Hosteltur

La nueva programación llega, además, con más opciones para viajar. Gracias a la incorporación de tres nuevos trenes, iryo alcanzará 22.764 circulaciones en 2027, lo que supone 2.762 nuevas frecuencias y un 13,8% más de capacidad operativa respecto a 2026. iryo es la primera compañía de alta velocidad que abre la venta de billetes para 2027. Fuente: iryo. El crecimiento será especialmente notable en conexiones como Madrid-Málaga y Madrid-Sevilla, mientras que Madrid-Barcelona continuará siendo la ruta con mayor volumen de operaciones de la compañía. También aumentarán las posibilidades de conexión en ciudades como Córdoba, Ciudad Real, Puertollano, Zaragoza o Albacete. Más frecuencias significan más alternativas para elegir cuándo viajar y mayor flexibilidad para organizar cada desplazamiento, ya sea por ocio o por trabajo. Porque cada viaje empieza mucho antes de subir al tren, 2027 ya se puede empezar a planificar con iryo. Los billetes están disponibles en los canales habituales de venta. La compañía ferroviaria incorpora tres nuevos trenes. Fuente: iryo.

Leer más: https://www.hosteltur.com/178389_espana-lidera-las-pernoctaciones-turisticas-en-europa-durante-el-primer-semestre-de-2026.html Para seguir leyendo, debes ser parte de la comunidad PREMIUM de Hosteltur, el espacio de referencia para los profesionales del turismo que buscan información veraz, análisis en profundidad y contenido exclusivo. Tu apoyo hace posible un periodismo independiente y responsable, centrado en fortalecer al sector turístico. Hazte miembro de Hosteltur PREMIUM y accede a toda la información profesional del sector. 2026 Hosteltur. Todos los derechos reservados.

La mayor asociación de agencias de viajes alemanas (DRV) ha pedido al Gobierno alemán ayudas tanto para los ciudadanos como para el sector ante el encarecimiento de las vacaciones. El presidente de la DRV, Albin Loidl, ha solicitado al canciller Friedrich Merz, ayudas tangibles para que las vacaciones de los alemanes sean asequibles. Durante su intervención en una conferencia sobre el futuro del turismo en Alemania, con el canciller Friedrich Merz, Loidl destacó la importancia económica del sector turístico y subrayó la necesidad de que esta se refleje en las prioridades políticas. El representante de las agencias alemanas dejó claro el mensaje del sector turístico alemán al Gobierno Federal: las vacaciones deben seguir siendo asequibles para los alemanes, especialmente sensibles al precio, y el sector necesita una ayuda tangible. España recibió a cerca de 6,9 millones de viajeros en los primeros siete meses de este año, un 0,5% menos que en el mismo periodo del ejercicio anterior. Fuente: Adobe Stock. El mercado emisor alemán es uno de los más relevantes para España con cerca de 6,9 millones de viajeros en los primeros siete meses de este año, un 0,5% menos que en el mismo periodo del ejercicio anterior, según los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística (INE). Los turistas alemanes se han visto afectados por el encarecimiento de los paquetes en España en un momento en el que la economía alemana no atraviesa su mejor momento. Más noticias del mercado emisor alemán: La demanda alemana da señales de mejora para los próximos meses, según las agencias Las agencias alemanas saldaron la primera mitad de 2026 con muy pocas alegrías Egipto arrebata a España el liderazgo del invierno alemán de Dertour Alemania: nuevas oportunidades para España en un mercado emisor estancado Alivio a ciudadanos y empresas Entre otros puntos, las peticiones de las agencias alemanas incluyen: Alivio para los ciudadanos para que los viajes y las vacaciones sigan siendo asequibles incluso con el aumento del coste de la vida. Desgravaciones fiscales para consumidores y empresas. Reducción constante de la burocracia para que las empresas dispongan de más tiempo para sus clientes y sus principales operaciones. Reducción del impuesto sobre los pasajeros aéreos para convertir a Alemania en un centro de aviación más competitivo y reducir los costes innecesarios para los viajeros. Alivio para el Fondo Alemán de Seguridad de Viajes para que la protección de los viajes combinados siga siendo fiable sin suponer una carga excesiva para las empresas.

Leer más: https://www.hosteltur.com/178406_solo-uno-de-cada-diez-hoteles-destina-mas-del-75-de-sus-compras-a-proveedores-locales.html Para seguir leyendo, debes ser parte de la comunidad PREMIUM de Hosteltur, el espacio de referencia para los profesionales del turismo que buscan información veraz, análisis en profundidad y contenido exclusivo. Tu apoyo hace posible un periodismo independiente y responsable, centrado en fortalecer al sector turístico. Hazte miembro de Hosteltur PREMIUM y accede a toda la información profesional del sector. 2026 Hosteltur. Todos los derechos reservados.

AirBaltic ha anunciado que recortará en el verano de 2027 varias conexiones con España dentro de una programación más concentrada en su hub de Riga y en las rutas con mayor demanda e ingresos. La aerolínea mantendrá seis destinos españoles desde la capital letona, pero eliminará el enlace Riga-Valencia y suprimirá los vuelos directos a Palma desde Tallin y Vilna durante la temporada alta. El comunicado oficial de airBaltic detalla que desde Riga seguirá volando directamente a Alicante, Barcelona, Madrid, Málaga, Palma de Mallorca y Tenerife. Desde Tallin conservará las conexiones con Barcelona y Málaga, mientras que Vilna no contará con vuelos directos a España en la programación estival anunciada para el próximo año. En total, la compañía mantendrá ocho enlaces directos entre sus tres capitales bálticas de origen y aeropuertos españoles entre marzo y octubre. AirBaltic está introduciendo modificaciones en su programación para 2027. Fuente: airBaltic Los cambios más relevantes se concentran en Palma y Valencia. Según el análisis de OAG publicado por Aviation Week, la ruta Riga-Valencia, operada en el verano de 2026, desaparece de la programación de 2027. Palma de Mallorca conservará el enlace con Riga, pero perderá las conexiones directas con Tallin y Vilna. Así, el aeropuerto balear continuará dentro de la red de airBaltic, aunque con menor conectividad directa con los mercados bálticos. Las rutas que aumentan en frecuencias La reducción de rutas se combina con aumentos de frecuencia en los mercados que airBaltic considera prioritarios. La compañía elevará Riga-Barcelona hasta siete vuelos semanales y Riga-Alicante hasta tres frecuencias por semana. El resto de destinos españoles incluidos desde Riga —Madrid, Málaga, Palma de Mallorca y Tenerife— permanecen en la programación, aunque el comunicado no anuncia incrementos específicos para ellos. La estrategia busca concentrar capacidad en corredores con mejores perspectivas de demanda y rentabilidad. AirBaltic reduc¡irá en 2027 su red desde las tres capitales bálticas de 112 a 78 rutas sin escala, según OAG El reajuste español forma parte de una contracción más amplia de la red de esta aerolínea, cuyo rescate ha sido aprobado por el Parlamento de Letonia. Y según la cual, AirBaltic ofrecerá 57 destinos directos desde Riga, 13 desde Tallin y ocho desde Vilna durante el verano de 2027. A este respecto, el OAG Schedules Analyser señala que las tres capitales bálticas pasarán de 112 rutas sin escala en 2026 a 78 en 2027. El recorte será especialmente intenso en Tallin y Vilna, mientras Riga refuerza su función de hub principal. Una cronología sobre los problemas financieros por los que atraviesa airBaltic desde hace años. Fuente: IA/Hosteltur Cabe precisar que esta programación responde al nuevo plan de negocio aprobado por airBaltic en agosto, que sustituye la estrategia de expansión anterior por otra centrada en liquidez, reducción de costes y rentabilidad. De hecho, la compañía prevé reducir su flota de Airbus A220-300 desde 54 aeronaves hasta unas 36 al cierre de 2026 y busca 225 millones de euros de financiación interina, en un contexto de elevada presión financiera y operativa. Un impacto desigual en España Para el mercado turístico español, el impacto está muy localizado y es desigual. Por un lado, Valencia pierde su enlace directo con Riga y Palma reduce de tres a una sus conexiones con las capitales bálticas, aunque mantiene el acceso al hub de airBaltic. En cambio, Barcelona y Alicante ganan frecuencias desde Riga, mientras Madrid, Málaga y Tenerife continúan en la red. El mapa de 2027 refleja, así, menos dispersión de rutas y una mayor concentración de capacidad en enlaces considerados prioritarios. Las conexiones de airBaltic que se pierden en España Palma de Mallorca pierde dos conexiones directas: con Tallin y con Vilna, pero mantiene la ruta con Riga. Valencia pierde su conexión directa con Riga, por lo que deja de figurar en la programación de airBaltic para el verano de 2027.

