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Los perros de hasta 40 kilos podrán viajar junto a sus dueños en todos los trenes de Renfe a partir del próximo 21 de julio, coincidiendo con la celebración del Día Mundial del Perro. Esta posibilidad estará permitida en todos los servicios comerciales del operador ferroviario (AVE, Avlo, Alvia, Euromed e Intercity) y en los de Servicio Público (Avant y Media Distancia). En cada tren podrán viajar dos perros de hasta 40 kilos y se ubicarán en el coche pet friendly. Hasta ahora, este servicio solo estaba disponible en algunos trenes de AVE y corredores ferroviarios (desde 2022 en los corredores Madrid-Zaragoza-Barcelona y Madrid-Málaga, y posteriormente, Madrid-Valencia, Madrid-Alicante y Madrid-Granada), a prácticamente todo el territorio nacional. Renfe amplía las rutas en las que se puede viajar con perros grandes Renfe "apuesta así por una movilidad más inclusiva y adaptada a las nuevas formas de viajar, y se consolida como una de las compañías ferroviarias europeas más avanzada para viajar con mascotas". ", señala en un comunicado. Indica, asimismo, que con este incremento de trenes y trayectos disponibles pet friendly, su objetivo es facilitar el viaje de los perros y simplificar al máximo la experiencia de sus dueños. Además de poder viajar con la mascota de gran tamaño en todos los trayectos, este nuevo modelo también ofrece la posibilidad de acceder al tren desde cualquier parada intermedia y no solo al comienzo del viaje. Hasta la fecha solo se podía viajar con perros de hasta 40 kilos en algunos servicios de la compañía. Fuente: Renfe. Un proceso de compra más sencillo Por otro lado, Renfe simplifica el proceso de compra y la documentación del perro que se debe presentar en los controles de acceso a los trenes AVE, Alvia, Avlo, Euromed, Intercity y Avant. Los billetes se podrán adquirir tanto en la web y app de Renfe, así como en agencias presenciales y virtuales. Al comprar el billete, una huella de perro identificará los trenes que admiten mascotas sin transportín. El dueño debe comprar un billete y un complemento de perro hasta 40 kilogramos y el sistema asignará automáticamente dos asientos contiguos. El complemento de plaza para el viaje del can es de 40 euros para los AVE, Alvia, Intercity, Euromed y Avlo. En servicios Avant y Media Distancia, se establece la tarifa general. Además, 24 horas antes del viaje, el dueño recibirá un correo recordándole las condiciones y recomendaciones del viaje. Exclusiones Quedan excluidos de estos viajes los perros menores de un año, si son de raza potencialmente peligrosa, o cuando se trate de hembras en celo. Tampoco se podrá viajar con estas mascotas en los trenes con enlace, en trenes con planes alternativos de transporte programados o plazas sinergiadas (plazas en trenes comerciales, como AVE, Avlo o Alvia, que se habilitan puntualmente para ser vendidas a precio de servicio público, como Avant o Media Distancia). Cómo deben viajar las mascotas Los perros ocuparán la plaza interior junto a la ventanilla, al lado de sus dueños, que los deberán llevar con una correa no extensible de 1,5 metros y con el bozal puesto, tanto en la estación como en el momento del embarque y el desembarque del tren. El dueño deberá viajar con la documentación oficial en regla: cartilla de vacunación actualizada, o el pasaporte europeo para animales de compañía, así como con un kit de limpieza (empapador, toallitas, bolsas, espray desinfectante y antiolor). Además, en el control de acceso a los trenes de Servicios Comerciales (AVE, Alvia, Avlo, Euromed, Intercity) así como en Avant, de Servicio Público, se entregará a los dueños un kit de viaje compuesto por una funda de asiento y una alfombrilla para el perro, que el dueño deberá colocar en el asiento y retirar cuando finalice su viaje.

La nueva aerolínea nacional de Arabia Saudí, Riyadh Air, ha iniciado este viernes oficialmente sus operaciones con destino a España, tras el aterrizaje esta mañana de su vuelo inaugural desde Riad en el Aeropuerto Adolfo Suárez de Madrid-Barajas. Con esta operación se establece la única conexión aérea directa y regular entre ambos destinos.Coincidiendo con este vuelo inaugural, Riyadh Air anuncia una alianza con Air Europa, que les permitirá conectar Arabi Saudí, España y Latinoamérica. El aterrizaje se produce apenas tres días después de que la aerolínea iniciase su servicio estacional a Málaga, el 14 de julio, una operación que se mantendrá hasta el 8 de septiembre con tres frecuencias semanales. La nueva conexión con Madrid contará con cuatro vuelos a la semana. Riyadh Air adelanta su estreno en España: inicia vuelos desde Málaga el 14 de julio Para celebrar la apertura de la nueva ruta, se ha celebrado una ceremonia de inauguración en el Aeropuerto Adolfo Suárez de Madrid-Barajas, a la que han asistido el director general de Riyadh Air, Tony Douglas, el director general del Aeropuerto de Madrid y altos cargos de Riyadh Air y del aeropuerto..Fuente: Riyadh Air. "El aterrizaje en Madrid, junto con nuestro servicio estacional a Málaga y nuestra nueva alianza estratégica con Air Europa, supone un enorme paso adelante en nuestra misión de conectar Riad con el mundo", ha afirmado Tony Douglas, CEO of Riyadh Air Desde la aerolínea destacan que cerca de 250 empresas españolas operan en Arabia Saudí, y que esta conexión se suma a la trayectoria de Riyadh Air en la cultura deportiva española como patrocinador principal de los equipos masculino y femenino del Atlético de Madrid y delestadio Riyadh Air Metropolitano. La estrategia de Riyadh Air, la aerolínea que patrocina al Atlético de Madrid y se estrena este mes Explica, asimismo, que Riyadh Air ha colaborado con el Programa de Conectividad Aérea (ACP) de Arabia Saudí, el organismo encargado de ejecutar las estrategias nacionales de turismo y aviación, para abrir esta nueva ruta internacional. Una alianza para conectar Arabia Saudí, España y Latinoamérica Coincidiendo con el vuelo inaugural, Riyadh Air anuncia la firma de un memorando de entendimiento estratégico (MoU) con Air Europa, que, tras recibir las autorizaciones reglamentarias, les permitirá desarrollar un marco de colaboración para establecer una conectividad fluida entre sus respectivos centros de operaciones. Utilizando el Aeropuerto de Madrid-Barajas como punto de tránsito clave, aprovecharán la red de Air Europa en España, el sur de Europa y Latinoamérica. Prevén que la alianza se centre en el establecimiento de conexiones entre líneas, una posible cooperación en código compartido, la reciprocidad en los programas de fidelización, la cooperación en el transporte de carga e iniciativas de innovación digital. Llegar a 100 destinos en 2030 El lanzamiento de Riyadh Air, empresa propiedad al 100% del Fondo de Inversión Pública (PIF), se anunció en marzo de 2023, pero no se ha estrenado hasta este año, con un vuelo entre Londres y Riad en junio. La aerolínea se ha marcado como objetivo conectar a sus pasajeros con más de 100 destinos en todo el mundo en el horizonte de 2030. Noticias relacionadas - Una nueva aerolínea planea ser la más grande de Oriente Medio en ingresos - La nueva aerolínea saudí compra 60 aviones a Airbus por 4.000 M$

