Hosteltur

La gala de entrega de los Premios Traveling for Happiness, convocados por AEHM (Asociación Empresarial Hotelera de Madrid) y Connecting Heads, ha confirmado la consolidación de estos galardones como ejemplo fehaciente de que, en palabras de la vicepresidenta ejecutiva de la Asociación, Mar de Miguel, “el sector turístico es una poderosa fuerza para generar bienestar, transformación e impacto positivo”. Las 75 candidaturas recibidas en esta sexta edición, casi un 20% más que el pasado año, así lo reflejan. Foto de familia de los galardonados en esta sexta edición de los Premios Traveling for Happiness, organizados por la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid y Connecting Heads. Fuente: AEHM. El evento se ha convertido, como lo ha definido el presidente de la AEHM, Gabriel García, en “uno de los encuentros de referencia para los que creemos en la capacidad del turismo para generar oportunidades, dinamizar territorios y difundir una imagen positiva de nuestros destinos”. Y ha reclamado que es ahora “cuando las cosas van bien, y Madrid está viviendo un momento excepcional, cuando debemos hacernos las preguntas más importantes: qué tipo de crecimiento queremos, qué legado queremos dejar y cuál el papel de nuestras empresas en la construcción del futuro; preguntas especialmente relevantes para un sector que contribuye al desarrollo económico y social de la capital”. Gabriel García ha afirmado que "Madrid es mucho Madrid, en parte gracias a los hoteleros madrileños". Fuente: AEHM. Precisamente en el corazón de estos premios se encuentra, según ha destacado, “reconocer que es posible impulsar un turismo que genera valor económico, social y medioambiental; plenamente comprometido con el futuro y las próximas generaciones”. Y ha animado a “seguir avanzando hacia un modelo en pro de la excelencia, sostenibilidad e impacto positivo”. Empresarios y profesionales comprometidos En esta misma línea se ha manifestado Mar de Miguel, quien ha reconocido que “durante mucho tiempo se entendió que el éxito empresarial consistía únicamente en crecer. Hoy sabemos que el verdadero reto es cómo crecemos. El empresario hoy sabe que es mucho más que generar beneficios: significa invertir para preservar nuestro patrimonio, impulsar oportunidades profesionales, regenerar espacios urbanos y mejorar la calidad de vida de quienes habitan nuestros destinos. En definitiva, poder devolver a la sociedad mucho más de lo que recibe, impulsando un modelo turístico capaz de generar prosperidad y valor a largo plazo”. En esta edición, los Premios Traveling for Happiness cuentan también con Mahou y Groupe GM como colaboradores y con Hosteltur como media partner, lo que refuerza la proyección del certamen y su capacidad para visibilizar iniciativas de impacto positivo dentro del sector turístico Por su parte Anna Martí, CEO de Connecting Heads, ha incidido en que “estos premios reconocen iniciativas que demuestran que viajar puede ser una forma de cuidar, conectar, preservar, impulsar oportunidades y construir un futuro más sostenible para todos”; haciendo referencia a que los Traveling for Happiness se han consolidado como “espacio de referencia para visibilizar proyectos que están transformando el sector turístico desde el compromiso y la innovación”. De izq. a dcha, Anna Martí y Mar de Miguel, han coincidido en señalar que "detrás de cada una de las iniciativas presentadas hay talento, esfuerzo, convicción y una enorme capacidad para convertir los desafíos en oportunidades". Fuente: AEHM. Así, las categorías premiadas reflejan, según ha añadido, “esa visión integral de la sostenibilidad; proyectos que entienden que el éxito no se mide sólo en cifras, sino en la capacidad de generar valor para las personas, comunidades y entorno”. Galardonados HOSTELTUR noticias de turismo ya adelantó quiénes habían sido los ganadores y finalistas de los Premios Traveling for Happiness 2026. Éstos han sido los galardonados: Gastronomía sostenible Tivoli Alvor Algarve Resort, de Minor Hotels Europe & Americas, implantó junto a Orbisk un piloto con inteligencia artificial (IA) para medir el desperdicio alimentario en cocinas y buffet. El sistema, según ha explicado su responsable, permitió tomar decisiones con datos reales, optimizar procesos, ajustar porciones y reforzar la cultura de sostenibilidad del equipo. Telma Rio, responsable de Sostenibilidad de Minor Hotels para Portugal, tras recibir el galardón. Fuente: AEHM. Bienestar responsable Con “Tempo: turismo regenerativo y descanso holístico con metodología científica”, el Salobre Hotel Resort & Serenity del Grupo Satocan brinda a sus clientes una experiencia transformadora mediante un diagnóstico médico que les permite mejorar su descanso diario, convirtiendo su estancia en un recuerdo duradero y en un beneficio para toda la vida. Anna Martí y Óscar Perelli, vicepresidente ejecutivo de Exceltur, entregan el premio a Jorge Pérez Melián, responsable de Marketing del Grupo Satocan. Fuente: AEHM. Liderazgo sostenible Deleite Wear S.L. ha demostrado cómo el turismo se preocupa por las personas y el entorno, reciclando textiles de los hoteles para convertirlos en uniformes para su personal y recuerdos para los clientes, que elaboran en talleres de inserción sociolaboral. No en vano el 68% del consumo de agua se destina a crear nueva indumentaria para sus trabajadores. Nuria Cavia, cofundadora y directora de Sostenibilidad y Producción de Deleite Wear, recibe la distinción de manos de Mar de Miguel y Ángel Asensio, presidente de la Cámara de Comercio de Madrid. Fuente: AEHM. Cultura y arte consciente El proyecto Dive into Heritage desarrollado por Integra y DeuSens para la Unesco demuestra cómo cultura y tecnología pueden ir de la mano, con el fin de conectar emocionalmente con el patrimonio y hacerlo más accesible y perdurable en el tiempo. La plataforma permite recorrer de forma virtual enclaves Patrimonio Mundial a través de recreaciones en 3D, cartografía interactiva, contenidos geolocalizados y experiencias de realidad aumentada. Olga María Ruiz, directora general de Comercio y Hostelería del Ayuntamiento de Madrid, y Manuel Molina, editor y director de Hosteltur, entregan a María Mateo Pardo, directora de proyecto de Innovación de Integra Tecnología, el reconocimiento por Dive into Heritage desarrollado por Integra y DeuSens para la Unesco. Fuente: AEHM. Descarbonización Vueling ha ganado en esta categoría con su iniciativa Optipath, una solución tecnológica basada en análisis avanzado de datos que optimiza en tiempo real las rutas de vuelo. De este modo la aerolínea puede acortar trayectos, reducir el consumo de combustible y disminuir directamente las emisiones de CO₂. La tecnología y la eficiencia operativa se alían así como palancas para avanzar hacia una aviación más sostenible. Ion Vilcu, director de Miembros Afiliados de ONU Turismo, y Óscar Romera, coordinador del Área de Economía, Comercio y Consumo del Ayuntamiento de Madrid, hacen entrega del galardón a Franc Sanmartí, director de Sostenibilidad de Vueling. Fuente: AEHM. Turismo regenerativo Con The Hotel Drop by ECO-ONE la compañía da una segunda vida a mobiliario hotelero poniéndolo a la venta a particulares, evitando así que se convierta en residuo. Todo surgió a partir de un mercadillo organizado en el Hotel ME Reina Victoria de Madrid, donde consiguieron que se reutilizaran 43 toneladas de mobiliario. El proyecto ha evolucionado hacia una plataforma digital que conecta a hoteles con consumidores interesados. Carolina Toledo, subdirectora de promoción turística de la Comunidad de Madrid, y Carlos Segura, concejal de Centro, con Carlos Fluixá, cofundador y director general de ECO-ONE, y el premio que le destaca como mejor iniciativa en turismo regenerativo. Fuente: AEHM. Impacto social “Soñadores”, de Ilunion Hotels, es un proyecto audiovisual que visibiliza historias reales sobre discapacidad, salud mental, migración y enfermedad. Destaca por dar voz a testimonios cotidianos sin enfoque paternalista y por reforzar el compromiso social de la compañía, abordando estas realidades complejas. Daniel Martínez, vicepresidente ejecutivo de Ifema Madrid, y Jorge Marichal, presidente de CEHAT, entregan a Teresa Zamora, directora de Marketing y Comunicación de Ilunion Hotels, la distinción en "Impacto social" por la iniciativa "Soñadores". Fuente: AEHM. Preservación de fauna y flora Latam Airlines ha recibido el galardón en esta categoría por su proyecto CO2BIO, que en colaboración con la Fundación Cataruben, promueve la conservación y restauración de más de 200.000 hectáreas en la Orinoquía colombiana. El proyecto combina captura de carbono, protección de ecosistemas de alta biodiversidad y participación de las comunidades locales en el cuidado de su entorno natural. De izq. a dcha, Miguel Sanz, director general de Turespaña; Thibaud Morand, director general de Latam Airlines para Europa, Asia y Pacífico Sur; y Gabriel García, presidente de AEHM, en la entrega del galardón de "Preservación de fauna y flora". Fuente: AEHM.

