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Las agencias de viajes prevén cerrar el verano con unos resultados parecidos o ligeramente superiores a los del año pasado, aunque necesitarán un mayor esfuerzo comercial para conseguirlos. La menor anticipación de las reservas, la sucesión de conflictos geopolíticos y el aumento de los precios han provocado una campaña más irregular, según explica en esta entrevista César Gutiérrez, presidente de UNAV- FETAVE. La rentabilidad se mantiene como el principal reto de las agencias, seguida de la captación y retención de talento. En cuanto a la integración de las patronales, todavía queda tela que cortar, aunque entre los objetivos prioritarios se encuentra el de participar en la próxima negociación del convenio colectivo de agencias. ¿Cómo está evolucionando la temporada de verano para las agencias de viajes? La demanda sigue siendo alta. Los clientes quieren continuar viajando, aunque posiblemente están modificando algunos de sus hábitos. Quien antes viajaba diez días o dos semanas puede optar ahora por una semana. En ese contexto, las agencias tenemos que adaptar los viajes al presupuesto de cada persona. Pensamos que será una campaña buena, parecida a la del año pasado o incluso ligeramente mejor, pero está siendo diferente a las dos o tres temporadas anteriores. Hay más altibajos en las ventas, probablemente por la incertidumbre geopolítica y por el incremento de los precios. Estamos teniendo semanas muy buenas y otras algo peores. Esa irregularidad está marcando la temporada. ¿Qué diferencia esta campaña de las anteriores? La principal diferencia es la menor venta anticipada. En los últimos años habíamos conseguido que muchos viajeros reservaran sus vacaciones con antelación para evitar precios más altos. Eso hacía que el verano fuese más estable y que las agencias llegaran al inicio de la campaña con buena parte de los deberes hechos. Este año la venta anticipada no ha sido tan elevada. Por eso hemos tenido que trabajar más durante junio y julio, con promociones comerciales, facilidades de financiación y acciones para animar las reservas. ¿Seguirán activas las campañas promocionales durante las próximas semanas? Creo que sí, porque la temporada no estaba tan vendida de antemano como en años anteriores. Todavía queda verano por vender. La previsión es terminar con cifras similares o algo mejores que las del pasado año, pero será un verano mucho más trabajado. Las agencias hemos tenido que movernos más, impulsar ventas de última hora y realizar más campañas promocionales. A principios de junio las reservas se situaban alrededor de un 5% por encima del año anterior. ¿Se mantiene esa evolución? La situación es más o menos parecida. No se ha producido un gran crecimiento durante las últimas semanas, pero mantenemos cierta estabilidad respecto al año pasado. La diferencia es que para conseguir esas cifras estamos realizando un esfuerzo mayor. El esfuerzo comercial y del personal para obtener resultados similares o ligeramente superiores está siendo más elevado. La rentabilidad, principal reto de las agencias ¿Cómo afecta ese mayor esfuerzo a la rentabilidad? Si necesitas más recursos y más trabajo para conseguir un resultado parecido, la rentabilidad se reduce. Hay un mayor esfuerzo comercial y una mayor dedicación del personal. El principal reto de las agencias de viajes es aumentar su rentabilidad. Es una cuestión que planteamos en nuestros foros, ante las instituciones y también entre nuestros asociados. Tenemos que encontrar la manera de mejorarla, porque es el gran talón de Aquiles del sector. ¿La presión sobre la rentabilidad afecta especialmente a las pymes? Las pymes son más vulnerables, pero los problemas no afectan únicamente a las empresas pequeñas. En situaciones extraordinarias, como conflictos bélicos o cancelaciones generalizadas, también hemos visto sufrir a grandes operadores. La normativa de viajes combinados impone una presión muy importante sobre las agencias, porque en determinados casos tienen que responder ante el cliente aunque otros proveedores no devuelvan previamente el dinero. Estamos de acuerdo en que el viajero debe estar protegido, pero en situaciones excepcionales hacen falta soluciones también excepcionales. No se puede aplicar exactamente el mismo sistema durante un conflicto bélico, una pandemia o una situación normal. ¿Qué cambios plantearán durante la transposición de la Directiva de viajes combinados? La capacidad de modificación es limitada porque la directiva europea deja poco margen, pero creemos que se pueden introducir aportaciones importantes. La normativa actual no responde adecuadamente ante circunstancias inevitables y extraordinarias, especialmente conflictos bélicos o posibles pandemias. En esos casos, la agencia acaba asumiendo una carga desproporcionada, aunque las aerolíneas, los alojamientos u otros proveedores no devuelvan los importes. La protección del viajero debe mantenerse, pero hacen falta protocolos que distribuyan mejor la responsabilidad en situaciones extraordinarias. Captar y retener talento, el segundo gran desafío Además de la rentabilidad, ¿cuál es el otro gran reto de las agencias? La captación y retención de talento. El reto no consiste únicamente en aumentar el empleo, sino en incorporar profesionales cualificados y conseguir que permanezcan en las empresas. Existe un problema de desconocimiento sobre el trabajo que realizan las agencias. En las escuelas y universidades de turismo, muchos estudiantes se orientan hacia otros ámbitos porque no conocen suficientemente las oportunidades profesionales que ofrecemos. La integración de UNAV y FETAVE avanza en el plano operativo ¿En qué punto se encuentra la integración entre UNAV y FETAVE? La parte operativa avanza bien. Los grupos de trabajo ya están formados por agencias de ambas organizaciones y coordinamos nuestras comunicaciones, las decisiones y la representación institucional. César Gutiérrez, presidente de UNAV-FETAVE. Fuente:UNAV Cuando mantenemos reuniones con instituciones como Turespaña o la CEOE acudimos conjuntamente. En la práctica, intentamos trabajar como una única organización. La otra parte es el encaje jurídico. UNAV es una unión nacional y FETAVE es una federación que integra numerosas asociaciones territoriales. Estamos siguiendo el asesoramiento de los abogados para determinar cuál es la mejor fórmula. ¿Se contempla una posterior integración con CEAV? Nuestro principal objetivo es culminar la unión entre UNAV y FETAVE. Es el compromiso que hemos asumido y requiere mucho trabajo operativo y jurídico. Hasta que no esté completado ese proceso, no tiene sentido plantear otras posibles integraciones. Primero debemos conseguir una organización unida, sólida y con una estructura clara. Volver a la mesa del convenio colectivo, una prioridad ¿UNAV-FETAVE aspirará a participar en la próxima negociación del convenio colectivo de agencias de viajes? Por supuesto. Nuestros asociados quieren que los representemos en la negociación del convenio colectivo. En su momento, UNAV cedió su representación a CEAV para que estuviera presente en la mesa. Posteriormente quisimos volver como parte negociadora, pero no se permitió nuestra incorporación. Ahora nos presentaremos conjuntamente como UNAV-FETAVE. Contamos con grandes empresas, grupos de gestión, redes verticales y asociaciones territoriales de numerosas comunidades autónomas. Creemos que nuestra presencia en la próxima mesa sería lógica. Digitalización, inteligencia artificial y ciberseguridad ¿La digitalización constituye el tercer gran reto de las agencias? Sí. Dentro de ese bloque incluiría la digitalización, la inteligencia artificial y la ciberseguridad. Las agencias deben seguir digitalizando sus procesos y profesionalizando su gestión. También tienen que aprender a utilizar la inteligencia artificial. Ya hemos superado el debate sobre si esta tecnología sustituirá a los agentes de viajes. La inteligencia artificial no puede reemplazar la confianza, la seguridad y el valor que aporta un profesional, pero los agentes sí deben utilizarla como una herramienta que les permita trabajar mejor. ¿Por qué preocupa especialmente la ciberseguridad? Las agencias almacenan cada vez más información en sus programas y sistemas de gestión: documentación de identidad, pasaportes, datos personales y medios de pago. Cuanta más información acumulamos, más atractivas son nuestras bases de datos para los delincuentes. También están apareciendo nuevas modalidades de fraude que pueden afectar incluso a profesionales acostumbrados a gestionar reservas y pagos. ¿Qué medidas está impulsando la asociación? Hemos puesto en marcha un “escudo digital” para nuestros asociados, con herramientas y servicios dirigidos a reforzar la protección de los sistemas, mejorar la seguridad de los medios de pago, prevenir el fraude y facilitar el cumplimiento normativo. También es necesario formar a los equipos y actualizar las herramientas de protección. Las agencias no pueden quedarse atrás ante la velocidad con la que evolucionan las amenazas digitales. “El año puede terminar algo mejor, pero con mayor esfuerzo” ¿Qué previsión manejan para el cierre del ejercicio? En los últimos años siempre ha aparecido alguna sorpresa, por lo que debemos ser prudentes. Con la información disponible, creemos que el año puede terminar de manera parecida o algo mejor que el anterior. Sin embargo, está siendo un ejercicio más convulso. Para conseguir ese crecimiento o incluso mantener la estabilidad, las agencias tenemos que estar mucho más activas. Vamos bien y pensamos que podemos cerrar con mejores cifras, pero será a costa de un esfuerzo mayor que en otros años.

