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La ola de calor que está barriendo Europa ha reducido el caudal en algunos tramos del Rin y el Danubio. Una circunstancia que no es excepcional, sino cada vez más habitual, como consecuencia del cambio climático. En este contexto —y en el del auge de los cruceros fluviales— se ha trasladado desde medios extranjeros cambios y reajustes en los itinerarios de las compañías. Algo que tampoco resulta ajeno a la operativa, ya que las navieras especializadas están acostumbradas a navegar en un entorno cambiante: barcos de poco calado, escalas alternativas y excursiones por carretera permiten mantener la programación cuando el río obliga a modificarla. CroisiEurope, con 12 barcos operando en ambos ríos y un crecimiento aproximado del 17% respecto al año pasado, sostiene que estos ajustes forman parte de una operativa que se adapta a cada momento de la temporada. “Las bajas aguas no son una cosa nueva. Esto pasa desde hace muchos años”, explica a HOSTELTUR Tomás Fernández, director comercial de CroisiEurope. La compañía, especializada exclusivamente en cruceros fluviales y con cerca de 50 años de experiencia, opera actualmente 12 barcos entre el Rin y el Danubio. El nivel de los ríos puede variar con rapidez y, en determinados casos, las navieras conocen las posibilidades reales de navegación con apenas unas horas de antelación. Cuando un barco no puede alcanzar el punto inicialmente previsto, el programa se reorganiza para mantener las visitas, utilizando otros lugares de atraque o completando parte del recorrido por carretera. “Se hace el mismo programa y se mantienen las excursiones, pero posiblemente desde otros puntos”, señala Fernández. Si la embarcación no puede llegar hasta una ciudad concreta, puede detenerse unos kilómetros antes y trasladar a los pasajeros en autobús para realizar la actividad programada. Barcos diseñados para navegar con poco calado La capacidad de reacción ante estas situaciones comienza en el propio diseño de los barcos. CroisiEurope construye embarcaciones ligeras y con poco calado, lo que les permite navegar en zonas de menor profundidad y acceder a tramos en los que otros buques pueden encontrar mayores dificultades. Esta configuración no responde exclusivamente a los episodios de sequía. Existen ríos y destinos que requieren barcos con características específicas durante todo el año. Según explica Tomás Fernández, el Loira, por ejemplo, necesita embarcaciones capaces de navegar con muy poca profundidad, mientras que los barcos que atraviesan París por el Sena deben ser suficientemente bajos para pasar por debajo de los puentes. Tomás Fernández: “Toda la construcción de nuestros barcos está pensada para navegar el máximo posible, no solamente en una época de sequía, sino ante las diferentes circunstancias que se dan a lo largo de los ríos durante todo el año” Las variaciones del caudal son solamente uno de los factores que pueden alterar un recorrido. Las corrientes provocadas por el deshielo, las crecidas, la capacidad limitada de determinados puertos, el tráfico de mercancías o los cambios de muelle también obligan a revisar la planificación. “La navegación fluvial varía continuamente. Muchas veces no podemos facilitar un programa de navegación totalmente cerrado porque puede cambiar por distintos motivos”, añade Fernández. Los itinerarios se reprograman, no necesariamente se cancelan Ante una bajada del nivel del agua, la respuesta habitual pasa por reprogramar la navegación y las excursiones. El objetivo es conservar el contenido principal del viaje, aunque cambie el lugar desde el que comienza una visita o el punto de embarque y desembarque. Tomás Fernández, director comercial de CroisiEurope en España. Fuente: Hosteltur. El director comercial de CroisiEurope asegura que la cancelación completa de un crucero es poco frecuente en su operativa. La compañía trata de mantener el programa mediante escalas alternativas y traslados terrestres cuando las condiciones del río impiden completar un tramo. Fernández reconoce, no obstante, que estos cambios pueden causar molestias entre los pasajeros. Un cliente puede sentirse afectado cuando el itinerario contratado no se cumple exactamente como estaba previsto, aunque las visitas y los servicios se mantengan mediante una organización diferente. La rapidez con la que cambia el nivel del agua dificulta además que las modificaciones puedan comunicarse con mucha antelación. “Es una situación imprevisible que cambia en muy poco tiempo”, explica. Una adaptación habitual durante todo el año La navegación fluvial no solo está condicionada por el calor o la falta de lluvias. En primavera, el deshielo puede intensificar las corrientes; durante el invierno, las horas disponibles para navegar son menores; y en cualquier temporada pueden producirse crecidas o restricciones en los puntos de atraque. Por ello, Fernández define esta actividad como “una adaptación continua al medio” y destaca la necesidad de disponer de equipos preparados para reorganizar la operación con rapidez. Además, compara estas circunstancias con otros condicionantes asociados a los destinos turísticos, como las temporadas de huracanes en el Caribe o las temperaturas extremas en determinados países. Se trata de situaciones que los operadores incorporan a su planificación y para las que deben disponer de alternativas. El cambio climático puede provocar fluctuaciones más inesperadas, aunque su impacto no sea igual en todos los ríos ni en todos los tramos. Una ola de calor generalizada en Europa tampoco supone necesariamente que la totalidad del Rin o del Danubio resulte impracticable. “Que haya mucho calor no quiere decir que todo el Danubio esté seco”, subraya Fernández. La afectación puede concentrarse en una zona concreta y durante un periodo limitado, de modo que cada salida debe analizarse de acuerdo con las condiciones existentes en ese momento. Más interés por el crecimiento de los cruceros fluviales La mayor repercusión que alcanzan actualmente estas incidencias también refleja, según CroisiEurope, el crecimiento experimentado por los cruceros fluviales. La presencia de más barcos y operadores en el Rin y el Danubio multiplica la atención sobre cualquier alteración de los itinerarios. Este aumento del interés se traslada también a la evolución del negocio. CroisiEurope registra un crecimiento aproximado del 17% respecto al año pasado, según su director comercial. El Rin y el Danubio son las referencias más conocidas entre los viajeros españoles, pero las variaciones de navegación también se producen en otros ríos europeos, como el Sena, el Ródano o el Loira. Por lo tanto, la clave reside en entender que un crucero fluvial está condicionado por un entorno cambiante. Los puertos, los horarios o los puntos de embarque pueden variar, pero las navieras especializadas trabajan para mantener la experiencia mediante ajustes de ruta, escalas alternativas y transporte terrestre. “No es una situación que nos preocupe especialmente este año. Es una circunstancia que gestionamos habitualmente en cualquiera de los destinos y en cualquiera de las temporadas”, concluye Fernández.