La especialización y segmentación gana peso en las grandes redes de agencias de viajes. Los grupos ya no se limitan a diferenciar entre vacacional, business travel o MICE, sino que están desarrollando divisiones enfocadas en nichos cada vez más concretos, desde aficionados a la música, corredores de maratones o interesados en la arqueología. El último movimiento llega de VB Group, que acaba de lanzar una división específica de viajes arqueológicos dentro de un ecosistema con 24 marcas y unidades especializadas. Una tendencia que también se extiende entre otros grandes grupos y que está dando lugar a auténticas agencias dentro de la agencia. Los movimientos no responden a una única fórmula. Algunas compañías crean marcas desde cero; otras convierten divisiones internas en enseñas diferenciadas y otras incorporan especialistas ya consolidados mediante adquisiciones. El resultado es una estructura cada vez más fragmentada por producto, motivación de viaje o tipo de cliente. Junto a las grandes áreas tradicionales de vacacional, corporate y MICE aparecen propuestas centradas en música, running, golf, estudiantes, grupos o arqueología. El último movimiento llega de VB Group. El grupo acaba de lanzar Mytikas Travel, una nueva división especializada en viajes arqueológicos que nace tras la integración de Viajes Eco a comienzos de año. Su primera programación incluye expediciones por Etruria, Creta y Santorini, los Dólmenes de Antequera y la Magna Grecia, con grupos reducidos y acompañamiento de arqueólogos y especialistas. La propuesta incorpora además itinerarios diseñados con criterios históricos, arqueológicos y patrimoniales. VB Group lleva la segmentación a 24 marcas Mytikas se suma a una estructura donde la especialización ya forma parte del modelo del grupo. VB Group cuenta actualmente con 24 marcas y unidades especializadas conectadas bajo una misma organización, que abarcan desde business travel y MICE hasta deporte, movilidad, audiovisual, DMC, inclusión y experiencias premium. Mitikas es la nueva línea de negocio especializada en viajes con un alto componente de arqueología. Fuente: VB Group Dentro de este ecosistema, VB Corporate Travel está enfocada en viajes de empresa; VB Sports, en desplazamientos deportivos y hospitality; VB Meetings, en reuniones, grupos y eventos corporativos; Alo Congress, en congresos profesionales, médicos y científicos; y Simmer Events, en producción de eventos. A ellas se suman propuestas como Godwana Experiences y Godwana DMC en el ámbito premium, VB Golf en viajes vinculados a este deporte, VB Play en logística audiovisual o Vibess en entretenimiento, música y lifestyle La segmentación alcanza también públicos y necesidades todavía más específicos, con marcas como Warau Experience y Railgo Experience para jóvenes y estudiantes o unidades dedicadas a movilidad, tecnología y viajes en grupo. Mytikas incorpora ahora el turismo arqueológico a ese mapa de especialidades. W2M abre verticales para música y viajeros sénior World2Meet también ha avanzado durante el último año hacia segmentos específicos, entre ellos dos con perfiles de demanda muy diferentes: los viajeros sénior y los aficionados a la música. En febrero presentó NewTravellers Senior, una marca especializada en viajes privados para el público sénior, para reconfigurar la estructura de los viajes para este segmento. La nueva marca concentra esta programación, mientras Cibeles mantiene su actividad vinculada a programas públicos e institucionales para mayores. La oferta se divide además en tres categorías, Desconectar, Conocer y Descubrir, en función del tipo de experiencia. El turismo musical se ha convertido en el eje de nuevas opciones de negocio para W2M, Travel Live y Ávoris. Fuente: Adobe Stock. La música constituye el otro frente. El acuerdo alcanzado con Live Nation España en octubre de 2025 abrió la puerta a paquetes que combinan servicios turísticos con entradas para conciertos y espectáculos. W2M ha llevado posteriormente este modelo a República Dominicana mediante una alianza con SD Concerts, utilizando NewTravellers Music para comercializar paquetes asociados a grandes eventos musicales.La operativa se complementa con Ubico, división especializada del grupo que presta servicios logísticos a las producciones y giras, desde alojamiento de equipos y artistas hasta movilidad y otros servicios necesarios para los eventos. Travel Live lleva la diversificación hacia el ocio El ocio y el entretenimiento aparecen también en los planes de Travel Live, aunque por una vía diferente. El grupo ha ampliado su actividad más allá de la comercialización de viajes para entrar en la gestión de los propios espacios donde se celebran los eventos. A través de Plaza 1 participa en la gestión de Las Ventas y ha anunciado su intención de optar a la explotación de nuevos recintos, entre ellos estadios y palacios de exposiciones, incorporando actividades relacionadas con los eventos, la restauración y otros servicios asociados. Mientras W2M se especializa en llevar al viajero hasta el espectáculo, Travel Live extiende su actividad hacia el propio negocio del entretenimiento. Ávoris combina running y turismo musical Ávoris ha seguido distintas vías para ganar presencia en segmentos especializados. Una de las más concretas fue la incorporación, en febrero del año pasado, de Endeavor Maratones Internacionales, agencia fundada en 2013 y especializada en viajes para corredores. Su actividad va más allá del turismo deportivo en sentido amplio: se concentra específicamente en running y maratones internacionales, con viajes a pruebas como Nueva York, Boston, Berlín, Chicago, Tokio o Londres y servicios adaptados a las necesidades de corredores y acompañantes. Más recientemente, Ávoris también ha puesto el foco también en el turismo musical. En julio alcanzó una alianza con Sony Music para desarrollar experiencias que conecten música y viajes, dirigidas tanto a viajeros y aficionados como a artistas y empresas. Las primeras iniciativas estarán lideradas por B travel y BCD Meetings & Events. El acuerdo contempla experiencias, contenidos y propuestas vinculadas a la música, con Sony aportando su conocimiento del entorno artístico y Ávoris el diseño, gestión y operación de los viajes. El grupo se suma así a un segmento en el que W2M y Nautalia ya habían comenzado a posicionarse. Viajes El Corte Inglés crea una división específica para grupos Otra fórmula de especialización es separar dentro de la propia estructura un tipo de viaje que requiere una operativa diferenciada. Es el camino elegido por Viajes El Corte Inglés, que en marzo puso en marcha una división específica de grupos dentro de su área de turoperación. La nueva unidad está dirigida a grupos de amigos, familias, asociaciones y otros colectivos y cuenta con el respaldo de Tourmundial. La compañía dispone además de propuestas diferenciadas para estudiantes, universitarios y peregrinaciones. Con esta estructura, VECI dota de un canal específico a un producto que forma parte tradicionalmente del negocio de las agencias, pero que requiere servicios y una gestión diferentes a los de una reserva individual. De las grandes divisiones a las 'agencias dentro de la agencia' La tendencia apunta a una distribución cada vez más especializada, en la que los grandes grupos combinan escala con propuestas dirigidas a públicos y necesidades muy concretas. Más que ampliar catálogo, el cambio está en dar entidad propia a determinadas áreas de negocio, con estructuras diferenciadas dentro de organizaciones cada vez más diversificadas.