Ante la gran expectación que ha despertado en la afición española la final del Mundial de Fútbol, que el próximo domingo enfrentará a España y a Argentina en Nueva York, Iberia ha decidido reforzar su programación con un vuelo especial de ida y vuelta el 19 de julio. A los tres vuelos diarios que la compañía opera entre Madrid y Nueva York, además de un cuarto servicio en código compartido con American Airlines, Iberia sumará un vuelo especial de ida y vuelta el domingo 19 de julio. Esta operación, que se llevará a cabo con avión Airbus A321XLR, permitirá a los aficionados desplazarse a primera hora de la mañana para asistir al encuentro y regresar a la capital de España una vez finalizado el partido. Además, la compañía aérea incrementa la capacidad en sus servicios habituales a la ciudad estadounidense. Los vuelos programados para el sábado y el domingo, que se suelen operar con el Airbus A321XLR, con capacidad para 182 pasajeros, serán sustituidos por un Airbus A330, que ofrece 292 plazas. El A321XLR se ha convertido en un avión clave para la operación transatlántica de Iberia. Fuente: Iberia. Iberia se une así a la iniciativa de otras empresas españolas que también han reforzado su programación para asistir a la final de la Copa del Mundo de Fútbol, como Ávoris y Air Europa. La final del Mundial de Fútbol anima los viajes: Air Europa programa un vuelo especial a Nueva York Rumbo a la final del Mundial: ya a la venta los paquetes para el partido de Nueva York

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Entrevista/Jordi Ferrer, CEO de Hesperia, ha enfatizado el hecho de que “siempre hemos apostado por crecer, no tanto en volumen sino en calidad, lo cual es muy relevante para nosotros, dando siempre prioridad a proyectos muy bien escogidos. Cada 15 días en la reunión del Comité analizamos 10 o 15 oportunidades de expansión, pero los precios están muy inflados en España y descartamos el 95%. Porque no necesitamos crecer por crecer si no generamos valor añadido, bien sea con una estrategia de transformación, reposicionamiento o mejora de gestión, siempre que sean activos singulares No nos preocupa el número de habitaciones, sino la rentabilidad. Y eso que somos muy activos, pero si no, no es para nosotros. Tampoco si en un segmento que no conocemos bien o no podemos diferenciarnos. Somos muy selectivos porque no tenemos ninguna presión para crecer en volumen, sino que preferimos hacerlo de forma muy ordenada, sostenible y rentable. Son nuestros tres criterios”. ¿Queda entonces recorrido para seguir incrementando el valor de la cartera mediante reformas o considera que la siguiente fase pasa por crecer con nuevos proyectos? Queremos combinar ambas líneas. Para nosotros reposicionar es un eje muy importante, porque es lo que hemos hecho en los últimos cinco o seis años, con cambio de marca incluido en muchas ocasiones. Somos una de las compañías en España con más experiencia en ello, con diferentes marcas y en hacerlo con éxito. Pero también hay nuevos proyectos que son interesantes, por lo que no descartamos ninguno de los dos ejes. Va a depender de las oportunidades que encontremos en el mercado, pero sí tenemos credibilidad para convencer a nuestro accionista ante cualquier proyecto de reposicionamiento que queramos acometer porque ya lo hemos hecho y con resultados. Pero también lo podemos hacer con terceros, con socios financieros que saben que Hesperia es un buen partner para reposicionar activos. Tenemos una estrategia de futuro clara. En cuanto a desarrollo de nuevos proyectos, será más por cuenta propia. ¿Y tienen algún proyecto sobre la mesa, tanto de reposicionamiento como nuevo? Tenemos dos proyectos de alto nivel y muy concretos que estamos negociando, aunque ya estamos muy cerca de cerrar el acuerdo, por lo que si todo va bien queremos empezar el desarrollo este mismo año. Uno de ellos es precisamente un hotel recién reposicionado en la zona de Marbella pero que necesita una reestructuración en su gestión, al que le vemos mucho recorrido ya que es un producto similar al de La Manga Club, que conocemos muy bien. El otro es un terreno en una zona emblemática de Cataluña, una propiedad muy bonita a 20 minutos del mar donde podemos construir un resort con viñedos y un gran spa, con una marca de megalujo internacional para atraer a clientes de cualquier parte del mundo. Hesperia apuesta por gestionar activos bajo enseñas propias e internacionales. ¿Sigue siendo ésa la principal ventaja competitiva del grupo o cree que el mercado está evolucionando hacia otro tipo de fórmulas? Sin duda. Esa combinación ya forma parte de nuestra estrategia y es uno de nuestros grandes elementos diferenciales. Convertirnos en una “house of brands” nos ha funcionado muy bien ya que, con el mismo portfolio, no sólo hemos multiplicado las ventas por 1,8, sino además por cuatro el Ebitda (beneficio bruto de explotación), lo que demuestra que somos mucho más rentables. No es que hayamos crecido mucho, pero somos mucho más rentables gracias a esta combinación de marcas propias e internacionales, aunque no entendemos las franquicias internacionales como la única forma de trabajar, sino que depende del activo y la marca que le encaje mejor. Por eso también preservamos muchos hoteles con la marca Hesperia, porque siempre va a ser nuestra preferencia, aunque no pueden serlo todos porque construir una marca en el mercado cuesta mucho y en muchos casos te compensa comprar una vía franquicia, que las grandes cadenas internacionales están construyendo muchas. Pero siempre como doble fórmula, reservando para la marca Hesperia hoteles con personalidad propia y arraigo local como elemento diferencial, a lo que le hemos puesto mucho cariño y hemos trabajado mucho apostando por nuestra marca propia y vamos a continuar haciéndolo. Pero por ejemplo al futuro hotel de lujo del Puerto de Málaga, con una torre de 150 metros, obviamente no se la vamos a poner. Jordi Ferrer ha incidido en que "las nuevas generaciones buscan combinar empleo y calidad de vida, por lo que tienes que ofrecerles carreras profesionales de las que sentirse orgullosos, a todos los niveles". Fuente: Hesperia. Precisamente quería saber también qué representa este establecimiento para Hesperia. El de Málaga es un proyecto emblemático no sólo para Hesperia sino para toda España, con más de 70.000 metros cuadrados de superficie y un millón de euros de inversión, en una zona portuaria muy industrial pero con un gran potencial. Por ello no es sólo un hotel, sino un proyecto de transformación de la ciudad; un establecimiento de referencia para el mundo, 5 estrellas Gran Lujo, con plazas de parking que van a dar servicio a toda esa zona, y nuevos espacios también para el residente. Se va a convertir en un nuevo barrio para la ciudad, abriéndola hacia el mar, con una amplia oferta de ocio y restauración; además de transformar completamente su skyline de una manera muy integrada con el paisaje. Y todo de la mano del arquitecto internacional, premio Pritzker, David Chipperfield. Aunque todo está en fase de tramitación y no prevemos poder abrir hasta dentro de cinco años, por todas las administraciones que tienen que aprobarlo, además de la autorización del Consejo de Ministros por ser una actuación hotelera en un puerto -puro trámite administrativo-, aparte de los tres años previstos para su construcción, porque es una obra de ingeniería al tener que meter unas pilonas de más de 50 metros bajo el mar. Nuevos segmentos Hesperia estudia asimismo oportunidades en segmentos como el senior living, el wellness o las branded residences. ¿Hasta qué punto forman ya parte de la estrategia del grupo? Como no queremos crecer por crecer, sino crecer mejor, esos tres segmentos son muy atractivos. En branded residences ya tenemos experiencia (Hyatt Regency Residences Madrid abrió en 2021 con 22 apartamentos, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo) y la verdad que nos ha ido muy bien. Vemos que es un mercado muy rentable, muy atractivo y con muy pocos actores, por lo que le vemos mucho recorrido. La estrategia de comercialización y de posicionamiento es muy distinta a la hotelera, pero lo hemos sabido hacer bien, con una rentabilidad muy buena. Y tenemos un socio financiero que está muy satisfecho con esa inversión, por lo que sí vemos oportunidades para aportar