Entrevista/ Hesperia World acaba de inaugurar el hotel Hesperia Mallorca, dentro de su estrategia de reposicionamiento basada en el modelo Hesperiencial, una propuesta que refuerza la conexión con la comunidad local. La compañía prevé extender este concepto a otras ciudades “siempre que la demanda y los precios medios de cada plaza lo sostengan”, según explicó a HOSTELTUR noticias de turismo Oliver Benalal, director corporativo de Desarrollo de Negocio. En esta entrevista, el directivo detalla la hoja de ruta de la compañía, analiza el comportamiento del año y la evolución del verano, y profundiza en sus criterios de crecimiento, que incluyen la internacionalización más allá de Venezuela e incluso la compra de porfolios y gestoras. Hesperia World está inmersa en una estrategia de reposicionamiento de varios activos. ¿Cómo arranca ese proceso? Todo empieza cuando José Antonio Castro sale de NH y tiene que replantear la estrategia de la compañía. Se encuentra con un portfolio de hoteles y plantea una estrategia diferente a la que se venía haciendo en España. Aquí normalmente se trabaja más con modelos de branded house, con familias de marcas muy reconocibles bajo una misma enseña. Lo que se plantea aquí es más una house of brands, un concepto muy americano y muy implantado allí, pero que en España no se veía tanto. La primera fase fue reposicionar los hoteles vacacionales, que representan aproximadamente un tercio de nuestro negocio. Me refiero a los hoteles de las islas: Secrets Lanzarote, Secrets Mallorca Villamil y Dreams Lanzarote Playa Dorada. Con eso se reposiciona, se reforma y se mejora alrededor del 33% del portfolio. Después se abordó el segundo tercio, el de los grandes hoteles urbanos, y ahí se cierra la alianza con Hyatt. Se empieza con Hyatt Regency Hesperia Madrid, después Hyatt Regency Barcelona Tower, y con la adquisición de La Manga Club se reposiciona el activo dentro del portfolio de Hyatt como Grand Hyatt La Manga Club. Más noticias Hesperia refuerza su marca urbana y destinará 24 M € a relanzar los resorts ¿Qué ocurre con el resto del portfolio? Quedaba otro tercio de nuestro negocio, formado por hoteles para los que lo mejor no era integrarlos dentro de marcas internacionales, porque tenían mucho más recorrido trabajándolos como marcas propias. José Antonio Castro rehúye totalmente la idea de ser una cadena más al uso, y la mejor forma de no serlo es hacer que cada hotel tenga un carácter propio. Ese proceso empezó con Hesperia Sevilla, que fue nuestro piloto "Hesperiencial". Era un hotel con una ubicación muy buena y unas posibilidades muy importantes. Podríamos haberlo integrado en un portfolio internacional, como veníamos haciendo, pero la apuesta fue crear un hotel diferente dentro de Sevilla. Y no solo eso: queríamos que los turistas que fuesen a Sevilla pudieran disfrutar la ciudad como la disfrutan los sevillanos, y que los sevillanos disfrutasen también de los turistas, sin verlos como un freno. El objetivo era integrar el turismo dentro de la sociedad local y a los locales dentro de las prácticas del turismo. ¿Qué resultados ha dado ese primer piloto en Sevilla? Ha sido un éxito impresionante. A día de hoy hemos hecho 2,5 veces el ingreso que veníamos teniendo. Ese fue el piloto. A partir de ahí empezamos con otros activos como Hesperia Presidente, Hesperia Sant Just y Hesperia Barcelona Barri Gòtic. Seguimos con el mismo posicionamiento: crear un ambiente y un concepto totalmente diferente en cada hotel. La marca Hesperia funciona como paraguas y garantiza unos estándares, pero esos estándares no tienen por qué ser iguales en todos los hoteles. Cada uno tiene incluso un color de logo diferente. Todos tienen música, pero cada música es diferente. Todos tienen olor, pero cada olor es diferente. Todos generan actividades y activaciones, pero no son las mismas. Son hoteles de una misma familia, pero cada uno tiene su carácter. Oliver Benalal, director Corporativo de Desarrollo de Negocio de Hesperia World, durante la apertura del Hesperia Mallorca. Fuente: Hesperia World. ¿Cuántos hoteles están ya reconceptualizados bajo este modelo Hesperiencial? Dentro de los hoteles de marca Hesperia que estamos reconceptualizando como experienciales llevamos ya seis. El portfolio de esta línea son 14 activos, aunque algunos son apartamentos. Nos quedan, por ejemplo, Bilbao, A Coruña, Vigo y Zaragoza. La intención es que todos vayan hacia ese modelo siempre que la demanda y los precios medios de cada plaza lo sostengan. Crear un hotel especial no es solo una cuestión de capex. Requiere también gastos recurrentes y un esfuerzo muy importante en activaciones Todo el mundo habla de experiencias, pero hacerlas tiene un coste elevado. En Sevilla, por ejemplo, durante la Feria de Sevilla, los clientes tenían una caseta. En Córdoba, durante la feria, también y hemos trabajado experiencias vinculadas a los patios. Cuando hablamos de clientes no nos referimos solo a los alojados. También hablamos de amigos, vecinos y comunidad local. Eso exige una inversión que no todas las plazas pueden sostener. En el caso de Palma, ¿qué va a diferenciar al hotel frente a la oferta existente? En Palma queremos un hotel orientado también a los locales, donde pasen cosas culturales y sociales. Un hotel que invite a entrar, que abra sus puertas a los vecinos. Por ejemplo, ahora mismo tenemos un club de running para clientes alojados, pero también para vecinos, que termina con un desayuno dentro del hotel. Como estamos haciendo en Córdoba, Sevilla o Barcelona, queremos que los clientes puedan participar en eventos relevantes de la ciudad. Que quien nos elija no solo tenga una habitación, que la experiencia se traslade a los eventos más importantes de cada ciudad. Es un concepto fácil de contar, pero difícil de ejecutar. Requiere una estructura de marketing para cada hotel. No es habitual que una cadena hotelera monte una estructura de marketing para un hotel de 61 habitaciones solo para generar experiencias paralelas a la habitación. La habitación tiene que estar bien, pero la clave está también en proyectar la experiencia hacia fuera. No es fácil y es arriesgado. ¿Ese vínculo con el residente tiene también que ver con la tensión que se vive en algunos destinos entre turismo y comunidad local? Esa tensión se ve en muchos sitios. En Mallorca se nota, en Barcelona se palpa y en Sevilla también. La clave es interactuar con los residentes aportando valor. Muchos hoteles tienden a cerrarse, a crear un ecosistema para su cliente y a ultraprotegerlo. Nosotros queremos alejarnos de eso. Dentro de las palancas ESG, todas las cadenas están trabajando de una u otra forma en este tipo de estrategias. Nosotros nos hemos centrado especialmente en la “S”, en la parte social, para romper esa barrera histórica entre hoteles y locales. La forma que hemos encontrado es integrar al turista con la cultura local, aportando valor a esa cultura y trayendo un cliente de mayor valor. ¿Cómo se traduce ese reposicionamiento en ocupación y precio medio? En este hotel (Hesperia Mallorca) prevemos este año 10 puntos menos de ocupación respecto a antes de ser experiencial, pero un 22% más de precio medio. En Sevilla bajamos 26 puntos de ocupación y subimos un 140% el precio medio. Es decir, trabajamos con menos volumen y con un cliente de mayor valor. Hablamos de clientes con más tendencia a dejar gasto en los comercios locales y con intereses más amplios que la foto fácil. La propuesta de valor pasa por vivir la ciudad de una forma diferente, con guías que rehuyen los sitios más típicos y llevan al cliente a rincones menos habituales, menos comerciales y más vinculados al destino. ¿Por qué consideran que la batalla ya no está solo en el producto? Porque entendemos que la lucha por el producto está agotada. El producto tiene que estar bien, evidentemente, pero hoy la guerra no está tanto en el producto como en el servicio y en la experiencia. Cuando se habla de reposicionamiento normalmente se piensa en invertir en un hotel para reformarlo y subirlo de categoría. En nuestro caso, la inversión tiene que ser mucho más sostenible y sostenida en el tiempo. Hay una inversión en los activos, porque hay que darles un aire, un olor y un sabor diferente, pero luego hay otra inversión que no siempre aparece en las noticias: sostener el producto y la experiencia. Las marcas tienden a crear estándares. Eso tiene ventajas, porque el cliente sabe lo que se va a encontrar, pero también permite optimizar mucho la cadena. Nosotros hemos roto con eso. Aquí no cogemos una cosa y la replicamos en el resto. Si algo es genuino y perfecto para un hotel, lo aplicamos ahí, pero para otro inventamos otra cosa. La experiencia no debe replicarse. Cada hotel y cada destino son distintos. Cuando replicas, caes en ese bucle al que ha llegado parte del turismo: hacer lo mismo en un sitio que en otro. Cuando pierdes la identidad local, vas contra lo que nosotros queremos y contra la sostenibilidad del modelo a medio y largo plazo. El hotel Hesperia Mallorca prevé 10 puntos menos de ocupación, pero un 22% más de precio medio. Fuente: Hesperia World. Crecimiento prudente y con sentido ¿La compañía se plantea crecer de nuevo en volumen después de esta fase de reposicionamiento? Desde 2019 hasta ahora, la estrategia ha sido reposicionar los activos existentes, que eran muchos y necesitaban atención. La compañía creció con la adquisición de La Manga Club y la apertura de Grand Hyatt La Manga Club. Entendemos que la fase de reposicionamiento de los hoteles vacacionales está finalizada y que la fase de los grandes urbanos también lo está. Ahora podría llegar un momento de crecimiento, pero el mercado está muy complicado. Estamos estudiando operaciones y no descartamos dar noticias pronto. Los precios inmobiliarios han crecido muchísimo en paralelo al buen momento del negocio hotelero, y no siempre el negocio soporta esos precios ¿Con qué modelos de crecimiento se sienten más cómodos en este momento? Estamos abiertos a cualquier tipo de modelo. Podemos entrar como propietarios a través de Grupo Inversor Hesperia, que es el brazo inversor del grupo. También podemos entrar en alquileres, siempre que sean prudentes y tengan sentido. Lo que no tiene sentido es volverse loco, porque luego llegan los tiempos malos. No tenemos la presión de estar en bolsa ni de inflar expectativas para que suba una acción. Somos realistas y conservadores. No queremos tener una compañía muy grande, sino una gran compañía. Por eso somos muy selectivos al elegir activos. No nos vale cualquier cosa. Hemos aprendido mucho desde la salida de NH. Somos capaces de gestionar y reposicionar activos de golf, hoteles urbanos o vacacionales, pero sin volvernos locos y con los pies en la tierra ¿Qué segmentos están priorizando para crecer? Tenemos la suerte de contar con un portfolio muy diversificado: hoteles de 4 y 5 estrellas, algún 3 estrellas y apartamentos. En Lanzarote tenemos Dreams Lanzarote Playa Dorada, Secrets Lanzarote y otros activos vacacionales. En marcas internacionales tenemos Hyatt Regency Barcelona Tower, Hyatt Regency Hesperia Madrid y Grand Hyatt La Manga Club. Nos sentimos muy cómodos con el modelo de 5 estrellas, pero también con el de 4 estrellas bajo marca Hesperia. En este último caso tenemos una rentabilidad muy buena y, además, nos permite crear una propuesta de valor propia sin heredar la de una gran marca internacional. Además, a nivel creativo, para los equipos es muy interesante, porque podemos potenciar más la innovación. En los Hyatt y Grand Hyatt también hacemos cosas interesantes, pero estás más encasillado en una propuesta de valor de marca, que es precisamente lo que compras con un modelo de franquicia. En general, hay interés por el 5 estrellas porque es un producto más resiliente. Ahora todo funciona, pero no siempre serán tiempos buenos. Cuando lleguen momentos más complicados, el 5 estrellas debería resistir algo mejor que el cuatro. Por eso quien está comprando activos a precios altos busca modelos que puedan soportar mejor un cambio de ciclo. ¿Qué destinos tienen en el radar para futuras operaciones? La costa mediterránea nos interesa. Portugal también nos haría mucha ilusión y podemos mirar otros mercados. Hoy el foco ya no se puede centrar solo en elegir un destino. Hay que pivotar sobre las oportunidades que van saliendo en el mercado, porque son muy limitadas y los precios están muy altos. Se ven activos por un millón o dos millones de euros por habitación, incluso activos de tres estrellas para tirar abajo, mal ubicados y con habitaciones pequeñas. El Hesperia Mallorca ya forma parte del concepto Hesperiencial de la cadena y prevé activaciones para conectar con la comunidad local. Fuente: Hesperia World. ¿Puede abrirse ahora una ventana de oportunidades en el mercado hotelero con la salida de activos comprados por fondos tras la pandemia? Los fondos que entraron después de la pandemia en 2021 y 2022 compraron muchos activos, los reformaron y, dentro de sus planes de negocio, deberían empezar a sacarlos al mercado unos años después. Estamos en un momento en el que pueden salir activos, pero muchos se compraron a precios que no eran baratos y con capex importantes. En algunos casos son más activos trofeo que oportunidades claras. Nosotros queremos oportunidades, pero no porque el sector caiga, sino porque la demanda siga subiendo y los proyectos tengan sentido. No vale solo con que cuadren en un Excel; tienen que soportar la realidad de la industria. ¿Contemplan crecer fuera de España? Tenemos activos en Venezuela y estamos valorando activos fuera de España. No tenemos necesidad de quedarnos solo aquí. Hemos analizado oportunidades en otros mercados, pero para salir fuera tiene que haber operaciones con volumen suficiente. No tiene sentido irse a la otra parte del mundo por 100 habitaciones, porque tendrías que duplicar estructura y el business plan no lo soportaría. Para nosotros tendrían sentido operaciones grandes o incluso adquisiciones de operadoras o portfolios de hoteles. Si ya tienes estructura en un destino, es más fácil. Pero si no la tienes, necesitas volumen para justificarla. Lo estamos valorando constantemente y no estamos cerrados a nada. Podría tener sentido Caribe, Estados Unidos u otros países europeos, igual que Portugal 2026, otro año con buenos resultados ¿Cuál es el balance del año hasta el momento? El año se está comportando bien, aunque está todo muy cambiante. El pickup está entrando mucho a último minuto. Enero fue regular, pero febrero, marzo, abril y mayo fueron muy bien, con crecimientos del 7,5% en ingresos, impulsados por precio. En marzo empezó el conflicto internacional, que no notamos ni en marzo ni en abril, pero sí empezó a notarse en mayo. Junio no está siendo especialmente bueno y probablemente empataremos con el año pasado. También es cierto que tenemos mucho peso en Barcelona y el comparable no es igual, porque el año pasado había congresos que este año no están. El resto del año estamos con crecimientos por encima del 5%. Nos hemos acostumbrado a resultados espectaculares. Un año en el que creces entre un 5% y un 7% debería considerarse muy bueno, pero venimos de años tan fuertes que ya parece poco ¿Qué pasará este verano? Para el verano prevemos situarnos entre un 5% y un 7% por encima del año pasado. Julio y agosto están por encima, con previsiones muy buenas. Donde tenemos menos visibilidad es en los últimos meses, porque el pickup se ha reducido mucho y el negocio está entrando, como en el resto del sector, a dos o tres semanas vista. ¿Qué factores externos están condicionando la demanda? Hay varios factores. Este es año de Mundial y, además, ha hecho buen tiempo en mercados como Alemania e Inglaterra. Si tienen fútbol y hace buen tiempo, la necesidad de viajar al sur de Europa se reduce. Sobre el conflicto internacional, hay distintas lecturas. Lo que hemos perdido por operaciones de mercados asiáticos que utilizaban aeropuertos de Oriente Medio para conectar con Europa lo hemos podido compensar con clientes que quizá no tenían previsto venir al sur de Europa y que finalmente lo han hecho. Al principio del conflicto también se capitalizó algo de demanda de clientes que dudaron sobre destinos como Egipto o Turquía. Con el tiempo, sin embargo, esa ventaja se ha ido reduciendo. Además, el precio del petróleo y el miedo a cancelaciones de vuelos por el coste del queroseno han generado incertidumbre. En nuestro caso, los crecimientos responden sobre todo a una dinámica que ya veníamos teniendo