Muchos hoteles consideran que su reto con la inteligencia artificial pasa por incorporar nuevas herramientas. Sin embargo, el verdadero obstáculo suele estar mucho antes: en una arquitectura de datos fragmentada, donde cada departamento trabaja con sus propios sistemas y criterios. Este análisis explica por qué la gobernanza del dato será un factor decisivo para aprovechar el potencial real de la IA. Este artículo forma parte de una serie de seis análisis sobre inteligencia artificial, marketing hotelero, revenue management y distribución, coordinada por Oliver Espinosa y Laura Laiz (Entrega 5) "Cuando un hotel tiene un Business Intelligence bien montado, una plataforma que consolida datos y los presenta en paneles, suele dar por resuelto el problema del dato. Y en parte lo está: ese hotel ve con precisión su ADR, su pickup, su ocupación por segmento, lo que ya lo coloca por delante de la mayoría. Pero ese BI casi nunca recoge todo el dato del hotel: suele ser, sobre todo, lo que llega del PMS y del RMS, el núcleo comercial clásico. Marketing tiene su plataforma de analítica web. UX usa una herramienta que graba sesiones y mapea el recorrido del usuario. Distribución trabaja con su channel manager. Fidelización tiene su CRM de loyalty. Reputación gestiona reseñas en su propia herramienta. Reservas, sea online o por teléfono, tiene su propio sistema. Cada departamento tiene su propio sistema, que resuelve bien lo suyo, pero rara vez ha sido pensado para hablar con el resto. El problema no es tecnológico, es organizativo Esto tiene una explicación que rara vez se aplica a un hotel, aunque no es nueva: es un patrón descrito en ingeniería de sistemas desde 1967, cuando Melvin Conway formuló lo que hoy se conoce como su ley. Toda organización que diseña un sistema termina construyendo un sistema que copia su propia estructura de comunicación. Si cada departamento apenas comparte un número al mes con los demás, los sistemas que cada uno compra y configura reproducirán exactamente esa distancia. No es que la tecnología falle; es que cada área contrata, con toda lógica, la mejor herramienta para su propio problema, sin que ninguna haya sido pensada para hablarle a las demás. Y cada vez más, esos mismos sistemas llevan su propia capa de IA incorporada: el motor de pricing del RMS, el asistente de campañas de la plataforma de medios, el chatbot del CRM... Cada uno aprende, pero solo de los datos de su propio silo. La fragmentación no desaparece con la llegada de la IA: se multiplica, porque ahora hay varias inteligencias trabajando en paralelo sin verse entre sí Gobernar el dato no da titulares Si la fragmentación es tan visible, ¿por qué casi ningún hotel la corrige? La barrera principal es de prioridad, no de precio ni de dificultad técnica: gobernar el dato es, en la práctica, un centro de coste, y así es como se percibe en cualquier dirección. No genera ingresos directos ni medibles en el mismo trimestre, aunque sí genera valor, uno que no encaja en ninguna casilla de una hoja de resultados. Cerrar el trimestre con el RevPAR más alto de los últimos tres años, presentar la campaña que dispara la conversión, anunciar que se ha reajustado la cuota a la OTA líder o renegociado la comisión con un mayorista: eso es lo que se cuenta en dirección, lo que sube a un titular de prensa del sector, lo que construye una carrera. Decidir qué dato capturar hoy para un uso que aún no existe, y obligar a media docena de proveedores a compartir una misma definición, con toda la complejidad técnica y fricción organizativa que implica, no genera una cifra atractiva que enseñar. Es coste, sin ingreso claramente atribuible que lo compense en el mismo trimestre. Gobernar no significa controlar Y conviene ser cuidadoso con la palabra "gobernar", porque tiene una lectura incómoda: si un único responsable decide qué es el dato correcto, ¿no se concentra ahí un riesgo desproporcionado y se apaga la iniciativa de cada departamento? En parte sí, si el rol se define mal. Pero lo que hay que gobernar no son las decisiones de marketing ni las de revenue —cada uno sigue siendo dueño de su estrategia, su campaña y su tarifa— sino dos piezas acotadas y compartidas: qué se captura hoy y cómo se pone a disposición, de forma unificada, de quien lo necesite mañana, sea una persona o un sistema de inteligencia artificial. Es la diferencia entre un árbitro que vela por una única regla y un entrenador que decide cada jugada. Lo primero es gobernable sin asfixiar a nadie; lo segundo sí es un riesgo. Un dashboard no alimenta una inteligencia artificial Con esto claro, vale la pena bajar al terreno técnico, porque aquí es donde el problema suele malinterpretarse. Aunque una organización se propusiera unificar todos sus sistemas en un cuadro de mando único, seguiría chocando con un límite que no tiene que ver con la frecuencia de actualización, sino con la naturaleza del dato. Un panel puede refrescarse al minuto y el problema seguir intacto. La diferencia no está en cuándo se actualiza la cifra, sino en para quién está pensada. Un panel de visualización existe para que una persona lo abra, lo lea y decida. La IA que decide si ofrecer un upsell o un upgrade gratuito en el check-in no abre paneles. Necesita saber, en el momento de decidir, si esa reserva ya viene con margen ajustado, y ese dato solo sirve si le llega como fuente fiable, no como una cifra suelta que alguien revisa a final de mes. El dato que no se guarda hoy puede perderse para siempre Y no basta con que el dato esté disponible en el momento en el que decide un sistema de inteligencia artificial; alguien tiene que haber decidido antes qué merece capturarse pensando en un uso futuro. Si esa decisión no se toma con criterio, el dato de hoy no espera pacientemente a que alguien lo necesite: se sobrescribe, se agrega de una forma que ya no se puede desagregar o no ha sido guardado con el detalle suficiente. Conectar lo que ya existe cuando por fin hace falta es la parte fácil. Decidir hoy qué merece guardarse para un uso todavía sin definir es la que de verdad cuesta. La IA necesita unos cimientos que todavía no existen Conviene ser realista sobre lo que la inteligencia artificial puede y no puede hacer aquí. Un modelo puede cruzar datos, detectar correlaciones y ajustar modificaciones de precio o señales de puja en tiempo real, ya sea un motor de pricing dinámico que reajusta la tarifa por franja horaria o un asistente de reservas que decide si ofrecer un upsell según el margen real de esa reserva. Pero necesita que esos datos existan como fuente accesible en el momento de decidir y que exista histórico suficiente para aprender de él. Un hotel que despliega uno de estos sistemas sin esa base común está construyendo sobre un cimiento que todavía no existe, por mucha IA que lleve encima. Integrar ya no es el gran problema La tecnología que conecta estos sistemas se llama iPaaS (Integration Platform as a Service): conectores ya construidos que enlazan sistemas distintos sin programar cada conexión desde cero. Cuesta desde unas decenas de euros al mes en su versión más ligera hasta unos pocos miles en el nivel intermedio, donde encajaría un hotel independiente o una pequeña cadena. Solo en el extremo enterprise, para grupos grandes con muchos sistemas heredados, la factura sube a decenas o cientos de miles de euros al año. El coste, para la mayoría de los hoteles, no es la barrera. Aunque tampoco hay que minimizar la complejidad real de conectar sistemas antiguos o proveedores poco dispuestos a abrir su API. La verdadera ventaja competitiva Todo esto se resume en dos preguntas que cualquier hotel puede hacerse hoy: ¿Decidimos con criterio qué capturar y estructurar, o dejamos que se acumule sin más? ¿Y de lo que ya tenemos, llega de forma unificada a los sistemas y agentes de IA que deciden por sí solos, o solo a los paneles que alguien tiene que