Viaja Wäy, creada hace 10 años en el seno de Ávoris y pionera de los viajes para jóvenes y escapadas de fin de curso, se ha incorporado a Wasting Time Company, agencia fundada por Javier Alonso Sistac, ex B-Travel, especializada en el público joven. Con esta incorporación, Wasting Time se refuerza en este nicho de mercado tras celebrar su primer lustro de vida, gracias, precisamente, a Viaja Wäy, que fue creada por Sistac hace 10 años mientras trabajaba en B-Travel. “Ávoris apostó entonces por un equipo muy joven y nos permitió crear desde cero una marca con su propio lenguaje, su público y una forma diferente de entender los viajes. Viaja Wäy fue una de las primeras agencias del sector en construir marca desde las redes sociales, el contenido y la comunidad”, asegura Sistac en su perfil de LinkedIn. Tras unos años en suspenso, Viaja Wäy regresa para iniciar una nueva etapa de la mano de su creador y aliado de la división de viajes de Barceló con la que impulsa los viajes para jóvenes, como avanzó Hosteltur en Ávoris impulsa los viajes a Tailandia entre el público joven tras aliarse con Wasting Time. “Hace cinco años salí de Ávoris para crear Wasting Time (WT). Viaja Wäy se quedó allí, pero fue el cimiento sobre el que después construimos WT. Ahora se incorpora a WT como una marca independiente, manteniendo su propio equipo, oficinas, producto y estrategia. Gracias a Ávoris por apostar por nosotros hace diez años, por todo lo que aprendí allí y por facilitar esta nueva etapa”, destaca el directivo. Viaja Wäy inicia una nueva etapa de la mano de Wasting Time. Fuente: Viaja Wäy. La integración y el concepto En esta nueva etapa, Viaja Wäy y Wasting Time mantendrán estructuras diferenciadas. Aunque ambas forman parte del mismo ecosistema empresarial, operan como compañías independientes, con equipos, oficinas y estrategias propias. Viaja Wäy continuará especializada en viajes universitarios a grandes destinos internacionales como Riviera Maya y Punta Cana, mientras que Wasting Time seguirá desarrollando conceptos de experiencia creados desde cero, como BYE BYE WEEK, EL OASIS, SAD CLUB o PUNTA CANALLAS. "Viaja Wäy es una marca con una posición muy reconocible dentro del turismo joven. Esta nueva etapa nos permite potenciar su alcance, reforzar su liderazgo en destinos clave y seguir construyendo experiencias adaptadas a la forma en la que hoy los jóvenes descubren, reservan y viven sus viajes", explica la compañía. Pionera en las redes sociales “Mucho antes de que el marketing de 'influencers' se convirtiera en una industria multimillonaria, Viaja Wäy ya había identificado el papel que estos perfiles tendrían en la forma de descubrir y compartir experiencias”, detallan desde la agencia. “Hoy, cuando las redes sociales forman parte esencial de la manera en que las nuevas generaciones eligen sus destinos, aquella visión sigue formando parte del ADN de la marca y de su manera de entender el turismo joven”. La agencia llegó a colaborar con conocidos 'influencers' como Dulceida, María Pombo, Óscar Casas, Marta Lozano o Teresa Andrés, convirtiéndose en una de las primeras marcas turísticas en conectar viajes, comunidad e influencia digital.

Como parte de su compromiso con la sostenibilidad y la reducción de emisiones de CO2, Aena está impulsando la instalación de parques solares en su red aeroportuaria, el más grande se está levantando en el Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas. El ministro de Transportes y Movilidad Sostenible, Óscar Puente, ha calificado estas instalaciones como “un orgullo para el conjunto de la sociedad española dado que nos encontramos ante la planta solar más grande instalada en un aeropuerto europeo". Ocupa una superficie de alrededor de 142 hectáreas, distribuida en tres plantas, la más grande ya está en funcionamiento, y cuando se complete, permitirá generar una energía equivalente al 100% del consumo eléctrico del aeropuerto. El parque solar de Barajas forma parte del Plan Fotovoltaico de Aena, integrado en su estrategia de Acción Climática 2021-2030, valorado en más de 750 millones de euros. La instalación estará integrada por tres plantas, que configurarán uno de los sistemas de producción de energía renovable de mayor potencia en el sector aeroportuario mundial, con capacidad para generar energía equivalente al consumo de más de 100.000 hogares. Ya está en funcionamiento la planta principal, de 120 MWn de potencia nominal, que permite una producción de energía anual equivalente al consumo medio de 74.000 hogares al año. La segunda planta, de 7,5 MWn, se encuentra actualmente en ejecución, al tiempo que el proyecto de la tercera instalación, de 45 MWn, está en fase de redacción. La vicepresidenta tercera del Gobierno y ministra para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico, Sara Aagesen, y el ministro de Transportes y Movilidad Sostenible, Óscar Puente, acompañados por el presidente de Aena, Maurici Lucena, visitaron este martes las instalaciones de Barajas. Fuente: Aena. La ubicación de las plantas se ha decidido teniendo en cuenta la disponibilidad de terrenos dentro del recinto aeroportuario, los criterios medioambientales de la ubicación y el elevado potencial de aprovechamiento solar que ofrece la localización geográfica del aeródromo. Dicha planta "constituye un ejemplo tangible del compromiso del sector aeroportuario con la transición energética y la descarbonización de sus operaciones, contribuyendo de forma directa a la generación de energía renovable, la reducción de emisiones y el avance hacia un modelo de movilidad más resiliente y sostenible”, afirmó Óscar Puente en un visita a las instalaciones. En conjunto, las tres plantas configurarán uno de los sistemas de producción de energía renovable de mayor potencia en el sector aeroportuario a nivel mundial, con capacidad para generar energía equivalente al consumo de más de 100.000 hogares. Fuente: Aena. Despliegue de instalaciones fotovoltaicas Aena dispone actualmente de instalaciones fotovoltaicas en 12 aeropuertos de su red: Alicante-Elche Miguel Hernández, Adolfo Suárez Madrid-Barajas, Gran Canaria, Ibiza, La Palma, Madrid-Cuatro Vientos, Menorca, Valencia, Vigo, César Manrique-Lanzarote, Fuerteventura y Tenerife Sur. La mayoría de estas instalaciones se ubican sobre cubiertas y marquesinas de aparcamiento, mientras que en los aeropuertos Lanzarote, Fuerteventura y Tenerife Sur se encuentran implantadas en suelo Además, el gestor aeroportuario avanza en el despliegue de nuevas instalaciones. En el Aeropuerto de Sevilla se encuentra en proceso de licitación una planta solar , mientras que los proyectos de Málaga-Costa del Sol, La Gomera, Valencia y Zaragoza ya han sido adjudicados. Las plantas de Alicante-Elche Miguel Hernández, Josep Tarradellas Barcelona-El Prat y Reus están en fase de ejecución. Otras noticias de interés - Plan de Acción Climática de Aena: inversión de 550M€ y 0 emisiones en 2040 - La subida de costes y la sostenibilidad, retos del horizonte aéreo español