valor, ya no sólo como propietarios sino también como gestores para terceros. De hecho estamos negociando con un player bastante importante que tiene entre siete y nueve proyectos de branded residences, para convertirnos en su gestor de referencia. En cuanto al wellness, sabemos que no es un mercado de futuro sino que hoy ya es muy relevante porque lo estamos viendo en nuestros hoteles de Canarias y en La Manga, por lo que continuamos invirtiendo en ello. En La Manga Club estamos planificando un proyecto muy interesante que va más allá del bienestar, en línea con las clínicas de longevidad. Lo tenemos asimismo muy presente en otros proyectos y en algunos resorts que queremos ampliar, también como uno de los ejes principales para el terreno que queremos incorporar en Cataluña. Finalmente, el senior living es otro mercado de gran potencial que hemos identificado y en el que estamos trabajando activamente con más de un promotor. Hemos ido a Estados Unidos a aprender bien cómo funciona el negocio, de la mano de grandes empresas de este segmento, porque consideramos que tiene mucho recorrido y que presenta muchas sinergias con lo que hacemos como gestores hoteleros, por lo que también podemos gestionar el senior living. No necesitas tantos servicios hoteleros, pero sí es una combinación, similar a un apartamento con servicios. Por ello estamos analizando oportunidades como gestores, igual que con las branded residences, mientras en el wellness vemos recorrido como propietarios, todo dentro de esa estrategia de diversificación de segmentos. Ya tenemos varios proyectos bastante avanzados, que esperamos poder anunciar en breve, todos en España, de senior living en costa porque pensamos que podemos aportar más valor en vacacional. Mejorar la comunicación, asignatura pendiente España vive un momento extraordinario para el turismo, pero también un creciente debate social sobre su impacto. Recientemente ha defendido que el sector no ha sabido explicar el valor que genera. ¿Qué mensaje debería trasladar hoy la industria hotelera a la sociedad? Reconozco que no hemos sido capaces de transmitir lo que aporta el turismo a la economía y la sociedad del país porque siempre nos hemos limitado a cuantificar sus efectos: número de llegadas, ocupación, gasto turístico, etc. Pero es que además generamos empleo de calidad, porque no es verdad que paguemos mal, y mucha inversión, transformando las ciudades para posicionarlas en el mercado internacional y atraer a un turismo de más calidad que genera más valor; lo que a su vez revierte en ingresos fiscales millonarios para la administración pública y el desarrollo de infraestructuras. Y todo esto es difícil de explicar porque la gente no lo quiere escuchar, sobre todo los políticos, porque hoy en día eso no vende, por lo que revertirlo todo va a ser la batalla de los próximos años. La turismofobia es injusta, pero en parte ha sido por culpa nuestra porque no hemos sabido comunicar bien. Ya se están dando los primeros pasos, de la mano de Exceltur, pero llevará su tiempo porque es una idea muy arraigada en la sociedad y políticamente no vende. Nuestra última entrevista fue hace cinco años (esperemos que no pase tanto tiempo para la próxima). ¿Cómo ve Hesperia en un lustro? A mí lo que me gustaría es que en cinco años Hesperia fuera reconocida como una de las compañías hoteleras independientes de mayor prestigio del sur de Europa por sus activos únicos, la excelencia en su gestión y en la experiencia del cliente, con una oferta muy diferenciada. No necesariamente la mayor, y eso que podríamos tener una estrategia mucho más agresiva, ya que disponemos de presupuesto para invertir y crecer en volumen. Pero el tamaño no nos preocupa, y a nuestro accionista tampoco. Queremos generar mucha confianza para convertirnos en referentes de cara a otros inversores y ejecutar así proyectos conjuntamente con socios internacionales. Ésa es mi visión de la compañía. Y si lo conseguimos veremos una empresa mucho más sólida, aunque ya lo es desde el punto de vista de propiedades y balance, y más rentable. No somos los más grandes, pero sí nos posicionamos entre las cadenas más relevantes y diferenciadas.

Yourttoo afronta una nueva etapa tras su integración en Jumbo tours, compañía perteneciente a Alpitour World, con Latinoamérica y la expansión internacional como principales ejes de crecimiento. La plataforma B2B, que prevé superar los 4.000 itinerarios antes de final de año, refuerza su estructura comercial y tecnológica, amplía su producto y prepara su entrada en mercados de habla inglesa, francesa y portuguesa. En esta entrevista, su director, Jesús Pérez, explica cómo avanza la integración, qué papel jugarán las APIs y las marcas blancas y cuáles serán los próximos pasos de la compañía ¿Por qué Jumbo tours compró Yourttoo? Jumbo contaba con producto, presencia internacional y un conocimiento profundo de los destinos, mientras que Yourttoo aportaba tecnología propia, una red especializada de receptivos y capacidad de distribución digital. Desde nuestra perspectiva, buscábamos sobre todo un socio industrial que nos permitiera dar el siguiente paso. Necesitábamos una red comercial con presencia en España, Latinoamérica y otros mercados europeos para internacionalizar un modelo que, hasta ese momento, estaba concentrado principalmente en España. La integración también nos aporta el soporte financiero y operativo de un gran grupo como Alpitour World. La combinación de ambas estructuras permite acelerar la comercialización de paquetes turísticos dentro del canal B2B y abordar desarrollos que, como compañía independiente, habrían requerido mucho más tiempo y recursos. ¿Qué ha cambiado desde la integración? El principal cambio es que ahora contamos con una estructura comercial y operativa internacional. En España estamos reforzando el equipo comercial y, en Latinoamérica, ya disponemos de presencia en mercados como México y Colombia. También se ha incorporado un director de expansión para reforzar la comercialización de nuestro producto y de otras soluciones de Jumbo en la región. Además, en marzo abrimos en Cali, Colombia, un departamento de reservas que nos permite atender a los clientes en horario local. En paralelo, estamos trabajando en la integración de las áreas comercial, tecnológica, administrativa y de producto. Este ejercicio está siendo, sobre todo, el año de consolidar la estructura y poner los cimientos necesarios para abordar los próximos retos de crecimiento. ¿Por qué Latinoamérica se ha convertido en la prioridad de crecimiento? Latinoamérica es estratégica por varios motivos. El primero es el tamaño del mercado y la demanda de viajes internacionales organizados. También influye el idioma, porque una parte importante de los receptivos con los que ya trabajamos presta sus servicios en español, lo que facilita la adaptación inicial del producto. A ello se suma el posicionamiento de Jumbo, que cuenta con oficinas y receptivos propios en países como México, Colombia, Perú y República Dominicana, además de presencia en Estados Unidos. La coincidencia entre la red del grupo y nuestra cartera de proveedores genera importantes sinergias. Actualmente, estamos poniendo el foco principalmente en México, Colombia y Argentina, sin descartar oportunidades en otros países. La apertura del departamento de reservas en Colombia ha sido un paso importante porque nos permite prestar soporte en horario local y desarrollar una presencia más cercana. ¿Qué mercados serán los siguientes en la expansión internacional? Estamos trabajando en la preparación de producto y soluciones de distribución en inglés, francés y portugués. El objetivo es que, antes de que finalice el año, estén listos los diferentes entornos tecnológicos, la web en varios idiomas y el contenido