El operador ferroviario privado Ouigo ha activado una nueva palanca comercial en el pulso con Renfe por el viajero joven: convertir Verano Joven en una promoción con recorrido más allá de septiembre. El operador de alta velocidad suma un 10% adicional al descuento público para jóvenes de 18 a 30 años y coloca el foco en la reserva anticipada de escapadas, con venta a través de su web y aplicación móvil desde el arranque de campaña de este ejercicio. El programa del Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible permite descuentos de hasta el 50%, con un máximo de 30 euros por billete, para viajes en alta velocidad entre el 1 de julio y el 30 de septiembre. La propuesta de Ouigo añade ese 10% extra de forma automática al introducir el código personal en Tarjeta descuento, reforzando precio y captación durante la temporada alta, sin cambiar el proceso de compra en su canal propio. Lo que sucederá después del verano La maniobra más relevante llega después del verano. Por cada billete adquirido con Verano Joven, Ouigo entregará un cupón del 50% para volver a viajar en otoño, entre el 1 de octubre y el 3 de diciembre de 2026. El incentivo estará disponible en la cuenta personal a principios de octubre, una fórmula para estirar la demanda joven tras la campaña pública y favorecer la repetición en meses menos tensionados para nuevos viajes domésticos programados. Ouigo busca fidelizar a los jóvenes más allá del verano. Fuente: Ouigo Más allá del precio, la compañía apoya su ofensiva en una red que incluye Madrid, Barcelona, Valencia, Alicante, Sevilla, Málaga y Córdoba, además de otros destinos, y en tarifas base económicas. También oferta una tarifa infantil y gratuidad hasta tres años, compensaciones por retrasos desde 30 minutos y esgrime sus más de 23 millones de viajeros transportados, argumentos operativos para competir por volumen en el mercado liberalizado español actual de alta velocidad con foco en el ocio. Los paralelismos con Renfe Esta maniobra comercial de Ouigo se suma a la anunciada por Renfe, en el mismo sentido, que permitirá a usuarios de Verano Joven viajar gratis en otoño. Aunque, eso sí, tras cumplir condiciones concretas: ser miembros de Más Renfe o Más Renfe Joven, realizar al menos dos viajes dentro de programa de descuentos en AVE, Avlo o Larga Distancia y fidelizar esos billetes. Al cierre de la campaña, la compañía entregará un código del 100% para comprar otro billete posterior en tren directo. Sé que muchos lo estáis esperando. Ya os podéis registrar en la web del Verano Joven y conseguir el código para viajar con descuentos de hasta el 90%. Fácil, rápido y sencillo.https://t.co/iajDerNrwR pic.twitter.com/i1Fy5Un3ji — Óscar Puente (@oscar_puente_) June 17, 2026 Además, cabe precisar, que ese cupón gratuito tendrá límites operativos: solo podrá utilizarse en trenes directos seleccionados de AVE y Larga Distancia, con un máximo de dos códigos por cliente. Los viajes que generan el derecho deberán efectuarse entre el 1 de julio y el 30 de septiembre de 2026, mientras que el billete bonificado al 100% será válido para desplazarse entre el 1 de octubre y el 31 de diciembre de 2026 inclusive. Por tanto, las dos operadoras ferroviarias buscan fidelizar al viajero menor de 30 años y conseguir que siga usando sus respectivas redes de alta velocidad más allá de la época estival.

