Hosteltur

United Airlines avanza en la redefinición del confort del pasajero en la cabina de clase económica con el anuncio de un nuevo producto que incorporará un sofá a partir de 2027. La aerolínea estadounidense introduce así una solución inédita en su mercado doméstico, orientada a mejorar la experiencia del pasajero a bordo sin abandonar un segmento donde tradicionalmente las innovaciones han sido más limitadas. El nuevo concepto, denominado United Relax Row, se inspira en la patente Skycouch desarrollada por Air New Zealand, socio estratégico de la compañía. La propuesta consiste en transformar tres asientos estándar en una superficie continua mediante solapas desplegables a 90 grados y un colchón adaptado. Este diseño permitirá a los pasajeros convertir su fila en un sofá, facilitando una posición más cómoda durante el vuelo. La flota dotada con sofá La implementación del producto se centrará inicialmente en aeronaves de fuselaje ancho, concretamente en la flota de Boeing 787 Dreamliner y en una parte relevante de los Boeing 777. Según detalló el director comercial Andrew Nocella en Los Ángeles, la aerolínea prevé equipar 200 aviones con este sistema para 2030, con una media de nueve sofás por aeronave y un máximo de doce. Un avión de United Airlines. Fuente: Hosteltur El posicionamiento comercial de Relax Row apunta a un segmento intermedio entre la clase económica estándar y la turista superior. Estará dirigido principalmente a familias o pequeños grupos, que deberán adquirir los tres asientos completos para poder disfrutar del sofá. La estrategia busca ampliar el acceso a mayores niveles de confort del pasajero sin alcanzar los precios de cabinas premium tradicionales en vuelos de largo radio Desde una perspectiva competitiva, United Airlines se convertirá en la primera aerolínea estadounidense en introducir un sofá en clase económica, alineándose con experiencias internacionales como la de Air New Zealand, pionera desde 2010. La obtención de derechos exclusivos en Norteamérica sobre el diseño refuerza su ventaja estratégica, dificultando la replicación del modelo por competidores en el corto y medio plazo.

United Airlines avanza en la redefinición del confort del pasajero en la cabina de clase económica con el anuncio de un nuevo producto que incorporará un sofá a partir de 2027. La aerolínea estadounidense introduce así una solución inédita en su mercado doméstico, orientada a mejorar la experiencia del pasajero a bordo sin abandonar un segmento donde tradicionalmente las innovaciones han sido más limitadas. El nuevo concepto, denominado United Relax Row, se inspira en la patente Skycouch desarrollada por Air New Zealand, socio estratégico de la compañía. La propuesta consiste en transformar tres asientos estándar en una superficie continua mediante solapas desplegables a 90 grados y un colchón adaptado. Este diseño permitirá a los pasajeros convertir su fila en un sofá, facilitando una posición más cómoda durante el vuelo. La flota dotada con sofá La implementación del producto se centrará inicialmente en aeronaves de fuselaje ancho, concretamente en la flota de Boeing 787 Dreamliner y en una parte relevante de los Boeing 777. Según detalló el director comercial Andrew Nocella en Los Ángeles, la aerolínea prevé equipar 200 aviones con este sistema para 2030, con una media de nueve sofás por aeronave y un máximo de doce. Un avión de United Airlines. Fuente: Hosteltur El posicionamiento comercial de Relax Row apunta a un segmento intermedio entre la clase económica estándar y la turista superior. Estará dirigido principalmente a familias o pequeños grupos, que deberán adquirir los tres asientos completos para poder disfrutar del sofá. La estrategia busca ampliar el acceso a mayores niveles de confort del pasajero sin alcanzar los precios de cabinas premium tradicionales en vuelos de largo radio Desde una perspectiva competitiva, United Airlines se convertirá en la primera aerolínea estadounidense en introducir un sofá en clase económica, alineándose con experiencias internacionales como la de Air New Zealand, pionera desde 2010. La obtención de derechos exclusivos en Norteamérica sobre el diseño refuerza su ventaja estratégica, dificultando la replicación del modelo por competidores en el corto y medio plazo.