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Coincidiendo con la temporada de verano, FlixBus compañía de travel-tech especializada en el autobús de larga distancia, pone en marcha dos nuevas líneas entre España y Portugal -una diurna y otra nocturna-, que permite conectar Sevilla y Badajoz con las ciudades de Oporto, Coimbra y Aveiro. Además, recupera línea Madrid-Rennes, que ya había operado anteriormente. Los viajeros podrán desplazarse desde Sevilla hasta Oporto, sin necesidad de transbordos en menos de ocho horas, llegar a Aveiro en menos de siete horas y alcanzar Coimbra en menos de seis horas. La línea nocturna incorpora tres nuevas paradas: Vila Nova de Gaia, Portalegre y Sertã. FlixBus opera en más de 40 países de cinco continentes a través de sus marcas FlixBus, Kamil Koç y Greyhound. Fuente: FlixBus Por otro lado, FlixBus conectará la Estación Sur de Madrid y la Terminal 4 del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, así como las ciudades vascas de Bilbao y San Sebastián, con los destinos franceses de Biarritz (aeropuerto), Bayona, Burdeos, La Rochelle, Nantes y Rennes. Con esta línea da respuesta al creciente interés por los destinos franceses, según indica la compañía, ya que la conexión entre San Sebastián y Biarritz ocupa la primera posición entre las rutas con mayor demanda de su red desde el País Vasco, seguida por la que une San Sebastián con Burdeos y la de Bilbao-Burdeos, según los datos acumulados desde principios de año. A continuación, se sitúan las conexiones Bilbao-Biarritz, San Sebastián-Bayona y Bilbao-Bayona, en cuarta, quinta y sexta posición, respectivamente. Liberalizar el mercado de larga distancia De este modo, la compañía amplía la oferta de transporte regular de viajeros por carretera internacional, al tiempo que insiste en la necesidad de liberalizar el mercado de larga distancia. A juicio de FlixBus, el potencial de esta modalidad de transporte está mal aprovechada, especialmente en el mercado doméstico: “El cabotaje sería una medida sencilla para mejorar el actual modelo concesional estatal sin coste alguno. Además, permitiría reforzar la conectividad en todo el territorio y ayudaría a que el autobús gane más viajeros, especialmente durante los periodos de mayor afluencia turística”, explica Pablo Pastega, VP de FlixBus para Iberia y Sudamérica. Noticias relacionadas FlixBus urge a liberalizar el transporte en autobús en España

A medida que la inteligencia artificial se integra en la vida diaria de los ciudadanos y las pantallas centran buena parte de su atención, los españoles buscan un equilibrio entre el mundo digital y presencial y tienden a priorizar más las experiencias físicas y presenciales en su tiempo libre, de acuerdo con las conclusiones de una nueva edición del estudio ‘La economía de las experiencias 2026’ de Mastercard. El informe, que ha contado con la opinión de 27.000 personas entrevistadas en 28 países -incluido España-, aprecia un giro importante en la inversión hacia experiencias con un enfoque humano, basadas en la comunidad, la intimidad y la autenticidad. Destaca que el 62% de los españoles prevé invertir en experiencias este 2026, priorizando las conexiones humanas como vía de escape frente a la sobrecarga digital. El 46% incrementará su presupuesto respecto a 2025, situando a España cinco puntos porcentuales por encima de la media europea (41%). Asimismo, según los últimos datos del Mastercard Economics Institute (MEI, por sus siglas en inglés), el porcentaje de gasto de los consumidores europeos destinado a experiencias (excluyendo viajes) se situó en el 20,4% en 2025, frente al 19,9% en 2024. Dentro de sus países, los ciudadanos europeos priorizan el bienestar (un aumento del 0,7%), junto con el fitness y los deportes (un 0,6% más). Sin embargo, al viajar al extranjero, los espectáculos en directo son los que más crecen, con un incremento del 3,4% en la proporción de gasto del consumidor. Búsqueda de la desconexión Por su pate, los españoles prefieren desvincularse cada vez más de la tecnología en su tiempo de descanso: El 51% espera participar en más experiencias que ayuden a la desconexión digital El 61% está dispuesto a realizar más actividades fuera de casa respecto a 2025 El 59% planea buscar más actividades centradas en su comunidad y personas con las que comparten intereses El 65% dará prioridad a las recomendaciones personales y utilizarán menos los algoritmos a la hora de decidir qué experiencias elegir para su tiempo libre "Los consumidores están redefiniendo tanto sus prioridades de gasto como el equilibrio de su tiempo de ocio", señala Natalia Lechmanova, directora de Economía del MEI. Se aprecia "un creciente apetito por actividades basadas en la conexión humana, un fenómeno que se acentúa a medida que la influencia del mundo digital se intensifica. Ya sean eventos en vivo, actividades culturales o experiencias al aire libre a través de una recomendación personal, la gente busca momentos que les unen y les dejan un recuerdo imborrable", agrega El 42% de los turistas está dispuesto a pagar más por un viaje que les permita adquirir una nueva habilidad, mostrando una clara preferencia por proveedores locales capaces de ofrecer experiencias auténticas y diferenciales El 31% de los españoles quiere participar en talleres culinarios y clases de cocina con chefs locales. Fuente: Shutterstock. El top 10 de las preferencias de los españoles Sus preferencias evidencian que se consolida el peso de la oferta cultural y de entretenimiento en sus decisiones de gasto para 2026. Clara preferencia por propuestas que combinan ocio, desconexión y disfrute personal. Viajes y turismo (84%) Experiencias gastronómicas (77%) Actividades al aire libre (75%). Bienestar y salud (73%) Eventos en vivo (72%) Experiencias relacionadas con el cine (70%) Juegos y atracciones al aire libre, como los parques temáticos (69%) Experiencias de contenido histórico y patrimonial (69%) Exposiciones de arte y eventos culturales (68%) El teatro (66%) Las experiencias presenciales entre los europeos A nivel europeo, el estudio de Mastercard concluye que cuatro de cada cinco búlgaros (81%) creen que las experiencias presenciales les proporcionan sus mejores recuerdos vitales; los daneses son los más predispuestos a invertir su dinero en una nueva experiencia (67%); los rumanos marcan la pauta en Europa al elegir experiencias populares o de tendencia (46%), mientras los irlandeses son los que más valoran los momentos de ocio recomendados por amigos, familiares o compañeros (70%). El modelo tradicional de vacaciones pierde peso El modelo tradicional de vacaciones centradas en el descanso pierde peso frente a una nueva forma de viajar más activa y experiencial, enfocada en el aprendizaje. Casi la mitad de los europeos (48%) planea adquirir algún conocimiento durante su viaje. En el caso de España, este interés se concentra especialmente en la gastronomía. Un 31% quiere participar en talleres culinarios y clases de cocina con chefs locales, y el mismo porcentaje quiere saber cómo se elaboran productos como el vino, el queso o la cerveza. El aprendizaje de idiomas también es relevante, con un 29% que desea adquirir nociones básicas para comunicarse con los ciudadanos locales. A esto se suman los oficios tradicionales (27%), las actividades creativas como la fotografía o la escritura (24%) y las propuestas vinculadas al bienestar y el ejercicio, como el yoga o la meditación (22%). Asimismo, un 24% de los españoles muestra interés por aprender técnicas de supervivencia y actividades al aire libre, mientras que un 19% se inclina por deportes como el surf, el esquí o el senderismo. Las técnicas artesanales vinculadas al patrimonio despiertan el interés del 15% de los viajeros, el mismo porcentaje que se interesa por aprender habilidades relacionadas con la vida sostenible, como la conservación o la permacultura. Finalmente, un 12% muestra interés por talleres de música e instrumentos, lo que refleja una tendencia creciente hacia viajes más experienciales, prácticos y conectados con la cultura local.