necesario para iniciar la expansión. El mercado francófono abre oportunidades tanto en Francia como en Canadá. El portugués permite abordar Portugal y, especialmente, Brasil, mientras que el inglés nos da acceso a los principales mercados anglosajones. Para avanzar en estos países será fundamental captar receptivos especializados que dispongan de producto adaptado a cada idioma. La asistencia a ferias internacionales y el desarrollo de nuevas conexiones tecnológicas serán dos de las principales vías para incorporar esos contenidos. ¿Cuáles son las principales barreras para crecer en otros mercados? En nuestro caso, internacionalizar no consiste únicamente en traducir fichas de producto. Una habitación de hotel puede comercializarse en varios idiomas después de traducir su descripción, pero un paquete turístico requiere adaptar también los servicios que se prestan durante el viaje. Un cliente británico necesita que el guía acompañante hable inglés; un viajero francés espera recibir las visitas y explicaciones en francés, y lo mismo ocurre con cualquier otro mercado. Por tanto, además de traducir el contenido, hay que localizar receptivos que cuenten con guías, asistencia y servicios en el idioma correspondiente. Jesús Martínez apunta a que Jumbo Tours ha impulsado el crecimiento en Latinoamérica. Fuente: Yourttoo La dificultad aumenta porque los proveedores no suelen disponer de centenares de circuitos para cada mercado. Cada receptivo puede tener cuatro, cinco o quince programas de este tipo, por lo que construir un catálogo amplio exige conectar con numerosos especialistas en cada destino. Además, nuestro producto no se limita a los circuitos tradicionales. Incluye estancias urbanas con excursiones y traslados, rutas en coche de alquiler, safaris, viajes de trekking o programas independientes con transporte y visitas incluidas. Todos esos servicios deben estar preparados para atender correctamente al cliente de cada nacionalidad. ¿Qué balance hace del ejercicio y qué espera para los próximos meses? Nuestra previsión es cerrar el ejercicio en niveles similares a los del año anterior. Hemos detectado cierta ralentización en España, como ha ocurrido en buena parte del mercado, pero la actividad de Latinoamérica está permitiendo compensar esa evolución. La presencia comercial en la región y la apertura del departamento de reservas en Colombia han sido importantes para diversificar las ventas. No estamos observando, por el momento, un incremento especialmente significativo de las reservas de última hora en España respecto a otros ejercicios. "Para los próximos meses, el objetivo es consolidar la estructura creada tras la integración, seguir desarrollando Latinoamérica, completar la preparación de los nuevos idiomas y ampliar el catálogo hasta superar los 4.000 itinerarios". Más que un año de crecimiento aislado, este ejercicio supone la construcción de la base tecnológica, comercial y operativa que debe permitirnos abordar una expansión más amplia en el futuro. ¿Cómo crecerá el catálogo hasta superar los 4.000 itinerarios? Mantenemos el objetivo de cerrar el año con más de 4.000 itinerarios. Sin embargo, no buscamos crecer únicamente acumulando referencias, sino incorporando producto realmente vendible, actualizado y adaptado a la demanda de cada mercado. Una de las principales líneas de crecimiento será el producto diferencial. Estamos incorporando más propuestas para grupos reducidos, viajes temáticos, programas gastronómicos y experiencias menos convencionales. También reforzaremos la especialización en viajes para novios y en grandes viajes multidestino. Este último formato es especialmente importante en Latinoamérica, donde los viajeros suelen realizar estancias internacionales más largas que el cliente español. Cuando un viajero latinoamericano se desplaza a Europa, por ejemplo, es habitual que busque programas de 14 o 15 días que permitan combinar varios países. Por eso estamos trabajando en una oferta más amplia de grandes viajes multidestino y en itinerarios de mayor duración. "El crecimiento no puede basarse simplemente en sumar referencias. Trabajamos con receptivos especializados, revisamos el producto y su disponibilidad y contamos con un departamento que verifica, corrige y homogeneiza los contenidos. Preferimos disponer de producto fiable, actualizado y realmente vendible antes que presentar un catálogo sobredimensionado" ¿Qué papel juegan las marcas blancas en la estrategia de distribución? Nuestra estrategia se apoya en tres grandes soluciones de distribución. La primera es nuestra propia plataforma, en la que los clientes profesionales pueden registrarse, consultar el catálogo y formalizar sus reservas. La segunda son las APIs y las conexiones XML, pensadas para grandes clientes y socios tecnológicos que quieran integrar nuestro producto directamente en sus propios entornos. La tercera son las marcas blancas, que permiten crear una plataforma personalizada con la imagen del cliente sin que este tenga que afrontar una gran inversión tecnológica. Estas soluciones pueden incorporar el catálogo completo o una selección concreta de productos y adaptar las reglas de negocio a las necesidades de cada compañía. "Las marcas blancas son una línea relevante porque facilitan que diferentes empresas puedan distribuir producto turístico organizado mediante una solución tecnológica propia, pero sin tener que desarrollar toda la infraestructura desde cero". También estamos construyendo un ecosistema abierto de conectividad. La hoja de ruta incluye integraciones con channel managers y empresas tecnológicas especializadas en paquetes de receptivos, además de una extranet para que los propios DMC puedan cargar, gestionar y mantener actualizado su producto. ¿Cómo facilita la plataforma la personalización de los viajes? La plataforma permite comparar programas de diferentes receptivos, preparar presupuestos personalizados y formalizar reservas con rapidez. También facilita la incorporación de noches adicionales, vuelos, excursiones, actividades y otros servicios complementarios. Observamos que el cliente no siempre busca un viaje completamente diseñado desde cero. En muchos casos, parte de un programa estándar y solicita ampliarlo con noches al inicio o al final, incorporar nuevas visitas o enriquecer la estancia en determinadas ciudades. La tecnología permite realizar esas adaptaciones con mayor agilidad y reducir el trabajo manual. De esta forma, un paquete estándar puede convertirse en una propuesta personalizada sin perder la rapidez que requiere el proceso de venta. También vemos interés por los viajes para grupos reducidos y por experiencias más singulares, como programas que incorporan estancias en comunidades locales o alojamientos especiales. Sin embargo, aunque este tipo de producto genera muchas consultas, su conversión todavía es inferior a la de los itinerarios más convencionales enriquecidos con servicios adicionales. ¿Qué ocurrirá con la marca Yourttoo tras la integración? La tecnología, el conocimiento y la especialización de Yourttoo permanecerán, pero evolucionarán dentro del ecosistema de Jumbo. No se trata de que desaparezca la actividad de la compañía, sino de integrar su identidad comercial en la estructura del grupo. Estamos trabajando en un cambio de nombre y de imagen que comunicaremos más adelante. La nueva identidad estará vinculada a Jumbo y a su matriz, Alpitour World, y reflejará esta etapa de integración e internacionalización. El cambio de marca forma parte de un proceso más amplio. Queremos mantener aquello que ha diferenciado a Yourttoo, como la tecnología, la especialización en paquetes turísticos y la relación con los receptivos, pero aprovechar al mismo tiempo la capacidad comercial, operativa y financiera del grupo.