La aerolínea regional Air Nostrum ha anunciado que pondrá en marcha una nueva ruta aérea entre Girona y Mallorca durante la temporada de verano de 2026, reforzando la conectividad entre ambos destinos turísticos. La operativa arrancará el próximo 2 de julio y se extenderá hasta el 30 de agosto, con una programación total de 32 vuelos y una oferta de 2.304 plazas disponibles para los pasajeros. La presentación oficial de la ruta tuvo lugar en Girona con la participación de representantes institucionales y empresariales del territorio. El acto reunió a responsables de la Diputació de Girona, la Generalitat de Catalunya, la Cambra de Comerç de Girona y la propia aerolínea, evidenciando la coordinación público-privada para impulsar nuevas conexiones aéreas que favorezcan el desarrollo turístico y económico de la provincia. Estímulo a la demanda turística Esta nueva ruta aérea se integra en la estrategia GROwing, orientada a diversificar la conectividad del aeropuerto de Girona y atraer nuevas aerolíneas. Mallorca será la única conexión nacional operada desde esta infraestructura, lo que supone un paso relevante para su posicionamiento. Además, la iniciativa busca estimular la demanda turística, especialmente en mercados de proximidad, y contribuir a la desestacionalización del destino. Representantes institucionales y empresariales de Girona participaron en la presentación de la nueva ruta de Air Nostrum. Fuente: Hosteltur La operativa contará con dos frecuencias semanales, aunque durante las primeras semanas solo se volará los jueves. A partir del 19 de julio se añadirá la frecuencia dominical, facilitando escapadas de fin de semana. Los vuelos serán operados con aeronaves ATR-72 600, configuradas para trayectos regionales, lo que permite optimizar la capacidad en función de la demanda prevista durante la temporada alta. Uno de los aspectos más destacados de esta conexión es su integración con el resto del archipiélago balear, según ha resaltado Air Nostrum Los pasajeros podrán enlazar desde Mallorca con Ibiza y Menorca dentro de la misma tarifa. Este enfoque refuerza la conectividad interinsular y amplía las posibilidades para el turismo multidestino dentro de Baleares. Este movimiento consolida la estrategia regional de Air Nostrum y su apuesta por destinos turísticos clave como Mallorca.

La aerolínea regional Air Nostrum ha anunciado que pondrá en marcha una nueva ruta aérea entre Girona y Mallorca durante la temporada de verano de 2026, reforzando la conectividad entre ambos destinos turísticos. La operativa arrancará el próximo 2 de julio y se extenderá hasta el 30 de agosto, con una programación total de 32 vuelos y una oferta de 2.304 plazas disponibles para los pasajeros. La presentación oficial de la ruta tuvo lugar en Girona con la participación de representantes institucionales y empresariales del territorio. El acto reunió a responsables de la Diputació de Girona, la Generalitat de Catalunya, la Cambra de Comerç de Girona y la propia aerolínea, evidenciando la coordinación público-privada para impulsar nuevas conexiones aéreas que favorezcan el desarrollo turístico y económico de la provincia. Estímulo a la demanda turística Esta nueva ruta aérea se integra en la estrategia GROwing, orientada a diversificar la conectividad del aeropuerto de Girona y atraer nuevas aerolíneas. Mallorca será la única conexión nacional operada desde esta infraestructura, lo que supone un paso relevante para su posicionamiento. Además, la iniciativa busca estimular la demanda turística, especialmente en mercados de proximidad, y contribuir a la desestacionalización del destino. Representantes institucionales y empresariales de Girona participaron en la presentación de la nueva ruta de Air Nostrum. Fuente: Hosteltur La operativa contará con dos frecuencias semanales, aunque durante las primeras semanas solo se volará los jueves. A partir del 19 de julio se añadirá la frecuencia dominical, facilitando escapadas de fin de semana. Los vuelos serán operados con aeronaves ATR-72 600, configuradas para trayectos regionales, lo que permite optimizar la capacidad en función de la demanda prevista durante la temporada alta. Uno de los aspectos más destacados de esta conexión es su integración con el resto del archipiélago balear, según ha resaltado Air Nostrum Los pasajeros podrán enlazar desde Mallorca con Ibiza y Menorca dentro de la misma tarifa. Este enfoque refuerza la conectividad interinsular y amplía las posibilidades para el turismo multidestino dentro de Baleares. Este movimiento consolida la estrategia regional de Air Nostrum y su apuesta por destinos turísticos clave como Mallorca.

El viajero premium mantiene sus planes para Semana Santa pese al panorama geopolítico mundial y orienta sus viajes hacia Europa y Latinoamérica planificados con una antelación de entre seis y nueve meses, según datos de Godwana Experiences, agencia especializada en grandes viajes a medida e integrada en VB Group. Este adelanto en la planificación responde a la necesidad de asegurar experiencias altamente demandadas y de disponibilidad limitada, especialmente en destinos de largo radio, donde el acceso a propuestas exclusivas condiciona la decisión final del viaje, explica la agencia, que destaca que abril es el momento clave para los viajes intercontinentales diseñados a medida. “La Semana Santa es una ventana estratégica para realizar grandes desplazamientos sin renunciar a la privacidad ni al confort”, asegura Cristina Rodríguez Chaverri, directora de Godwana Experiences. “El viajero actual busca coherencia, singularidad y una ejecución impecable en cada detalle”. Los viajeros premium mantienen sus planes en Semana Santa pese al contecto mundial. Fuente: VB Group. Destinos que concentran la demanda Entre los destinos que concentran mayor demanda, destacan aquellos que combinan patrimonio cultural y experiencias de acceso diferencial en formato privado. Según datos de viajeros recogidos por Godwana Experiences, los destinos europeos y latinoamericanos concentran gran parte del interés en este periodo. En Europa, Italia destaca por su riqueza patrimonial, su propuesta gastronómica y la posibilidad de acceder a experiencias exclusivas en enclaves históricos. También destacan itinerarios culturales en destinos como Turquía, con acceso a espacios históricos, navegación en embarcaciones boutique y estancias en propiedades singulares. En Latinoamérica, Brasil se sitúa entre los destinos preferidos gracias a su diversidad natural y su oferta de viajes de alta gama. Perú continúa siendo uno de los destinos más solicitados, con itinerarios que combinan el Valle Sagrado y Machu Picchu con guías especializados y experiencias gastronómicas. En cuanto al perfil del viajero, la agencia lo describe como un cliente con amplia trayectoria internacional —empresarios, alta dirección y familias— que se desplaza en privado y prioriza confidencialidad, eficiencia operativa y personalización.