La crisis de Ceuta ya estaría pasando factura a los hoteles de Marruecos. Las cancelaciones de viajes desde España para alojarse en destinos tan populares como Marrakesh, Agadir, Meknes o Tánger se han disparado en los últimos días, según refleja el panel de datos de la plataforma de reservas hoteleras Travelgate. Marrakech, uno de los principales destinos turísticos de Marruecos. Fuente: Adobe Stock El primer gráfico muestra la distribución porcentual de las reservas y cancelaciones registradas en la plataforma B2B de Travelgate durante los últimos 7 días, desglosadas por mes de llegada (check-in) para hoteles en Marruecos, excluyendo el mercado emisor español y abarcando el periodo entre septiembre de 2026 y marzo de 2027. Se observa que septiembre de 2026 acapara el volumen principal de la actividad reciente, concentrando el 44% de las reservas y el 51% de las cancelaciones. El segundo gráfico refleja la distribución porcentual de las reservas y cancelaciones durante los últimos 7 días para hoteles en Marruecos, filtrada exclusivamente para el mercado emisor español. En este caso, el mes de septiembre concentra el 60% de las reservas, mientras que las cancelaciones para este mes alcanzan el 84%. Gráfico: Reservas y cancelaciones de hoteles en Marruecos, Travelgate, septiembre 2026 | Reservas y cancelaciones de hoteles en Marruecos El hecho de que las cancelaciones desde España para el mes de septiembre se disparen hasta el 84,13% (en comparación con el 51,58% del resto de mercados) evidencia un repliegue masivo de última hora en la demanda nacional hacia Marruecos para el cierre del verano.

El Ayuntamiento de Calvià ha presentado su primer Plan Estratégico de Turismo 2026-2030, una hoja de ruta a medio y largo plazo que pretende marcar la evolución del modelo turístico del municipio durante los próximos cinco años. El documento cuenta con 48 acciones concretas para avanzar desde el modelo tradicional de sol y playa hacia un destino sostenible, inteligente y activo durante todo el año. Juan Antonio Amengual, alcalde de Calvià, ha defendido durante la presentación que el objetivo del plan no es solo atraer turistas, sino "hacerlo con criterio, poniendo en valor todos los atractivos de nuestro municipio que va más allá del sol y playa". En este sentido, ha remarcado que el equipo de gobierno "no reniega del sol y playa", que continúa siendo el principal activo del municipio, pero considera que Calvià cuenta con herramientas para ampliar su propuesta turística. También, ha señalado que la estrategia busca responder a los nuevos desafíos del municipio: "Diversificamos y marcamos una hoja de ruta para hacer frente a nuevos retos, entre ellos la convivencia armoniosa entre residentes y quienes nos visitan". La elaboración del documento se ha realizado con la colaboración de la consultora Amundsen y ha contado con la participación de empresarios, trabajadores, agentes sociales y residentes del municipio. El alcalde de Calvià, Juan Antonio Amengual. Fuente: Ayuntamiento de Calvià. La intención del Ayuntamiento es, además, que la estrategia no quede vinculada a una legislatura concreta. "Este plan no es de un gobierno ni de un mandato. Nace con vocación de permanencia para servir a Calvià más allá de los ciclos políticos", ha asegurado el alcalde. Jordi Llobregat, CEO de Amundsen, consultora responsable de su elaboración, ha sido el encargado de explicar en más profundidad el contenido del plan; y ha insistido en que no debe entenderse como un documento cerrado, sino como un ciclo continuo que pueda adaptarse a los cambios de las circunstancias. Diversificar la oferta, aumentar el gasto medio, gestionar los recursos de manera sostenible, reforzar la gobernanza, equilibrar el territorio y mejorar la comunicación y comercialización del destino, son los seis grandes objetivos que fija el plan. El modelo turístico que plantea mantiene el sol y playa como el centro del modelo, aunque pretende que los productos complementarios adquieran mayor valor. En esa estrategia se incorporan ámbitos como la gastronomía, el deporte, la naturaleza, el turismo MICE o la cultura. El plan se concreta en 48 acciones, agrupadas en cinco ejes como son la estructuración de producto; la comunicación y comercialización; la gestión y gobernanza; innovación y la sostenibilidad; e infraestructuras y recursos. La estrategia también establece una hoja de ruta temporal para que se vaya ejecutando que empieza este año con la activación de motores. En 2027 estará dedicado a estructurar la oferta; 2028, a escalar la promoción; 2029, a consolidar los sistemas; y 2030, a evaluar y adaptar. Durante el acto, Gabriel Escarrer, CEO de Meliá Hotels International, ha puesto el foco en la colaboración entre el sector público y privado que ha acompañado la elaboración de la estrategia. Gabriel Escarrer, CEO de Meliá Hotels International. Fuente: Hosteltur. También ha defendido que el momento actual permite establecer una hoja de ruta para los próximos cinco años y ha señalado que, en los últimos años, se han producido avances en aspectos como el empleo, la duración de la temporada, las tarifas medias y la ocupación. En su intervención ha coincidido con el planteamiento del alcalde de que el sol y playa "es necesario, pero no es suficiente", y ha destacado la capacidad de Calvià para complementar este modelo con infraestructuras, gastronomía, medio ambiente, deporte y espacios destinados a congresos o convenciones. Una vez terminada la presentación, el alcalde de Calvià ha explicado a HOSTELTUR que el balance de la temporada turística está siendo positivo y que el municipio se encuentra en una "temporada de contención" durante los meses de mayor actividad. Amengual ha destacado, no obstante, el comportamiento de las puntas de temporada, con aperturas hoteleras anticipadas y establecimientos que no han cerrado, lo que permite avanzar en el objetivo de alargar la actividad turística y mantener las playas con más servicios durante más meses. En cuanto a las inversiones e infraestructuras prioritarias, ha señalado la finalización de proyectos ya iniciados, como la avenida Rei Jaume I, además de la puesta en valor del patrimonio de Calvià en espacios como la finca Galatzó, el Puig de Sa Morisca y Torrenova.

La inteligencia artificial (IA) deja de ser un simple asistente cuando se integra en el núcleo de la empresa, conectada con sus datos, documentación y herramientas. Es la tesis defendida por Patterson Group en la primera edición de The Turbulence celebrada en Palma.: dotarla de contexto corporativo para que genere respuestas personalizadas, actualizadas y seguras, sin desplazar el criterio humano ni convertir su uso en una herramienta genérica. Joan Jaume, director de Tecnologías de la Información de Patterson Agency, ha reconocido que en su caso “no incorporamos la IA sin más en cada persona de la organización: eso sólo hace que se use como un asistente genérico más, sin impacto real”. Frente a ese enfoque, la compañía opta por “ponerla en el centro”, proporcionándole “el contexto completo de la empresa” e integrándola con las fuentes de datos, la documentación y las herramientas internas. Este planteamiento, como ha detallado Jaume, permite que las respuestas sean personalizadas y estén actualizadas, al tiempo que reduce la dependencia del conocimiento individual. De este modo, “hoy cualquier persona del equipo puede preguntar a la IA cómo funciona una parte del negocio o cómo hacer una tarea, y la respuesta sale de un contexto siempre actualizado”. La integración también incorpora controles de acceso. La información que puede consultar cada empleado está filtrada en función de su departamento, una condición que, según el directivo, permite mantener las garantías de seguridad necesarias. La primera edición de The Turbulence, celebrada en julio en las oficinas de Patterson Travel en Palma bajo el concepto “Pilotar la IA”, ha reunido a perfiles estratégicos para analizar el impacto de esta tecnología en las empresas y cómo incorporarla para reforzar las capacidades de los equipos. Fuente: Patterson Group. Jaume ha admitido que el proceso de adaptación no es igual para todos los profesionales, aunque sostiene que la adopción aumenta cuando los equipos perciben el cambio que supone trabajar de esta manera. Las empresas turísticas, ante el desafío Pero el impacto, como ha añadido, no se limita a la organización interna. La inteligencia artificial también está modificando la forma en que los usuarios buscan, organizan y reservan sus viajes, con procesos más rápidos, concentrados en un único entorno y ajustados a sus preferencias. Para las empresas turísticas, este cambio afecta tanto al producto y a la velocidad de trabajo como a la promoción digital. “La estrategia de marketing tiene que ganar visibilidad en los motores de IA, que es donde ya está buscando el viajero”, según ha incidido el directivo de Patterson Agency. La irrupción de estos sistemas abre así un nuevo frente para las compañías que hasta ahora concentraban buena parte de sus esfuerzos de posicionamiento en los buscadores tradicionales. Impacto y evolución Por su parte Pere Galmés, CEO de Patterson Group, ha situado el impacto de la IA en tres ámbitos: la mejora de la operativa, la transformación de la toma de decisiones y de la gestión empresarial, y la aparición de oportunidades que antes no se habrían planteado. Galmés también ha dibujado una evolución en tres fases. En la primera, las empresas que implantan antes la tecnología obtienen ventajas de productividad y calidad. En la segunda, esa ventaja se reduce a medida que la IA se convierte en un estándar. Finalmente, la tecnología pasa a integrarse en la capa estratégica de la organización, tanto para decidir como para identificar nuevas oportunidades. Nuevas ediciones de The Turbulence Estas reflexiones se han realizado en la primera edición de The Turbulence, que ha reunido en petit comité a CEO, directores financieros, propietarios y otros directivos de distintos sectores para debatir cómo la inteligencia artificial está modificando la forma de trabajar, gestionar compañías y generar oportunidades. Patterson Group prevé celebrar cuatro nuevas ediciones antes de que termine el año. Las próximas convocatorias incorporarán nuevos perfiles y perspectivas, con el objetivo de prolongar el debate sobre cómo integrar la IA de forma estratégica en las organizaciones.