El Parlamento Europeo votará de forma definitiva en julio el nuevo reglamento sobre los derechos de los pasajeros, que entrará en vigor un año después. La normativa reconoce el derecho de las aerolíneas a cobrar por la maleta, uno de las prácticas que más polémica ha despertado en los últimos años. Mientras las compañías aéreas lo celebran –aunque con matices-, la organización de consumidores Facua considera que “se legaliza un recargo fraudulento”. También la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) rechaza que esta reforma legislativa mantenga el cobro del equipaje de mano. El Comité de Conciliación del Parlamento Europeo ratificó el 15 de junio un texto consensuado unos días antes entre el Consejo y la Eurocámara, que permite a las aerolíneas cobrar por la maleta. No obstante, para evitar sorpresas en el precio final, les obliga a que la tarifa base inicial incluya el coste del equipaje de mano, y si el pasajero viaja sin maleta se podrá descontar ese gasto. Los expertos ya advierten que esto provocará una subida generalizada de los billetes estándar y las compañías aéreas, aunque valoran que se les reconozca este cobro, no están de acuerdo con que se incluya en el precio base, ya que se trata de un suplemento opcional, según señala la Asociación de Líneas Aéreas (ALA). Los objetos personales (bolsos, ordenadores, mochilas pequeñas que quepan debajo del asiento) siguen siendo gratis Las aerolíneas aseguran que no hay espacio para que cada pasajero pueda llevar una maleta en cabina. Fuente: Shutterstock, "Es bochornoso que el Consejo y la Eurocámara se hayan plegado a los intereses de las compañías aéreas legalizando el recargo fraudulento por viajar con equipaje de mano”, cuando “el equipaje de mano con unas determinadas dimensiones y peso es un derecho del pasajero implícito en la compra del billete”, sostiene Facua Desde cuándo pagamos por la maleta El recargo por viajar con equipaje de mano comenzó aplicarse hace ocho años. En concreto, en 2018, Ryanair fue la pionera en poner en marcha este nuevo coste, al que poco después se sumaron otras compañías aéreas, como Wizz Air, ese mismo año, o Easyjet, en 2021. Las aerolíneas justificaron la medida por la necesidad de agilizar el embarque. Señalaban que en la cabina de un avión no hay espacio para que cada pasajero pueda llevar una maleta, con lo cual en pleno proceso de embarque había que llevar muchas de ellas a bodega, lo que genera retrasos en el despegue del vuelo. Otro objetivo fue reestructurar las tarifas y permitir que el billete fuera más barato para quienes viajan sin equipaje, alegaban que un gran número pasajeros no llevan equipaje por lo que no deben pagar por un servicio que no utilizan. A juicio de la OCU, la decisión de Bruselas legitima a las aerolíneas a mantener el pago por la maleta, que según sus cálculos, supone un sobrecoste medio de 56 euros por viaje. Facua denuncia que se trata de un cobro ilegal del recargo por el equipaje de mano. Incluso ha creado la denominada “plataforma de afectados por los fraudes de las aerolíneas” para que los consumidores puedan reclamar “cargos irregulares”. El detonante principal de esa iniciativa fue el sobrecoste de la maleta, pero incluye reclamaciones por otros motivos, como tener que imprimir la tarjeta de embarque en el aeropuerto o por elegir asiento junto a menores o personas dependientes, según dicha asociación. Ryanair fue la primera aerolínea en empezar a cobrar por la maleta hace ocho años. Fuente: Ryanair. El mayor logro de esa plataforma fue la histórica sanción impuesta por el Ministerio de Consumo de España a finales de 2024 (cerca de 179 millones de euros en su resolución definitiva contra Ryanair, Vueling, EasyJet, Norwegian y Volotea) por el cobro del equipaje de mano, aunque el Tribunal Superior de Justicia de Madrid (TSJM) ha suspendido cautelarmente dichas sanciones. Asimismo, la Comisión Europea abrió un procedimiento de infracción a España por no permitir que las aerolíneas "apliquen cargos adicionales por el transporte de ningún tipo de equipaje de mano", lo que contraviene la normativa comunitaria, según el Ejecutivo europeo. De este modo, España ha sido uno de los países que ha votado en contra de la normativa aprobada esta semana. Multa de 179 M€ a cinco low cost por prácticas abusivas Aumentan las aerolíneas denunciadas por cobros ilegales Según datos de ALA, alrededor del 40% de los pasajeros que vuelan en las compañías que han estado sancionadas no llevan maleta de mano tipo trolley. Desde Facua aclaran que decisión que acaba de adoptar la UE no afecta a estas multas ya que carece de retroactividad. Procedimiento contra España Antes de aprobar esta semana la nueva normativa, la Comisión Europea ya se había mostrado contraria a la denuncia de España, incluso abrió un procedimiento contra España por estas sanciones, apercibiendo al Gobierno para que subsane esta situación en dos meses. En este sentido, el presidente de ALA, Javier Gándara, ha recalcado en más de una ocasión que no entiende que el ministro de Consumo se enroque en mantener dichas sanciones. “Pedimos al ministro Bustinduy que abandone su enrocamiento y retire cuanto antes las sanciones contra las aerolíneas después de que la propia UE confirme que no tienen fundamento legal”, señalaba. El reto de homogeneizar las medidas del equipaje Un estudio reciente de la empresa tecnológica de viajes AirHelp concluye que el equipaje continúa siendo uno de los aspectos más problemáticos y menos transparentes de la experiencia aérea. Las aerolíneas aplican criterios dispares de volumen y número de maletas, tarifas poco intuitivas y trámites que cambian según el destino, la tarifa adquirida o incluso el aeropuerto. Por tanto, las normas sobre equipaje -sus costes, límites de tamaño y peso, bultos permitidos y procedimientos- siguen siendo difíciles de descifrar, incluso para los viajeros frecuentes. Teniendo en cuenta esta circunstancias, desde ALa consideran que se debería estandarizar, a nivel de toda Europa, las medidas del equipaje. Actualmetne existen diferencias en los tamaños exigidos por compañías como Ryanair, Vueling o EasyJet.

