stock. Acompañamiento y colaboración Ante la situación, el Imserso detalla algunas alternativas para que, desde la FEMP, continúen colaborando con los viajes subvencionados, entre las que se encuentra prestar un servicio de acompañamiento a los usuarios. Para el Imserso, los mecanismos de colaboración conjunta a los que alude deben enfocarse en que "los ayuntamientos y los municipios cuenten con la información y las herramientas necesarias que les permitan continuar facilitando, en la medida de lo posible, el acceso de las personas mayores al programa, con un acompañamiento durante el proceso de presentación de las oportunas solicitudes y el proceso de reserva y compra de los viajes, prestando toda la colaboración posible”, recalcan desde el organismo oficial. Posturas encontradas Cabe recordar que los municipios han advertido que la nueva medida puede dificultar el acceso al programa a una parte de sus usuarios tradicionales, es decir, a las personas mayores del medio rural, donde la tramitación a través de los ayuntamientos había funcionado como un apoyo para quienes disponen de menos herramientas digitales o encuentran mayores barreras para realizar gestiones telemáticas. Por su parte, desde el Gobierno insisten en que la eliminación de las reservas en los ayuntamientos es "una adaptación necesaria al marco jurídico vigente que, al mismo tiempo, consolida un modelo más uniforme, accesible y equitativo, sin afectar al acceso real de las personas usuarias al programa". "Desde el Imserso se continúa trabajando para que todas las personas usuarias puedan acceder a los viajes del programa de la manera más sencilla posible, evitando las situaciones que se puedan presentar al respecto, derivadas de la brecha digital o de las dificultades inherentes a las zonas rurales o afectadas por la despoblación, como el acceso a las tecnologías o la falta de infraestructuras y servicios. En esa dirección, se trata de avanzar en la implementación de soluciones que puedan dar una efectiva respuesta a esas cuestiones, con el objetivo de facilitar el proceso de solicitud y reserva de los viajes", concluyen.

Según un informe de ObservaTUR de principios de este año, una de las barreras con las que se encuentra el sector de la distribución para la contratación es la falta de perfiles cualificados. Ante este panorama, las agencias de viajes han dejado de esperar a que los nuevos agentes lleguen formados al mercado. Grandes redes y grupos turísticos han puesto en marcha academias y programas que conectan formación, prácticas y empleo, mientras refuerzan también la capacitación continua de los profesionales que ya trabajan en activo. La formación se ha convertido en una línea de trabajo cada vez más visible en las agencias de viajes. Junto a los cursos internos y las acciones de actualización profesional, han surgido programas orientados a crear cantera, captar nuevos perfiles y facilitar su entrada en el sector a través de itinerarios formativos vinculados a prácticas, bolsa de empleo o incorporación laboral. En ese mapa aparecen iniciativas como IAG7 Travel School, Ávoris Travel School y Next Gen Guides, centradas en la formación de nuevos profesionales, y otras como Airmet Travel Academy o DIT Academy, más enfocadas a la formación continua de agentes y agencias en activo. La diferencia entre ambos modelos es relevante: unas academias buscan incorporar talento al sector; otras refuerzan las competencias de quienes ya operan en el mercado. IAG7 Travel School: formación para el business travel IAG7 Travel School es una de las últimas iniciativas orientadas a la creación de cantera. El programa de IAG7 Viajes se dirige a la formación de perfiles especializados en Business Travel Management, un ámbito que exige conocimiento de herramientas de reserva, gestión de viajes corporativos, atención al cliente empresa y resolución de incidencias. IAG7 ha lanzado una de las últimas iniciativas de formación para hacer cantera en viajes corporativos. Fuente: IAG7 Viajes. La propuesta combina formación y experiencia práctica, con el objetivo de preparar nuevos profesionales para su incorporación al negocio de los viajes corporativos. Su enfoque responde a una necesidad concreta del canal: contar con perfiles formados en una operativa que requiere especialización técnica y conocimiento del cliente corporativo. La iniciativa sitúa a IAG7 entre los grupos que han optado por crear sus propios itinerarios formativos para cubrir necesidades profesionales dentro de la agencia, en lugar de depender únicamente de la oferta formativa general del mercado. Ávoris Travel School: escuela corporativa para nuevos perfiles Ávoris Travel School se presentó en 2025 como una escuela de formación turística con sedes en Madrid y Palma. La compañía la lanzó para formar a futuros profesionales del turismo, desarrollar talento joven y reforzar las capacidades de empleados y colaboradores del grupo. La escuela cuenta con programas homologados y formación especializada, además de colaboración con compañías tecnológicas como Microsoft y Amadeus. Su planteamiento es amplio, ya que combina la captación de talento con la actualización profesional interna. Dentro de esa estrategia, Ávoris ha desarrollado también programas vinculados a la empleabilidad. Uno de ellos fue JUNIORS BCD – Gestión y venta de viajes corporativos, impulsado junto a BCD Travel España, que culminó con la incorporación de jóvenes a áreas operativas de la compañía tras un periodo de formación intensiva. Next Gen Guides: cantera para guías acompañantes Next Gen Guides, impulsado por Special Tours y Ávoris Travel School, amplía el foco de la formación más allá del agente de viajes tradicional. El programa está orientado a formar guías acompañantes de ruta, una figura vinculada a la turoperación, los circuitos y el producto organizado. Aunque no se dirige a agentes de mostrador, la iniciativa encaja en la misma línea de creación de cantera profesional. En este caso, el objetivo es cubrir un perfil operativo especializado dentro de la cadena de valor turística, con formación aplicada a la actividad real de los circuitos. VECI y CEURA, un precedente en formación para agencias La formación especializada para agencias de viajes cuenta con antecedentesa la actu al ola de academias corporativas. Uno de los precedentes fue Viajes El Corte Inglés, a través del Centro de Estudios Universitarios Ramón Areces, CEURA, y sus acuerdos con universidades para programas de posgrado vinculados a la gestión de agencias. En 2025 la universidad Nebrija inauguraba el programa de postgrado “Nuevas tecnologías aplicadas a la gestión en agencias de viajes”, impartido en CEURA y vinculado a Viajes El Corte Inglés. En 2017, la propia universidad informó de la tercera promoción del Máster en Nuevas Tecnologías Aplicadas a la Gestión en Agencias de Viajes, con un programa colaborativo entre Nebrija, Viajes El Corte Inglés y CEURA. Ese antecedente conectaba formación académica, práctica empresarial y desarrollo profesional en agencias de viajes. A esa línea se sumó años después el Global Máster en Gestión Turística Digital, lanzado por Grupo Viajes El Corte Inglés y EAE Business School Madrid. El programa, anunciado en 2022, incluía prácticas en oficinas del grupo y contrato fijo para los diez mejores estudiantes. Formación continua para agentes de viajes Al margen de los programas de cantera, la formación continua está extendida entre los grandes grupos, redes y grupos de gestión, que en mayor o menor medida ofrecen soporte, cursos, webinars, herramientas y acompañamiento a sus agencias y agentes en activo. En este caso, el objetivo no es incorporar nuevos profesionales, sino actualizar conocimientos, reforzar la venta y mejorar el manejo de producto, tecnología, normativa y procesos de gestión. DIT Academy y Airmet Travel Academy son algunas de las iniciativas en este ámbito, con formación periódica para agencias, contenidos sobre herramientas, producto, gestión y comercialización, además de sesiones online o presenciales. A ellas se suman propuestas como AVASA Formación, Travelance Academy, Grupo Europa Viajes o CEAV, que completan un ecosistema formativo orientado a mantener al agente de viajes actualizado en un mercado cada vez más especializado.