abrir? Gobernanza y destino del dato. Fuente: IA Claude / Hosteltur. Un hotel con buen BI no ha resuelto este problema, aunque dentro de cada silo vea con claridad. La ventaja de los próximos años no va a estar en quién tenga la IA más sofisticada, ni siquiera en quién tenga el mejor BI. Va a estar en quién esté dispuesto a incomodar su propio organigrama lo justo, ni más ni menos, para que el dato que de verdad importa tenga por fin un único dueño y un criterio claro que supere los silos y permita a toda la organización aprovecharlo". MÁS INFORMACIÓN DEL PROGRAMA EJECUTIVO EN IA APLICADA A MARKETING HOTELERO AQUÍ Noticias relacionadas: https://www.hosteltur.com/176676_la-ia-que-optimiza-en-tu-contra-lo-que-casi-nadie-mide-en-el-dashboard-comercial.html https://www.hosteltur.com/176815_el-arbitraje-invisible-cuando-la-automatizacion-redefine-la-distribucion-hotelera.html https://www.hosteltur.com/176958_el-adr-que-nadie-esta-midiendo.html https://www.hosteltur.com/177246_automatizacion-creativa-con-ia-como-producir-mas-sin-hacer-mas-de-lo-mismo.html https://www.hosteltur.com/176643_hosteltur-academy-lanza-su-primer-programa-ejecutivo-de-ia-aplicada-al-marketing-hotelero-y-revenue.html https://www.hosteltur.com/176500_antes-de-apuntarte-a-cualquier-formacion-de-ia-para-hoteleria-hazte-estas-preguntas.html

La Comisión Europea ha propuesto un cambio en los parámetros de referencia utilizados para el mercado europeo de derechos de emisión. Ha actualizado 54 valores, que afectan a diferentes sectores, entre ellos la aviación, y, entre sus novedades, destaca el refuerzo de los incentivos para acelerar la descarbonización y mantener la competitividad de las actividades industriales expuestas a la competencia internacional. En el ámbito de las empresas aéreas se amplía la de aplicación y se refuerza a los combustibles de aviación sostenibles (SAF). La reforma del Régimen de Comercio de Derechos de Emisión de la Unión Europea (ETS, por sus siglas en inglés), el principal instrumento europeo para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero mediante un sistema de comercio de derechos de emisión, afecta al periodo 2026-2030. La revisión incluye la adaptación de los límites de determinados procesos industriales, la incorporación de nuevas tecnologías como la producción de hidrógeno mediante electrólisis, la actualización de las metodologías de seguimiento y notificación de emisiones y la revisión de los criterios utilizados para calcular la asignación gratuita en diferentes actividades industriales. Cómo afecta a la aviación En el ámbito de la aviación, al fin de avanzar en la descarbonización del sector hacia la neutralidad climática, la reforma del RCDE refuerza el apoyo a la adopción de combustibles de aviación sostenibles, tecnologías de propulsión más limpias, hidrógeno y electrificación. Con el fin de acelerar su despliegue, extiende el apoyo financiado por el RCDE para la producción de estas tecnologías. Amplía su ámbito de aplicación a los vuelos con destino a los países vecinos de la Unión Europea. El objetivo es abarcar todos los que salgan de un aeropuerto del Espacio Económico Europeo (EEE) y aterricen en terceros países a no más de 5.000 kilómetros del aeródromo más grande del centro geográfico de la UE. La Unión Europea quiere acelerar la descarbonización del sector hacia la neutralidad climática. Fuente: Adobe Stock A nivel internacional, mantiene una estrecha alineación con el esquema global de compensación de carbono para la aviación internacional (CORSIA) de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI). Evita la doble tarificación del carbono cuando se aplican ambos sistemas, al tiempo que sigue apoyando el desarrollo de un enfoque global eficaz para reducir las emisiones de la aviación. Además, contempla la exención en el pago de derecho de emisión para las regiones ultraperiféricas de la UE con el propósito de proteger la conectividad aérea. Las emisiones de los operadores de aeronaves liberadas en estos territorios hasta el 31 de diciembre de 2035 seguirán estando exentas. Alivio para las regiones periféricas En este sentido, el presidente de Canarias, Fernando Clavijo, ha celebrado que Bruselas haya atendido la demanda de las nueve regiones ultraperiféricas y sus tres Estados. Considera que esta prórroga para las RUP (regiones ultraperiféricas) “es vital" para Canarias, porque su fin supondría el encarecimiento de la conectividad con el resto del territorio español. La medida evita que las aerolíneas tengan que hacer frente a un coste adicional por las emisiones de dióxido de carbono. Aunque no se ha logrado el objetivo de aplicarla sin fecha límite, al menos se ha logrado extenderla hasta 2035 cuando ahora solo estaba garantizada hasta 2030. Aeropuerto de Gran Canaria. Fuente: Aena. Una de cal y otra de arena de las aerolíneas regionales Po su parte, Asociación Europea de Aerolíneas Regionales (ERAA) reconoce también el amplio alcance de la propuesta de la Comisión Europea, pero cree que quedan pendientes varios elementos cruciales. A su juicio, el apoyo al SAF en la propuesta de revisión del RCDE sirve de poco si las aerolíneas regionales no pueden acceder a él. "La propuesta corre el riesgo de excluir injustamente a las aerolíneas regionales de los beneficios asociados a los SAF", afirma Montserrat Barriga, directora general de la ERAA. Echan en falta una medida que "que permita a las aerolíneas regionales que operan desde aeropuertos más pequeños y que no son centros de conexión (hubs) reclamar beneficios por los SAF adquiridos, independientemente de su ubicación física". La ERAA insta a los responsables políticos a garantizar que todas las aerolíneas, independientemente de su tamaño o ubicación, tengan un acceso justo y flexible a los beneficios de los SAF. Las aerolíneas regionales deben poder descarbonizarse sin verse perjudicadas por su zona de operaciones

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La aerolínea Cathay Pacific ha ampliado su presencia en Latinoamérica gracias a su colaboración con Iberia -su socio de la alianza Oneworld-, que le ha permitido incorporar nuevos vuelos de código compartido a Fortaleza y Recife (Brasil), Buenos Aires (Argentina) y Santo Domingo (República Dominicana), a través de Madrid. Cathay Pacific incorpora por primera vez a su red Argentina y República Dominicana, reforzando la conectividad con Hong Kong. En estos momentos, la aerolínea ofrece conexiones con seis destinos en cuatro países de Latinoamérica —Río de Janeiro y São Paulo (Brasil), Ciudad de México y Guadalajara (México), Lima (Perú) y Santiago (Chile)— mediante vuelos de código compartido con conexiones en Europa, América del Norte y Oceanía. El Grupo Cathay vuela a 33 destinos en países que participan en la iniciativa de "La Franja y la Ruta" -conocido también como Nueva ruta de la seda-, un programa impulsado por China para promover el desarrollo global de infraestructuras y del comercio. En este marco, opera cerca de 600 vuelos semanales, al tiempo que amplía su red con destinos adicionales mediante acuerdos de código compartido. Cathay Pacific, con sede en Hong Kong y 80 años de historia, es miembro fundador de la alianza global Oneworld. Fuente: Cathay Pacific. Además de estos nuevos servicios, Cathay Pacific operará tres vuelos adicionales por semana en su ruta directa Hong Kong-Madrid —los lunes, jueves y sábados— a partir del próximo 25 de octubre, alcanzando así frecuencias diarias entre ambas ciudades. "Al ofrecer frecuencias diarias desde Madrid, reforzamos nuestra posición siendo la única aerolínea que ofrece vuelos directos entre Hong Kong y España", afirma Lavinia Lau, directora comercial y de Clientes en Cathay Pacific "Estos avances muestran nuestro compromiso de fortalecer la conectividad entre Asia y los mercados de todo el mundo, ofreciendo a nuestros pasajeros más opciones y una mayor comodidad", agrega.

