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Análisis/Colliers cierra la serie de análisis de marcas hoteleras extranjeras en España por segmentos, que Hosteltur ha ido publicando puntualmente. La consultora identificó seis segmentos en los que las grandes cadenas están apostando fuertemente por crecer en nuestro país. A continuación, su análisis. "La presencia de marcas hoteleras internacionales en España ha adquirido una importancia creciente dentro del sector hotelero. Cerca de 75 marcas internacionales operan actualmente en el mercado español a través de 700 hoteles y más de 106.000 habitaciones, una muestra del creciente peso de los grandes operadores globales en un país consolidado como el segundo destino turístico más visitado del mundo y uno de los mercados más atractivos para las grandes enseñas hoteleras. La evolución de esta presencia internacional no ha sido homogénea. Algunas categorías concentran hoy buena parte del crecimiento en volumen y reflejan la estrategia de expansión seguida por los grandes grupos hoteleros. En este contexto, el segmento Upscale, con 224 establecimientos y 35.422 habitaciones, se ha convertido en el principal motor de la expansión internacional en España, seguido por las categorías Midscale y Budget. Estos datos sugieren que la estrategia de las grandes cadenas va mucho más allá de los proyectos más exclusivos y se apoya, sobre todo, en segmentos con capacidad para ganar escala y extenderse por todo el territorio nacional. Cerca de 75 marcas internacionales operan actualmente en el mercado español a través de 700 hoteles y más de 106.000 habitaciones, destaca Colliers. Fuente: Adobe Stock. Análisis de los segmentos Upscale, Midscale y Budget: El segmento Upscale lidera la ofensiva de las cadenas internacionales en España Dos TTOO alemanes se cuelan en el top de hoteleras extranjeras líderes en Midscale B&B vence a Accor en su pulso por los hoteles económicos en España Este crecimiento se ha visto impulsado en gran medida por determinados grupos internacionales. Marriott mantiene su posición como principal operador internacional en España, mientras que Hyatt, Accor e IHG han reforzado progresivamente su presencia en el mercado durante los últimos años. Los cuatro grupos figuran ya entre los diez mayores operadores hoteleros del país y representan conjuntamente el 16,5% de la capacidad alojativa total. Más allá del número de hoteles, esta evolución está transformando la composición de la planta hotelera española y dando lugar a una oferta cada vez más diversa, especializada y conectada con los principales canales globales de distribución hotelera. Marriott mantiene su posición como principal operador internacional en España, mientras que Hyatt, Accor e IHG han reforzado progresivamente su presencia en el mercado Esta transformación resulta especialmente visible en los segmentos de mayor valor añadido. El segmento de lujo es, probablemente, donde mejor se aprecia el impacto de las marcas internacionales sobre los destinos españoles en términos de representatividad. Madrid ejemplifica esta transformación con la llegada en los últimos años de enseñas como Four Seasons, Mandarin Oriental, Rosewood o JW Marriott, mientras que Barcelona presenta una presencia internacional aún más consolidada. De hecho, las cadenas internacionales concentran más de la mitad de las habitaciones de lujo y ultralujo en ambas ciudades, representando aproximadamente el 56% en Barcelona y el 51% en Madrid. Análisis de los segmentos Ultralujo, Lujo y Upper Upscale: El ultralujo gana terreno en España con más de 3.000 habitaciones de marcas internacionales Las 'big four' de la hotelería internacional que dominan el lujo en España NH (Minor) y Marriott se disputan la corona en el segmento Upper Upscale en España La distribución de la oferta permite identificar, además, diferencias entre el mercado urbano y el vacacional. Mientras las categorías Budget y buena parte del Upscale mantienen una clara orientación urbana, el Midscale presenta una mayor exposición al mercado vacacional, impulsada por el peso de operadores especializados en destinos turísticos. Las cadenas internacionales concentran más de la mitad de las habitaciones de lujo y ultralujo en Madrid (51%) y Barcelona (56%) En conclusión, el mercado hotelero español está experimentando una doble dinámica en cuanto a las marcas internacionales. Por un lado, el crecimiento en volumen se concentra en los segmentos intermedios, especialmente en las categorías Upscale, Midscale y Budget. Por otro, los segmentos de lujo y ultralujo presentan un mayor peso relativo de los operadores internacionales, hasta el punto de que buena parte de los nuevos proyectos hoteleros (22%) están vinculados a estas categorías. El crecimiento en volumen se concentra en los segmentos intermedios, especialmente en las categorías Upscale, Midscale y Budget, mientras que los segmentos de lujo y ultralujo presentan un mayor peso relativo de los operadores internacionales De este modo, mientras los segmentos intermedios sostienen gran parte de la expansión del mercado para estas cadenas, los segmentos de lujo y ultralujo continúan siendo su principal vehículo de posicionamiento y diferenciación en el mercado español. Esta combinación está reforzando el proceso de internacionalización del sector hotelero tanto por capacidad alojativa como por calidad y sofisticación de la oferta".