NH Hotels & Resorts ha completado la renovación de dos establecimientos urbanos en Barcelona y Valencia. La principal novedad es el cambio de categoría del antiguo NH Barcelona Diagonal Center, ahora NH Barcelona Diagonal Poblenou, que pasa a de 3 a 4 estrellas. El NH Valencia Center mantiene su posicionamiento, pero estrena una reforma integral inspirada en su identidad mediterránea. El renovado NH Barcelona Diagonal Poblenou se encuentra en el Distrito 22@, en un edificio que conserva referencias al pasado industrial del barrio. La reforma busca reforzar su posicionamiento en una de las zonas con mayor proyección de la ciudad. NH Hotels & Resorts redefine la experiencia urbana en Barcelona y Valencia con dos hoteles completamente renovados. En la imagen, una de las suites del NH Valencia Center. Fuente: NH. Sus 129 habitaciones han sido completamente rediseñadas con una propuesta orientada tanto al cliente de ocio como al viajero de negocios. La actualización también se extiende a las áreas comunes y a los servicios, con espacios más luminosos, funcionales y conectados con el carácter creativo y cosmopolita de Poblenou. La nueva identidad del hotel incorpora el nombre del barrio a la marca comercial, un cambio que refuerza su vinculación con el entorno NH Valencia Center La renovación del NH Valencia Center, con 193 habitaciones, se centra en una transformación integral del interiorismo, basado en elementos asociados a la cultura local. Así, el lobby se ha rediseñado para crear continuidad visual con el restaurante y generar ambientes más luminosos, inspirándose en la artesanía valenciana. Entre las novedades operativas figura la apertura de un Sport Bar, concebido como punto de encuentro para seguir retransmisiones deportivas. El espacio cuenta con cuatro pantallas de gran formato y una grada integrada, y combina referencias a los pubs británicos con una interpretación local y urbana. El nuevo Sport Bar del NH Valencia Center quiere erigirse en punto de encuentro para que el público local pueda seguir las retransmisiones deportivas. Fuente: NH. La reforma también alcanza la planta 12, donde la azotea mantiene su papel como uno de los principales espacios del establecimiento. La terraza ofrece vistas panorámicas sobre Valencia y se plantea como escenario para propuestas gastronómicas y actividades al aire libre. Ambas actuaciones forman parte de la estrategia de Minor Hotels para actualizar su cartera y adaptar sus hoteles urbanos a un huésped que combina ocio y negocio. La cadena pone el foco en el diseño, el confort, la funcionalidad y la conexión de cada establecimiento con la identidad de su destino.

Entrevista/Pasar por todos los departamentos del hotel en los veranos de su juventud -cocina, pisos, bar, comedor y recepción-, al igual que sus hermanos y primos, le ha facilitado a Naomi Riu “conocer el core de la empresa, las problemáticas de cada departamento, pero sobre todo cómo priorizar la satisfacción del cliente, nuestro valor número uno, y también la del empleado, a la hora de tomar decisiones”. La directora financiera, responsable de Compras para EMEA (Europa, Oriente Medio y África) y de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), así como directora de Operaciones de los hoteles del Índico y los Riu Plaza de Europa, afirma que “nunca lo hemos visto como una imposición, sino como una tradición familiar, porque la anterior generación literalmente nació y creció en un hotel. Y todos somos conscientes de que no puedes llevar una empresa si no sabes cómo funciona; es inviable”. Una empresa en cuyo éxito tiene tanto peso la familia como los profesionales que trabajan en ella. Riu está viviendo una transición generacional muy planificada, pero mantiene un modelo en el que conviven directivos familiares y profesionales externos. ¿Dónde cree que está el equilibrio para que esa convivencia siga siendo una ventaja competitiva? Precisamente la conjunción de miembros de la familia con profesionales externos constituye una de nuestras grandes ventajas competitivas. Porque en el ADN de Riu está la figura de la familia, ha estado desde el principio y ha sido la que ha transmitido los valores desde que empezó, generación tras generación. En la actualidad al mando está la tercera generación, mi padre, pero la cuarta estamos involucrándonos y teniendo cada vez más responsabilidades, con la misma pasión, la misma ilusión y las mismas ganas de emprender y de llevar adelante la empresa que las generaciones anteriores. Evidentemente nunca me compararía con mi bisabuelo, mi abuelo ni mi padre, pero tenemos esa misma predisposición para seguir haciendo crecer la empresa. Para mí es vital la figura de la familia dentro de Riu, pero igual de importante es la de nuestros equipos, porque son ellos los expertos en cada área, los que tienen el conocimiento, la experiencia en la gestión, los que lo conocen de raíz. No concibo Riu sin figuras de la familia, pero tampoco sería nada sin nuestros profesionales. Naomi Riu ha detallado en su primera entrevista, concedida a este diario, los retos de la cadena en compras, sostenibilidad y expansión internacional en las dos áreas de las que es responsable: Índico y Riu Plaza en Europa. Fuente: Riu. Más que buscar un equilibrio entre ambos lo que hay que hacer es saber trabajar en equipo. La familia es la que marca los valores, la cultura y la estrategia; y son ellos lo que hacen realidad esa visión. Porque nosotros podemos debatir dónde queremos estar, qué queremos ser de mayores, pero quienes están al pie del cañón son los profesionales externos. La combinación es sin duda la clave de que Riu sea tan competitivo: saber compaginar ambas fortalezas, familia y profesionales. La nueva generación tenemos que aprender, y estamos en ello, a ser un equipo y trabajar en conjunto. Y nuestro mayor desafío es crear equipos tan buenos, potentes y leales como en su día desarrollaron las generaciones anteriores. Ahora nos toca crear ese ejército, porque nosotros solos no podemos llevar a la empresa a donde queremos. En uno de sus posts Luis Riu comentó que “en 10 años puede sorprendernos el tamaño que vamos a alcanzar”. ¿Qué va a cambiar en la próxima década para lograrlo? Si todas las variables se mantuvieran constantes como están ahora, a pesar de todo lo que estamos viviendo, es decir, que tengamos liquidez y el mercado nos acompañe, podemos llegar a ese nivel tan grande que comentaba mi padre. Pero para nosotros nunca ha sido importante el número de hoteles. De hecho la barrera del centenar ya la hemos superado, aunque en ocasiones hemos vuelto atrás y no ha pasado nada. Porque priorizamos mucho más tener menos activos, pero que sean estratégicos y con alta rentabilidad, más que volumen. Hoy en día hay muchísimos factores externos -la situación geopolítica, los impactos medioambientales adversos como el huracán de Jamaica, la incertidumbre económica o la sanitaria, como pasó con la pandemia- que hacen que tu hoja de ruta para crecer se vea desviada, perjudicada o que no sea alcanzable. Vivimos en un mundo donde muchísimas variables pueden frenar tu expansión. Pero crecer por crecer no es nuestra prioridad, no es nuestro objetivo. Hay que crecer de forma rentable, sólida y manteniendo nuestros estándares y calidades, porque crecer es la consecuencia de hacer las cosas bien paulatinamente. Y es que si creces sin hacer las cosas bien pierdes tu nombre, tus valores, tu visión. Pero el crecimiento es muy importante, como ya decía mi abuelo, porque si Riu se mantiene tal y como está, muere, dado que sería muchísimo más difícil atraer y mantener el talento, que estaría desmotivado al no poder ofrecerles un plan de carrera. Por eso es imprescindible el crecimiento de forma sostenible. Nuevas responsabilidades Hace