El viajero premium mantiene sus planes para Semana Santa pese al panorama geopolítico mundial y orienta sus viajes hacia Europa y Latinoamérica planificados con una antelación de entre seis y nueve meses, según datos de Godwana Experiences, agencia especializada en grandes viajes a medida e integrada en VB Group. Este adelanto en la planificación responde a la necesidad de asegurar experiencias altamente demandadas y de disponibilidad limitada, especialmente en destinos de largo radio, donde el acceso a propuestas exclusivas condiciona la decisión final del viaje, explica la agencia, que destaca que abril es el momento clave para los viajes intercontinentales diseñados a medida. “La Semana Santa es una ventana estratégica para realizar grandes desplazamientos sin renunciar a la privacidad ni al confort”, asegura Cristina Rodríguez Chaverri, directora de Godwana Experiences. “El viajero actual busca coherencia, singularidad y una ejecución impecable en cada detalle”. Los viajeros premium mantienen sus planes en Semana Santa pese al contecto mundial. Fuente: VB Group. Destinos que concentran la demanda Entre los destinos que concentran mayor demanda, destacan aquellos que combinan patrimonio cultural y experiencias de acceso diferencial en formato privado. Según datos de viajeros recogidos por Godwana Experiences, los destinos europeos y latinoamericanos concentran gran parte del interés en este periodo. En Europa, Italia destaca por su riqueza patrimonial, su propuesta gastronómica y la posibilidad de acceder a experiencias exclusivas en enclaves históricos. También destacan itinerarios culturales en destinos como Turquía, con acceso a espacios históricos, navegación en embarcaciones boutique y estancias en propiedades singulares. En Latinoamérica, Brasil se sitúa entre los destinos preferidos gracias a su diversidad natural y su oferta de viajes de alta gama. Perú continúa siendo uno de los destinos más solicitados, con itinerarios que combinan el Valle Sagrado y Machu Picchu con guías especializados y experiencias gastronómicas. En cuanto al perfil del viajero, la agencia lo describe como un cliente con amplia trayectoria internacional —empresarios, alta dirección y familias— que se desplaza en privado y prioriza confidencialidad, eficiencia operativa y personalización.

EasyJet continúa ampliando su red en España con el lanzamiento de una nueva ruta que conectará Liverpool con Sevilla durante la temporada de verano de 2026. La operativa dará comienzo el próximo 2 de agosto y los billetes ya se encuentran disponibles para su compra, según ha informado la compañía. La nueva ruta contará con dos frecuencias semanales, programadas para los jueves y domingos, lo que permitirá reforzar el flujo turístico entre ambos destinos en plena temporada estival. easyJet volará dos veces por semana entre Liverpool y Sevilla. Fuente: easyjet Con esta nueva incorporación, la aerolínea suma un total de nueve rutas desde Sevilla, consolidando su apuesta por este destino. Además, la conexión con Liverpool se convierte en la tercera ruta que une la capital andaluza con el Reino Unido, donde easyJet ya opera vuelos a Bristol y Londres-Gatwick.