Análisis/Riu ya explicó hace unos años cómo abrió en Jamaica un nuevo destino al turismo europeo, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Pero en octubre de 2025 tuvo que enfrentarse a una catástrofe natural como el paso del huracán Melissa, de categoría 5 y un lento recorrido que incrementó su poder de destrucción. Ahora su consejero delegado, Luis Riu, ha revelado en su blog cómo afrontaron sus terribles consecuencias, siempre pensando en las personas y con sus trabajadores como fieles aliados. Sólo así se entiende que pudieran reabrir antes de finalizar ese mismo año sus siete hoteles en la isla, que suman 4.275 habitaciones, casi 4.000 empleados y medio millón de huéspedes anuales. El huracán Melissa supuso una prueba crítica para Riu Hotels & Resorts en Jamaica. Cuando atravesó la isla el pasado 28 de octubre, convirtiéndose, en palabras de Luis Riu, en “el más fuerte que jamás golpeara Jamaica”, en sus hoteles estaban alojados6.527 clientes. Su avance lento multiplicó los daños, especialmente en Falmouth y Montego Bay, donde la hotelera concentra parte de su operación. Riu hizo frente al impacto del huracán Melissa en Jamaica, con daños severos en varios hoteles y una operación centrada en proteger a huéspedes, apoyar a empleados y acelerar la reapertura. En la imagen, sus tres hoteles en Montego Bay. Fuente: Riu. La cadena activó sus protocolos de actuación ante huracanes, procedimientos que Riu aplica desde hace años en el Caribe. Su CEO ha señalado que, aunque la preparación es amplia, “uno no sabe cuánto daño va a causar hasta que pasa”. En ese momento el directivo se encontraba en Fuerteventura, preparando la apertura del Riu Palace Calypso, desde donde participó en varias llamadas diarias de seguimiento antes y después del impacto. Los primeros reportes llegaron todavía bajo los efectos de la lluvia. No hubo víctimas entre clientes y empleados, aunque sí cinco heridos leves que fueron atendidos de inmediato. Pero el reto operativo era considerable La respuesta inmediata: seguridad, suministros y repatriaciones Muchos empleados permanecieron en los hoteles para atender a los clientes y otros se refugiaron allí con sus familias. Luis Riu ha subrayado que el día 29 comenzó una operación logística a gran escala para evaluar daños, inventariar recursos, garantizar alimentos, agua y combustible para generadores, coordinar repatriaciones con operadores y embajadas, limpiar instalaciones y organizar reparaciones. La cantidad de comunidades arrasadas y casas destruidas no se ha llegado a cuantificar nunca, pero sólo un día después toda la maquinaria de Riu se puso en marcha para atender la emergencia. Fuente: Riu. La prioridad inicial fue atender a los huéspedes que seguían en los establecimientos. El aeropuerto de Montego Bay no reabrió hasta el 1 de noviembre, después de haber quedado limitado a operaciones de emergencia. A medida que se redujo el número de clientes, la cadena decidió reagruparlos por destino en tres hoteles: Riu Montego Bay, Riu Negril y Riu Ocho Ríos, este último el menos afectado y el único que no llegó a cerrar. La situación operativa estuvo marcada por la falta de agua corriente, electricidad y comunicaciones estables. Las carreteras también quedaron muy afectadas, lo que complicó el transporte de personas y mercancías. Aún así, el directivo ha destacado que la capital, Kingston, se mantuvo operativa, un factor que ayudó a evitar un mayor colapso logístico. El Riu Palace Aquarelle, el hotel más dañado El establecimiento más afectado fue el Riu Palace Aquarelle. Allí la cadena había instalado 795 placas solares como prueba para valorar la viabilidad de esta tecnología en el Caribe. Pero, como ha reconocido Luis Riu, Melissa demostró que el proyecto no era replicable en la región por razones de seguridad. Luis Riu ha querido “agradecer y reconocer la buena actuación de las autoridades” ya desde antes de la llegada del huracán. En la imagen, su ministro de Turismo, Edmund Bartlett, en su visita a los hoteles de la cadena. Fuente: Riu. Y es que, según ha explicado, todas las placas salieron despedidas pese a contar con anclajes diseñados para resistir tormentas. “No quedó ninguna”, ha afirmado. Aunque la instalación estaba asegurada, para la cadena el riesgo no compensa, ya que las placas podían convertirse en objetos peligrosos al ser arrastradas por el viento. Ayuda directa a empleados y comunidades Mientras avanzaba la atención a clientes y la recuperación hotelera, Riu puso en marcha medidas de apoyo para sus trabajadores en el país, donde el 99,2% de sus colaboradores son locales. La compañía entregó 8.200 paquetes de ayuda, dos por empleado, con alimentos y productos de primera necesidad. El personal de la cadena también trabajó estrechamente con World Central Kitchen para preparar comida en sus cocinas durante más de 20 días. Fuente: Riu. También colaboró con World Central Kitchen, la ONG de José Andrés, poniendo a disposición sus cocinas en Montego Bay y Negril. Con el apoyo de empleados, se elaboraron comidas calientes para las comunidades más afectadas. En total se repartieron 108.000 raciones durante 22 días consecutivos. La empresa también entregó 830 vouchers para canjear en establecimientos de materiales de obra y bricolaje, destinados a empleados cuyas viviendas habían sufrido daños. A ello sumó una línea de crédito sin intereses para facilitar la recuperación de sus colaboradores. Reabrir como forma de apoyar al destino Luis Riu sostiene que la reapertura de los hoteles era la mejor manera de contribuir a la recuperación de Jamaica. Para ello la cadena movilizó profesionales propios y de instaladoras colaboradoras procedentes de México, República Dominicana, Estados Unidos y España. En poco tiempo se organizó un equipo de entre 600 y 700 trabajadores para reparar y acondicionar los establecimientos. Equipo de responsables de Riu en Jamaica: Rudy Cabrera, responsable de Satisfacción del cliente; Mike Blank, corporativo de Entretenimiento; Sandra Nesbeth, supervisora de Ventas; Frank Sondern, director regional de Operaciones; Niurka Garcia Linton, directora de Ventas; Soledad Delgado, responsable corporativa de Pisos; Randy Chalas, responsable corporativo de Cocina; y Vicente Romera, corporativo de Satisfacción del cliente. Fuente: Riu. La cadena, que reabrió ventas del Riu Ocho Ríos el 9 de noviembre, retomó su actividad en los siente hoteles antes del 15 de diciembre. “Todos los planes se hacían de la mano de los socios de la turoperación, ya que la conectividad se fue recuperando poco a poco. Y el cliente demostró su amor por la isla”. Su CEO atribuye esta recuperación a la coordinación con las autoridades, turoperadores y equipos locales, mientras defiende el papel del turismo como motor para restablecer la actividad económica tras el desastre. Luis Riu asegura que “nadie pudo predecir la rapidez y la fuerza de la recuperación. Lo que está viviendo Jamaica hoy supera las predicciones más optimistas”

“En un momento en el que el sector turístico busca modelos más sostenibles, más respetuosos con el entorno, más conectados con las necesidades de las comunidades locales, las villas termales representan un magnífico ejemplo de cómo es posible crecer poniendo en valor los recursos propios de cada destino. La sostenibilidad forma parte de la esencia misma del termalismo”, ha afirmado Luis Martínez-Sicluna Sepúlveda, secretario general de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP). La Red de Villas Termales, impulsada por la FEMP, reúne a más de 70 destinos españoles donde el agua mineromedicinal y termal forma parte de la identidad histórica, cultural y económica del territorio. Esta semana ha celebrado un encuentro en Madrid, en el que ha destacado el creciente papel del turismo termal en el desarrollo económico local y en el impulso de modelos turísticos más sostenibles y equilibrados, además de ofrecer bienestar a los usuarios de estas instalaciones. Balneario de Alange (Badajoz). Fuente: FEMP. Estos destinos han sabido “convertir sus recursos termales en un elemento diferencial de su modelo de desarrollo, integrándolos con la gastronomía, el patrimonio histórico, la naturaleza y la oferta cultural de cada capital. Pero, además, muchas de estas villas se encuentran en municipios rurales o de interior que afrontan retos demográficos y económicos”, destacó Luis Martínez-Sicluna Sepúlveda. Uno de los pilares fundamentales del proyecto es, por tanto, la relación entre termalismo y sostenibilidad, ya que “muchas de las villas se encuentran en zonas rurales o de interior donde el turismo ayuda a generar actividad económica durante todo el año, contribuyendo a reducir la estacionalidad y a dinamizar el comercio y los servicios locales”, afirmó el presidente de la Red de Villas Termales, Luis Menor. Durante el encuentro, que se celebró en la sede de la FEMP, tuvo lugar una mesa redonda en la que varios alcaldes pudieron narrar la experiencia de sus respectivos municipios. Moderada por María García, jefa del Área de Promoción Económica y Fondos Europeos de la FEMP, contó con la participación -de izquierda a derecha- de Sergi Mir, alcalde de Caldes de Malavella (Girona); Javier Calvo, alcalde de Vega de Tirados (Salamanca), y César Gil, alcalde de Mondariz-Balneario (Pontevedra). Fuente: FEMP. Diversidad de propuestas El agua termal es el eje central de esta modalidad de ocio, pero su propuesta va mucho más allá de los tradicionales tratamientos de bienestar, según se destacó en el encuentro. Además de disfrutar de los balnearios y de las piscinas termales, el visitante puede hacer rutas de senderismo, descubrir mercados con productos de proximidad, participar en festividades tradicionales, admirar el rico patrimonio histórico de nuestro país y degustar una oferta gastronómica exquisita. La red reúne desde pequeños pueblos rodeados de montañas y bosques a ciudades históricas con tradición termal. Cada localidad desarrolla una identidad propia ligada a su entorno, cultura y comunidad locales