El acuerdo para renovar el convenio colectivo de agencias de viajes tendrá que esperar al nuevo curso. Según ha podido saber HOSTELTUR, la reunión celebrada este jueves entre CEAV y los sindicatos ha servido para poner sobre la mesa los asuntos centrales de la negociación, pero no ha dejado avances concretos en salarios, reducción de jornada o en las contrapartidas ligadas a la cláusula de absorción. El próximo intento para desbloquear el convenio llegará el 14 de septiembre, cuando patronal y la parte sindical retomen unas conversaciones que se van de vacaciones con los deberes todavía pendientes. La última reunión antes del parón de verano ha permitido concretar mejor las prioridades de cada parte, aunque sin acercar posiciones de forma significativa después del encuentro anterior. En aquella cita, la patronal propuso un incremento salarial del 2,5% anual durante los tres años de vigencia del próximo convenio, junto con una reducción progresiva de la jornada y la posibilidad de limitar los efectos de la cláusula de compensación y absorción. La propuesta permitió reactivar una negociación que llevaba meses con pocos movimientos, aunque las diferencias siguieron siendo relevantes, especialmente en materia salarial y de jornada. Patronal y sindicatos dejan para septiembre el acuerdo pendiente para el convenio de agencias. Fuente: CEAV En la reunión de ayer, tampoco se ha concretado todavía el alcance de la reducción de jornada. Según las fuentes consultadas, el encuentro ha servido principalmente para delimitar los asuntos que deberán negociarse a partir de septiembre. La cláusula de absorción, una prioridad sindical La progresiva reducción de los efectos de la cláusula de compensación y absorción continúa siendo una de las principales reivindicaciones de los sindicatos. Esta cláusula permite que las empresas compensen las subidas salariales pactadas en convenio con cantidades que determinados trabajadores ya cobran por encima de las tablas salariales. Como consecuencia, parte de las plantillas puede no percibir de forma efectiva la totalidad de los incrementos acordados. Las bajas por incapacidad temporal entran en la negociación Una parte relevante del encuentro se ha centrado en el complemento salarial que perciben los trabajadores durante las bajas por incapacidad temporal. CEAV considera este punto uno de los elementos centrales para alcanzar un equilibrio dentro del futuro convenio y plantea revisar el actual nivel de complementación. Sin embargo, según han trasladado a Hosteltur los sindicatos, los representantes de los trabajadores muestran su rechazo inicial a que la limitación de la cláusula de absorción se traduzca en una reducción de la protección económica durante las bajas laborales. La negociación tendrá que determinar si se mantiene el sistema vigente o si se introducen cambios en función de la duración de la baja, sus causas u otras circunstancias. Este asunto se perfila como una de las principales contrapartidas que la patronal quiere incluir dentro de un posible acuerdo global. La jornada irregular gana protagonismo La otra cuestión que ha adquirido mayor peso en la reunión es la distribución irregular de la jornada. CEAV ha planteado que esta distribución pueda alcanzar hasta el 33% de la jornada, dependiendo del departamento y de las funciones realizadas por cada trabajador. La medida estaría especialmente orientada a actividades con fuertes picos de trabajo, como los servicios receptivos, los guías acompañantes o la organización de congresos y convenciones. El objetivo sería regularizar situaciones en las que actualmente se realizan jornadas más largas durante determinados periodos de actividad y las horas se compensan posteriormente mediante distintas fórmulas. Desde la parte sindical admiten que una mayor flexibilidad puede tener sentido en algunos departamentos o funciones concretas, pero rechazan que se aplique de forma generalizada al conjunto de las plantillas. En este sentido, consideran necesario delimitar qué actividades quedarían afectadas, qué porcentaje podría aplicarse, cuáles serían los plazos de preaviso y cómo se compensarían las horas realizadas. La negociación volverá el 14 de septiembre La próxima reunión de la mesa negociadora se celebrará el 14 de septiembre, por lo que cualquier posibilidad de acuerdo queda aplazada hasta después del verano. Durante las próximas semanas, los sindicatos deberán analizar la propuesta de CEAV sobre distribución irregular de la jornada, mientras ambas partes concretan sus posiciones en salarios, reducción de jornada, incapacidad temporal y progresión profesional. El siguiente paso será traducir esas prioridades en cifras y propuestas concretas que permitan iniciar una negociación efectiva. El acuerdo del convenio de agencias se va así de vacaciones con las posiciones todavía alejadas y una asignatura pendiente para el nuevo curso: encontrar un equilibrio entre las mejoras salariales y laborales reclamadas por las plantillas y las contrapartidas planteadas por CEAV.