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La transformación digital del turismo plantea una pregunta que va mucho más allá de incorporar nuevas tecnologías: ¿cómo conseguir que las herramientas digitales se traduzcan en oportunidades reales para las empresas? Álava está abordando este desafío con Aktibatu Araba (https://aktibatu.araba.eus/), una iniciativa impulsada por la Diputación Foral de Álava para construir un ecosistema turístico más conectado, en el que empresas y gestores/as puedan compartir mejor la información, aprovechar los datos y desarrollar nuevos servicios y propuestas para las personas visitantes. El proyecto se desarrolla en el marco del despliegue de la Plataforma Inteligente de Destinos (PID), la iniciativa estatal de Segittur, vinculada al Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia y financiada a través de las ayudas Next Generation, para impulsar la transformación digital del turismo. En Álava, este marco se traduce en una estrategia que conecta territorio, empresas, profesionales e información con el objetivo de convertir las nuevas capacidades digitales en herramientas útiles para la gestión turística. Del dato al conocimiento compartido La transformación turística plantea además otro desafío: pasar de disponer de información dispersa a convertirla en conocimiento útil para tomar decisiones y definir estrategias más eficaces. Saber quién visita el territorio, cómo evoluciona la demanda, qué recursos generan mayor interés o cómo se comportan los visitantes permite orientar mejor la promoción, detectar oportunidades y diseñar productos más ajustados a la realidad. Aktibatu Araba busca contribuir progresivamente a esta cultura del dato, acercando la información tanto a gestores/as como a empresas y facilitando que las decisiones puedan apoyarse cada vez más en evidencias. El objetivo no es acumular datos, sino hacerlos comprensibles y útiles: conocer mejor el territorio para planificar, priorizar y mejorar. Una estrategia que se construye desde el territorio Álava presenta una realidad turística diversa. Cuadrillas (entidades comarcales), municipios, empresas y profesionales desarrollan su actividad en contextos diferentes y parten de distintos niveles de digitalización. Construir un destino turístico inteligente en este escenario requiere algo más que implantar una plataforma común. Supone generar una visión compartida, facilitar la colaboración entre los agentes y conseguir que cada territorio pueda avanzar progresivamente según sus necesidades y capacidades. Aktibatu Araba nace precisamente como punto de encuentro de este proceso. Su portal acerca el proyecto al ecosistema turístico y reúne información, recursos, formación y acceso a herramientas, ayudando a traducir una iniciativa tecnológica compleja a un lenguaje más próximo a quienes gestionan diariamente el turismo. La finalidad es que la transformación digital no se perciba como un proyecto tecnológico externo al territorio, sino como una oportunidad para conocer mejor el destino, coordinar la oferta y tomar decisiones más informadas. Casi un centenar de empresas, protagonistas del cambio Un destino inteligente difícilmente puede avanzar si su tejido empresarial permanece al margen. Alojamientos, bodegas, restaurantes, empresas de actividades, agencias, comercios y otros negocios turísticos construyen buena parte de la experiencia del visitante y generan diariamente información de gran valor sobre servicios, productos y experiencias. Por ello, uno de los principales focos de Aktibatu Araba es activar la participación empresarial. (https://aktibatu.araba.eus/sumate-al-ecosistema-turistico) Campañas informativas, encuentros y acciones de dinamización permiten acercar el proyecto a las empresas, resolver dudas y, sobre todo, explicar sus beneficios desde una perspectiva práctica. El objetivo no es únicamente incrementar esta comunidad, sino conseguir que la participación genere valor: mejorar la presencia digital de los negocios, conectar su oferta con el destino, favorecer su participación en productos y experiencias conjuntas y facilitar progresivamente el acceso a información útil para su actividad. La propuesta empresarial de Aktibatu se orienta precisamente a generar mayor visibilidad, integración en los canales del destino, conocimiento turístico y nuevas capacidades digitales. Capacitar para transformar La adopción de nuevas herramientas requiere también nuevas capacidades. Por ello, la formación constituye otra de las piezas centrales de la estrategia. Aktibatu Araba combina webinars y sesiones online en directo con un Campus de