Una turista italiana falleció este viernes en República Dominicana a causa de complicaciones que sufrió tras desatarse un gran incendio que destruyó parte de las instalaciones de un hotel en el municipio costero dominicano de Bayahibe (este) y que obligó al traslado de otras 1.690 personas alojadas en el lugar. Numerosos vídeos en las redes sociales muestran la voracidad del incendio Las autoridades de socorro dominicanas informaron que Franchezca Valentino murió mientras recibía atenciones en un hospital. Informes preliminares establecen que fue víctima del humo que despedían las llamas de las instalaciones del hotel Viva Wyndham Dominicus Beach.De acuerdo con un informe preliminar de la Dirección de Servicios de Atención a Emergencias Extrahospitalarias (DAEH), al menos 10 personas recibieron asistencia médica, entre ellas huéspedes, visitantes y miembros de los organismos de respuesta que participaron en las labores de control y mitigación del incendio. Varios de los afectados inhalaron humo y otros presentaron palpitaciones, mareos, náuseas y debilidad general asociadas a la exposición al calor y al esfuerzo físico durante la emergencia.El incendio, de origen desconocido, se propagó con rapidez debido a los techos de cana que cubrían buena parte de áreas comunes del hotel.Un hotel cercano, operado por la misma cadena, no sufrió daño alguno, precisaron las autoridades. Los evacuados fueron traslados a hoteles cercanos, añadieron las autoridades. Según una nota remitida por el Ministerio de Turismo de República Dominicana, las autoridades y el equipo del hotel activaron de manera inmediata los protocolos de emergencia tras registrarse el incidente, logrando la evacuación segura de 1,690 personas entre huéspedes, colaboradores y contratistas presentes en la propiedad. La propiedad operaba con una ocupación cercana al 84% y, gracias a la rápida activación de los protocolos establecidos, se llevó a cabo una evacuación ordenada, efectiva y segura, priorizando en todo momento la protección y bienestar de las personas. Incidente puntual Según el comunicado oficial, las autoridades informan que se trató de un incidente puntual dentro de una propiedad hotelera y que todos los destinos turísticos de la República Dominicana continúan operando con absoluta normalidad, incluyendo hoteles, aeropuertos, atractivos y servicios turísticos. Las operaciones en Bayahíbe, La Romana, Punta Cana, Samaná, Puerto Plata y los demás polos turísticos del país se mantienen activas, ofreciendo a los visitantes una experiencia segura y de calidad bajo los estándares habituales del destino. Los organismos de emergencia y las autoridades del sector turístico continúan brindando acompañamiento a los huéspedes reubicados, facilitando la asistencia necesaria y el apoyo correspondiente para garantizar su bienestar durante este proceso. La ejecución de los planes de emergencia por parte del equipo del hotel permitió una respuesta rápida y coordinada ante la situación. A esta operación se sumó el trabajo conjunto del Centro de Operaciones de Emergencias (COE), el Cuerpo de Bomberos, la Defensa Civil, la Policía Nacional, el Ministerio de Turismo y las autoridades locales, consolidando una efectiva articulación entre el sector público y privado. “Desde el primer momento se activaron los mecanismos de emergencia para proteger vidas humanas. La coordinación efectiva entre las autoridades, los organismos de respuesta y el personal del hotel permitió evacuar de manera segura a 1,690 personas, demostrando la preparación y capacidad de respuesta con la que cuenta la República Dominicana ante situaciones de esta naturaleza”, expresó Juan Manuel Méndez, director del Centro de Operaciones de Emergencias (COE). Más allá del impacto material registrado en la infraestructura hotelera, este incidente demuestra la fortaleza de los sistemas de prevención, la capacitación permanente del personal turístico y la capacidad de coordinación entre las autoridades dominicanas y el sector privado para gestionar de manera efectiva situaciones de alta complejidad. La República Dominicana reafirma su compromiso con la seguridad y bienestar de sus visitantes, fortaleciendo continuamente sus protocolos de prevención, gestión de riesgos y respuesta, en coordinación permanente entre el sector público y privado, para mantener un destino confiable, preparado y seguro para viajeros de todo el mundo. Videos del incendio en Instagram Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Noticias Valverde (@noticiasvalverde_034) Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de 9News (@9news) Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de ABC News (@abcnews)

The Loft House ha dado un paso más en su estrategia de crecimiento con la apertura de un complejo de apartamentos turísticos en Es Canar (Ibiza). La compañía, que cuenta con hostels en Barcelona, Madrid y Sevilla, amplía así su presencia en el sector alojativo con una propuesta que mantiene el foco en el diseño, la vida social y las experiencias compartidas. El nuevo establecimiento dispone de 16 apartamentos turísticos con vistas al mar y capacidad para entre tres y cinco huéspedes. Cada unidad cuenta con cocina equipada, salón-comedor y terraza o balcón privado. The Loft House Ibiza incorpora además lavandería autoservicio piscina, zona chill out, coworking, aparcamiento y una amplia zona de bar Los 16 apartamentos turísticos están equipados con cocinas. Fuente: The Loft House. Con este proyecto, la empresa traslada a un nuevo formato algunos de los elementos que han definido su modelo de negocio en los últimos años. La intención es combinar la privacidad propia de los apartamentos vacacionales con espacios comunes y actividades que fomenten la interacción entre los clientes. La apertura también incluye Bar Fenomenal, un espacio que reúne cafetería de especialidad, coctelería, sports bar y propuesta gastronómica. El establecimiento está pensado tanto para los huéspedes como para los residentes de la zona, con el objetivo de convertirse en un punto de encuentro más allá del alojamiento Los apartamentos cuentan con diferentes tipologías y están diseñados para alojar 3 y 5 personas. Fuente: The Loft House. La programación del complejo contempla actividades sociales, eventos de arte, propuestas deportivas y sesiones musicales. La zona de coworking se integra como parte de esa estrategia, con el objetivo de atraer a huéspedes que combinan ocio y trabajo, así como a perfiles vinculados al nomadismo digital. Según explica Ramón Jiménez, consejero delegado de The Loft House, la compañía afronta esta nueva etapa con la intención de consolidar su identidad de marca más que de aumentar de forma acelerada el número de establecimientos. Bar Fenomenal combina cafetería de especialidad, sports Bar premium y gastronomía. Fuente: The Loft House "Nuestro objetivo no es crecer en número de activos, sino en coherencia de marca. Cada nuevo proyecto debe reforzar nuestro posicionamiento en Lifestyle Hospitality: activos versátiles, económicamente sólidos y con una fuerte capacidad de generar comunidad. Ibiza marca el inicio de una nueva línea que nos permitirá escalar el modelo manteniendo identidad y rentabilidad”, ha destacado Con presencia en Barcelona, Madrid y Sevilla, la empresa prevé impulsar nuevos desarrollos a partir de 2027, tanto en destinos urbanos como vacacionales. La incorporación de apartamentos turísticos, hoteles boutique y conceptos gastronómicos propios forma parte de una estrategia orientada a diversificar su actividad bajo una misma propuesta de marca.

La gestión de los gastos asociados a los viajes de negocio sigue siendo un punto vulnerable para muchas empresas. Uno de cada cinco empleados españoles que viaja por trabajo, el 21%, reconoce inflar, declarar incorrectamente o falsificar gastos corporativos de forma habitual, según un estudio elaborado por Perk entre profesionales que viajan por motivos laborales. Además, el 57% admite haberlo hecho al menos una vez y el 79% asegura haber observado este comportamiento entre sus compañeros. Y lo más llamativo: la inteligencia artificial se convierte en el ojo que todo lo ve para detectar el fraude. Y también para impulsar la picaresca. El estudio apunta a una nueva aliada para estas prácticas: la inteligencia artificial. El 43% de los empleados españoles que viajan por trabajo afirma haber presentado alguna vez un recibo generado con IA, mientras que el 8% reconoce hacerlo de forma regular, un porcentaje que iguala al registrado en Estados Unidos. La aparición de herramientas capaces de generar documentación digital añade complejidad a los controles de gastos, especialmente cuando las revisiones siguen dependiendo de comprobaciones manuales o posteriores al gasto. En España, los empleados que falsean gastos de forma habitual generan un coste medio de 250 euros anuales para sus empresas. La cifra se sitúa al mismo nivel que Francia, por debajo de Alemania, donde alcanza los 290 euros, y de Estados Unidos, con 330 dólares. Reino Unido registra el mayor impacto económico, con 320 libras por empleado. Una de las revelaciones más llamativas del informe: el 20% de los empleados españoles afirma que su empresa ya utiliza IA para detectar fraudes en los gastos. Sin embargo, el 19% de los que declaran gastos irregulares regularmente lo saben y continúan haciéndolo de todas formas. Comidas, clientes y taxis: los clásicos de la picaresca Las comidas son el gasto más frecuentemente declarado de forma incorrecta, con un 24% de menciones. Le siguen el entretenimiento con clientes, con un 21%, y los taxis y el uso del vehículo propio o kilometraje, ambos con un 17%. Uno de cada cinco empleados españoles que viaja por trabajo falsea los gastos corporativos. Fuente: IA/ Hosteltur. Más de un tercio de los trabajadores españoles, el 34%, continúa gestionando sus gastos corporativos mediante correo electrónico u hojas de cálculo. En estos procedimientos manuales, la incidencia de irregularidades alcanza el 25%. La digitalización ayuda, pero no lo resuelve todo: el 18% de quienes utilizan sistemas ERP o software de gestión de gastos reconoce presentar reclamaciones manipuladas de forma habitual. Automatizar para cerrar grietas Perk señala que el control debe adelantarse al momento en el que se produce el gasto. Entre las medidas planteadas figuran integrar las políticas de gasto en el proceso de reserva, cotejar recibos con datos de tarjetas corporativas en tiempo real y aplicar límites por titular o categoría. La compañía también vincula parte del problema con procesos poco ágiles. El 43% de los empleados españoles afirma que no reclama pequeños gastos legítimos porque el esfuerzo no compensa. Sin embargo, ese gasto no reclamado importa más allá de la recuperación de costes: es uno de los motivos más comunes que los empleados dan para declarar gastos incorrectos en otros casos, una forma de compensar lo que no se reclamó. Según Perk, automatizar la gestión de gastos y conectar las transacciones con sistemas de control en tiempo real permite reducir errores, mejorar el cumplimiento de las políticas corporativas y limitar las oportunidades para colar gastos irregulares.