año y medio unió las responsabilidades de operaciones hoteleras, compras y responsabilidad social a la dirección financiera. ¿Qué ha cambiado en su forma de entender el negocio al salir del ámbito financiero para incorporarse al operativo? Antes del cambio, que se produjo cuando Carmen se jubiló (Carmen Riu, la mujer que abrió puertas en el turismo se retira, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo), yo ya tenía mis departamentos, que parecen muchos pero entra dentro de la normalidad de mi día a día. Ya me ocupaba de los de finanzas, tesorería, corporativo, facturación y gestión de cobro, y también llevaba la dirección de Riu Travel, nuestra pequeña agencia de viajes. Pequeña a nivel de empleados, pero grande en emisión de billetes porque canaliza todos los viajes de Riu. Es verdad que ahora son muchos departamentos, pero evidentemente puedo gestionarlos porque, como decía antes, al frente de todos ellos hay profesionales con muchísima experiencia, autonomía de decisión, y, lo más importante para mí, mi confianza. Y ahora tengo una visión mucho más amplia del negocio, que me facilita aprender a mirarla con ojos de accionista, además de ejecutiva, a la hora de tomar decisiones. Yo solicité ponerme al frente de los departamentos de Compras y RSC porque quería estar más cerca de la operativa del hotel y considero que los dos son claves: el primero, porque plantea retos continuos para asegurar los suministros a los establecimientos independientemente de los factores externos que puedan afectarnos. Y Responsabilidad Social Corporativa, en lo que llevamos trabajando desde 2012, pero es que en los valores que mi abuelo escribió en 1982 ya hablaba de sostenibilidad, tiene muchísimo recorrido, porque hay que seguir creándolo adaptándose a las nuevas normativas. Es un departamento muy dinámico y de gran importancia a nivel normativo, familiar y de empresa. ¿Y en cuanto a las áreas de Operación? Fue decisión de mi padre, que nos sorprendió diciéndonos que había dividido las operaciones de los hoteles entre todos porque no podíamos estar completamente ajenos a esa área por todo lo que abarca y en horario 24/7. Por eso decidió repartírnoslo por geografías: a Luis, el Atlántico; a mí el Índico; y a Roberto, el área comercial, que engloba todo. Por mi parte, he asumido esta nueva responsabilidad con muchísimo entusiasmo y muchas ganas de seguir aprendiendo y trabajando. Creo que la visión que te da estar en diferentes departamentos te permite tomar mejores decisiones, además de darte también a conocer dentro de la empresa, porque no podemos olvidar que somos una empresa familiar. Tengo asimismo a mi cargo los Riu Plaza de Europa, que puede parecer un producto totalmente diferente a los vacacionales del Índico, pero no tanto. Al fin y al cabo somos hoteleros y operamos hoteles. La operación diaria plantea diferencias, pero también muchísimas similitudes entre establecimientos urbanos y vacacionales. El mayor reto en los primeros era más latente en 2010, cuando empezamos en ese segmento y no teníamos esa estandarización ni nuestro sello, aunque con las particularidades de cada uno de los actuales 13 Riu Plaza. Teniendo en cuenta además que los directores de todos ellos han pasado primero por vacacional, con toda la diversidad de producto que implica, ya que apostamos sin duda por la promoción interna. ¿Tenéis planes de crecimiento en esas dos regiones en las que está al frente? Siempre hemos dicho que nuestra expansión depende de las oportunidades que encontremos en el mercado. Es decir, no tenemos una hoja de ruta con un número de hoteles y plazas por destinos, sino que tenemos muy claro lo que queremos, o mejor dicho, lo que no queremos. Por eso siempre estamos pendientes de analizar esas oportunidades. En cambio, en los hoteles urbanos sí tenemos claramente determinadas unas variables, porque queremos estar presentes en todas las ciudades emblemáticas que atraigan turismo de ocio, en las mejores ubicaciones y con establecimientos grandes para que salgan las economías de escala. Es cierto que nos han llegado proyectos en Barcelona, París o Amsterdam, pero que encajen en nuestra categorización de hotel es muy difícil. Además de que hay mucha competencia en el mercado, no sólo de hoteleros, sino de fondos de inversión y otras tipologías de inversores, y es más difícil. Y tampoco es un buen momento para vender ahora que el mercado va tan bien. Nosotros preferimos comprar en épocas malas, porque la empresa tiene que seguir creciendo. Naomi Riu reconoce que su padre “está hecho de otra pasta”, por su resistencia física en los innumerables viajes para el desarrollo de la expansión de la cadena, ahora acompañado de sus hijos Luis y Roberto. Fuente: Riu. Los hoteles del Índico sí plantean grandes retos porque son todos nuevos destinos en los que hemos entrado con un establecimiento, por lo que no puedes compartir sinergias con otros de tu compañía y tienes que crear tus propios servicios anexos, como una potabilizadora, lavandería, etc. Todos los departamentos tienen sus propios desafíos en estos casos: Compras, por ejemplo, tiene que montar desde cero su red de proveedores y su cadena de suministros; mientras Recursos Humanos ha de aprenderse las normativas laborales de cada país. Es un gran reto para todos, pero a mí me gusta el Índico. Aparte de que también tiene sus ventajas ser el primero en abrir destinos para tus mercados emisores, porque el que llega primero es el que encuentra el mejor lugar. Pero, como decía mi abuelo, la competencia es buena y nos hace ser mejores, también en estos nuevos destinos porque contribuyen a atraer más demanda. Ha comentado antes el reto de la distribución en estos nuevos destinos para el departamento de Compras, ¿pero qué otras prioridades se plantea en este área y en RSC? Están muy alineados entre sí. Los resumo en tres: las situaciones geopolíticas que estamos viviendo, la transición energética y el cumplimiento de normativas de sostenibilidad. En el departamento de Compras, a fecha de hoy nuestra prioridad número uno es cómo lidiar con la volatilidad en nuestra cadena de suministros, diversificando proveedores para poder garantizar ese abastecimiento al hotel, y también para nuestras construcciones y reformas. Es un tema puramente logístico. Para nuestro futuro establecimiento en Tailandia o los materiales que proceden de China nos afecta el cierre del estrecho de Ormuz, pero la empresa no puede parar, por lo que estamos continuamente buscando alternativas. En cuanto a la transición energética, el 90% de nuestros hoteles ya consumen energía verde. Estamos muy satisfechos, pero evidentemente queremos ir más allá y acercarnos lo máximo posible al 100%. Toda la situación que estamos viviendo, con los precios al alza, nos está impulsando a buscar un equilibrio entre implementar avances en sostenibilidad sin perder la eficiencia de costes, lo que nos está empujando a buscar alternativas. Y la tercera prioridad, que también está muy relacionada con RSC, es el cumplimiento normativo. En este caso está más enfocado a las compras sostenibles, ya que tenemos que adaptarnos a las normativas CSRD que nos obligan a tener una mayor trazabilidad de la cadena de suministros de todos nuestros productos, por lo que debemos tener más comunicación con proveedores para recabar esa información. Estar al día de todas las normativas que se promulgan también es el mayor reto de RSC. No en vano una tercera parte de nuestro departamento de Sostenibilidad se dedica en exclusiva a recopilar datos y preparar informes para poder cumplir con la legislación vigente, de la mano de nuestros departamentos jurídico e informático para recabar del área de Operación esos datos fiables y comparables. Unos recursos que podrían estar enfocados a cómo vender mejor y hacernos más competitivos. “En la Unión Europea son muy buenos creando normativas para que las empresas sean sostenibles, algo que apoyamos totalmente. Pero luego son difíciles de aplicar e incluso se contradicen entre sí, restándonos competitividad frente a compañías internacionales porque las europeas estamos sujetas a muchísimas más exigencias, que se traducen en más costes y por tanto en menos eficiencia”