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El precio continúa siendo decisivo al organizar las vacaciones, pero ya no explica por sí solo las elecciones de los viajeros españoles. El calor extremo, la masificación turística y la búsqueda de experiencias más tranquilas están modificando las fechas, los destinos y la duración de los viajes. Aunque las familias prevén gastar una media de 2.013 euros este verano, cada vez son más quienes adelantan o retrasan sus salidas para evitar las temperaturas elevadas, descartan lugares saturados y sustituyen las largas vacaciones de agosto por varias escapadas. El verano de siempre, concentrado en unas pocas semanas y asociado principalmente al sol y playa, da paso a un modelo más flexible, fragmentado y condicionado por la calidad de la experiencia. El verano de 2026 está definido por un viajero que hace cuentas, pero que también consulta el termómetro, anticipa el nivel de ocupación y valora cómo quiere disfrutar del destino. Las vacaciones no desaparecen, pero cambian de calendario, duración y prioridades. Según la última edición del informe Ávoris Travel Insights, la elección de las vacaciones ya no depende únicamente del presupuesto o de la disponibilidad. El estudio, señala que el confort climático, la concentración de turistas y la posibilidad de viajar a un ritmo más pausado están ganando terreno entre los criterios utilizados para escoger un destino. Un presupuesto medio de 2.013 euros por familia Los hogares españoles prevén dedicar una media de 2.013 euros por familia a las vacaciones de verano de 2026. Sin embargo, casi dos de cada tres manejarán un presupuesto inferior a esa cantidad. El 34,5% calcula gastar como máximo 1.000 euros, mientras que otro 30,1% se moverá entre los 1.001 y los 2.000 euros. Por encima de ese umbral, el 16,6% prevé desembolsar entre 2.001 y 3.000 euros y el 13,4%, entre 3.001 y 5.000 euros. Con un gasto previsto de 2.000 euros por familia, el 61,2% de los españoles planea invertir en vacaciones el mismo presupuesto del año pasado. Fuente: Ávoris Respecto al año pasado, el 61,2% de los viajeros espera mantener un nivel de gasto similar. El porcentaje de quienes aumentarán el presupuesto, un 22,5%, supera al de aquellos que anticipan una reducción, que representan el 16,3%. Estos resultados no muestran una renuncia generalizada a las vacaciones, sino una mayor atención al valor obtenido a cambio del gasto. El viajero compara precios, ajusta la duración de la estancia y busca alternativas que respondan tanto a sus posibilidades económicas como a sus expectativas. Las agencias de viajes también perciben este comportamiento, según el informe de Ávoris. El 53,3% asegura que sus clientes demandan propuestas más ajustadas al presupuesto, por delante de los viajes personalizados, mencionados por el 42,7%, y de los paquetes completos u organizados, citados por el 37,4%. El precio conserva así su importancia, pero comparte protagonismo con cuestiones que antes podían ocupar un lugar secundario. Un destino económico puede dejar de resultar atractivo cuando coincide con temperaturas extremas, una elevada ocupación o una experiencia percibida como poco confortable. El termómetro también decide las vacaciones El calor se ha convertido en uno de los principales filtros para escoger destino. El 83,5% de los viajeros reconoce que las temperaturas elevadas influirán, en mayor o menor medida, en la organización de sus vacaciones. Además, el 71,3% descarta destinos con temperaturas altas, siempre o en determinadas ocasiones. El 17,2% asegura que los excluye de forma sistemática, mientras que el 54,1% toma la decisión en función de las circunstancias. Más del 83% de los viajeros apuntan a que el calor influirá en sus planes de verano. Fuente: Ávoris La principal respuesta es desplazar las fechas del viaje. El 55,9% contempla viajar en periodos con temperaturas más moderadas, como junio o septiembre. Otro 42,8% optaría por zonas menos calurosas, entre ellas el norte de España o los destinos de montaña. Los viajeros también adaptan su comportamiento una vez en el destino. El 24,8% prevé modificar sus horarios y actividades para evitar las horas centrales del día; el 21,3% buscará alojamientos mejor climatizados, y el 14,4% dará prioridad a actividades acuáticas o propuestas de interior. El clima contribuye así a ampliar la temporada turística más allá de agosto. También puede favorecer a destinos de interior, rurales, de montaña o situados en el norte peninsular, capaces de presentarse como alternativas a las zonas con temperaturas más elevadas. La playa continúa siendo la opción preferida, pero pierde exclusividad frente a otras motivaciones. Las experiencias gastronómicas, culturales, de naturaleza y bienestar ganan presencia entre unos viajeros que valoran cada vez más las condiciones en las que disfrutarán de sus vacaciones. La masificación provoca cambios de fechas y destinos La saturación en destino es otro de los elementos que alteran el verano tradicional. El 83,9% de los viajeros afirma que la masificación turística influirá en sus decisiones, aunque con diferente intensidad. La saturación puede llegar a provocar el descarte del destino. El 31,4% evita siempre los lugares muy concurridos, mientras que el 55,2% lo hace en determinadas ocasiones. En conjunto, el 86,6% de los viajeros descarta destinos masificados de forma habitual u ocasional. La estrategia más extendida consiste en cambiar las fechas. El 56,3% viajará fuera de los periodos de mayor demanda para evitar aglomeraciones y un 38,7% buscará lugares menos conocidos. Otras opciones son elegir propuestas rurales o de naturaleza, mencionadas por el 23,9%, o viajar entre semana, alternativa considerada por el 17,4%. Las redes sociales no tienen tanta influencia La notoriedad de un destino tampoco garantiza ya su elección. Ante la posibilidad de escoger entre un enclave popular en redes sociales, pero saturado y otro menos conocido y tranquilo, el 80,7% se decantaría por la segunda opción. Solo un 4,3% elegiría el lugar más popular. Las redes sociales reciben, de hecho, una valoración crítica por su capacidad para concentrar visitantes en determinados espacios. El 96,8% coincide, con distinta intensidad, en que estas plataformas pueden perjudicar a los destinos debido a la masificación que generan. El interior reduce distancias con la costa España seguirá liderando los desplazamientos estivales. El 72,2% de los encuestados prevé realizar al menos un viaje dentro del país durante este verano. Los destinos costeros mantienen la primera posición, con el 41,2% de las preferencias, pero el interior se acerca hasta el 37,3%. La diferencia entre ambos modelos se reduce en un contexto marcado por el calor y la búsqueda de lugares menos saturados. El avance del turismo de interior también está vinculado al interés por la gastronomía, la naturaleza, la cultura local y las experiencias de bienestar. Estos productos responden a la demanda de un viajero que busca más tranquilidad y una relación más directa con el lugar visitado. Fuera de España, Europa conserva una posición destacada. En los viajes de larga distancia, América del Sur y Asia concentran buena parte del interés, aunque la inestabilidad geopolítica y las posibles alteraciones del transporte continúan influyendo en las reservas. Las escapadas cortas ganan terreno El 92,7% de los viajeros considera que el modelo tradicional de vacaciones, basado en estancias largas concentradas principalmente en agosto, está evolucionando hacia nuevas formas de viajar. La distribución de las vacaciones a lo largo del año es el principal cambio identificado, señalado por el 35,6% de los participantes. Le siguen la búsqueda de experiencias más personalizadas y auténticas, con un 17,5%, y la preferencia por descansar y viajar con mayor calma, con un 16,7%. Otro 14,5% destaca la elección de destinos menos masificados y el 14% apunta directamente a la influencia del calor en las fechas y los lugares escogidos. La transformación también se aprecia en la duración de los viajes. El 56,4% prevé realizar varias escapadas cortas, frente al 15,2% que mantendrá unas únicas vacaciones largas. El 28,3% combinará ambos formatos. Esta fragmentación permite distribuir el presupuesto, evitar las semanas más caras y adaptar cada salida a las condiciones climáticas y al nivel de ocupación de los destinos. Viajar más despacio para disfrutar más El turismo pausado o turismo slow gana presencia en este nuevo modelo vacacional. Su principal atractivo es la posibilidad de reducir el estrés y las prisas, mencionada por el 45,5% de los viajeros. El 37,1% valora que permita evitar los destinos masificados y el 30,6% destaca la oportunidad de conocer con mayor profundidad el lugar y su cultura. El contacto con la naturaleza, señalado por el 25,9%, y las experiencias auténticas o locales, con un 24,7%, completan las motivaciones principales. La evolución no implica que el precio haya dejado de importar. Las familias siguen ajustando sus viajes al presupuesto disponible y las agencias reciben más solicitudes de propuestas económicas. Sin embargo, el coste ya no actúa de forma aislada.