Las reservas de vuelos hacia España para esta temporada de verano registran un crecimiento del 32% respecto al año pasado, según datos de la plataforma de marketing Sojern. Al mismo tiempo, el volumen de búsquedas de hoteles en España ha aumentado un 28%. Los datos de esta empresa revelan igualmente "un alto volumen de demanda todavía no materializada". Turistas visitando Madrid. Fuente: Adobe Stock Buena parte de la demanda de viajes hacia España proviene de la propia Europa. "El mercado europeo muestra un comportamiento especialmente sólido", indica Sojern, con un crecimiento del 31% interanual en las reservas vuelos procedentes de Europa, mientras que el mercado doméstico lidera la expansión con un incremento del 63% en reservas de vuelos nacionales. Sojern señala además que "España supera el ritmo de crecimiento de mercados vecinos como Francia (+21%) y Portugal (+22%)". Mercados de larga distancia Por otro lado, las reservas de vuelos vuelos de largo radio han aumentado un 11% respecto a la temporada estival anterior. Sojern destaca especialmente un país que se consolida como el principal mercado de larga distancia hacia España: Estados Unidos. Este país representa ya el 19,4% de las búsquedas hoteleras y el 13% de las reservas de vuelos. Además, se observa "un crecimiento constante de la intención de viaje hacia España, que se consolida como uno de los destinos europeos preferidos". Por lo que respecta al mercado latinoamericano, "España -y especialmente Madrid- mantiene una posición dominante como puerta de entrada a Europa". La capital española capta el 29% de la cuota de mercado de viajes desde Latinoamérica, por delante de otras capitales europeas como Roma (8,3%) o París (7,9%). Reservas de último minuto Los datos de Sojern revelan igualmente "un alto volumen de demanda todavía no materializada". En este sentido, la plataforma estima que "el 43% de las reservas de vuelos y el 58% de las búsquedas hoteleras para la temporada estival aún están por producirse, lo que abre una ventana clave de oportunidad para el sector turístico en las próximas semanas". "En conjunto, esto supone que el 62% de las reservas de vuelos y el 73% de las búsquedas hoteleras del verano todavía están por ocurrir, reforzando el potencial de captación de demanda en el corto plazo", sostiene Sojern.

Avianca ha desplegado su maquinaria para la temporada de verano. Con el objetivo de responder al pico de demanda en los meses estivales, consolida una de las redes de conectividad más potentes del mercado transatlántico, los vuelos entre Europa y Latinoamérica, con una oferta de 67 frecuencias semanales entre sus principales puntos de operación en el Viejo Continente: Madrid, Barcelona, Londres y París. Con esa ofensiva, la aerolínea del Grupo Abra -que incluye a la brasileña GOL, una inversión estratégica en la aerolínea española Wamos Air y una participación minoritaria en la chilena Sky Ariline- pretende dar respuesta al incremento de los viajes vacacionales y de negocios en esta temporada, y posicionarse en el mercado europeo a través de alianzas clave y una capacidad aérea reforzada. En España, mercado europeo principal tanto en el emisor como en el receptor, la ruta Bogotá-Barcelona pasa de uno a dos vuelos diarios este verano, con 14 frecuencias a la semana. La de Bogotá-Madrid alcanza 28 frecuencias semanales (cuatro vuelos diarios). Además, el 15 de junio arrancó la ruta estacional Madrid-San Salvador, con cuatro frecuencias semanales directas. Avianca fortalece su oferta para volar entre Colombia y Europa este verano Más allá de la apertura de rutas específicas, la estrategia de Avianca se apoya en la capilaridad de sus hubs en el continente americano. El objetivo es "acercar a más personas a nuevas oportunidades de turismo, negocios y reunificación familiar, a través de una red que conecta a España con más de 80 destinos en el mundo”, señala Catalina Nannig, vicepresidenta de Ventas de Avianca. En la compañía "venimos trabajando desde hace tiempo con el concepto de que el cielo es de todos y, con esa filosofía, poder tener una oferta para todos, un pasajero de turismo, alguien que va a visitar a su familia o un viajero de negocios", agrega. Catalina Nannig, vicepresidenta de Ventas de Avianca y máxima responsable de la aerolínea en España. Fuente: Hosteltur. El valor añadido de esta operativa estival radica en la conectividad regional. Según explican desde la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica (CATA), la estructura de vuelos actual no solo beneficia a los destinos finales, sino que funciona como una puerta de entrada para el turismo multidestino. Esto permite a los viajeros trazar itinerarios combinados hacia países como Guatemala, Honduras o Nicaragua en un solo viaje. La aerolínea, que transportó más de 37 millones de pasajeros en toda su red en 2025 -70 millones el Grupo Abra-, busca así consolidar un modelo de conectividad flexible que dinamice la economía y el turismo de cara a la segunda mitad del año. La embajadora de El Salvador en España, Anabella Machuca, celebró la apertura de la ruta estacional Madrid-San Salvador en un evento con el sector turístico este jueves en Madrid. Fuente: Hosteltur "El Salvador vive un momento de gran transformación y creciente proyección internacional, y esta ruta permitirá que más viajeros descubran un país auténtico, dinámico, acogedor y lleno de oportunidades”, afirmó Anabella Machuca, embajadora de El Salvador en España, en un acto con Avianca para celebrar la apertura de la ruta estacional entre Madrid y su país. Esta operación se llevará a cabo hasta el 15 de septiembre con un Airbus A330, con capacidad para 288 pasajeros, operado por Wamos Air. Catalina Nannig presentó esta semana las novedades de la compañía la sector turístico. Fuente: Avianca. Noticias relacionadas - Avianca y Gol crean el grupo aéreo Abra en Latinoamérica - El grupo Abra formaliza la compra de Wamos Air en la CNMC

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La sostenibilidad se está consolidando como una prioridad estratégica para los hoteles en Portugal. Así lo confirma el análisis comparativo realizado por Ecostars, que revela que las cadenas del país emiten alrededor de un 10% menos de CO₂ por noche y habitación que la media europea. El dato refuerza la posición de Portugal en sostenibilidad hotelera, aunque el sector afronta nuevos retos vinculados al cambio climático, especialmente en materia de agua y resiliencia operativa. La diferencia con sus homólogos europeos no responde sólo a la gestión interna de los establecimientos. Ecostars atribuye este mejor comportamiento al mix eléctrico de Portugal, con un peso relevante de las energías renovables y, en particular, de la generación hidroeléctrica. Esta estructura energética permite reducir las emisiones de Alcance 2, asociadas al consumo eléctrico, frente a otros mercados del continente. El ESG Summit Portugal 2026 de Ecostars ha reunido a los responsables de sostenibilidad de nueve grandes grupos -Pestana Hotel Group, Minor Hotels, Vila Galé Hotéis, Highgate, Discovery Hotel Management, AHM & Mercan Properties, Hoti Hoteis, Lisbon Heritage Hotels y AR Hotels- para compartir estrategias y datos sobre el futuro de una hostelería más responsable y resiliente. Fuente: Ecostars. El dato sitúa así a sus grupos hoteleros en una posición favorable dentro del debate ESG (criterios medioambientales, sociales y de gobernanza), pero no elimina los desafíos. La sostenibilidad hotelera avanza hacia un terreno más exigente en el que ya no basta con formular compromisos ambientales. El foco se desplaza hacia la medición, la eficiencia operativa y la capacidad de transformar los datos en mejoras concretas. Menos CO₂, pero más presión sobre el agua El análisis de Ecostars apunta que la ventaja de Portugal en emisiones convive con riesgos físicos crecientes derivados del cambio climático. Entre ellos destacan las sequías y la escasez de agua, dos factores con impacto directo en la operativa hotelera. Para las cadenas portuguesas esta situación implica que la reducción de emisiones debe ir acompañada de una estrategia de resiliencia hídrica. La eficiencia en el uso del agua, la planificación ante episodios de estrés climático y la adaptación de las operaciones se convierten en variables cada vez más relevantes para la sostenibilidad del negocio. La sostenibilidad deja así de ser un ámbito limitado al cumplimiento normativo o a la reputación corporativa. En el contexto actual incide en costes, inversiones, gestión de riesgos y expectativas de los huéspedes Los datos como herramienta de gestión Ecostars subraya que el análisis comparativo puede servir como una herramienta práctica para la mejora continua. Al medir su desempeño frente a propiedades similares, los grupos hoteleros pueden identificar fortalezas, detectar oportunidades de optimización y priorizar acciones con impacto ambiental y económico medible. Este enfoque refuerza una tendencia clara: la toma de decisiones basada en datos será clave para acelerar la transición sostenible del alojamiento. A medida que los requisitos de reporte ESG se vuelven más sofisticados y aumentan las expectativas de inversores, clientes y otros grupos de interés, los hoteles necesitan indicadores comparables y verificables. Según Ecostars, la próxima fase de la sostenibilidad hotelera no estará marcada sólo por los compromisos, sino por la capacidad del sector para convertir la información disponible en eficiencia, rentabilidad, impacto positivo y mayor resiliencia ante los riesgos climáticos