Las vacaciones de agosto volverán a concentrar buena parte de los desplazamientos del verano. Para ese periodo, los españoles prevén destinar una media de 1.130 euros por persona, un presupuesto con el que la mayoría optará por recorrer destinos nacionales. La playa seguirá siendo el lugar preferido para descansar y el hotel se mantendrá como el alojamiento más elegido, según un estudio elaborado por la plataforma Aladinia.com. Siete de cada diez españoles disfrutarán de vacaciones este verano, aunque la duración de ese descanso será diferente en función de cada caso. El informe señala que un 51% contará con medio mes o más de vacaciones. Dentro de ese grupo, un 20% tendrá libre todo el mes de agosto, un 17% dispondrá de quince días y un 14% podrá descansar durante tres semanas. No todos los viajeros tendrán el mismo tiempo disponible. El estudio indica que un 33% solo disfrutará de menos de siete días de vacaciones, mientras que otro 16% contará exactamente con una semana para desconectar antes de retomar la rutina. Viajar acompañado de la familia será la opción preferida por el 47% de los encuestados. Las escapadas en pareja ocuparán el segundo lugar, con un 38% de las respuestas. Bastante más atrás aparecen quienes viajarán con amigos, que representan el 13%, mientras que un 3% tiene previsto hacer el viaje en solitario. Frente a los desplazamientos al extranjero, el turismo nacional volverá a ser el claro protagonista durante agosto. El 85% de los viajeros elegirá algún destino dentro de España, muy por delante de quienes optarán por recorrer otros países europeos, que suponen un 7%, o realizar viajes de larga distancia, un 4%. Playa de Tossa de Mar, en Cataluña. Fuente: Adobe Stock. Las zonas de sol y playa volverán a concentrar el mayor interés de los españoles. Más de la mitad de los encuestados, concretamente un 56%, se decantará por este tipo de destino. La montaña ocupará la segunda posición con un 16%, seguida de las grandes ciudades, elegidas por un 15%, y de los entornos rurales, que alcanzan el 13%. A la hora de elegir alojamiento, el hotel continuará siendo la opción más utilizada, con un 40% de las respuestas. El alquiler de apartamentos se situará en segundo lugar con un 35%. Además, un 15% recurrirá a una segunda residencia, mientras que los campings y los hostales serán la elección del 5% de los viajeros en ambos casos. El intercambio de viviendas apenas reunirá un 2%. Del presupuesto medio previsto para las vacaciones, la mayor parte se destinará al alojamiento, que absorberá un 40% del gasto. La restauración representará otro 34%, mientras que el transporte y el ocio concentrarán un 13% cada uno. Además del viaje y del alojamiento, muchos españoles tienen previsto contratar alguna actividad durante sus vacaciones. El estudio recoge que un 55% reservará experiencias turísticas. Entre ellas destacan los tratamientos de spa y los circuitos de relax, elegidos por un 38% de quienes contratarán este tipo de servicios. También figuran los parques temáticos y acuáticos, con un 19%, y las escapadas temáticas, que reúnen un 18% de las preferencias.

La final del Mundial 2026 entre España y Argentina provocó un frenazo inmediato en la contratación de actividades turísticas: las reservas online cayeron hasta un 62% y necesitaron unas siete horas para recuperar sus niveles habituales, según datos de Civitatis. El desplome durante el partido contrasta con el impulso generado por el periplo de la Selección Española, que multiplicó la demanda en varias ciudades sede: Dallas registró más de once veces las reservas del año anterior, Atlanta superó cinco veces ese volumen y Guadalajara consiguió más que duplicarlo. Las reservas online caen un 62% durante el España-Argentina La final del Mundial 2026 concentró la atención —y contuvo la respiración— de millones de espectadores, por lo que alteró durante varias horas el comportamiento de compra de los viajeros. Mientras se disputaba el España-Argentina, las reservas online de visitas guiadas, excursiones y otras experiencias turísticas descendieron hasta un 62% frente a las registradas en la misma franja de un domingo habitual. La caída no se limitó a la duración del partido. Según los datos facilitados por Civitatis, la contratación de actividades turísticas tardó alrededor de siete horas en recuperar sus niveles habituales, teniendo en cuenta las horas previas al encuentro, su celebración y la reactivación posterior. La final del Mundial congregó frente a las pantallas a millones de personas al mismo tiempo que paralizaba las reservas. Fuente: EFE El comportamiento muestra la capacidad de los grandes eventos deportivos para frenar temporalmente las compras digitales. Durante los partidos decisivos, la atención de los consumidores se desplaza hacia la competición, incluso cuando las operaciones analizadas no están relacionadas directamente con el fútbol. “El Mundial ha vuelto a demostrar que el deporte y el turismo mantienen una relación cada vez más estrecha”, señala Andrés Spitzer, CEO de Civitatis. El directivo destaca que la competición genera desplazamientos y consumo turístico, pero también concentra durante unas horas la atención de los usuarios y modifica su actividad online. Dallas dispara las reservas turísticas por el Mundial 2026 El descenso de las reservas durante la final contrasta con el crecimiento registrado en las ciudades que acogieron los partidos de España durante el Mundial 2026. Dallas encabezó el aumento de la demanda, con un volumen de reservas de actividades turísticas más de once veces superior al del mismo periodo del año anterior. La llegada de aficionados para seguir a la selección favoreció la contratación de visitas, excursiones y experiencias en el destino. Atlanta también registró un crecimiento significativo. Las reservas se multiplicaron por más de cinco frente al año anterior, mientras que Guadalajara consiguió más que duplicar su volumen de contratación. Los datos reflejan que los desplazamientos motivados por el fútbol no se limitan a la asistencia al estadio. Una parte de los aficionados aprovecha el viaje para conocer la ciudad, realizar actividades culturales, contratar experiencias gastronómicas o visitar destinos cercanos. Las ciudades sede se benefician del turismo deportivo El impacto del Mundial sobre las reservas turísticas muestra dos comportamientos diferentes. Por un lado, los partidos paralizan temporalmente las compras online durante las franjas de mayor audiencia. Por otro, la competición impulsa los viajes y aumenta la demanda de actividades en las ciudades sede. Los datos de Civitatis resumen el doble efecto que los grandes eventos deportivos pueden tener sobre el sector turístico. La final entre España y Argentina frenó durante siete horas la contratación de actividades, pero el conjunto del torneo elevó las reservas en las ciudades recorridas por la selección. El Mundial 2026 impulsó los viajes y el consumo turístico en las sedes, aunque paralizó temporalmente las reservas online durante los partidos de mayor interés. Como ya publicó Hosteltur, el campeonato también ha retrasado decisiones de compra vacacional, con repuntes de alrededor del 50% tras la eliminación de cada selección, y ha actuado como escaparate para destinos como Cabo Verde, cuyas búsquedas de viajes aumentaron un 266% en un mes.