El envejecimiento demográfico tendrá un impacto creciente sobre el mercado laboral español. Entre 2030 y 2050, el país podría perder cerca de 1,8 millones de personas en edad de trabajar, de 16 a 64 años, mientras incorporará 4,8 millones de mayores de 64 años, según un análisis de la Fundación Adecco elaborado a partir de las proyecciones del INE. El reto resulta especialmente relevante para el turismo, un sector que afronta dificultades para cubrir determinados puestos y que deberá gestionar, además, el envejecimiento de sus plantillas. Solo en la hostelería, casi 300.000 trabajadores alcanzarán la edad de jubilación en los próximos años, como ha publicado HOSTELTUR noticias de turismo. España alcanzará a comienzos de la próxima década su máximo de población en edad laboral: en 2033 serán alrededor de 31,7 millones de personas y luego iniciará el descenso hasta los 31,6 millones en 2050. En paralelo, la población mayor de 64 años pasará de aproximadamente 11,5 millones de personas en 2030 a 16,3 millones en 2050, un crecimiento del 41,7%. Esta realidad Fundación Adecco advierte de que esta reducción del 5,4% de la población en edad laboral, derivada de la baja natalidad registrada desde la década de 2010, “estrechará la base demográfica sobre la que se sostienen el empleo, la actividad económica y el sistema de protección social”. Esta realidad agravará las dificultades de las empresas para encontrar profesionales y cubrir vacantes, al tiempo que aumentará la presión sobre el sistema de protección social y las pensiones. Evolución de la población en edad laboral entre 2030 y 2050. Fuente: Fundación Adecco. Según Adecco, el relevo generacional no compensará las salidas y, frente a eso, el reto para las compañías será atraer nuevos profesionales y aprovechar mejor el talento disponible. Esto implicará facilitar la permanencia en el empleo de quienes desean prolongar su vida laboral y favorecer la incorporación de personas que actualmente permanecen fuera del mercado de trabajo o mantienen una participación limitada en él. En el sector turístico, la escasez de trabajadores se ha convertido en un problema estructural que se agravó tras la pandemia y al que ahora se suma el progresivo envejecimiento de las plantillas y la jubilación de una parte creciente de los profesionales “El desafío demográfico exige cambiar la forma en que España entiende y moviliza el talento. La inclusión debe situarse en el centro de esa respuesta: no podemos permitirnos que personas con discapacidad, mujeres en riesgo de exclusión y otras personas con dificultades de acceso al empleo permanezcan al margen cuando las empresas afrontan una creciente escasez de profesionales. Es necesario invertir en empleabilidad, orientación, formación, accesibilidad y acompañamiento, pero también eliminar los prejuicios y barreras que aún limitan el acceso al trabajo”, destaca Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco y de sostenibilidad de The Adecco Group. 10,3 millones de trabajadores seniors en 2050 El envejecimiento de la población no significará una desaparición del talento sénior de las empresas. En 2030, las personas de entre 50 y 64 años representarán el 35,2% de la población potencialmente activa (11,8 millones) y todavía supondrán el 32,7% en 2050 (10,3 millones), superando en ambos momentos a los jóvenes de entre 20 y 34 años. En 2050 habrá 10,3 millones de personas mayores de 50 años y 8,2 millones tendrán entre 20 y 34 años. Fuente: Fundación Adecco. Por esta razón, Mesonero afirma que “es fundamental retener y actualizar el talento sénior, reducir el desajuste entre las competencias disponibles y las que demandan las empresas, mejorar la productividad mediante la digitalización y la inteligencia artificial, y articular una migración ordenada y conectada con las necesidades reales del mercado laboral”. Fundación Adecco pone en valor el talento sénior y subraya que estos profesionales aportan experiencia, conocimiento y competencias como la madurez o la templanza, “que las organizaciones no pueden permitirse perder en un contexto de crecientes dificultades para cubrir vacantes”. Además, considera que es clave combatir el edadismo y favorecer trayectorias laborales más largas y flexibles mediante la formación continua, la actualización de competencias digitales, la prevención de riesgos, la adaptación de los puestos de trabajo, la flexibilidad horaria y fórmulas que permitan una transición gradual hacia la jubilación. Más información Camareras de piso, un colectivo que envejece a toda velocidad y sin reemplazo generacional Cómo la jubilación de miles de pilotos pone a prueba el crecimiento de las aerolíneas europeas Migración, formación e IA para ampliar la base laboral La Fundación plantea una respuesta apoyada en varias palancas, entre ellas la inmigración, que considera una necesidad estructural para compensar, al menos parcialmente, la reducción de la población en edad de trabajar. En este contexto, defiende el desarrollo de una política migratoria estrechamente vinculada a las necesidades reales del tejido empresarial y a los perfiles profesionales que demanda el mercado laboral. Según recoge el informe, sería necesario reforzar la selección y la formación en origen mediante acuerdos con escuelas, centros de Formación Profesional y universidades de los países de procedencia; agilizar la homologación de titulaciones y la acreditación de competencias antes de la llegada; y desplegar políticas eficaces de acogida, formación y no discriminación. Los datos del segundo trimestre de 2026 reflejan ya el creciente peso de los trabajadores extranjeros en el turismo. El sector contabilizó 793.114 ocupados de otras nacionalidades, un 9,4% más que un año antes, una evolución que refuerza la relevancia de articular un modelo migratorio conectado con las oportunidades laborales y las necesidades de contratación de las empresas, como vienen reclamando organizaciones empresariales como Hostelería de España, entre otras. Más noticias La falta de trabajadores condiciona la temporada: el turismo pone el foco en la gestión migratoria Hostelería de España plantea un plan de choque que reduzca el absentismo y ordene el modelo migratorio Otra pieza importante será la formación, ya que la escasez de talento “no responde únicamente a un problema de cantidad, sino también al desajuste entre las competencias disponibles y las que demandan las empresas”. Por eso, la necesidad de cualificar y recualificar trabajadores con políticas activas de empleo, colaboración entre empresas y centros formativos, la Formación Profesional Dual. A ello se suma el reto de elevar la productividad mediante la digitalización, la automatización y la inteligencia artificial. Para que esta transformación sea inclusiva, “las empresas deberán acompañarla de adaptación de los puestos y criterios de uso responsable”, evitando que la brecha digital deje atrás a quienes parten de una posición más vulnerable.