Hotel Speaker apuesta por el factor humano en la gestión de reseñas, que se convierte así en su característica más diferencial. La compañía, nacida en Francia y con sede en Barcelona, combina inteligencia artificial (IA) y un equipo de más de 100 redactores para tramitar respuestas personalizadas, publicarlas automáticamente y convertir la reputación online en un canal de captación para los hoteles. Con más de 2.800 establecimientos en los cinco continentes como clientes, entre ellos los de cadenas españolas como Barceló, Meliá, Senator, Derby o Deluna, entre otras, ha presentado una nueva herramienta de análisis de reputación, aún en fase beta, que integra opiniones procedentes de plataformas globales y locales. La propuesta de Hotel Speaker se centra en una fase que la empresa considera decisiva: la elaboración y publicación de respuestas a las opiniones de los clientes. La plataforma identifica las reseñas, analiza su relevancia, redacta una respuesta, permite validarla desde una interfaz propia y, una vez aprobada, la publica en Booking.com, Tripadvisor, Google y otras plataformas. Pero su elemento diferencial es la combinación de tecnología propia con su red de redactores nativos, capaces de trabajar en distintos idiomas y contextos culturales. La inteligencia artificial genera una primera versión, que el humano revisa, afina y contextualiza antes de su publicación. Y es que, como ha destacado su CEO, Jan Heuninck, “la IA aporta velocidad y el humano, calidad”, defendiendo un modelo “human-first”. A su juicio, la tecnología sin contexto puede fallar al interpretar ironías, matices culturales o errores de sentido. Por ese motivo, la compañía mantiene la intervención humana en todas las respuestas, tras asignar a cada hotel una IA personalizada, construida a partir de un análisis exhaustivo del establecimiento. Con el desarrollo de una IA personalizada para cada hotel consiguen reflejar el tono, estilo y personalidad de cada uno de ellos, según ha recalcado su CEO, Jan Heuninck. Fuente: Hotel Speaker. Hotel Speaker utiliza una base de datos de 12 millones de reseñas para entrenar su tecnología, desarrollada internamente. El sistema funciona las 24 horas, en todas las plataformas e idiomas, y puede responder en menos de tres horas, el intervalo en el que, según la empresa, la contestación genera un mayor impacto. Entre los clientes de Hotel Speaker se encuentran actualmente desde establecimientos boutique hasta grandes cadenas y resorts con un elevado volumen de comentarios. En España, como ha detallado su consejero delegado, trabaja con alrededor del 7% de los hoteles dentro del segmento de reputación online, con una presencia especialmente relevante en la gestión de respuestas. Heuninck sostiene que el valor de la herramienta reside en convertir cada contestación en una pieza de comunicación comercial, porque “no se trata sólo de gestionar la reputación, sino de utilizar la respuesta como un elemento de marketing”. La compañía adapta el tono, el estilo y la personalidad de cada establecimiento, con el objetivo de que la respuesta parezca escrita por el propio hotel. Impacto en reservas, ingresos y productividad Y es que, según ha recordado el directivo, el 97% de los viajeros consulta reseñas antes de elegir hotel y cada respuesta puede influir en futuras reservas. De hecho, un estudio realizado por Hotel Speaker en colaboración con la Universidad de Gante revela que los hoteles que responden de forma individualizada registran un 20% más de reservas directas durante su primer año como clientes de la compañía, hasta un 24% más de ingresos en grandes grupos, un 89% más de probabilidad de elección y una productividad 2,5 veces superior en sus equipos. Heuninck ha vinculado estos resultados con la capacidad de introducir elementos de micromarketing en las respuestas positivas, detectar oportunidades de upselling y eliminar parte de la subjetividad que puede aparecer cuando responde directamente el equipo del hotel. Su consejero delegado también ha subrayado que el modelo no está limitado a grandes operadores. Aunque su mayor volumen procede de cadenas, resorts y hoteles de más de 100 habitaciones, ofrece planes de suscripción para establecimientos pequeños y precios adaptados para alojamientos boutique de entre 15 y 20 habitaciones. Nueva herramienta de análisis de reputación El nuevo desarrollo amplía una labor que Hotel Speaker ya realizaba de forma interna: el análisis de las opiniones y de la competencia. La diferencia es que ahora esa información se mostrará al hotel en una interfaz accesible para todos los equipos, con diagnóstico en tiempo real y una visión simplificada de los datos. La herramienta se encuentra en fase beta y su lanzamiento está previsto en dos semanas. Más adelante la empresa prevé incorporar un chat que permitirá al hotel consultar la información mediante un asistente conversacional y localizar datos concretos con mayor rapidez. Hotel Speaker está especialmente implantada en Europa. Su siguiente foco de crecimiento es Latinoamérica, donde ya cuenta con clientes y equipo comercial, antes de abordar una expansión más amplia en Norteamérica. Para Jan Heuninck el desarrollo del sector no pasa por sustituir a los equipos, sino por reforzarlos: “Estamos muy lejos de que la IA nos reemplace. La combinación entre inteligencia artificial y criterio humano es la que va a prevalecer”

El grupo de aerolíneas Lufthansa ha informado este jueves que prevé volar a Riad y a Ammán a partir de septiembre, aunque afirma que observa constantemente la situación en Oriente Medio y no descarta modificar sus planes si lo cree necesario. Las conexiones aéreas se irán retomando paulatinamente, según ha explicado la compañía. En concreto, la aerolínea alemana Lufthansa comenzará a volar a Riad a partir del 10 de septiembre desde Fráncfort tres veces a la semana. Desde el 15 de septiembre la italiana Ita Airways -ahora parte del grupo aéreo germano- volverá a volar desde Roma a Riad cinco veces a la semana y a partir del 2 de octubre lo hará la austríaca Austrian Airlines -también parte del Grupo Lufthansa- desde Viena hasta Ammán tres veces a la semana. El Grupo Lufthansa irá retomando los vuelos a Oriente Medio de forma paulatina. Fuente: Grupo Luthansa.