La compañía Air Europa Express, aerolínea regional de Globalia, cumple 30 años de actividad dentro de su segmento de los vuelos regionales en España y Europa. Fundada en 1996, la compañía aérea ha evolucionado desde sus orígenes en operaciones especializadas hasta convertirse en una pieza clave del corto y medio radio. En 2025, Air Europa Express operó más de 19.000 vuelos y transportó a más de 2,8 millones de pasajeros a través de 29 rutas de corto y medio radio, de las cuales 26 conectan con Madrid-Barajas y tres con Palma de Mallorca. La aerolínea mantiene una flota de once Boeing 737-800 y una plantilla cercana a 400 empleados, reflejo de un modelo operativo eficiente y orientado al crecimiento sostenido constante. Refuerzo a la conectividad doméstica En la última década, tras su integración en Globalia y su renombramiento como Air Europa Express, la compañía aérea ha transportado más de 18,2 millones de pasajeros en más de 190.000 vuelos regionales. Este proceso permitió consolidar su posicionamiento dentro del grupo turístico, reforzando la conectividad doméstica y europea y ampliando progresivamente su oferta para el mercado de pasajeros en rutas de alta demanda y fortaleciendo su estructura operativa en. La flota de Air Europa Express está compuesta por once aviones Boeing 737-800. Fuente: Globalia Los orígenes de Air Europa Express se remontan a Aeronova, fundada por once pilotos de la escuela AIRMED y centrada inicialmente en vuelos de carga y servicios medicalizados. La obtención del Certificado de Operador Aéreo tipo B amplió su capacidad operativa, incluyendo apoyo a trasplantes de órganos. En poco más de una década, la compañía alcanzó el liderazgo europeo en carga aérea de entre una y dos toneladas muy sólido. En 2015, la integración en Globalia marcó un punto de inflexión estratégico para la compañía regional, que adoptó su actual denominación Con su llegada al grupo turístico, la aerolínea comenzó a operar vuelos comerciales regulares en 2016 entre Madrid, Valencia y Palma. Este cambio facilitó la renovación de su flota en torno al Boeing 737-800, permitiendo optimizar procesos, mejorar la eficiencia y reforzar la homogeneidad operativa de la aerolínea en todas sus rutas y consolidar su crecimiento. La importancia de la formación La formación de sus profesionales constituye otro de los pilares de Air Europa Express, reconocida en 2024 con el Premio a la Excelencia en la Formación de la Universidad de Tarragona. La compañía aérea impulsa nuevas iniciativas para desarrollar talento interno, al tiempo que avanza en un plan de expansión centrado en la sostenibilidad, la innovación y la optimización de flota y procesos en su operativa diaria con visión estratégica. El 30º aniversario de Air Europa Express coincide con la proximidad del 40 aniversario de Air Europa, reforzando el papel de Globalia en el transporte aéreo Según su director general, Toni Gimeno, la efeméride refleja el compromiso de empleados y pasajeros. La aerolínea encara el futuro con una estrategia basada en crecimiento sostenible, mejora continua y consolidación de su red de vuelos regionales en mercados europeos clave hoy.

La compañía Air Europa Express, aerolínea regional de Globalia, cumple 30 años de actividad dentro de su segmento de los vuelos regionales en España y Europa. Fundada en 1996, la compañía aérea ha evolucionado desde sus orígenes en operaciones especializadas hasta convertirse en una pieza clave del corto y medio radio. En 2025, Air Europa Express operó más de 19.000 vuelos y transportó a más de 2,8 millones de pasajeros a través de 29 rutas de corto y medio radio, de las cuales 26 conectan con Madrid-Barajas y tres con Palma de Mallorca. La aerolínea mantiene una flota de once Boeing 737-800 y una plantilla cercana a 400 empleados, reflejo de un modelo operativo eficiente y orientado al crecimiento sostenido constante. Refuerzo a la conectividad doméstica En la última década, tras su integración en Globalia y su renombramiento como Air Europa Express, la compañía aérea ha transportado más de 18,2 millones de pasajeros en más de 190.000 vuelos regionales. Este proceso permitió consolidar su posicionamiento dentro del grupo turístico, reforzando la conectividad doméstica y europea y ampliando progresivamente su oferta para el mercado de pasajeros en rutas de alta demanda y fortaleciendo su estructura operativa en. La flota de Air Europa Express está compuesta por once aviones Boeing 737-800. Fuente: Globalia Los orígenes de Air Europa Express se remontan a Aeronova, fundada por once pilotos de la escuela AIRMED y centrada inicialmente en vuelos de carga y servicios medicalizados. La obtención del Certificado de Operador Aéreo tipo B amplió su capacidad operativa, incluyendo apoyo a trasplantes de órganos. En poco más de una década, la compañía alcanzó el liderazgo europeo en carga aérea de entre una y dos toneladas muy sólido. En 2015, la integración en Globalia marcó un punto de inflexión estratégico para la compañía regional, que adoptó su actual denominación Con su llegada al grupo turístico, la aerolínea comenzó a operar vuelos comerciales regulares en 2016 entre Madrid, Valencia y Palma. Este cambio facilitó la renovación de su flota en torno al Boeing 737-800, permitiendo optimizar procesos, mejorar la eficiencia y reforzar la homogeneidad operativa de la aerolínea en todas sus rutas y consolidar su crecimiento. La importancia de la formación La formación de sus profesionales constituye otro de los pilares de Air Europa Express, reconocida en 2024 con el Premio a la Excelencia en la Formación de la Universidad de Tarragona. La compañía aérea impulsa nuevas iniciativas para desarrollar talento interno, al tiempo que avanza en un plan de expansión centrado en la sostenibilidad, la innovación y la optimización de flota y procesos en su operativa diaria con visión estratégica. El 30º aniversario de Air Europa Express coincide con la proximidad del 40 aniversario de Air Europa, reforzando el papel de Globalia en el transporte aéreo Según su director general, Toni Gimeno, la efeméride refleja el compromiso de empleados y pasajeros. La aerolínea encara el futuro con una estrategia basada en crecimiento sostenible, mejora continua y consolidación de su red de vuelos regionales en mercados europeos clave hoy.