Tras la apertura del Nômade Temple Madrid, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo en El hotel como refugio urbano, nuevo concepto de la hospitalidad moderna, Nômade Temple Ibiza ha iniciado su actividad en Portinatx con una propuesta que combina alojamiento, gastronomía, bienestar, música y creación artística. El establecimiento cuenta con 182 habitaciones, suites, lofts y villas, acceso directo a una cala, seis conceptos gastronómicos y un spa de 810 metros cuadrados, con un posicionamiento orientado a recuperar la identidad bohemia del norte de la isla desde una lectura contemporánea. Nômade Temple Ibiza se encuentra en Portinatx, una zona que durante décadas estuvo vinculada a artistas, músicos y viajeros atraídos por un ritmo de vida alejado de los principales focos de ocio de Ibiza. El proyecto utiliza ese legado como eje de su posicionamiento, aunque lo traslada a un formato hotelero actual que integra distintas áreas de experiencia. Su diseño busca mantener la continuidad entre los espacios interiores y el paisaje, con una presencia destacada de la vegetación y vistas abiertas al Mediterráneo. Fuente: Justin Paquay_Nômade Temple. La propuesta se articula alrededor de la naturaleza, la creatividad y el bienestar, con la intención de presentar una alternativa a la imagen más acelerada del destino; además de plantear una oferta alojativa diversificada. Así, los lofts añaden espacios destinados a la creación artística y la producción musical, mientras las villas se orientan a grupos, familias y estancias prolongadas. La diversidad de tipologías de alojamiento permite al establecimiento dirigirse a distintos perfiles de cliente dentro del segmento vacacional de alta gama, desde parejas y viajeros individuales hasta familias, grupos y profesionales vinculados a la creación Por otra parte la gastronomía es uno de los principales componentes del proyecto. El establecimiento reúne seis conceptos de restauración, varios de ellos vinculados a la cocina de producto y a la idea de mesa compartida, como en Tavla, que ofrece recetas de diferentes culturas servidas en mesas comunes, concebidas para favorecer la interacción entre los clientes. En su construcción se han empleado materiales asociados a la tradición constructiva ibicenca, como piedra blanca, madera de sabina y terracota artesanal. Fuente: Justin Paquay_Nômade Temple. 4FU3GOS se centra en una cocina de costa basada en producto local y elaboraciones al fuego; y Kuu Jū propone una barra omakase en la que la técnica japonesa se combina con cítricos, hierbas y caldos vinculados al entorno ibicenco. Café Libre completa la oferta diaria con café de especialidad, repostería artesanal y opciones nutritivas, dentro de un formato flexible y orientado a distintos momentos de consumo. Música, producción artística y actividad cultural La música ocupa un papel estructural dentro del concepto del hotel. El Templo, uno de sus espacios principales, está diseñado para acoger tanto prácticas de bienestar como encuentros y celebraciones, con una programación concebida para evolucionar según la actividad del establecimiento. Algunas de las categorías de las 182 unidades de alojamiento incluyen piscina privada; y las villas cuentan con amplias terrazas, piscina y vistas al mar. En la imagen, una de sus unidades alojativas. Fuente: Justin Paquay_Nômade Temple. El proyecto también incorpora Nômade Studio, un estudio de grabación profesional dirigido a artistas residentes y productores. Esta instalación refuerza la intención del complejo de funcionar como plataforma de creación y no únicamente como alojamiento turístico. A ello se suma Bazaar, un área dedicada al diseño, la moda y la artesanía e inspirada en los mercados tradicionales de Estambul y los zocos marroquíes. Un spa subterráneo de 810 metros cuadrados La oferta de bienestar se concentra en GÖN House of Healing, un spa subterráneo de 810 metros cuadrados inspirado en las cuevas y formaciones rocosas del norte de Ibiza. El espacio incluye circuitos térmicos, tratamientos vinculados al agua y prácticas holísticas. Su función dentro del conjunto es equilibrar la programación social y musical con propuestas de descanso y recuperación física. El establecimiento incorpora además la figura de los Journey Designers, profesionales encargados de orientar al huésped y personalizar su estancia mediante recomendaciones y acompañamiento Con esta apertura, Nômade Temple Ibiza se posiciona como un producto hotelero de alta gama que utiliza la memoria contracultural de la isla como elemento diferenciador. Su propuesta combina alojamiento, restauración, bienestar y cultura en un destino que busca reforzar su atractivo más allá del ocio nocturno y de la temporada de mayor demanda.