formación digital que permite a empresas, gestores y personal técnico avanzar de manera flexible y progresiva. Para las empresas, los contenidos abordan cuestiones directamente relacionadas con su competitividad: presencia digital, comercialización, reputación, diseño de experiencias, marketing, creación de contenidos o utilización de datos. Para el personal de gestión del destino y profesionales del territorio, la capacitación busca reforzar las competencias necesarias para interpretar información, gestionar mejor el destino y acompañar al tejido empresarial durante su incorporación al nuevo ecosistema digital. El planteamiento responde a una idea fundamental: la tecnología solo transforma un destino cuando las personas desarrollan la capacidad de utilizarla. De desplegar tecnología a conseguir adopción Uno de los principales aprendizajes de este proyecto es que la adopción no sucede automáticamente. Por eso, Aktibatu Araba plantea un recorrido que combina sensibilización, capacitación, activación y acompañamiento. Porque un destino verdaderamente inteligente no es el que dispone de más tecnología, sino el que consigue que empresas, profesionales y administraciones la conviertan en mejores decisiones y nuevas oportunidades para el territorio. Más información https://aktibatu.araba.eus/sumate-al-ecosistema-turistico

Más del 43% de los viajeros afirma haber reservado alguna vez un viaje o una actividad después de ver una publicación o un vídeo viral. La influencia crece entre milenials y Generación Z y confirma el avance de las redes sociales en la decisión de compra. Pero el fenómeno tiene otra cara: un destino puede pasar del anonimato a concentrar la atención de miles de potenciales visitantes en cuestión de días, generando oportunidades de negocio, pero también problemas de capacidad, presión turística y una nueva necesidad de filtrar las tendencias para adaptarlas a cada cliente. Las redes sociales han dejado de funcionar únicamente como escaparate de las vacaciones. Una fotografía en Instagram, un vídeo de TikTok o el contenido de un creador pueden intervenir en la elección del destino, determinar qué actividades despiertan interés e incluso terminar desencadenando una reserva. La transformación resulta especialmente visible entre los viajeros más jóvenes, pero sus efectos van más allá de los hábitos de consumo. La capacidad de una publicación para alcanzar a miles de personas de manera simultánea puede alterar en poco tiempo el interés por determinados enclaves y redistribuir unos flujos turísticos que antes evolucionaban de manera más gradual. Del scroll a la reserva Los buscadores y las recomendaciones personales conservan un papel relevante a la hora de planificar las vacaciones. Según un estudio de TUI Musement, Google y otros motores de búsqueda son mencionados como fuente de inspiración por el 42% de los encuestados, prácticamente al mismo nivel que las recomendaciones de familiares y amigos, con un 41%. La situación cambia entre la Generación Z. TikTok se convierte en su principal fuente de inspiración viajera, con un 48%, por delante de las recomendaciones de familiares y amigos, que alcanzan el 43%. El salto desde la inspiración hasta la compra también empieza a ser medible. Más del 43% de los participantes asegura haber reservado alguna vez un viaje o una actividad tras ver una publicación o un vídeo viral. El porcentaje asciende al 52% entre los milenials y al 50% entre la Generación Z. El 43% de los viajeros ha reservado vacaciones tras ver un vídeo viral. Fuente: IA/ Hosteltur Los creadores de contenido intervienen igualmente en ese proceso. Un 43% de los encuestados sigue a influencers de viajes para decidir dónde ir o qué hacer y un 27% reconoce haber cambiado de destino después de recibir una recomendación de este tipo. La influencia llega incluso a modificar los lugares que se visitan una vez iniciado el viaje. Casi cuatro de cada diez viajeros, el 39%, afirman haber acudido a un lugar turístico principalmente para hacerse una fotografía o grabar un vídeo, mientras que el 37% prefiere, al menos en algunas ocasiones, enclaves popularizados en Instagram frente a otros menos conocidos. Cuando la viralidad cambia un destino La capacidad para movilizar viajeros representa una oportunidad comercial, pero también puede generar efectos difíciles de gestionar. DIT Gestión pone el foco en la velocidad con la que Instagram, TikTok o YouTube permiten que miles de personas conozcan simultáneamente un mismo lugar. La consecuencia es que enclaves que permanecían fuera de los circuitos turísticos tradicionales pueden ganar notoriedad