El denominado “Súper Septiembre” parte de una previsión de la patronal británica de agencias y turoperadores (ABTA), que identificó este mes como una de las principales tendencias de viaje para 2026 después de que la intención de los británicos de viajar al extranjero tras el verano aumentara del 17% en 2023 al 24% en 2025. Los últimos indicadores mantienen la fortaleza de la demanda al cierre del verano, aunque el mercado británico presenta también reservas cada vez más próximas a la salida, presión sobre el presupuesto de los hogares y ajustes de capacidad aérea de cara al invierno. ABTA incluyó el “Super September” entre las principales tendencias de viaje para 2026 al constatar que septiembre ganaba peso en el calendario vacacional británico. El porcentaje de personas que declaró intención de viajar al extranjero durante ese mes pasó del 17% en 2023 al 23% en 2024 y al 24% en 2025, mientras que entre los mayores de 65 años alcanzó el 35%. El mercado británico impulsa los viajes en septiembre La tendencia sigue siendo visible al cierre del verano. The Times recogía a finales de agosto que el 24% de los británicos elige actualmente septiembre para viajar, frente al 17% tres años atrás, aunque el aumento de la demanda durante la temporada media también está elevando los precios del alojamiento en algunos destinos. El avance de septiembre coincide además con cambios en el calendario de viajes detectados por los grandes operadores. TUI UK señaló en agosto que parte de sus clientes está desplazando las vacaciones hacia los periodos de marzo a mayo y de septiembre a noviembre, al tiempo que las decisiones de reserva se acercan más a la fecha de salida. Septiembre se consolida como uno de los meses preferidos por el mercado británico para viajar. Fuente: IA/Hosteltur Los británicos retrasan la reserva de sus vacaciones Uno de los principales rasgos del mercado emisor británico en 2026 está siendo el retraso de la decisión de compra. ABTA detectó en junio que el 38% de los potenciales viajeros había aplazado su decisión de reservar, en un contexto marcado por la incertidumbre geopolítica y las dudas de los consumidores. La patronal calculaba además que alrededor del 30% de quienes contemplaban viajar entre mayo y septiembre esperaba reservar entre dos y cuatro semanas antes de la salida. Pese al retraso en las decisiones, el 64% de los británicos seguía planeando viajar al extranjero durante los siguientes 12 meses y un 34% esperaba gastar más en vacaciones. Agencias y turoperadores ganan peso entre los viajeros británicos La incertidumbre también está influyendo en el canal elegido para contratar las vacaciones. Según ABTA, el 31% de los adultos británicos que se planteaban viajar afirmaba ser más proclive a contratar con un profesional turístico tras el aumento de la inestabilidad internacional. El corto radio ha concentrado además buena parte de la intención de viaje. El 84% de quienes planeaban unas vacaciones en el extranjero para los meses siguientes apostaba por destinos de corto radio. España encabezaba las preferencias, presente en los planes del 38% de quienes contemplaban viajar al extranjero entre mayo y septiembre, seguida de Italia (23%), Francia (19%), Grecia (18%) y Portugal. Del Súper Septiembre a un invierno con menos capacidad aérea La fortaleza de septiembre da paso a una temporada en la que ya aparecen cambios en la oferta aérea. Las primeras señales para la temporada de invierno ya muestran cambios. Ryanair acaba de anunciar una reducción de su programación invernal y rebajó de 216 a 214 millones de pasajeros su previsión de tráfico para el ejercicio que concluye en marzo de 2027. La compañía ha vinculado la decisión al elevado coste del combustible y ha advertido de posibles subidas de tarifas en 2027 si el precio del petróleo continúa alto. IAG también ha moderado sus previsiones de capacidad. En sus resultados del primer semestre, el grupo estimó que la capacidad anual medida en ASK se mantendrá plana respecto a 2025, después de haber previsto inicialmente crecimiento para este ejercicio. En el primer semestre, la capacidad cayó un 0,1% en el conjunto del grupo y un 2,8% en Europa. Dentro del grupo, Aer Lingus redujo un 6% su programa de vuelos, eliminando rutas de corto y largo radio con menor margen, mientras Iberia y Vueling también han realizado ajustes en determinadas operaciones. El invierno llega además con más presión sobre los hogares británicos Los ajustes en el transporte aéreo coinciden con un nuevo incremento de los costes domésticos en Reino Unido. El límite regulado de las facturas energéticas aumentará un 4% a partir del 1 de octubre, hasta un equivalente de 1.723 libras anuales para un hogar típico, frente a las 1.663 libras del trimestre anterior. El incremento se produce después de la subida del 13% aplicada en julio y afecta a unos 22 millones de hogares acogidos a tarifas por defecto. Esta evolución se produce mientras las vacaciones siguen ocupando una posición destacada entre las prioridades de gasto. Según ABTA, ante la necesidad de reducir el presupuesto, los consumidores británicos se mostraban más dispuestos a recortar en restauración, ocio o ropa antes que en sus vacaciones internacionales.

El empleo en agencias y turoperadores ha crecido un 12,3% entre enero y agosto, un avance que supera el registrado en el mismo periodo de los dos años anteriores y refleja un mayor ritmo de crecimiento en lo que va de ejercicio. La afiliación media ha pasado de 55.996,8 trabajadores en enero a 62.874,5 en agosto, casi 6.900 afiliados más en ocho meses. En comparación, el empleo aumentó un 10,9% entre enero y agosto de 2024 y un 7,4% en 2025, de modo que el crecimiento de este año se sitúa 1,4 puntos por encima del de 2024 y 4,9 puntos sobre el del pasado ejercicio. La evolución, además, muestra que buena parte del incremento se concentró antes del verano, con el nivel más alto del periodo en junio. La evolución ha sido ascendente durante buena parte del año. Después de comenzar enero con 55.996,8 afiliados, la cifra de empleados en agencias de viaje subió a 56.733,7 en febrero y a 58.711,7 en marzo. En abril superó ya los 60.000 trabajadores y mantuvo la tendencia al alza en mayo y junio. Las cifras proceden de los datos de afiliación media de la Seguridad Social consultados por HOSTELTUR, correspondientes a las actividades en las que se encuadran las agencias y los turoperadores. Para este análisis se ha tomado el total de afiliados, que incluye tanto a trabajadores del Régimen General como a autónomos. La comparación con los años anteriores requiere, no obstante, una precisión. Los datos de 2026 están elaborados con la CNAE-2025, mientras que los correspondientes a 2024 y 2025 siguen la CNAE-2009. Este cambio impide comparar directamente los volúmenes absolutos de afiliación entre unos ejercicios y otros como si se tratara de una misma serie. El crecimiento supera al de 2024 y 2025 Con este criterio, 2026 presenta la mayor subida de los tres años analizados. Frente al 12,3% de crecimiento registrado entre enero y agosto de este año, la afiliación aumentó un 10,9% en 2024 y un 7,4% en 2025 durante el mismo periodo. La diferencia es especialmente significativa respecto al último ejercicio. En 2025, el incremento quedó casi cinco puntos por debajo del registrado este año. En 2024, la evolución fue más próxima a la actual, aunque también inferior. En aquel año, la afiliación pasó de 64.086,7 trabajadores en enero a 71.062,9 en agosto. En 2025, por su parte, comenzó el año con 67.249,8 afiliados y alcanzó los 72.199,3 en agosto. Este año ha crecido el empleo en agencias un 12,3%. Fuente: IA/ Hosteltur Así, el crecimiento de 2026 supera en 1,4 puntos porcentuales al de 2024 y en 4,9 puntos al de 2025. La comparación muestra además que el avance de este año no solo recupera el terreno perdido en términos de ritmo respecto a 2025, sino que rebasa también el crecimiento observado dos años atrás. Casi 6.900 afiliados más desde comienzos de año El aumento acumulado desde enero se traduce en 6.877,7 afiliados medios más al cierre de agosto. El crecimiento se concentró principalmente durante los meses previos al verano, cuando la afiliación fue encadenando incrementos mensuales. Tras superar los 60.000 afiliados en abril, con 60.939,2 trabajadores, la cifra avanzó hasta 62.992,2 en mayo y alcanzó 63.418,9 en junio, el nivel más alto de los ocho primeros meses de 2026. Ese recorrido supone que, solo entre enero y junio, la afiliación aumentó en más de 7.400 trabajadores. A partir de ahí, la evolución perdió algo de impulso durante los meses centrales del verano. En julio se contabilizaron 63.305,8 afiliados y en agosto la cifra quedó en 62.874,5. Pese a este descenso respecto al máximo de junio, el empleo cerró agosto un 12,3% por encima del nivel registrado al comenzar el año. La fotografía de los ocho primeros meses deja, por tanto, dos movimientos diferenciados: un fuerte crecimiento durante la primera mitad del año y una estabilización posterior en niveles todavía claramente superiores a los de enero. Junio marcó el nivel más alto del año hasta ahora El máximo de afiliación en 2026 se alcanzó en junio, con 63.418,9 trabajadores. Desde ese punto, el empleo descendió ligeramente en julio y agosto, aunque sin borrar el crecimiento acumulado desde principios de año. La evolución mensual muestra que el grueso del incremento se había producido ya antes de entrar de lleno en el verano. Entre enero y junio, el empleo aumentó un 13,3%, mientras que en julio y agosto la afiliación descendió ligeramente. Aun así, el dato de agosto se mantiene muy por encima del registrado al inicio del ejercicio y consolida un crecimiento acumulado superior al observado en los mismos ocho meses de 2024 y 2025.