Viajes El Corte Inglés (VECI) refuerza su posición en Egipto con una estrategia orientada a aumentar el control sobre el producto, asegurar capacidad y reducir la dependencia de terceros. La incorporación de la motonave la Nile Palace a la programación de Tourmundial, Club de Vacaciones y Smytravel es la parte más visible de un modelo que se apoya en una relación de 40 años con el mismo proveedor local y un conocimiento directo del destino. El movimiento se produce en un momento en el que los grandes grupos turísticos españoles están aumentando su presencia operativa en Egipto. Ávoris dio un paso similar en enero de este año, tal y como avanzó HOSTELTUR, con la adquisición de la motonave MS Golden y de una participación en uno de los principales receptivos de Egipto, además de reforzar su alianza comercial con Excellent Tours Más allá de sumar un nuevo barco a su catálogo, VECI busca intervenir de forma más directa en el diseño y la ejecución de los circuitos, especialmente en el crucero por el Nilo, uno de los componentes centrales de los viajes organizados al país. VECI aumenta el control sobre sus viajes a Egipto La Nile Palace será operada en exclusiva por Viajes El Corte Inglés y comercializada por sus tres marcas de turoperación: Tourmundial, Club de Vacaciones y Smytravel. En el caso de Tourmundial, se incorporará al programa Egipto Selection en Nile Palace, con salidas previstas entre el 31 de agosto de este año y el 26 de abril de 2027. La programación de Tourmundial, Club de Vacaciones y Smytravel incluirá cruceros con la motonave Nile Palace. Fuente: VECI. La operación permitirá a VECI supervisar de forma más directa los servicios prestados durante el recorrido por el Nilo. También facilitará una programación más estable y una mayor diferenciación frente a los paquetes construidos exclusivamente mediante cupos contratados a terceros. El objetivo no es solo disponer de plazas, sino ganar capacidad de decisión sobre uno de los elementos que más condicionan la experiencia del viajero en Egipto. Una relación de 40 años con el proveedor local La estrategia de Tourmundial en Egipto se apoya en una relación mantenida durante cuatro décadas con el mismo proveedor receptivo, tal y como trasladan fuentes de la compañía. Esta continuidad ha permitido acumular conocimiento operativo sobre el destino y establecer procedimientos comunes para la coordinación de alojamientos, transportes, guías, excursiones y otros servicios incluidos en los circuitos. El turoperador realiza auditorías periódicas para comprobar la prestación de los servicios contratados y mantiene una comunicación constante con su socio local. Un producto orientado al mercado español La operación exclusiva de la Nile Palace permitirá a VECI adaptar determinados servicios al viajero español y mantenerlos durante toda la temporada. La configuración prevista incluye atención y señalización en español, una programación de entretenimiento específica y una oferta gastronómica que combinará cocina egipcia con referencias españolas. Tourmundial incluirá además los visados y las cuotas de servicio en el precio del paquete, con el objetivo de reducir los pagos adicionales en destino y aportar más claridad sobre el coste final. El itinerario contempla visitas a Abu Simbel y al Gran Museo Egipcio, además del crucero por el Nilo y la estancia en El Cairo. Las salidas se realizarán desde Madrid, Barcelona, Bilbao, Málaga y Valencia, dependiendo de la fecha, con precios desde más de 1.300 euros por persona. Los grandes grupos toman posiciones en Egipto El movimiento de Viajes El Corte Inglés se enmarca en una tendencia más amplia entre los principales grupos españoles, que están aumentando su integración en Egipto para asegurar capacidad y controlar la calidad del producto. Ávoris anunció en enero de este año la adquisición de la MS Golden, una motonave con 33 camarotes y diez suites que opera entre Luxor y Asuán. La operación se acompañó de la compra de una participación en uno de los principales receptivos de Egipto y del refuerzo de su alianza comercial con Excellent Tours. El grupo destinará la embarcación a la programación de marcas como Travelplan, Catai y Special Tours. W2M también cuenta con una posición integrada en el destino, aunque su movimiento se remonta a 2017. El grupo adquirió entonces LTS International, la estructura receptiva del grupo alemán LMX, y asumió sus participaciones en agencias de Egipto, Malta, Bulgaria y Turquía, una operación que convirtió a W2M en accionista principal de esas sociedades. Egipto continúa formando parte de la red de W2M DMC, que presta servicios de alojamiento, traslados, excursiones, circuitos y asistencia en destino. A estos movimientos se suma el refuerzo comercial de operadores como Soltour, Cinco Estrellas Club o SamaTravel, centrados en aumentar plazas, vuelos y salidas desde aeropuertos regionales.

Sabàtic Formentera Autograph Collection se ha convertido en el primer establecimiento de la colección de establecimientos de alta gama de Marriott International en la isla. El alojamiento, desarrollado por la compañía inmobiliaria All Iron, cuenta con 34 unidades alojativas -27 estudios de aproximadamente 23 metros cuadrados y siete estancias de alrededor de 40 m2- en primera línea de playa y refuerza la presencia del segmento hotelero de lujo en el mercado turístico de Formentera. La integración en Autograph Collection busca reforzar el posicionamiento del alojamiento dentro del segmento premium y ampliar su visibilidad entre los viajeros internacionales. La marca agrupa establecimientos con una identidad diferenciada, por lo que el proyecto se ha concebido en torno a elementos vinculados con el entorno, el diseño mediterráneo y la oferta de bienestar. Sabàtic Formentera Autograph Collection está situado frente al mar, en un enclave que combina el acceso directo a la playa con la proximidad a restaurantes, bares, tiendas y otros servicios de la isla. Su propuesta se dirige a un cliente interesado en alojamientos de alta gama, experiencias personalizadas y una estancia vinculada al ritmo pausado de Formentera. La nueva propuesta en la isla se convierte en un retiro con encanto frente al Mediterráneo, en un enclave natural ligado al bienestar y a la tranquilidad. Fuente: Sabàtic Formentera Autograph Collection. Además de sus 34 unidades alojativas, la oferta se completa con diferentes espacios comunes, entre ellos una piscina situada en la azotea, un beach club y una zona lounge. Esta última dispone de sofás, sillones, juegos de mesa, billar, libros, tocadiscos y una selección de vinilos. Uno de los principales componentes del proyecto es CasaBlu, el restaurante impulsado por el Grupo Bocasalina, compañía vinculada desde hace más de tres décadas a la restauración de Formentera. El concepto culinario ha sido creado por el empresario Gian Paolo Turci y el diseño del espacio lleva la firma de la italiana Elena Lunardini. El concepto culinario del hotel, creado por uno de los empresarios más conocidos de Formentera, se inspira en la esencia de la isla. Fuente: Sabàtic Formentera Autograph Collection. El restaurante dispone de terraza frente al mar y mesas situadas sobre la arena. Su propuesta combina la tradición italiana con influencias mediterráneas, asiáticas e internacionales, con dos cartas diferenciadas para el día y la noche. Con esta propuesta el alojamiento busca convertir la restauración en uno de los elementos centrales de la experiencia y atraer tanto al huésped como al cliente externo. Bienestar, deporte y experiencias en la isla El área de bienestar dispone de spa con sauna, baño turco y cabina de tratamientos. También cuenta con un gimnasio equipado y abierto las 24 horas. El programa de actividades incluye dos sesiones semanales de yoga matutino, paddle surf y recorridos por la isla en bicicletas eléctricas. El establecimiento ofrece además talleres de pintura con esponjas marinas, juegos de playa para niños y diferentes servicios para disfrutar de jornadas junto al mar. Su piscina en la azotea ofrece vistas únicas al azul del mar y el cielo de Formentera, Fuente: Sabàtic Formentera Autograph Collection. Estas prestaciones se articulan mediante un equipo de atención al huésped encargado de organizar actividades y experiencias personalizadas. El objetivo es ampliar la estancia más allá del alojamiento y vincularla con la naturaleza, el deporte y el estilo de vida de Formentera. Para el desarrollo del proyecto All Iron ha contado con equipos especializados: el diseño arquitectónico ha sido realizado por Mipmarí Arquitectura i Disseny SLP, mientras que el interiorismo ha corrido a cargo de WIT Architects SLP.