Entrevista/Antonio González, CEO de Sunset Hospitality Group, lo tiene claro: “El segmento lifestyle es el futuro”. Atendiendo a los hábitos de las nuevas generaciones, “no es que solamente sea una realidad hoy, sino que va a ir a mucho más”. Eso sí, según ha detallado, “es mucho más que diseño; es una cuestión de contenidos, qué tipo de experiencia puedes ofrecer, ya sea deportiva, wellness -con todo lo que tenga que ver con la longevidad de moda-, restauración, entretenimiento, música, etc.; y ver cómo podemos conectarlo todo. Nuestros hoteles en Marbella y Barcelona son buenos ejemplos de ello. El diseño de esas experiencias es un trabajo continuo, sin límites, y creo que muy motivador para nuestros equipos”. Con esa base clara y una cultura empresarial muy definida, González detalla en esta entrevista en qué momento se encuentra la cadena y sus planes de expansión. Con la inversión adicional de 25 millones de euros de Goldman Sachs del pasado año Sunset Hospitality Group se marcó como objetivo alcanzar 20 hoteles en gestión u operación en 2026. ¿En qué punto se encuentra actualmente ese plan y cuántos establecimientos prevén tener abiertos o firmados al cierre del ejercicio? Sí, estamos cumpliendo con las previsiones de crecimiento. Contamos con 115 propiedades en 25 países de todo el mundo y tenemos 55 en proyecto, por lo que esperamos crecer un 50% en los próximos 18-24 meses. En el apartado de hoteles son 12 y estimamos de aquí a final de año añadir unos cuatro o cinco más, por lo que no llegaremos a los 20 pero nos quedaremos cerca. En España tenemos la mayor concentración de hoteles: estamos presentes en Marbella y Barcelona, abrimos el 1 de agosto en Sitges, también en Alicante (Sunset Hospitality Group desembarca en Alicante con el hotel METT Cala Natura), y estamos a punto de anunciar Málaga y una segunda propiedad en Alicante. Apostamos por ampliar nuestra presencia en el país porque creemos que el mercado tiene potencial. Pero también estamos creciendo a nivel mundial: hemos firmado Vietnam y estamos a punto de hacerlo en Tailandia, mientras Singapur ya está operando. Es una división de nuestro negocio en la que estamos muy centrados y que nos da mucha relevancia. ¿Los focos de expansión son entonces España y sudeste asiático? La estrategia de expansión de la compañía desde 2021 pasa por asentarla en Europa, incluyendo Turquía y norte de África, porque es una región muy importante para nosotros en la que tenemos operaciones clave como otro hotel que abrimos en septiembre en Milán, donde ya tenemos las operaciones de Alimentos y Bebidas (F&B) muy estabilizadas. Y por otra parte Asia es un mercado en el que hemos entrado hace dos años; somos nuevos allí, pero nos está yendo muy bien, con aperturas previstas en toda la región: Vietnam, Indonesia, Hong Kong y hasta Australia, donde de momento entramos con restauración; una propuesta que es muy importante en todos nuestros hoteles -ya sea restauración tradicional, clubes de playa, restaurantes festivos, clubes de socios o zonas de entretenimiento- para ofrecer nuestra experiencia lifestyle distintiva. Porque para nosotros es muy importante dar seguimiento al cliente durante toda su vida y las distintas experiencias que pueda tener en nuestros establecimientos en función del tipo de estancia que quiera disfrutar. Al final lo que quiere es pasar un tiempo desconectado con sus acompañantes y nosotros nos vemos como proveedores de esos buenos momentos. ¿Es ésa precisamente vuestra propuesta diferencial? Desde luego hemos apostado por eso. En vez de especializarnos en una marca o un sector específicos, hemos creado una plataforma en la que nuestros clientes se pueden ir de un sitio a otro disfrutando de las múltiples alternativas que les proponemos, ya sea en nuestros gimnasios, restaurantes o experiencias de ocio en nuestros hoteles. Pero siempre un ocio más premium, más lifestyle, que es en lo que estamos especializados y sabemos hacer. Porque nos vemos como proveedores de ocio, más allá de simplemente hostelería. “Nuestros hoteles en España, tanto Marbella como Barcelona, están cumpliendo con los objetivos gracias a la fuerte demanda, con incrementos de hasta un 25%, favorecida por el impulso de los mercados europeos ante las limitaciones de los viajes de largo radio por el conflicto en Oriente Medio”. Fuente: SHG. Hablaba antes del hotel de Sitges. ¿Qué proyectos de expansión tenéis para la nueva marca de Casa METT? Me hace mucha ilusión, porque nos llegan muchos proyectos que nos encantan porque tienen mucha alma, un diseño fantástico, una buena localización, y además en este caso genera muchas sinergias con nuestra operación en Barcelona, pero que el tamaño o las limitaciones del edificio en sí no encajan con nuestra marca de bandera. Por eso hemos creado Casa METT, que es una versión más boutique y un poco más desenfadada que METT, con la que apostamos por el diseño y un poco más de libertad al ser propiedades más pequeñas -Sitges tiene menos de 50 habitaciones- con una operativa más a medida y un servicio mucho más personalizado. ¿Y tenéis más proyectos para la marca? Sin duda queremos seguir creciendo porque creemos que, en el caso de estos pequeños hoteles de menos de 100 habitaciones, podemos ser muy competitivos ya que para generar el negocio necesario para justificar la inversión en este tipo de alojamientos la restauración es muy importante, dado que 40 o 50 habitaciones no se aguantan solas a nivel de costes, por lo que han de tener un elemento de restauración muy sólido. Y ésa es precisamente una de nuestras fortalezas diferenciales. No es que haya muchas oportunidades en este segmento, pero por ejemplo estamos mirando un caserón en Málaga. Es un hotelito pequeño en el centro, también con menos de 50 habitaciones, donde prevemos que la restauración facture más que el alojamiento al enfocarse también en el cliente local, si finalmente gestionamos el activo. Porque es lo que pasa en todos nuestros hoteles, que intentamos que sean un centro social más que un sitio para dormir. Por supuesto las habitaciones están diseñadas para ser lugar de relajación y desconexión, pero las zonas comunes intentamos que sean centros vibrantes que la comunidad, el entorno, los utilice como punto de encuentro, tanto a nivel empresarial como social. Nuestro lifestyle, a diferencia de otros que apuestan más por la privacidad y la exclusividad, es más de puertas abiertas. El METT Marbella, por ejemplo, uno de nuestros activos más establecidos, ha iniciado su cuarto año como todo un referente en la zona, sobre todo para los residentes. ¿Qué tal está funcionando el METT Barcelona? Es una propiedad muy peculiar porque no tiene una comunidad cerca para que los residentes puedan