en periodos muy cortos. Esta democratización de la información amplía las posibilidades para descubrir nuevos lugares y puede redistribuir visitantes hacia destinos y negocios locales hasta entonces menos expuestos a los grandes flujos turísticos. Sin embargo, la misma dinámica reduce el tiempo durante el que muchos enclaves conservan su condición de lugar poco conocido. Para los destinos, una subida repentina de la demanda puede plantear desafíos relacionados con la gestión de visitantes y con la capacidad disponible para absorber el incremento. La viralidad presenta así una doble lectura. Puede abrir mercado y llevar actividad hacia nuevos territorios, pero también convertir rápidamente un lugar secundario en un nuevo foco de concentración turística. Viajar para compartir, compartir para volver a inspirar El efecto de las redes tampoco termina cuando se formaliza la reserva. El estudio de TUI Musement señala que el 73% de los viajeros comparte sus experiencias en redes sociales al menos ocasionalmente, aunque un 26% opta por hacerlo únicamente con un grupo reducido de personas. La exposición también introduce cierta presión. Un 37% de los encuestados reconoce sentir la necesidad de que sus vacaciones parezcan emocionantes en sus perfiles, porcentaje que aumenta hasta el 45% entre la Generación Z. El viajero pasa así de consumidor a productor de contenido. Descubre un destino a través de otros usuarios, puede acabar reservándolo, genera sus propias fotografías y vídeos durante las vacaciones y alimenta de nuevo el mismo circuito de inspiración. Más tendencias y más valor para el asesoramiento Para las agencias de viajes, el cambio implica recibir a un cliente que dispone de más información, pero que también está sometido a una mayor cantidad de estímulos y recomendaciones. DIT Gestión advierte de que los lugares con mayor presencia en las plataformas digitales no tienen por qué ser necesariamente los que mejor respondan a las expectativas de cada persona. Algunos viajeros pueden buscar los enclaves más populares, mientras otros priorizan aspectos como la tranquilidad, la autenticidad, la gastronomía local o las experiencias alejadas de los principales flujos turísticos. En este escenario, el grupo considera que el asesoramiento profesional puede ganar valor para interpretar la información disponible y trasladar una tendencia a una propuesta que realmente encaje con el perfil del cliente. Las redes sociales amplían así su influencia sobre el negocio turístico sin convertirse necesariamente en el único factor de decisión. El algoritmo puede colocar un destino frente a millones de potenciales viajeros y acelerar una reserva, pero decidir si ese viaje responde realmente a lo que busca el cliente sigue requiriendo conocer sus preferencias.

Mover aficionados es solo una parte del negocio que generan los grandes acontecimientos deportivos. Detrás de cada competición existe una compleja operativa de alojamiento, transporte, movilidad y coordinación de proveedores en la que las agencias especializadas desempeñan un papel clave. La Vuelta 26, que arrancó este sábado en Mónaco, ofrece una fotografía de esa dimensión menos visible: más de 3.000 profesionales, más de 500 hoteles y 21 etapas. El dispositivo llega apenas unas semanas después del Mundial de fútbol, que volvió a situar los viajes deportivos en primer plano, y antecede a otra gran cita como la Fórmula 1 de Madrid, mostrando cómo las agencias amplían su papel alrededor de los grandes eventos más allá de la comercialización de entradas. La actividad amplía el papel tradicional de la intermediación. Ya no se trata únicamente de combinar transporte, alojamiento y entradas para el aficionado. Los grandes eventos obligan también a gestionar los movimientos de equipos, organización, patrocinadores, medios de comunicación y personal técnico, además de resolver viajes sujetos a fechas cerradas, fuertes concentraciones de demanda y necesidades específicas. La Vuelta mueve más de 3.000 profesionales y 500 hoteles La Vuelta 26 comenzó el pasado sábado 22 en Mónaco con una contrarreloj individual de nueve kilómetros y afronta ahora tres semanas de competición. Sin embargo, el pelotón es solo la parte visible de una organización que cambia prácticamente de ubicación cada jornada. BCD Sports, agencia oficial de La Vuelta y especializada en experiencias y viajes deportivos de Ávoris, gestiona los desplazamientos, alojamientos y necesidades operativas de más de 3.000 personas, entre equipos, organización, patrocinadores, medios, invitados, personal técnico y Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado. La