El modelo tradicional de venta hotelera, centrado casi exclusivamente en la habitación, muestra signos de agotamiento en un contexto de costes crecientes y limitada capacidad de subida de precios. En este sentido Laura Piamba, directora de Desarrollo de negocio de Journey -startup que se enorgullece de “convertir la web de un hotel en un Amazon de experiencias”-, considera que el crecimiento futuro del sector pasa por estructurar y comercializar la experiencia completa de estancia como un producto integrado, siguiendo lógicas propias del ecommerce. Modelo centrado en la habitación que pierde recorrido Durante décadas la industria hotelera ha optimizado la venta de habitaciones como su principal fuente de ingresos. Sin embargo este enfoque empieza a mostrar limitaciones estructurales. Y es que, como señala Laura Piamba, “un hotel puede estar lleno y, aun así, no estar ganando una cantidad considerable de dinero”. El incremento de costes operativos y la resistencia del mercado a nuevas subidas de precios han tensionado los modelos tradicionales basados en el ADR (tarifa media diaria). A pesar de la sofisticación de los sistemas de revenue management y la optimización de la distribución, el margen de crecimiento a partir de precio es cada vez más reducido. En este contexto Piamba plantea un cambio de paradigma: “El siguiente paso en el crecimiento del sector hotelero no se logrará subiendo cada vez más la tarifa media diaria con un número fijo de habitaciones”, sino ampliando el foco hacia nuevas fuentes de ingresos vinculadas a la experiencia global del huésped. Experiencias infrautilizadas y sin estrategia comercial Uno de los principales déficits del modelo actual es la forma en que los hoteles comercializan sus servicios complementarios. Restaurantes, spas, actividades o upgrades suelen aparecer en las webs como elementos descriptivos, pero no como productos transaccionables. Con demasiada frecuencia, según indica la directiva de Journey, “son sólo bajo demanda, no reflejan la disponibilidad en tiempo real, tampoco son seleccionables ni gestionadas”. Esto implica que buena parte de los ingresos adicionales dependan de decisiones espontáneas del cliente o de la intervención manual del personal, en lugar de responder a una estrategia estructurada. Este enfoque contrasta con el ecommerce, donde los productos están claramente definidos, visibles, disponibles y listos para su compra en un único proceso. En palabras de la experta, “en cualquier otra web esto simplemente no sería aceptable ni viable”. Salto al modelo ecommerce: visibilidad, inventario y conversión El paralelismo con el comercio electrónico no es casual. En este entorno la lógica de venta se basa en maximizar el valor de cada transacción a través de la visibilidad del catálogo, la facilidad de compra y la optimización del carrito. Laura Piamba (en la imagen) recomienda a los hoteleros que “empiecen a gestionar sus negocios con la misma disciplina comercial y mentalidad que los principales negocios de ecommerce”. Fuente: Journey. Aplicado al ámbito hotelero, esto implica transformar las experiencias en productos reservables, con disponibilidad en tiempo real, precios definidos y posibilidad de integración en el proceso de compra. “Los comercios no esconden el stock vendible”, recuerda Piamba, subrayando que la accesibilidad y la claridad son claves para incentivar el consumo. Además, la comercialización debe orientarse a paquetes y propuestas de mayor valor añadido, replicando estrategias habituales en comercialización de cualquier tipo de producto. Plataformas como Journey permiten integrar estos servicios con sistemas especializados, facilitando que, por ejemplo, tratamientos de spa puedan reservarse junto con la habitación en una única transacción. Del RevPAR al valor por huésped El cambio de enfoque no es sólo operativo, sino también analítico. Mientras que el sector hotelero ha centrado históricamente sus métricas en indicadores como el RevPAR (ingresos por habitación disponible), el modelo ecommerce prioriza variables como el tamaño de la cesta de la compra o la tasa de conversión. En esta línea Piamba propone reorientar la medición hacia el valor total generado por cada cliente: “Lo importante es medir y aumentar el valor por huésped, no por noche”. Este planteamiento no implica una presión comercial agresiva, sino ofrecer opciones relevantes que mejoren la experiencia. “No se trata de sacarles hasta el último céntimo a los huéspedes, sino de darles la opción de pagar por cosas que realmente mejoran su estancia”, explica. Inventario ampliado y venta anticipada La base de esta transformación pasa por redefinir qué se considera inventario dentro de un hotel. Más allá de las habitaciones, cualquier recurso con capacidad y duración -desde mesas de restaurante, tratamientos de spa u horarios de salida en el campo de golf, hasta clases, pases de un día o traslados- puede estructurarse como producto comercializable. El primer paso, según Piamba, es realizar un inventario completo de estos activos y priorizar aquellos con mayor potencial de impacto. A partir de ahí deben definirse como productos, dotarse de disponibilidad en tiempo real y ponerse a la venta antes de la llegada del cliente. “Lo más importante es venderlos antes de que lleguen, no solo en la propiedad”, recalca Piamba. Para ello resulta clave contar con sistemas de venta integrados con el ecosistema tecnológico del hotel y utilizar indicadores para poder medir el éxito después Un cambio alineado con el comportamiento del viajero El impulso hacia este modelo responde también a la evolución del consumidor. La reserva hotelera ya no se limita a la elección de un lugar donde dormir, sino que implica la planificación completa de la estancia. “Cuando los huéspedes reservan un hotel por internet ya no sólo eligen dónde dormir. Están decidiendo cómo quieren distribuir su tiempo, su dinero y su atención durante la estancia”, asegura Piamba En este contexto, los hoteles que no estructuren y comercialicen sus experiencias corren el riesgo de limitar su capacidad de captación de ingresos. Por el contrario, aquellos que adopten una lógica de ecommerce podrán ofrecer propuestas más completas y adaptadas a las expectativas actuales del viajero. En un mercado con ingresos por habitación cada vez más limitados, ese cambio, según concluye la experta, “se está convirtiendo en el principal motor del crecimiento”. Más información en el informe técnico de Journey “Quédate por la historia”.