llegar andando al hotel, pero la filosofía es exactamente la misma, y poco a poco estamos reconquistando el cariño de Barcelona y Sant Cugat por su fantástica ubicación y valor aspiracional. Estamos trabajando mucho no sólo para volver a atraer a nuestros mercados internacionales, sino para que la sociedad local lo vuelva a percibir como algo suyo, porque además es un hotel de los más bonitos de España. Lo bueno es que no es un grande, donde necesites mucho volumen, sino que apostamos más por una oferta de calidad con la que financieramente estamos trabajando bien. Estamos muy contentos de su apertura y seguimos trabajando para volver a construir esa marca. Con vuestra propuesta diferencial, ¿tenéis los problemas generalizados en el sector para atraer y fidelizar al talento? Yo creo que toda la industria tenemos esos problemas, es un hecho, aunque depende mucho de cada país. Cuando arrancamos en un mercado nuevo siempre cuesta un poco más, porque no nos conocen. El primer año siempre es el más duro. En cambio, una vez que ya estamos establecidos y conocen nuestras políticas de empleo, de remuneración, cómo tratamos a nuestros empleados…; en suma, nuestra cultura corporativa, creo que nos diferencia un poco del sector, y es más fácil atraer talento, pero también motivarlo para fidelizarlo. En ese sentido somos muy competitivos, con uno de los ratos de retención más altos del sector. Y algo de lo que estoy muy orgulloso es el trabajo constante en la cultura corporativa, con estructuras muy planas, dando mucha formación y mucha atención, tanto al cliente como a nuestros empleados, buscando esos pequeños detalles que marcan la diferencia para que los trabajadores estén motivados y quieran seguir con nosotros. También, como estamos creciendo mucho, hay muchas oportunidades de planes de carrera dentro de la compañía, lo que también motiva mucho. Entonces, dentro de las dificultades, creo que somos unos privilegiados. “Crear las bases de la cultura corporativa fue innato cuando fundamos la compañía, pero conforme hemos ido creciendo se ha convertido en una necesidad, porque sin tener clara esa identidad cultural -el tipo de negocio que queremos hacer o cómo queremos relacionarnos con nuestros empleados- es imposible desarrollar el modelo que ansiamos. Tenemos una estructura muy descentralizada, con líderes muy fuertes en cada uno de los países, en cada uno de los negocios, que al final son los embajadores de Sunset, de nuestra cultura, y hemos hecho un trabajo fantástico para transmitir esa forma de trabajar a nivel internacional” Previsiones optimistas en un año difícil ¿Cómo está yendo el año y cómo veis la temporada alta y el cierre del ejercicio? Hasta finales de febrero, el año para Sunset Hospitality Group iba de récord, creciendo muy por encima de las expectativas. Obviamente desde que empezó el conflicto ha cambiado radicalmente la dinámica, por lo que a nivel de grupo y en Oriente Medio ahora estamos en un año de transición, bastante planos con respecto a 2025, precisamente porque no vamos a poder crecer por la guerra todo lo que nos gustaría. En el resto de regiones donde estamos presentes, tanto en Europa como en Asia, estamos haciéndolo fantásticamente bien, en algunos casos hasta triplicando el negocio por nuevas aperturas. Aunque es imposible saber cuándo se restablecerá la normalidad en Oriente Medio, González ha subrayado algo positivo: “Las marcas destino en Emiratos no se han visto dañadas, incluso han salido reforzadas, por lo que pensamos que en cuanto haya estabilidad geopolítica en la zona la recuperación económica será rápida, como ya ha ocurrido otras veces”. Fuente: SHG. ¿En precios todavía queda margen de subida? Creo que sí, porque nuestros productos también están evolucionando. Porque lo que hacemos no es abrir y ya está listo, sino que todo lo que es lifestyle y está basado en la experiencia se va modelando temporada tras temporada, sobre todo en hoteles como el de Marbella, donde el verano es muy fuerte. Cada año añadimos elementos extra, y creemos que ahora que la marca ya está un poco más establecida pueden hacerse cosas un poco más elevadas a nivel de posicionamiento. Por ejemplo, este verano hemos hecho una colaboración con Loewe. Estas acciones con marcas de lujo nos permiten recrear una experiencia que el cliente asocia al lujo, aunque en realidad es lifestyle; y a la marca le ayuda a ser idealizada fuera del contexto de la tienda. Este tipo de iniciativas nos facilita dar ese empuje al precio; nos permite ser un poco más exclusivos, pero al mismo tiempo cercanos, manteniendo ese elemento desenfadado del modelo de hostelería que hacemos.

Vueling ofertará más de 1,5 millones de plazas desde y hacia el aeropuerto de Bilbao durante la próxima temporada de invierno, cerca de un 10 % más que en 2025, con la apertura de cuatro nuevas rutas a Italia y un segundo vuelo diario a Londres-Heathrow como principales novedades. La aerolínea ha anunciado este jueves en un comunicado una programación que suma más de 175.000 plazas a las del invierno pasado y que encuadra en 'Rumbo 2035', su plan a diez años centrado en reforzar Barcelona -principal centro de operaciones- y Bilbao. En la red internacional, la compañía alcanzará en total más de 484.000 plazas, un 10 % más. En cuanto a las nuevas rutas, estas serán a las ciudades italianas de Roma, Venecia, Nápoles y Turín, así como se añadirá un aumento de la capacidad en la conexión con Milán, de forma que la oferta hacia Italia superará las 144.000 plazas. La conexión con Londres-Heathrow pasará a dos vuelos diarios, hasta las 102.000 plazas, que se suman a las 118.000 programadas en Londres-Gatwick. París-Orly sumará cerca de 30.000 plazas adicionales. Un avión de Vueling. Fuente: Archivo Hosteltur. En total, la compañía operará el próximo invierno 12 rutas internacionales desde Bilbao: Roma, Londres-Heathrow, Londres-Gatwick, Lisboa, Milán, Marrakech, Nápoles, Oporto, París-Orly, Praga, Turín y Venecia. En el mercado nacional, la aerolínea superará el millón de plazas -un 3 % más que el invierno pasado, recuperará la conexión entre Bilbao y Granada, y reforzará las rutas a Málaga y Alicante. El resto de la red interior la completan Barcelona, Valencia, Sevilla, Palma de Mallorca, Ibiza, Menorca, Gran Canaria, Tenerife-Norte, Lanzarote y Fuerteventura, hasta un total de 13 destinos. La programación supone pasar de las 22 rutas del invierno pasado -nueve de ellas internacionales- a 25, y de los 1,3 millones de plazas de aquella temporada a los más de 1,5 millones previstos. Vueling opera en el aeropuerto de Bilbao desde 2004 y estableció allí su base en 2010, la segunda de la compañía por detrás de Barcelona y la segunda con más conexiones internacionales.