Vuelta mueve a más de 3.000 profesionales y 500 hoteles. Fuente: Adobe Stock. La planificación supone además trabajar con más de 500 hoteles a lo largo de las 21 etapas. Cada jornada exige anticipar entradas y salidas, necesidades específicas de alojamiento y transporte y la coordinación simultánea de colectivos con requerimientos diferentes. Esta complejidad refleja una vertiente del turismo deportivo menos visible que el viaje del aficionado. Los grandes acontecimientos generan también demanda asociada a todas las personas necesarias para poner en marcha la competición, lo que activa alojamiento, transporte, restauración y otros servicios en cada uno de los destinos incluidos en el recorrido. En La Vuelta, además, esa demanda es itinerante. Durante tres semanas, la estructura se desplaza al ritmo de la carrera, obligando a coordinar diariamente numerosos proveedores y a reaccionar ante posibles cambios de última hora. BCD Sports destaca precisamente la necesidad de conocimiento específico, capacidad tecnológica y equipos dedicados para gestionar este tipo de operaciones. Del Mundial a La Vuelta: el viaje detrás de la competición El precedente inmediato ha sido el Mundial de fútbol de 2026, que volvió a poner de manifiesto la capacidad de una gran competición para generar desplazamientos tanto alrededor de los equipos como entre los aficionados. La presencia de Ávoris en el torneo estaba ligada a su relación con la Real Federación Española de Fútbol. BCD Sports mantiene hasta 2031 su condición de agencia oficial de la RFEF y gestiona los desplazamientos, eventos y necesidades de viaje de todas sus categorías, mientras Halcón Viajes es socio patrocinador oficial de la Selección Española. Ese vínculo permitió desarrollar también producto para los seguidores de España. Halcón Viajes puso a la venta, a través de BCD Sports, paquetes con vuelos, traslados, alojamiento y entradas oficiales para asistir a los encuentros de la Selección. En el caso del España-Uruguay disputado en Guadalajara, México, el precio partía de más de 3.000 euros por persona.Tras la clasificación de España para la final, Ávoris activó a través de B travel y Halcón Viajes una operativa específica para Nueva York. El paquete incluía vuelo chárter desde Madrid, traslados, entrada al partido, seguro y asistencia durante el viaje, por 8.900 euros por persona. El Mundial dejó así dos caras de un mismo negocio: por un lado, la movilidad vinculada a equipos y organizaciones; por otro, la capacidad de convertir la competición en producto turístico para los aficionados. La Vuelta vuelve ahora a poner en primer plano la primera de esas vertientes, con una operativa que se prolonga durante tres semanas y atraviesa múltiples destinos. Del gran evento al viaje a medida La especialización de las agencias alrededor del deporte tampoco responde a un único modelo. VB Group ha ampliado a través de Godwana Experiences su catálogo de viajes a medida vinculados a grandes acontecimientos deportivos internacionales, incorporando estas citas a propuestas de viaje más amplias y personalizadas.Este modelo se diferencia de la gestión logística de una competición, pero responde a la misma tendencia de especialización. Algunas compañías trabajan directamente con federaciones, equipos y organizadores; otras estructuran paquetes para los aficionados; y otras incorporan el evento deportivo como eje de un viaje diseñado a medida. El denominador común son unas condiciones que dificultan la improvisación: fechas cerradas, demanda concentrada, disponibilidad limitada y necesidad de coordinar diferentes servicios alrededor del calendario deportivo. La Fórmula 1 abre otra vía para las agencias La próxima gran cita llegará en Madrid con el Gran Premio de España de Fórmula 1, previsto del 11 al 13 de septiembre de 2026. Tourmundial ha desarrollado programas que combinan alojamiento y entradas para los tres días de competición, con la posibilidad de incorporar transporte en tren o avión desde diferentes ciudades españolas. Los productos están disponibles, entre otros canales, a través de la red de agencias de Viajes El Corte Inglés. Más que las características comerciales concretas, la iniciativa refleja otra de las vías por las que las agencias participan en este mercado: transformar una cita deportiva en un producto turístico completo, integrando distintos servicios alrededor de un acontecimiento con fechas inamovibles. La concentración de visitantes en un periodo muy corto añade presión sobre el alojamiento y el transporte y aumenta la relevancia de disponer de producto estructurado con antelación.