El modelo tradicional de venta hotelera, centrado casi exclusivamente en la habitación, muestra signos de agotamiento en un contexto de costes crecientes y limitada capacidad de subida de precios. En este sentido Laura Piamba, directora de Desarrollo de negocio de Journey -startup que se enorgullece de “convertir la web de un hotel en un Amazon de experiencias”-, considera que el crecimiento futuro del sector pasa por estructurar y comercializar la experiencia completa de estancia como un producto integrado, siguiendo lógicas propias del ecommerce. Modelo centrado en la habitación que pierde recorrido Durante décadas la industria hotelera ha optimizado la venta de habitaciones como su principal fuente de ingresos. Sin embargo este enfoque empieza a mostrar limitaciones estructurales. Y es que, como señala Laura Piamba, “un hotel puede estar lleno y, aun así, no estar ganando una cantidad considerable de dinero”. El incremento de costes operativos y la resistencia del mercado a nuevas subidas de precios han tensionado los modelos tradicionales basados en el ADR (tarifa media diaria). A pesar de la sofisticación de los sistemas de revenue management y la optimización de la distribución, el margen de crecimiento a partir de precio es cada vez más reducido. En este contexto Piamba plantea un cambio de paradigma: “El siguiente paso en el crecimiento del sector hotelero no se logrará subiendo cada vez más la tarifa media diaria con un número fijo de habitaciones”, sino ampliando el foco hacia nuevas fuentes de ingresos vinculadas a la experiencia global del huésped. Experiencias infrautilizadas y sin estrategia comercial Uno de los principales déficits del modelo actual es la forma en que los hoteles comercializan sus servicios complementarios. Restaurantes, spas, actividades o upgrades suelen aparecer en las webs como elementos descriptivos, pero no como productos transaccionables. Con demasiada frecuencia, según indica la directiva de Journey, “son sólo bajo demanda, no reflejan la disponibilidad en tiempo real, tampoco son seleccionables ni gestionadas”. Esto implica que buena parte de los ingresos adicionales dependan de decisiones espontáneas del cliente o de la intervención manual del personal, en lugar de responder a una estrategia estructurada. Este enfoque contrasta con el ecommerce, donde los productos están claramente definidos, visibles, disponibles y listos para su compra en un único proceso. En palabras de la experta, “en cualquier otra web esto simplemente no sería aceptable ni viable”. Salto al modelo ecommerce: visibilidad, inventario y conversión El paralelismo con el comercio electrónico no es casual. En este entorno la lógica de venta se basa en maximizar el valor de cada transacción a través de la visibilidad del catálogo, la facilidad de compra y la optimización del carrito. Laura Piamba (en la imagen) recomienda a los hoteleros que “empiecen a gestionar sus negocios con la misma disciplina comercial y mentalidad que los principales negocios de ecommerce”. Fuente: Journey. Aplicado al ámbito hotelero, esto implica transformar las experiencias en productos reservables, con disponibilidad en tiempo real, precios definidos y posibilidad de integración en el proceso de compra. “Los comercios no esconden el stock vendible”, recuerda Piamba, subrayando que la accesibilidad y la claridad son claves para incentivar el consumo. Además, la comercialización debe orientarse a paquetes y propuestas de mayor valor añadido, replicando estrategias habituales en comercialización de cualquier tipo de producto. Plataformas como Journey permiten integrar estos servicios con sistemas especializados, facilitando que, por ejemplo, tratamientos de spa puedan reservarse junto con la habitación en una única transacción. Del RevPAR al valor por huésped El cambio de enfoque no es sólo operativo, sino también analítico. Mientras que el sector hotelero ha centrado históricamente sus métricas en indicadores como el RevPAR (ingresos por habitación disponible), el modelo ecommerce prioriza variables como el tamaño de la cesta de la compra o la tasa de conversión. En esta línea Piamba propone reorientar la medición hacia el valor total generado por cada cliente: “Lo importante es medir y aumentar el valor por huésped, no por noche”. Este planteamiento no implica una presión comercial agresiva, sino ofrecer opciones relevantes que mejoren la experiencia. “No se trata de sacarles hasta el último céntimo a los huéspedes, sino de darles la opción de pagar por cosas que realmente mejoran su estancia”, explica. Inventario ampliado y venta anticipada La base de esta transformación pasa por redefinir qué se considera inventario dentro de un hotel. Más allá de las habitaciones, cualquier recurso con capacidad y duración -desde mesas de restaurante, tratamientos de spa u horarios de salida en el campo de golf, hasta clases, pases de un día o traslados- puede estructurarse como producto comercializable. El primer paso, según Piamba, es realizar un inventario completo de estos activos y priorizar aquellos con mayor potencial de impacto. A partir de ahí deben definirse como