Madrid ha renovado su plan de promoción turística con el fin de fortalecer su proyección en los principales mercados emisores y seguir consolidando la región como uno de los destinos más atractivos del mundo. Con este objetivo lanza la campaña, “Madrid Beats”, que con una inversión de 18,8 millones de euros se extenderá desde este mes de septiembre a diciembre de 2027. Su lanzamiento coincidirá con el Gran Premio de España de Fórmula 1, que se celebrará en la capital la próxima semana. La Comunidad de Madrid y el Ayuntamiento de Madrid presentaron este martes la nueva campaña, en el marco de la estrategia internacional de Madrid Turismo by Ifema Madrid, una hoja de ruta orientada a reforzar el posicionamiento internacional del destino, impulsar su competitividad y consolidar su capacidad para atraer visitantes de alto valor. La presidenta regional, Isabel Díaz Ayuso, detalló que la campaña llegará a 13 países y más de 30 ciudades de cuatro grandes regiones del mundo: Norteamérica, Asia, Hispanoamérica y Oriente Medio. Incluye mercados como Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí, China, Japón, Corea del Sur y Singapur por su capacidad para conectar con viajeros de alto valor. El spot de la campaña se versionará en siete idiomas (inglés, castellano, portugués, árabe, chino, japonés y coreano) y se espera un alcance de más de 287 millones de impactos. El acto, celebrado en el Teatro Magno de Madrid, contó con la presencia de la presidenta de la Comunidad de Madrid, Isabel Díaz Ayuso; del alcalde de Madrid, José Luis Martínez-Almeida, y del presidente del Comité Ejecutivo de Ifema Madrid, José Vicente de los Mozos, junto a representantes institucionales y profesionales del sector turístico. Fuente: Ifema Madrid. El alcalde de Madrid, José Luis Martínez-Almeida, afirmó que, como cualquier destino, esta ciudad quiere ofrecer la mejor experiencia a los visitantes, pero destacó que su valor diferencial “es nuestra forma de entender la vida y los madrileños”. Al tiempo, que hizo referencia a su compromiso por garantizar "la convivencia entre los ciudadanos de Madrid y los turistas”. "Lo que hoy presentamos es la expresión de una visión compartida sobre el futuro de Madrid y sobre la forma en que queremos trasladarla al mundo. Un proyecto que une a la Comunidad de Madrid, al Ayuntamiento de Madrid y a Ifema Madrid bajo un mismo propósito: construir una estrategia internacional coordinada, sólida y sostenida en el tiempo para posicionar a Madrid entre los grandes destinos globales", comentó José Vicente de los Mozos, presidente del Comité Ejecutivo de Ifema Madrid. La campaña estará presente en el mercado asiático, de gran interés para la región por contar con viajeros de alto valor. Fuente: Comunidad de Madrid. Conquistar con un corazón invisible La estrategia busca proyectar la identidad diferencial de Madrid. Pone en valor lo que define la experiencia madrileña: su energía, su forma de vivir y el dinamismo que caracteriza a la región, frente a ciudades reconocidas por iconos identificables por todo el mundo -como puede ser París y su Torre Eiffel-. La campaña se articula en torno al concepto del ‘corazón invisible de Madrid’ con el fin de que ese carácter intangible de la energía que caracteriza a este destino se convierta en el gran icono de la ciudad ante el mundo De este modo, el objetivo es comunicar aquello que no se ve, pero se siente: la forma de vida de los ciudadanos de Madrid, la energía de sus calles o la hospitalidad de sus habitantes. Como elemento central de la campaña, se ha creado una gran escultura de más de cinco metros de altura que representa un corazón, elaborada con algunas de las piedras más representativas de la Comunidad de Madrid. Una pieza que aspira a convertirse en un nuevo símbolo asociado a la identidad turística de la región, según explican desde Ifema Madrid. El eje que vertebra el storytelling es la locución de Walton Goggins, actor estadounidense conocido por sus papeles en series y películas como The White Lotus, Fallout y Justified. Fuente: Ayuntamiento de Madrid.