Tras la liberalización del transporte aéreo en España, que se completó en 1997 y que permite a las aerolíneas extranjeras realizar vuelos domésticos, llegó la del tren en 2020, facilitando la entrada de competidores para Renfe, como Iryo y Ouigo. Mientras tanto, las líneas regulares de autobús se siguen explotando bajo un modelo concesional a largo plazo. Un sistema que defiende el ministro de Transportes y Movilidad Sostenible, Óscar Puente, por su importancia para la cohesión territorial, mientras que la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) pone en duda este modelo y algunos operadores, como el alemán FlixBus, que realiza rutas internacionales en nuestro país, reclaman la apertura de este servicio a la competencia. Aunque el Gobierno español no permite el cabotaje, FlixBus sigue avanzando en su estrategia de ofrecer servicios en nuestro país. En los últimos meses, ha ido incrementado las conexiones entre España y otros países, como Francia y Portugal. Como ejemplo, este verano conecta la Estación Sur de Madrid y la Terminal 4 del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, además de Bilbao y San Sebastián, con varios destinos franceses, como Biarritz, Bayona, Burdeos, La Rochelle, Nantes y Rennes. FlixBus refuerza las conexiones desde España a Portugal y Francia con nuevos servicios FlixBus abre dos nuevas rutas de largo recorrido entre España y Portugal Una operativa que ha generado una gran polémica en los últimos días. En una entrevista en Europa Press, Óscar Puente sostiene que FlixBus pretende hacer "trampas", ya que quiere transportar viajeros nacionales en sus rutas internacionales, cuando el servicio entre localidades españolas ya lo presta una empresa en solitario bajo un contrato acordado con el Estado. Por su parte, la empresa alemana le ha reprochado que busca proteger a grandes empresas como Alsa. La compañía alemana sostiene que en España existe "un modelo concesional centenario que limita la oferta a un único titular por corredor, y que es cada vez más incapaz de garantizar con seguridad las necesidades de movilidad de los españoles". Defensa de la cohesión territorial El ministro de Transportes defiende un modelo concesional que garantice la cohesión territorial del país y la continuidad de los servicios de autobús, especialmente en áreas rurales. En la citada entrevista asevera que dicho modelo es el mejor para España, por su distribución geográfica y la gran dependencia del autobús para unir zonas rurales, además de garantizar precios estables que no cambian en momentos de alta demanda. El ministro de Transportes y Movilidad Sostenible, Óscar Puente. Fuente: Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible. A su juicio, el cabotaje distorsiona las reglas del mercado español porque el sistema actual se basa en un contrato que firma el Estado con la empresa ganadora de un concurso público para operar en solitario una ruta específica. Cree que introducir una nueva empresa que le haga competencia podría quitarle la cuota de mercado esperada en ese contrato. También la Confederación Española de Transporte en Autobús (Confebus) defiende un modelo de colaboración público-privada en para esta opción de transporte. El modelo español En España no es posible transportar pasajeros entre paradas dentro del territorio nacional en líneas internacionales, pese a estar contemplado en el Reglamento Europeo (CE) 1073/2009, que establece normas comunes de acceso al mercado internacional de los servicios de autocares y autobuses. Por tanto, FlixBus afirma que España no respeta la regulación de la Unión Europea. ¿Hasta cuándo va España a oponerse a que los autobuses internacionales, ya regulados, puedan ser aprovechados para mejorar la conectividad de distintas provincias?”, se pregunta Pablo Pastega,vicepresidente de FlixBus para Iberia y Sudamérica “Mientras otros países avanzan hacia modelos más abiertos, intermodales y centrados en el viajero, España sigue bloqueando una posibilidad reconocida por la regulación europea y esencial para mejorar la conectividad”, comenta. Compara a nuestro país con Hungría, donde esta compañía acaba de abrir su primera línea de cabotaje, demostrando que “el cabotaje no supone un riesgo para los sistemas nacionales de transporte, sino una oportunidad para mejorarlos”, señala. En España, FlixBus solo ofrece rutas internacionales, pero espera que el Gobierno introduzca más apertura en el sector del autobús. Fuente: FlixBus. "Las autoridades españolas siguen bloqueando la posibilidad de que los servicios internacionales de autobús transporten pasajeros entre ciudades españolas, a pesar de que la Comisión Europea ya ha instado a España a aceptar estas operaciones”, afirma Pastega La compañía asegura que los países que han abierto sus mercados nacionales de autobús de larga distancia han logrado resultados muy positivos: más conectividad, más frecuencias, precios más bajos y una oferta más competitiva frente al vehículo privado. La CNMC propone seguir la tendencia europea La propia CNMC ha propuesto la liberalización de las rutas de media y larga distancia, siguiendo la tendencia europea, como ha sucedido en Italia, Francia, Alemania o Portugal. Sostiene que “España representa actualmente el mayor mercado europeo que mantiene un sistema concesional en el transporte en autobús de media y larga distancia. Esto supone que empresas privadas prestan el servicio en régimen de monopolio a través de una concesión administrativa que les otorga la explotación en exclusiva de unas determinadas rutas”. En este contexto, ha propuesto liberalizar los trayectos nacionales superiores a 100 kilómetros, con la posibilidad de establecer concesiones para cubrir rutas que no sean atendidos por los operadores del mercado libre en las condiciones requeridas.