productos, dotarse de disponibilidad en tiempo real y ponerse a la venta antes de la llegada del cliente. “Lo más importante es venderlos antes de que lleguen, no solo en la propiedad”, recalca Piamba. Para ello resulta clave contar con sistemas de venta integrados con el ecosistema tecnológico del hotel y utilizar indicadores para poder medir el éxito después Un cambio alineado con el comportamiento del viajero El impulso hacia este modelo responde también a la evolución del consumidor. La reserva hotelera ya no se limita a la elección de un lugar donde dormir, sino que implica la planificación completa de la estancia. “Cuando los huéspedes reservan un hotel por internet ya no sólo eligen dónde dormir. Están decidiendo cómo quieren distribuir su tiempo, su dinero y su atención durante la estancia”, asegura Piamba En este contexto, los hoteles que no estructuren y comercialicen sus experiencias corren el riesgo de limitar su capacidad de captación de ingresos. Por el contrario, aquellos que adopten una lógica de ecommerce podrán ofrecer propuestas más completas y adaptadas a las expectativas actuales del viajero. En un mercado con ingresos por habitación cada vez más limitados, ese cambio, según concluye la experta, “se está convirtiendo en el principal motor del crecimiento”. Más información en el informe técnico de Journey “Quédate por la historia”.

La oferta pública de empleo de Renfe para 2026 consolida una de las mayores renovaciones de personal de los últimos años en el transporte ferroviario español, con más de 2.000 incorporaciones previstas a su plantilla. La compañía pública impulsa así su oferta pública de empleo (OPE) con el objetivo de reforzar su capacidad operativa, mejorar la experiencia del cliente y dar respuesta al crecimiento de la demanda turística y de movilidad. Este refuerzo de personal se articula a través de varias convocatorias ya publicadas, que incluyen perfiles clave como maquinistas, personal de talleres y equipo comercial. En conjunto, estas incorporaciones responden tanto a la necesidad de cubrir jubilaciones como a la ampliación de servicios. El plan de empleo se desarrolla en un contexto marcado por la liberalización ferroviaria y la creciente competencia en el transporte de pasajeros Uno de los ejes principales del plan es la incorporación de 600 operadores comerciales, un perfil considerado estratégico por su contacto directo con el viajero. Este equipo comercial desempeña funciones esenciales en estaciones y canales de atención, desde la venta de billetes hasta la gestión de incidencias, contribuyendo de forma directa a la percepción del servicio por parte del cliente turístico. Servicio de calidad para mejorar la experiencia del viajero La convocatoria de operadores comerciales forma parte de la OPE 2026 y pone el foco en competencias como la orientación al cliente, la comunicación y la capacidad de adaptación. Renfe busca así reforzar la calidad del servicio en un momento en el que la experiencia del viajero se ha convertido en un factor diferencial, especialmente en corredores de alta velocidad y destinos con alta afluencia turística. Los maquinistas son uno de los perfiles de personal recogidos en la oferta pública de empleo de Renfe. Fuente: Hosteltur En paralelo, la compañía ha impulsado la incorporación de 550 maquinistas, un perfil crítico para garantizar la operativa ferroviaria. Estas plazas están destinadas tanto a Renfe Viajeros como a Renfe Mercancías, y se enmarcan en una estrategia de relevo generacional que en los últimos años ha permitido integrar a más de 3.000 nuevos profesionales en puestos de conducción. Talleres y mantenimiento, vitales para la operativa El ámbito técnico también adquiere protagonismo en este plan con la convocatoria de 360 plazas para personal de talleres, dentro del área de Ingeniería y Mantenimiento. Estos profesionales se distribuyen en especialidades como ajustador-montador, electricidad o suministros, y resultan fundamentales para asegurar la fiabilidad del material rodante en un entorno de creciente exigencia operativa. En conjunto, las tres grandes convocatorias suman 1.510 plazas ya definidas, a las que se añadirán otros perfiles aún no detallados El objetivo global de Renfe asciende a más de 2.000 incorporaciones de profesionales a lo largo de este año. Este importante volumen refleja una apuesta decidida por reforzar la plantilla en todas las áreas clave del negocio ferroviario, desde la operación hasta el mantenimiento y la atención al cliente. Los trenes de Renfe deberán ofrecer una buena experiencia de usuario a los pasajeros, según el plan de la compañía. Fuente: Hosteltur El plan de empleo de Renfe también responde a factores laborales y sociales, como el acuerdo alcanzado con los sindicatos tras la huelga de febrero del pasado mes de febrero. Este entendimiento ha permitido desbloquear la oferta pública de empleo y garantizar un marco estable para la incorporación de nuevos trabajadores, alineando los intereses de la compañía con las demandas de la plantilla. Las expectativas del sector turístico Para el sector turístico, estas incorporaciones tienen implicaciones directas, ya que contribuyen a mejorar la capacidad de transporte, la puntualidad y la calidad del servicio ferroviario. En un contexto donde el tren gana peso como alternativa sostenible, el refuerzo de personal en Renfe se posiciona como un elemento clave para sostener el crecimiento de la movilidad turística en España. Plazas de la OPE 2026 en los perfiles laborales de Renfe Maquinistas: 550 Talleres (mantenimiento): 360 Operadores comerciales: 600 Subtotal conocido: 1.510 Total previsto: >2.000 Objetivos de la OPE 2026 de Renfe Relevo generacional (jubilaciones) Tasa de reposición ordinaria + adicional Acuerdo con sindicatos tras la huelga de febrero de 2026