Los hoteles han avanzado en la adopción de inteligencia artificial (IA), pero muchos todavía no consiguen trasladarla de las pruebas piloto a la operativa diaria. Michael McCartan, vicepresidente regional de IDeaS para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), sostiene que el principal freno ya no es el acceso a la tecnología, sino la confianza en los datos, la arquitectura y los procesos que permiten automatizar decisiones comerciales. La confianza frena el salto de la IA a la operación La inteligencia artificial ya forma parte de la agenda tecnológica de numerosos grupos hoteleros, pero su integración en los procesos comerciales continúa siendo limitada. Como ha detallado Michael McCartan, muchas compañías prueban sistemas, revisan recomendaciones y valoran resultados, pero aún dudan a la hora de permitir que estas herramientas condicionen decisiones de negocio de manera automática. El directivo ha definido esta situación como un “purgatorio de los proyectos piloto de IA”. A su juicio, la barrera ha dejado de ser el acceso a la tecnología y se ha trasladado a la confianza que las empresas depositan en los datos, los modelos y los mecanismos de gobernanza que sustentan las recomendaciones. McCartan ha citado en este sentido el informe State of AI 2025 de McKinsey, que recoge cómo menos de un tercio de las empresas ha conseguido ampliar el uso de la inteligencia artificial más allá de la fase piloto. En el caso hotelero, la cuestión ya no es tanto si la tecnología funciona como si las empresas están dispuestas a integrarla en la toma cotidiana de decisiones. Esta cautela es especialmente visible en revenue management. Cambiar precios, limitar inventario a tarifas bajas o rechazar peticiones puede tener un efecto financiero inmediato. Por eso, según ha señalado McCartan, los equipos necesitan comprender cómo se llega a cada recomendación y cuándo debe mantenerse la intervención humana. “La precisión por sí sola no basta”, como ha asegurado Michael McCartan. La adopción de la automatización aumenta cuando los profesionales pueden explicar el razonamiento de una recomendación y comunicarlo internamente Los datos fragmentados reducen el potencial de la automatización Otro de los obstáculos está en la estructura tecnológica de los hoteles. La información comercial suele repartirse entre PMS, CRS, RMS, CRM y plataformas de distribución, de modo que la calidad de cualquier recomendación depende de la coherencia con la que esos sistemas compartan datos. Como ha subrayado Michael McCartan, “el reto no suele ser si la IA funciona o no; la cuestión real es si las empresas confían lo suficiente en ello como para que forme parte de la toma de decisiones en el día a día”. Imagen generada con IA. Fuente: Hosteltur. McCartan ha advertido de que aplicar inteligencia artificial sobre una base de información inconexa puede amplificar los errores si las recomendaciones automatizadas se extienden a múltiples tipos de habitaciones, segmentos o fechas futuras: “En lugar de acabar con la ineficiencia de lo manual, puede que simplemente la sustituyan por errores generados por la automatización”. El riesgo aumenta cuando el sistema aparenta funcionar correctamente pese a apoyarse en supuestos incompletos o inconsistentes. Por ello considera que los hoteles deben conocer no solo qué datos alimentan cada solución, sino también qué tipo de IA utiliza, qué papel tiene en la toma de decisiones y cómo pueden supervisarse sus resultados. De preguntar si hay IA a analizar cómo decide El debate también está cambiando en la compra de tecnología. Según el directivo de IDeaS, los grupos hoteleros empiezan a preguntarse hasta qué punto la IA está realmente integrada en el proceso de decisión. La distinción es relevante porque no todas las aplicaciones desempeñan la misma función. Algunas se utilizan para resumir información, generar contenido o facilitar la interacción con el usuario, mientras que las decisiones comerciales centrales continúan dependiendo de reglas predefinidas o procesos actualizados manualmente. Otros sistemas sitúan el aprendizaje automático en las previsiones y la optimización, lo que permite adaptar los modelos a medida que cambia la demanda. “La cuestión ya no es simplemente si la IA está presente en una plataforma”, ha recalcado McCartan. El foco se desplaza hacia el papel que desempeña dentro del motor que genera las decisiones comerciales. Cada problema requiere un tipo de inteligencia artificial El crecimiento de la IA generativa ha contribuido a presentar esta tecnología como una categoría única, pero el experto diferencia entre las capacidades necesarias para distintos problemas empresariales. La IA generativa puede ayudar a interpretar información, comunicar recomendaciones o facilitar la interacción con los usuarios. En cambio, la gestión de ingresos necesita previsiones matemáticas y procesos de optimización capaces de estimar la demanda futura y traducirla en decisiones sobre precios e inventario. “Un modelo generativo predice el lenguaje. Un sistema de gestión de ingresos debe prever la demanda”, como ha resumido McCartan En su planteamiento, la mayor eficacia se consigue cuando las distintas capacidades trabajan dentro de un mismo marco: recopilan señales, anticipan la demanda, optimizan controles, generan explicaciones y facilitan la ejecución de medidas aprobadas. Automatización con límites y responsabilidades definidos La confianza también depende de establecer hasta dónde puede llegar la automatización. Los hoteles, mantiene McCartan, deben decidir qué acciones pueden ejecutarse sin intervención humana, cuáles requieren revisión y quién mantiene la responsabilidad sobre el resultado final. “La confianza se refuerza cuando se puede regular la IA, además de medirla”, según ha afirmado Michael McCartan. Fuente: IDeaS. Los ajustes rutinarios de precios podrían automatizarse dentro de parámetros previamente acordados, mientras que variaciones extraordinarias de la demanda, desviaciones relevantes respecto a las previsiones o decisiones importantes de inventario pueden requerir supervisión adicional. Estos puntos de control ayudan a integrar la IA en la operativa diaria. Pero la gobernanza, según ha alertado, debe acompañarse de formación. Los equipos necesitan entender por qué se implantan los sistemas, qué funciones asumirán y cómo cambiarán sus responsabilidades. Empezar por un problema concreto para salir del “purgatorio” McCartan entiende que muchas iniciativas se prolongan cuando parten de una ambición genérica de adoptar IA, en lugar de responder a un problema empresarial claramente definido. Entre los posibles objetivos ha enumerado mejorar la precisión de las previsiones, reaccionar con mayor rapidez a los cambios en el ritmo de reservas, reducir las tareas manuales de fijación de precios o evaluar de manera más coherente las oportunidades de grupos. A partir de un objetivo concreto, los hoteles pueden identificar qué datos necesitan, qué tecnología resulta adecuada y qué indicadores servirán para medir el éxito. Esa secuencia permitiría reunir las evidencias necesarias para justificar el paso desde la experimentación a la operación. Por todo ello la cuestión decisiva, en su opinión, ya no es si la inteligencia artificial puede generar recomendaciones, sino si las compañías confían lo suficiente en el motor que las produce como para integrarlas en la toma de decisiones cotidiana

Riu Hotels & Resorts ha elevado su inversión social un 62% en 2025 hasta alcanzar 5,13 millones de euros, una cifra récord para la cadena, dentro de su estrategia de sostenibilidad Proudly Committed. La hotelera ha apoyado 119 proyectos junto a un centenar de entidades locales e internacionales, concentrando más de la mitad de los recursos en salud, educación y protección de la infancia, con 69.244 menores beneficiados de forma directa y otros 57.871 de manera indirecta. Todas las iniciativas puestas en marcha siguen el denominado Método Riu, desarrollado junto a la escuela de negocios ESCP, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo en Riu sienta las bases de la hotelería del futuro con su nuevo modelo de RSC. Su implantación alcanza ya al 78% de los destinos de la cadena y al 70% de los países donde opera. Aunque la infancia ha concentrado el 56% de la inversión social de la hotelera durante el ejercicio, con programas centrados principalmente en salud infantil y educación, también ha incrementado un 40% sus iniciativas medioambientales en pro de la biodiversidad y apoyo a las comunidades respecto a 2024. El 23% de las actuaciones realizadas en 2025 ha correspondido a programas de biodiversidad, con 28 proyectos orientados a la protección de especies y la conservación de espacios naturales Entre las actuaciones destacadas por la cadena figuran la liberación de más de 100.000 crías de tortugas marinas en Cabo Verde y Costa Rica, así como la implantación y trasplante de 12.600 colonias de coral en proyectos de regeneración marina desarrollados en Maldivas, Mauricio, República Dominicana, México y España. Principales cifras del infome anual de Proudly Committed 2025 (haced clic para ampliar imagen). Fuente: Riiu. Asimismo ha completado la certificación Ecostars de todos sus hoteles un año antes de lo previsto. Sólo dos establecimientos de reciente apertura permanecen todavía sin certificar al no disponer de un año completo de datos analíticos, requisito necesario para optar al sello. Riu señala además que el 90% de la electricidad consumida en sus hoteles procede ya de fuentes renovables Partidas extraordinarias La inversión social de 2025 ha incluido también partidas extraordinarias destinadas a emergencias. Tras el impacto del huracán Melissa en Jamaica, donde Riu opera siete hoteles, la cadena destinó cerca de un millón de euros a actuaciones para paliar sus efectos. El balance anual consolida así la combinación de programas sociales y ambientales dentro de Proudly Committed, con especial peso de la infancia y una mayor presencia de actuaciones de biodiversidad en los destinos donde opera la hotelera El citado informe anual de la estrategia de sostenibilidad de Riu, Proudly Committed, correspondiente a 2025, puede descargarse haciendo clic en el siguiente botón: Infome anual de Riu Proudly Committed 2025