Cuando se cumplen 15 días desde el inicio de la huelga de los trabajadores de Airbus en España, este jueves han llevado a cabo una marcha reivindicativa en Getafe (Madrid) -una de las sedes del fabricante aeronáutico-, al tiempo que siguen las negociaciones con la empresa en las que hasta ahora no ha habido avances. Los paros comenzaron en las instalaciones del municipio madrileño, que cuenta con 9.000 de los 14.000 trabajadores de Airbus en nuestro país, pero se han extendido ya a nivel nacional. Afectan a todos los centros: Illescas (Toledo), Albacete, Cádiz y los sevillanos Tablada y San Pablo-, y, según fuentes sindicales, el 95% de la plantilla sigue la huelga. Liderada por los trabajadores y soportada por todas las organizaciones sindicales, la huelga comenzó el 1 de julio tras el fracaso de las negociaciones. Los principales puntos de conflicto son las medidas unilaterales sobre incrementos salariales, las de conciliación, el teletrabajo, la gestión de la incapacidad temporal y la posible segregación del negocio de Espacio fuera de Airbus, según recoge EFE. El Sindicato Independiente de Profesionales Aeronáuticos (SIPA), segunda organización con más representación dentro de la multinacional por detrás de CCOO, fue quien inició la huelga y tiene previsto prolongarla hasta el 31 de julio. Durante las primeras dos semanas de conflicto laboral, se ha generalizado la participación del personal de Airbus España y de organizaciones sindicales. Ahora todos los sindicatos, con representación en cualquiera de los centros de trabajo, apoyan la huelga -CCOO fue el último en unirse a principios de esta semana-. CCOO ha anunciado que liderará la negociación sobre la subida salarial y el teletrabajo en Airbus para alcanzar las justas reivindicaciones de la plantilla y ha advertido de que, si durante las próximas semanas no hay acuerdo en la negociación, convocará una huelga indefinida a partir del 7 de septiembre. Marcha reivindicativa en Getafe (Madrid). Fuente: X. Unas 5.000 personas se han dado cita en la marcha de Getafe, entre ellos representantes del SIPA, UGT, la Asociación de Técnicos y Profesionales del Sector Aeroespacial (ATP), la Unión de Trabajadores de la Industria y las Aeronáuticas (UTIL) y la Confederación General del Trabajo (CGT). Los sindicatos han subrayado que "esta lucha no es solo por nuestros derechos, sino por recuperar la dignidad que hemos perdido" Las organizaciones sindicales, que confían en lograr "avances palpables en todas las reivindicaciones", se han vuelto a reunir esta tarde con la dirección de la compañía, en un encuentro en el que "participará un alto directivo de Airbus y que podría servir para desbloquear el conflicto laboral", de acuerdo con la parte social. El pasado viernes, fuentes de Airbus señalaron que el grupo esperaba volver a la normalidad lo "antes posible" para mitigar el impacto de la huelga en sus empleados, operaciones y clientes y que la dirección de la compañía en España "está abierta al diálogo con la parte social".

La aerolínea irlandesa Aer Lingus, parte del grupo aéreo IAG -integrado por British Airways, Iberia, Vueling y Level-, prevé reducir su capacidad de vuelos en un 6%, lo que podría conllevar un recorte de hasta 500 empleos, según ha informado este jueves. En concreto, ha detallado que su plan de reducción de costes deja en el aire la continuidad de 290 puestos de trabajo administrativos, así como 140 de tripulantes de cabina y 70 plazas de pilotos. La consejera delegada de Aer Lingus, Lynne Embleton, ha afirmado que Aer Lingus, que emplea a unas 6.000 personas, debe afrontar un ajuste para lidiar con "el persistente entorno macroeconómico adverso, el fuerte aumento de la competencia en las rutas transatlánticas y los elevados costes del combustible". "Aer Lingus consultará con los empleados y sus representantes los cambios en las funciones de la sede central y las modificaciones de la red de rutas. Estos cambios podrían suponer la salida de hasta 500 empleados", ha indicado la compañía en un comunicado. Estas medidas de "mejora de eficiencia- y productividad" tienen como objetivo convertir a la aerolínea en un "destino atractivo para la inversión" dentro de IAG, ha agregado. La aerolínea tiene una plantilla de 6.000 empleados. Fuente: Aer Lingus. Asimismo, ha comentado que aspira a alcanzar y mantener un margen operativo de entre el 12 y el 15% para atraer inversiones a medio plazo. Ha avanzado que los cambios en la red de rutas, que comenzarán a aplicarse a partir de finales de septiembre y continuarán hasta el verano de 2027, supondrán una reducción del 6% de la actividad aérea, lo que incluirá la eliminación o modificación de algunos trayectos de largo y corto recorrido. "Nuestra transformación acelerada pretende preparar a Aer Lingus para el futuro, garantizar que la aerolínea sea un caso sólido para la inversión y que pueda hacer frente a las turbulencias de nuestro sector", expuso en el comunicado Lynne Embleton. También recordó que la aerolínea sufrió pérdidas de 103 millones de euros en el primer trimestre de 2026.

El Ayuntamiento de Málaga ha aprobado este jueves una moratoria de tres años para nuevos proyectos de hoteles de cualquier categoría y apartamentos turísticos en suelo residencial de la ciudad, así como limitaciones al cambio de uso de locales comerciales en planta baja a viviendas. La medida, que tiene como objetivo blindar y potenciar el uso residencial sobre el turístico en la ciudad, entrará en vigor una vez que se publique el extracto de la aprobación inicial en el Boletín Oficial de la Provincia (BOP). La suspensión del uso de hospedaje como alternativo o compatible del uso residencial afecta a las parcelas de este tipo, por lo que se podrán seguir tramitando proyectos hoteleros en suelos terciarios y comerciales. Málaga quiere potenciar el uso residencial sobre el turístico. Fuente: Adobe Stock. En cuanto a la conversión de locales comerciales situados en planta baja en viviendas, el Ayuntamiento no permitirá el cambio de uso en plazas ni en vías principales, y se establecerán unas condiciones para garantizar la calidad y habitabilidad de la vivienda, como limitaciones en el fondo del local para asegurar ventilación e iluminación, superficie mínima y altura. Esta es la tercera fase de las medidas previstas por el Consistorio para la regulación de los distintos usos turísticos y avanzar en la calidad de los establecimientos en la ciudad En junio de 2024, el Ayuntamiento puso un primer freno a la implantación de nuevas viviendas de uso turístico en Málaga al exigir entrada independiente del resto del bloque, una instrucción municipal basada en el planeamiento y el decreto de la Junta de febrero del mismo año. En una segunda fase, en vigor desde enero de 2025, se prohibió, a partir de un estudio sobre el impacto de la vivienda turística, la inscripción de este tipo de alojamientos en 43 barrios de la ciudad donde representaban más del 8% del total del parque residencial, mientras que en otros 328 barrios solo podrían darse de alta aquellas con entrada y servicios independientes