Gabriel Escarrer, presidente y CEO de Meliá Hotels International, refuerza su posición como referente empresarial en LinkedIn tras obtener la mayor puntuación del análisis elaborado por LinkedIn España y Good Rebels en el marco de la iniciativa Movimiento Nexo. El estudio sitúa al directivo como el perfil mejor valorado entre 37 máximos ejecutivos de grandes compañías y destaca su capacidad para generar conversación profesional de calidad. El “II Estudio sobre la cultura de la conexión: presidentes y CEO liderando la conversación” le reconoce así como uno de los líderes empresariales más influyentes de España en esta red social. El estudio destaca su capacidad para combinar una frecuencia elevada de publicación con una conversación de calidad, una comunidad profesional sólida y una comunicación cercana y auténtica. Un liderazgo que trasciende el entorno corporativo El análisis identifica a Gabriel Escarrer como uno de los principales referentes nacionales en las categorías de “Altavoz corporativo”, “Motor de conversación” y “Liderazgo influyente”. Esta valoración reconoce su capacidad para generar debates abiertos en los que la mayoría de las interacciones proceden de profesionales, líderes empresariales y expertos externos a la propia organización. Gabriel Escarrer ha recibido una puntuación de 38 sobre 45, la más alta entre todos los perfiles y sectores incluidos en el análisis, además de situarle como el directivo mejor valorado del ámbito de turismo y hostelería. Fuente: Meliá. Este reconocimiento se suma al ranking elaborado por Epsilon Technologies, que ya ha situado a Escarrer entre los CEO más influyentes de España en LinkedIn. También coincide con su inclusión entre los 10 líderes turísticos más influyentes del mundo en esta misma red social, según el ranking digital Social Media Pulse de Favikon. Para Gabriel Escarrer, “LinkedIn se ha convertido en un espacio privilegiado para compartir ideas, aprender de otros profesionales y generar conversaciones sobre los desafíos y oportunidades de nuestro sector. Este reconocimiento refleja, sobre todo, el interés y la participación de una comunidad de personas con las que tengo la suerte de intercambiar experiencias y puntos de vista de forma constante”. Comunicación auténtica y reputación corporativa El estudio de LinkedIn España y Good Rebels concluye que los líderes empresariales que comunican con autenticidad, constancia y apertura generan mayores niveles de confianza, conversación e impacto que los perfiles corporativos tradicionales. En este contexto, el informe señala las prácticas de Escarrer como ejemplo de cómo la visión empresarial, la consistencia y la perspectiva personal en primera persona contribuyen a fortalecer la reputación de las compañías. Meliá Hotels International, con más de siete décadas de trayectoria, mantiene su “apuesta por la comunicación transparente y el liderazgo responsable, con espacios de diálogo orientados a compartir conocimiento, impulsar el talento y contribuir al desarrollo sostenible del turismo”

La organización Women Leading Tourism (WLT), una comunidad integrada por mujeres profesionales del sector, trabaja para promover el liderazgo femenino en la industria turística, según explica su presidenta, Maribel Rodríguez. Entre las actividades que lleva a cabo, esta semana ha organizado un encuentro en Madrid con el lema “El rol de la mujer en el empoderamiento económico y local y la promoción del destino”. El encuentro, que reunió a más de 50 mujeres con diferentes responsabilidades y trayectorias en el sector, contó con una ejecutiva que ostenta un papel destacado en la gestión turística: Willianette Robles, directora ejecutiva de la Compañía de Turismo de Puerto Rico, que esta semana se ha desplazado a Madrid en el marco de la presentación oficial de este destino como país socio de Fitur 2027 (más datos en Fitur 2027: Puerto Rico busca nuevas oportunidades y alianzas globales como país socio). Durante su intervención destacó el papel del turismo “como motor de crecimiento económico, generando oportunidades reales para todos los sectores, pero sobre todo fortaleciendo nuestras comunidades. Por eso, cuando hablamos del futuro del turismo, hablamos también de las personas que lo lideran y por eso estamos aquí”. Una conversación que está liderada en gran parte por las mujeres, según comentó, porque “tenemos un papel fundamental y hoy tengo el privilegio más grande de mi vida de poder dirigir la Compañía de Turismo de Puerto Rico”. "Podemos demostrarle al mundo que somos capaces, desde distintos espacios, de contribuir diariamente al desarrollo de esta industria tan hermosa”, agregó Willianette Robles, directora ejecutiva de la Compañía de Turismo de Puerto Rico, durante su intervención en el encuentro celebrado en el The Palace Hotel Madrid. Fuente: Hosteltur. La industria turística es, además, “una plataforma que promueve la inclusión, innovación y el progreso social. Cuando las mujeres participamos en este tipo de espacios, podemos promover la toma de decisiones y nuestros destinos se vuelven más resilientes, más sostenibles y más competitivos”. "En Puerto Rico creemos firmemente en ese modelo de liderazgo. Un compromiso que comienza desde los más altos niveles del Gobierno: hoy nuestra isla cuenta con una gobernadora [jefa del Ejecutivo] mujer, Jennifer González” “Su ejemplo se suma al de miles de mujeres puertorriqueñas que lideran empresas, organizaciones, comunidades e instituciones que impulsan el desarrollo económico de nuestro país”, comentó. El ejemplo de otros sectores de la economia Con el fin de avanzar en el camino que se ha marcado WLT, Maribel Rodríguez considera conveniente compartir experiencias con otros sectores, por lo que en esta ocasión, el encuentro contó con la presencia de la diseñadora Juana Martín, que detalló cómo desarrolla su carrera en un entorno tan competitivo. La creadora cordobesa ha triunfado en las grandes pasarelas del mundo, fue la primera mujer gitana que llegó a Cibeles y la primera diseñadora española que ha desfilado en la Semana de la Alta Costura de París. Maribel Rodríguez, presidenta del WLT, conversó con la diseñadora Juana Martín. Fuente: Hosteltur.

“España no se proyecta al mundo desde un único sector. Lo hace a través de sus creadores, sus empresas, su cultura, su gastronomía, sus destinos y sus deportistas", ha afirmado Ana Alonso, CEO de Spain is Excellence (SIE). Con el fin de reconocer a quienes contribuyen a promocionar la imagen de nuestro país, este consorcio de turismo y cultura ha otorgado una serie de premios que distinguen proyectos y trayectorias capaces de construir reputación de país desde la creatividad, la continuidad empresarial, la identidad, el impacto social, la sostenibilidad y la proyección internacional. Spain is Excellence se define como un "club de excelencia turística", que reúne a empresas, instituciones, hoteles, destinos y proyectos comprometidos con elevados estándares de calidad. Su objetivo es reforzar la posición de España como destino internacional de referencia desde tres principios: excelencia, ética y singularidad. En su quinta edición, los Premios SIE se han destinado a siete referentes, que en sus distintas actividades han contribuido a reforzar la imagen de España dentro y fuera de sus fronteras: Consell Insular de Menorca, en "Turismo", por impulsar un modelo que vincula el desarrollo turístico con la protección del paisaje, la sostenibilidad y la identidad propia de la isla. Palomo Spain, en "Moda", por llevar una visión contemporánea de la moda española a las principales pasarelas internacionales. Carmen Posadas, en "Cultura", por su contribución a la difusión de la creación en español. Grupo Paraguas, en "Gastronomía", por haber construido un modelo de restauración basado en la calidad del producto, el servicio, la hospitalidad y una experiencia reconocible. Vega Sicilia, en "Empresa Familiar", por preservar durante generaciones uno de los grandes referentes del vino español, manteniendo una estrecha relación con el territorio y una apuesta constante por la calidad. Fundación La Caixa, en "Gran Empresa", por el alcance de su labor social, educativa, científica y cultural y por el impacto de sus programas en distintos ámbitos de la sociedad. Fernando Verdasco, en "Deporte", por una trayectoria internacional que ha llevado el nombre del tenis español a algunos de sus principales escenarios. Los galardonados posan con Ana Alonso, CEO de SIE -quinta desde la derecha-. En la imagen figura también Ana Muñoz, directora de Políticas Turísticas de la Secretaría de Estado de Turismo, que recogió el premio destinado al Cosell de Menorca. Fuente: SIE. Desde SIE señalan que la amplia asistencia a este evento, que reunió a más de 250 personas, confirma “el interés creciente por un modelo de turismo de excelencia vinculado a la calidad, la identidad, la sostenibilidad y la proyección internacional de España”. Noticias relacionadas - Nace Spain is Excellence, un consorcio para atraer al turismo de calidad - España busca liderar el turismo de lujo con el apoyo de los datos y el foco en Asia