La oferta pública de empleo de Renfe para 2026 consolida una de las mayores renovaciones de personal de los últimos años en el transporte ferroviario español, con más de 2.000 incorporaciones previstas a su plantilla. La compañía pública impulsa así su oferta pública de empleo (OPE) con el objetivo de reforzar su capacidad operativa, mejorar la experiencia del cliente y dar respuesta al crecimiento de la demanda turística y de movilidad. Este refuerzo de personal se articula a través de varias convocatorias ya publicadas, que incluyen perfiles clave como maquinistas, personal de talleres y equipo comercial. En conjunto, estas incorporaciones responden tanto a la necesidad de cubrir jubilaciones como a la ampliación de servicios. El plan de empleo se desarrolla en un contexto marcado por la liberalización ferroviaria y la creciente competencia en el transporte de pasajeros Uno de los ejes principales del plan es la incorporación de 600 operadores comerciales, un perfil considerado estratégico por su contacto directo con el viajero. Este equipo comercial desempeña funciones esenciales en estaciones y canales de atención, desde la venta de billetes hasta la gestión de incidencias, contribuyendo de forma directa a la percepción del servicio por parte del cliente turístico. Servicio de calidad para mejorar la experiencia del viajero La convocatoria de operadores comerciales forma parte de la OPE 2026 y pone el foco en competencias como la orientación al cliente, la comunicación y la capacidad de adaptación. Renfe busca así reforzar la calidad del servicio en un momento en el que la experiencia del viajero se ha convertido en un factor diferencial, especialmente en corredores de alta velocidad y destinos con alta afluencia turística. Los maquinistas son uno de los perfiles de personal recogidos en la oferta pública de empleo de Renfe. Fuente: Hosteltur En paralelo, la compañía ha impulsado la incorporación de 550 maquinistas, un perfil crítico para garantizar la operativa ferroviaria. Estas plazas están destinadas tanto a Renfe Viajeros como a Renfe Mercancías, y se enmarcan en una estrategia de relevo generacional que en los últimos años ha permitido integrar a más de 3.000 nuevos profesionales en puestos de conducción. Talleres y mantenimiento, vitales para la operativa El ámbito técnico también adquiere protagonismo en este plan con la convocatoria de 360 plazas para personal de talleres, dentro del área de Ingeniería y Mantenimiento. Estos profesionales se distribuyen en especialidades como ajustador-montador, electricidad o suministros, y resultan fundamentales para asegurar la fiabilidad del material rodante en un entorno de creciente exigencia operativa. En conjunto, las tres grandes convocatorias suman 1.510 plazas ya definidas, a las que se añadirán otros perfiles aún no detallados El objetivo global de Renfe asciende a más de 2.000 incorporaciones de profesionales a lo largo de este año. Este importante volumen refleja una apuesta decidida por reforzar la plantilla en todas las áreas clave del negocio ferroviario, desde la operación hasta el mantenimiento y la atención al cliente. Los trenes de Renfe deberán ofrecer una buena experiencia de usuario a los pasajeros, según el plan de la compañía. Fuente: Hosteltur El plan de empleo de Renfe también responde a factores laborales y sociales, como el acuerdo alcanzado con los sindicatos tras la huelga de febrero del pasado mes de febrero. Este entendimiento ha permitido desbloquear la oferta pública de empleo y garantizar un marco estable para la incorporación de nuevos trabajadores, alineando los intereses de la compañía con las demandas de la plantilla. Las expectativas del sector turístico Para el sector turístico, estas incorporaciones tienen implicaciones directas, ya que contribuyen a mejorar la capacidad de transporte, la puntualidad y la calidad del servicio ferroviario. En un contexto donde el tren gana peso como alternativa sostenible, el refuerzo de personal en Renfe se posiciona como un elemento clave para sostener el crecimiento de la movilidad turística en España. Plazas de la OPE 2026 en los perfiles laborales de Renfe Maquinistas: 550 Talleres (mantenimiento): 360 Operadores comerciales: 600 Subtotal conocido: 1.510 Total previsto: >2.000 Objetivos de la OPE 2026 de Renfe Relevo generacional (jubilaciones) Tasa de reposición ordinaria + adicional Acuerdo con sindicatos tras la huelga de febrero de 2026