Hyatt ha inaugurado oficialmente Sarena de Muro Resort Mallorca, su primer hotel bajo la marca Destination by Hyatt en la mayor de las islas baleares, el cual se ha convertido en una incorporación estratégica para expandir la lujosa enseña por el Mediterráneo y por Europa. Junto a este, la insignia también opera en España el 7Pines Resort Ibiza. De izquierda a derecha, Pablo Giráldez, general manager de Sarena de Muro; Miguel Casas, managing director Hospitality de Stoneweg; Miquel Porquer, alcalde de Muro; Guillem Ginard, conseller de Turismo del Consell de Mallorca; Manuel Melenchón, managing director South, Hyatt EAME; y Tommy Ferragut, director insular de Turismo para la Demanda y la Hospitalidad del Consell de Mallorca. Fuente: Hyatt. Durante la fiesta de presentación del resort, ubicado en el antiguo Palace de Muro, Manuel Melenchón destacó “la importancia estratégica que supone la incorporación de Sarena de Muro Resort Mallorca a la marca Destination by Hyatt, subrayando el compromiso de la compañía por seguir creciendo en destinos de primer nivel a través de hoteles con una fuerte conexión con su entorno y capaces de ofrecer experiencias auténticas vinculadas a la identidad local”. Lobby del Sarena de Muro. Fuente: Hyatt. Destination by Hyatt se creó oficialmente en el año 2019. Nació cuando Hyatt Hotels Corporation compró la empresa Two Roads Hospitality en 2018, y transformó la cadena original Destination Hotels en la nueva marca actual. En Europa cuenta aún con una incipiente cartera. Además de los dos resorts en España, tiene hoteles operativos en Grecia y Reino Unido, con dos hoteles, respectivamente, y en Crocia, Italia y Portugal, con un establecimiento en cada país. Donde tiene una presencia más consolidada es en Norteamérica con un hotel operativo en Canadá y más de una decena de ubicaciones en distintas ciudades de Estados Unidos, según detalla en su página web. Debut por todo lo alto en Mallorca Destination by Hyatt se ha estrenado en Mallorca con una fiesta que, además de los directivos de Hyatt, contó con la participación de Miguel Casas como representante de la propiedad, Stoneweg, así como de autoridades locales e insulares, entre ellas el conseller de Turisme, Guillem Ginard, y el alcalde de Muro, Miquel Porquer. La celebración, concebida bajo el concepto "Embrace the Mood – A Ritual of Light, Salt and Soul", rindió homenaje a la esencia de Mallorca a través de una experiencia sensorial inspirada en la luz, el paisaje, la cultura y el estilo de vida mediterráneo. Los asistentes disfrutaron de una propuesta gastronómica diseñada por el chef Andreu Genestra, basada en el producto local y en una interpretación contemporánea de la cocina mallorquina, acompañada de música en directo y de la actuación de DMASSO, uno de los artistas más reconocidos de la escena musical de la isla. Características del hotel El hotel Sarena de Muro Resort Mallorca es el resultado de una reforma integral del antiguo Palace de Muro que estuvo operado por Be Live Hotels (Globalia). Ubicado en primera línea de la Playa de Muro, a la que tiene acceso directo, el resort de 5 estrellas se ha transformado “para ofrecer una experiencia aún más exclusiva y confortable”. Una de las 184 habitaciones del Sarena de Muro. Fuente: Hyatt. Entre las principales mejoras destaca su oferta gastronómica con el restaurante principal renovado para ofrecer vistas al mar, más luz natural y dos terrazas, mientras que el restaurante a la carta contará con una terraza privada y un interior más acogedor, detallan desde el establecimiento. El lobby bar tiene una nueva ubicación junto a la recepción, así como una amplia barra y una terraza. Fuente: Hyatt. La gastronomía es uno de los pilares de la experiencia en Sarena de Muro Resort Mallorca con diferentes espacios. Fuente: Hyatt. Las instalaciones del spa también han sido renovadas con nuevas salas de tratamiento. Las habitaciones y los baños han pasado por una reforma integral con nuevos acabados, instalaciones y carpintería exterior.

El CEO de Ryanair, Eddie Wilson, considera que España cuenta con unas excelentes infraestructuras, que “son la envidia de muchos países”. Asegura que “es un país fantástico para invertir”, pero su gran problema son los elevados costes de acceso a los aeropuertos españoles. Una circunstancia que podría frenar nuevas inversiones de la aerolínea irlandesa en nuestro país, como los 500 millones de euros que destinará a la construcción de un taller de mantenimiento de motores, una decisión en la que Sevilla compite con otra ubicación en Polonia. Además, el directivo reconoce que quiere destinar al mercado español la mayor cantidad posible de los 300 aviones que recibirá en los próximos cinco años, pero condiciona sus inversiones a que haya un cambio en la forma de gestionar los costes. “Recuerdo cuando llegué a Girona en 2002 para inaugurar el servicio de Ryanair en diciembre, nos decían que estábamos locos. Fueron unos inicios muy humildes, pero hemos crecido hasta convertirnos en la mayor aerolínea de España; es un país fantástico para invertir. Realmente lo es”, ha comentado Eddie Wilson este jueves durante su intervención en el desayuno informativo organizado por Nueva Economía Forum. En este sentido, ha comentado que ahora negocian "con las autoridades y con el Gobierno central la instalación de nuestra primera planta de mantenimiento de motores, un proyecto que supondría una inversión de unos 500 millones de euros. Estamos compitiendo directamente con otra ubicación en Polonia, pero sería fantástico que esa inversión se materializara aquí en España". La decisión se tomará en los próximos dos meses, y, en el caso de España, se baraja instalar el taller en Andalucía, probablemente en Sevilla. Eddie Wilson, CEO de Ryanair, este jueves durante su intervención en el desayuno informativo organizado por Nueva Economía Forum. Fuente: Hosteltur. Asimismo, la compañía irlandesa de bajo coste tiene en marcha un pedido de 300 aviones que empezarán a llegar en enero. "La cuestión para España es cuántos de ellos se basarán aquí. Y, en este momento, la situación en España no favorece la expansión, a pesar de la inversión que hemos realizado en el país", ha agregado. "Mucha gente se pierde en debates sobre impuestos y eficiencia, pero Ryanair solo tiene en cuenta una cifra a la hora de decidir dónde asignar un avión: los costes de acceso" "Quiero destinar la mayor cantidad posible a España; pero es necesario cambiar la forma de gestionar los costes porque los aeropuertos no son destinos turísticos. Creo que, dentro de 50 años, los aeropuertos serán completamente diferentes", ha aseverado. Sostiene que "España tiene la mejor infraestructura aeroportuaria de Europa, desarrollada hace años, que permite que la mayoría de los españoles viva a menos de 100 kilómetros de un aeropuerto. Sin embargo, existen problemas de competitividad que deben resolverse; de ​​lo contrario, perderán el tren". El directivo de Ryanair ha insistido en que España no sabe aprovechar sus buenas infraestructuras: “No existe otra industria que destine el 80% de sus beneficios a los accionistas mientras deja gran parte de su infraestructura —hasta un 70 %— sin utilizar”, ha indicado en referencia a Aena, que el 27 de abril entregó más de 834 millones de euros al Gobierno en concepto de dividendo –el Estado es el accionista mayoritario de Aena con el 51%-. Un exceso de regulación Por otro lado, Eddie Wilson ha criticado el exceso de regulación que pesa sobre la aviación en Europa. "Somos superiores a los estadounidenses y a los asiáticos; mucho más competitivos”, pero cree que “esta industria se ve constantemente lastrada por una regulación excesiva, ya sea por intentos de modificar las políticas comerciales, los métodos de fijación de precios o cuestiones similares”. Respecto a los avances en la reducción de emisiones en el sector, está convencido de que un factor que contribuiría de manera importante a lograr ese objetivo sería la reducción del control aéreo. A su juicio, no tiene sentido que, en el marco de la Unón Europea, cada Estado siga manteniendo su propio sistema de control aérero. Como ejemplo, ha indicado que "para venir de Irlanda a España, un avión tiene que superar cinco sistemas distintos".