Aerolíneas Argentinas ha presentado su plan de renovación de flota para el periodo 2027-2031, con la incorporación de 20 nuevos aviones financiados íntegramente con fondos propios. Con esta inversión, la compañía busca fortalecer la operación doméstica, regional e internacional y a modernizar el producto de cabina ofrecido a sus pasajeros. Esta iniciativa representa la renovación del 25% de la flota de la compañía y del 60% de sus aeronaves de largo alcance, constituyendo un paso decisivo en la transformación de Aerolíneas Argentinas hacia una empresa más eficiente, competitiva y preparada para afrontar los desafíos del mercado. Del total de aviones, 14 ya cuentan con contratos formalizados: seis Airbus A330neo y ocho Boeing 737 MAX 10. El plan se completa con seis Boeing 737 MAX 8, de los cuales dos ya fueron contratados y otros cuatro están en proceso de incorporación. Las primeras aeronaves comenzarán a sumarse a la flota de Aerolíneas a partir del primer trimestre de 2027, con la llegada de un nuevo Boeing 737 MAX 8. En la flota de largo alcance, el cronograma incluye el ingreso de los Airbus A330neo a partir del primer semestre de 2028. Estas primeras aeronaves tendrán una configuración de 291 asientos: 30 en clase Ejecutiva, 24 en Premium Economy y 237 en Economy. Un Boeing 737 MAX 8. Fuente: Aerolíneas Argentinas. “La firma de estos acuerdos en Farnborough es un mensaje claro de confianza de la industria hacia nuestra compañía, y es el resultado de una planificación de largo plazo y de una gestión orientada a la eficiencia, la rentabilidad y la mejora de nuestro producto. También es la demostración de que el trabajo realizado en los últimos años nos permite volver a invertir, renovar la flota y seguir creciendo sobre bases sustentables”, afirmó Fabián Lombardo, presidente de Aerolíneas Argentinas. La incorporación de los A330neo permitirá avanzar en la renovación de la operación internacional, sumar capacidad y mejorar la eficiencia de la flota de largo radio. Por su parte, los Boeing 737 MAX 10 y MAX 8 estarán destinados a fortalecer la red doméstica y regional, con aviones de nueva generación, mayor capacidad y mejor eficiencia por asiento. El plan incluye además la modernización de las cabinas de la flota A330 actualmente en servicio y la incorporación progresiva de nuevas propuestas comerciales para los pasajeros de largo alcance. Según Aerolíneas Argentinas, este anuncio pone en marcha la renovación de flota más importante de la última década y consolida una estrategia de crecimiento basada en eficiencia operativa, mejora del servicio y sustentabilidad financiera.

Los ciberataques a agencias de viajes afectan ya a una de cada tres empresas del sector: el 35% ha registrado algún intento de fraude digital en el último año, según un estudio elaborado por Beroni en colaboración con ObservaTUR. El phishing concentra el 74% de los incidentes detectados, seguido de la suplantación de proveedores o clientes, el smishing y las estafas con tarjetas de crédito. Sin embargo, la mayoría de los ataques no llegó a causar daños graves: un 23% de las agencias logró frenarlos antes de que tuvieran consecuencias, un 7% sufrió incidencias leves y solo un 2% declaró haber padecido pérdidas económicas o daños reputacionales relevantes. El estudio señala que el 35% de las agencias de viajes españolas registró algún intento de fraude digital durante los últimos doce meses, mientras que el 65% asegura no haber sufrido incidentes de este tipo en ese periodo. Del total de empresas consultadas, un 23% detectó los intentos antes de que produjeran consecuencias, mientras que un 7% sufrió incidencias leves, relacionadas principalmente con pérdidas de tiempo o alteraciones operativas. Solo un 2% de las agencias declaró haber padecido una estafa con consecuencias relevantes, ya fueran económicas o reputacionales. Unos resultados que reflejan una diferencia significativa entre el número de intentos registrados y los casos que acabaron provocando un impacto grave. El phishing concentra el 74% de los incidentes El phishing es la modalidad más frecuente entre las agencias que han sufrido algún intento de fraude. Esta técnica, basada en la suplantación de identidad para conseguir información confidencial, fue mencionada por el 74% de las empresas afectadas. La segunda amenaza con mayor incidencia fue la suplantación de proveedores o clientes, señalada por el 41% de las agencias. A continuación aparecen el smishing, o fraude mediante mensajes SMS, con un 33%, y las estafas con tarjetas de crédito, con un 31%. Una de cada tres agencias de viajes ha sido objetivo de ciberataques este último año. Fuente: Adobe Stock. La ingeniería social mantiene su peso La elevada presencia del phishing, el smishing y la suplantación de identidad pone de manifiesto el peso de los ataques basados en ingeniería social. Este tipo de fraude busca engañar a empleados o responsables de las empresas para obtener credenciales, información sensible o pagos. Por este motivo, la concienciación y la formación de los usuarios continúan siendo factores determinantes para reducir la exposición. Beroni considera que la evolución de estas amenazas obliga a las agencias de viajes a mantener una vigilancia constante y a reforzar tanto sus herramientas tecnológicas como sus protocolos de prevención y respuesta. La ciberseguridad se integra en la gestión diaria La compañía sostiene que la ciberseguridad debe concebirse como un elemento transversal de la transformación digital de las agencias de viajes. La protección de la información requiere incorporar la seguridad desde el diseño de las soluciones, mantener una actualización tecnológica permanente y apoyarse en infraestructuras robustas, protocolos seguros de acceso y mecanismos que garanticen la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos. Josep Bellés, CEO de Beroni, afirma que el fraude digital “ya no constituye una amenaza excepcional, sino un riesgo que debe contemplarse dentro de la gestión diaria de cualquier agencia”. Destaca además que muchas organizaciones están consiguiendo detectar los intentos antes de que tengan impacto, aunque advierte de que la creciente sofisticación de los ataques exige abordar la ciberseguridad de forma integral, combinando tecnología, procedimientos y formación.

Los dos nuevos resorts todo incluido de Catalonia en Montego Bay (Jamaica) y Zanzíbar llevarán el sello de las marcas Marriott Hotels y Autograph Collection, respectivamente, tras el acuerdo alcanzado por las compañías para acercar ambos complejos al mercado estadounidense, a través del programa de fidelización Marriott Bonvoy, con cerca de 283 millones de socios en todo el mundo. Ambos hoteles continuarán siendo propiedad de Catalonia y seguirán gestionados y operados por su equipo, aclara la cadena española en un comunicado. Esta operación viene a reforzar la relación entre ambas compañías, iniciada en 2012 con la firma del acuerdo de colaboración por el que la cadena estadounidense incorporó a su porfolio el Renaissance Barcelona Fira Hotel, establecimiento urbano que la compañía española tiene en propiedad y gestión en L’Hospitalet de Llobregat. Ahora, Marriott certifica a Catalonia también como operador de sus marcas en el segmento de todo incluido y permite abrir nuevas posibilidades futuras de negocio, destaca la compañía. El hotel Catalonia Montego Bay. Fuente: Catalonia Hotels & Resorts. Resorts que buscan ser referentes en cada isla Los futuros establecimientos, actualmente en desarrollo, han sido concebidos para convertirse en complejos turísticos de referencia en sus respectivas islas. El nuevo resort premium all inclusive de cinco estrellas de Tanzania está siendo desarrollado como proyecto insignia de Catalonia y referente en la isla de Zanzíbar. Se trata además del primer establecimiento de la cadena española en el continente africano, como avanzó Hosteltur en Catalonia Hotels construye un nuevo resort de lujo en Zanzíbar. El complejo situado en primera línea de mar contará con 271 suites y ofrecerá una propuesta orientada al bienestar y una experiencia de cliente de alto nivel. Entre sus instalaciones destacan varias piscinas, spa, teatro, un jetty sobre el océano con piscina marina y bar, y una ambiciosa propuesta gastronómica de alta calidad con múltiples restaurantes temáticos. Por su lado, en Jamaica, la cadena está renovando por completo el resort que adquirió en 2024 en la zona de Montego Bay. El complejo se distingue por tener un extenso frente marítimo de 652 metros lineales y seguirá la línea de la cadena en el Caribe. El complejo, de 522 habitaciones, contará con 13 restaurantes y bares, tres piscinas, spa, gimnasio, espacios para reuniones, y canchas de tenis y pickleball.