En el primer semestre del año, España recibió 54,6 millones de pasajeros internacionales, 2,6 millones más que en el mismo periodo de 2025 (un 5% más). Solo en junio llegaron 11,1 millones -más del 61% viajó en compañías de bajo coste-, un 4% más, según datos publicados este lunes por Turespaña. En el sexto mes del año, el 87% del flujo total de pasajeros aéreos provino de Europa, un 4,4% más que en junio de 2025. Desde América llegó el 8,4%, un 0,6% más, mientras que los viajeros procedentes de Asia, que representan el 2% del total, muestran un retroceso del 5,3%. Con la excepción de Alemania, que retrocedió un 2,3%, se registró una subida de llegadas desde los principales mercados. Destaca la subida interanual de Polonia y Bélgica y la desaceleración de Estados Unidos, con un 1,7% menos. Turespaña detectó también un incremento de llegadas desde China y Canadá. Todos los países iberoamericanos registraron avances, mientras que descendieron los viajeros procedentes de todos los países del Golfo Pérsico, por el impacto del conflicto en Oriente Medio. De enero a junio llegaron cerca de 55 millones de pasajeros internacionales a España. Fuente: Shutterstock Los principales emisores Desde Reino Unido llegaron alrededor de 2,6 millones de pasajeros, el 23,7% del total del flujo de llegadas, con un avance interanual del 4,6%. Baleares fue su principal destino, con una cuota del 26% del total, y un avance del 0,9%. Le sigue Canarias con una cuota del 19,8%. La Comunidad Valenciana y Cataluña recibieron más de 30.000 pasajeros adicionales en junio. Desde Alemania volaron 1,4 millones de pasajeros, el 12,7% del total, con una caída interanual del 2,3% debido en gran medida a la disminución en Canarias, con cerca de 27.000 pasajeros menos. Baleares fue el primer destino, con una cuota estable del 47,4%, seguida de Cataluña y Canarias. La Comunidad Valenciana registró un incremento del 6,9%. Un total de 1,1 millones de viajeros llegaron desde Italia, el 10% del flujo recibido en junio, un 7,9% más. Andalucía y la Comunidad Valenciana registraron más de 20.000 nuevos viajeros. Baleares, la Comunidad de Madrid y el País Vasco también registraron notables aumentos. Los principales receptores fueron Cataluña y la Comunidad de Madrid, que concentraron el 51,4% de las llegadas. Variación interanual de pasajeros por país de origen -junio 2026 versus junio 2025-. Fuente: Turespaña. Francia emitió 794.578 pasajeros, el 7,1% del total y un incremento del 1,2% interanual. La Comunidad de Madrid acaparó el 22,8% de esas llegadas, un 2,8% más. Por su parte, Cataluña, con el 22,6% del total, retrocedió un 5,9%. Destacaron las subidas superiores al 10% de Andalucía, el País Vasco, Canarias y Galicia; y por el contrario el descenso del 3,6% en la Comunidad Valenciana. Los 476.579 pasajeros llegados desde Países Bajos, representaron el 4,3% del total, un 3% menos, debido a una bajada en todas las autonomías con la excepción de la Comunidad Valenciana y Galicia. Las principales receptoras fueron la Comunidad Valenciana y Cataluña, aglutinando el 41,2% de las llegadas. Principales autonomías de destino En junio las seis principales comunidades autónomas concentraron el 97% de las llegadas. Todas, menos Canarias, registraron aumentos. La Comunidad Valenciana registró una notable subida del 11,2%, mientras que Baleares fue la que creció con más moderación, un 1,7%. El archipiélago balear acaparó el junio el mayor número de pasajeros con el 20,9% de las llegadas, seguida de Cataluña y la Comunidad de Madrid muy cerca con cuotas 20,8% y 20,1% respectivamente En cuanto a aeropuertos, Adolfo Suárez Madrid-Barajas lidera la lista, con 2,2 millones de pasajeros, un 3,8% más. El de Barcelona-El Prat se sitúa en segundo lugar, con dos millones, un 3,9% más.

Ryanair cerró su primer trimestre fiscal (abril-junio) con un beneficio después de impuestos de 538 millones de euros, un 34% menos que en el mismo periodo del año anterior, cuando registró 820 millones. Un descenso que la aerolínea irlandesa de bajo coste atribuye al aumento del precio del combustible -un 20% no estaba cubierto frente a las fluctuaciones de las tarifas- y a una bajada del 6% en las tarifas. Señala, asimismo, que ambas circunstancias se deben, principalmente, al impacto del conflicto en Oriente Medio y a la celebración de la primera parte de la Semana Santa en el último trimestre del ejercicio anterior. El CEO del grupo aéreo, Michael O'Leary, ha señalado que en el primer trimestre el tráfico creció un 6%, hasta los 61,3 millones de pasajeros, pero las tarifas fueron un 6% más bajas. Por tanto, los ingresos por tarifas aéreas descendieron un 1%, hasta los 2.910 millones de euros, mientras que los ingresos totales aumentaron un 1%, hasta los 4.380 millones. Las tarifas del primer trimestre requirieron medidas de estímulo, ya que el conflicto en Oriente Próximo provocó reticencia entre los consumidores, preocupación por la escasez de combustible de aviación en la Unión Europea, incertidumbre económica y reservas más tardías, detalla la aerolínea Los ingresos complementarios alcanzaron los 1.470 millones de euros, una subida en consonancia con la subida de los viajeros. Los costes operativos aumentaron un 11%, hasta los 3.810 millones de euros, debido a que el precio del combustible de aviación no cubierto mediante coberturas (que representa el 20% del total) se duplicó en el trimestre, al tiempo que cesaron las compensaciones de los proveedores tras la entrega del último avión B-8200 "Gamechanger" en febrero. La compañía sostiene que la flota del grupo, compuesta por 647 aeronaves -incluidos los 210 modelos B-8200 "Gamechanger"-, permitirá un crecimiento del tráfico del 4% para el ejercicio 2027. Fuente: Ryanair. Michael O'Leary explica también que la política conservadora de coberturas de combustible del grupo, con el 80% cubierto a un precio aproximado de 67 dólares por barril para 2027, protege los resultados ante la volatilidad de los mercados petroleros. "Recientemente hemos ampliado nuestras coberturas de combustible (aprovechando las caídas de precios) para el ejercicio 2028, que ahora cuenta con una cobertura del 15% a un precio aproximado de 85 dólares por barril", agrega el directivo. De cara al resto del ejercicio fiscal, que finaliza en marzo de 2027, la aerolínea mantiene su previsión de llegar a los 216 millones de usuarios, un 4% más. No obstante, advierte de que los costes unitarios finales dependerán del precio del 20% del combustible no cubierto para los próximos trimestres. El directivo ha destacado también que la aerolínea amortizó en mayo su último bono pendiente, de 1.200 millones de euros, y destacó que está "prácticamente libre de deuda" por primera vez desde su salida a Bolsa en 1997.

El grupo alemán Numa crece en Portugal tras firmar una 'joint venture' con el fondo de capital privado, CoRe Capital, para adquirir Lisbon Serviced Apartments (LSA), uno de los operadores de hospitality más reconocidos del país luso, con 19 propiedades ubicadas en el corazón de Lisboa. Numa suma las 19 propiedades de LSA en Lisboa tras aliarse con CoRe Capital. Fuente: Numa. Dichos edificios se distribuyen por las direcciones más emblemáticas de Lisboa, desde Baixa Chiado y Príncipe Real hasta Alfama y la Avenida da Liberdade, "ofreciendo una presencia concentrada y única en una ciudad definida por sus elevadas barreras de entrada y una demanda global en constante crecimiento", destacan desde Numa. En virtud del acuerdo, Numa ostenta la autoridad de decisión operativa sobre la distribución y la estrategia de ingresos. La 'joint venture' sigue una hoja de ruta de integración por fases: desde la optimización de ingresos y la migración digital hasta la plena integración operativa y de marca bajo el paraguas Numa, explican. Para Christian Gaiser, CEO y cofundador de Grupo Numa, Lisboa es uno de los mercados del sector 'hospitality' más atractivos de Europa. "Esta adquisición no es solo una cuestión de escala: se trata de traer el futuro de la 'hospitality' urbana a una de las ciudades más queridas del continente, y de honrar la extraordinaria base que Luís y su equipo han edificado durante casi dos décadas”. En España, Grupo Numa cuenta con 270 unidades de alojamiento y sus ambiciosos planes de expansión en nuestro país apuntan a alcanzar las 2.500 para el año 2028. Los activos se distribuyen en Madrid, Barcelona, Sevilla, Palma, Ibiza o Marbella donde, en 2027, abrirá el primer hotel bajo su nueva marca Native, como avanzó Hosteltur en El primer hotel Native by Numa en España estará en Marbella.