La aerolínea de bajo coste easyJet logró un beneficio antes de impuestos de 99 millones de euros en el tercer trimestre de su ejercicio fiscal -de abril y junio-, lo que supone una caída del 70% respecto al mismo periodo de 2025, por el alza del precio del carburante y una menor demanda por el conflicto en Oriente Medio. La compañía británica ha anunciado sus resultados este jueves, en medio de un posible proceso de venta. Ha aceptado una propuesta de adquisición por parte del fondo de inversión estadounidense Apollo Management, aunque no supone un acuerdo definitivo, como publicó HOSTELTUR en Giro de timón en easyJet: rechaza a Castlelake y acepta una propuesta del fondo Apollo. Los ingresos del grupo easyJet subieron un 2% en el tercer trimestre de su año fiscal, que termina en septiembre, hasta 3.490 millones de euros, mientras que el ebitda (resultado bruto de explotación) descendió un 38%, hasta los 355 millones de euros, según detalló la aerolínea en un comunicado remitido a la Bolsa de Londres. Entre abril y junio, la compañía aérea británica transportó 25 millones de pasajeros, un 0,4% menos que en el mismo trimestre del año pasado, en tanto que el factor de carga se situó en el periodo en 88,9%, frente al 90,2 % en el mismo periodo de 2025 Desde la aerolínea destacan que se ha producido un incremento de las reservas de última hora. Fuente: EasyJet. “Durante el trimestre, hemos seguido gestionando el impacto del conflicto en Oriente Medio, así como sus efectos en los precios del combustible y en las tendencias de reserva. Los precios han resultado atractivos, impulsando una fuerte demanda de reservas de última hora para nuestros vuelos y paquetes vacacionales", ha explicado el consejero delegado de easyJet, Kenton Jarvis. "A medida que aumenta la confianza del consumidor, observamos cómo se reduce la brecha en el factor de ocupación para la temporada alta de verano y se amplía el horizonte de reservas, ya que los clientes siguen dando prioridad a los viajes y aprovechando nuestras excelentes tarifas", resaltó el directivo. A lo largo del trimestre se registró una fuerte demanda de reservas de última hora -realizadas en el mismo mes de la salida-, pero esto resultó "insuficiente para compensar totalmente la tendencia más débil de las reservas observada tras el inicio del conflicto", subraya la aerolínea

Las negociaciones del Expediente de Regulación de Empleo (ERE) de Rumbo están siendo arduas entre sindicatos y empresa y avanzan a buen ritmo, con tiras y aflojas por ambas partes. Tal es así que han avanzado en algunas prioridades como la rebaja del número de afectados que, en principio, se estimó en 163 personas; las indemnizaciones o la recolocación de trabajadores, según ha podido saber Hosteltur. Hasta ahora, los sindicatos han conseguido que se eleve a 20 el número de desafectados, aunque consideran que aún hay margen de ajuste, por lo que han solicitado a la empresa un "refuerzo adicional para reducir el número total de personas afectadas", explican en una comunicación interna a la que ha tenido acceso Hosteltur. En cuanto a las compensaciones económicas, las negociaciones han permitido que las partes acerquen posturas. Si bien la propuesta inicial de los sindicatos de obtener indemnizaciones de 45 días por año trabajado no fue aceptada por la empresa, que planteó 30 días y 20 mensualidades, las últimas conversaciones, llevadas a cabo esta misma semana, han puesto sobre la mesa la nueva propuesta sindical: 38 días por año trabajado, con un máximo de 24 mensualidades, y la de Rumbo: 33 días por año trabajado con un límite de 24 mensualidades. "Como medida compensatoria, la empresa propone la exención de prestar servicios durante 15 días del periodo de preaviso, que serían retribuidos y cotizados", detalla el comunicado. A este respecto, los representantes sindicales insisten en la necesidad de mejorar estas condiciones ante un ERE "que no ha sido motivado por causas económicas". Las negociaciones entre empresa y sindicatos por el ERE de Rumbo avanzan en buenos términos. Fuente: Adobe Stock. Recolocaciones y protección a la plantilla Las negociaciones se centran también en aspectos como la recolocación de trabajadores en otros departamentos, a lo que la empresa ha respondido proponiendo un plan de recolocación voluntario gestionado por Randstad, que contempla una duración de seis meses desde la notificación de la salida. Una propuesta que es insuficiente para los sindicatos que proponen un plazo de 12 meses. Asimismo, insisten en el cumplimiento de una cláusula de protección para la plantilla que permanece en la empresa en caso de que se produzca un nuevo expediente dentro de los 16 meses posteriores a la finalización del presente ERE. En ese sentido, los sindicatos proponen que, como mínimo, se mantengan las mismas condiciones acordadas en el presente proceso. Para la empresa esta opción no es posible "debido a la volatilidad del mercado", pero los representantes sindicales aseguran que seguirán insistiendo para que dicha cláusula se incluya en el acuerdo del ERE. La IA pone al límite la plantilla Cabe recordar que Lastminute anunció un ERE en España que afectaba a 163 trabajadores de Rumbo debido a una reorganización global para acelerar su transición hacia una compañía de viajes impulsada por la inteligencia artificial, como avanzó Hosteltur en Semanas después empezaron las negociaciones del ERE entre la empresa y los sindicatos para intentar minimizar su impacto en la plantilla, "teniendo en cuenta que la IA aún está en fase de desarrollo", según explicaron en uno de los comunicados internos a los que ha tenido acceso este digital. Para los sindicatos, los despidos supondrán una mayor carga de trabajo para quienes se queden, debido a que la IA no está al 100% implementada en la compañía.