Entrevista/La pasada primavera Grupo Satli, Marriott y Aimbridge anunciaron que abrirán un resort de casi 1.000 habitaciones en Riviera Maya, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Su presidente, Jamal Satli Iglesias, ha destacado en esta entrevista que, para transformar un resort de 980 habitaciones en un activo competitivo a escala internacional, “rodearse de los socios adecuados no es una opción, sino una necesidad”. Según ha detallado, la alianza combina “propiedad y visión” de Grupo Satli, el “alcance global” de Marriott International y la “excelencia operativa” de Aimbridge Hospitality, con una clara separación entre propiedad, marca y gestión. Una operación que se convierte así en punta de lanza de la estrategia de expansión del Grupo, cuyas claves desvela a continuación su presidente. Riviera Maya es uno de los mercados hoteleros más competitivos del mundo. ¿Qué factores les convencieron para realizar una inversión de esta magnitud precisamente en este destino y no en otros mercados del Caribe o del Mediterráneo? Riviera Maya reúne en un mismo destino unas condiciones que son difíciles de encontrar en otros mercados: una conectividad internacional muy sólida, una marca turística reconocida globalmente, una gran riqueza cultural y natural, y capacidad para atraer a perfiles de viajeros muy diversos. Además, permite trabajar con mercados emisores complementarios como Estados Unidos, Canadá, México, Europa y Latinoamérica. Esta diversificación aporta estabilidad y reduce la dependencia de un único origen de demanda, algo especialmente importante en un proyecto de esta dimensión. Somos conscientes de que se trata de uno de los mercados hoteleros más competitivos del mundo, pero entendemos la competencia como un estímulo para mejorar. En destinos maduros ya no basta con aumentar la capacidad ni competir únicamente por precio. Es necesario diferenciarse a través del producto, el servicio, la gastronomía, el bienestar, el diseño y la experiencia ofrecida al huésped. Nuestra decisión no responde sólo al comportamiento actual del destino, sino a una visión de largo plazo sobre su fortaleza y sobre la evolución del turismo vacacional premium. Riviera Maya seguirá siendo uno de los grandes escaparates mundiales del sector, pero los activos que quieran mantener su relevancia deberán evolucionar, segmentarse y ofrecer una razón clara para ser elegidos. El proyecto parte precisamente de esa premisa: aprovechar una ubicación excepcional para transformar un gran resort vacacional en una experiencia internacional, diferenciada y de alto valor añadido. Grupo Satli cuenta con presencia en España, República Dominicana y México. ¿Cómo ha evolucionado el grupo en los últimos años y qué peso tendrá el crecimiento internacional dentro de su estrategia futura? Grupo Satli ha evolucionado desde una base principalmente inmobiliaria y patrimonial hacia una plataforma más diversificada, con actividad en hotelería, inversión y gestión de activos. Hemos crecido en volumen, pero, sobre todo, en profesionalización, calidad y capacidad para transformar y reposicionar establecimientos. Actualmente contamos con una cartera que supera los 900 millones de euros en activos. Sin embargo, nuestra evolución no debe medirse únicamente por el tamaño del portafolio, sino también por el conocimiento adquirido, la consolidación de los equipos y nuestra capacidad para trabajar con operadores, marcas internacionales, financiadores y profesionales hoteleros. “Nuestra visión combina inversión, propiedad, conocimiento operativo y vocación de permanencia. No analizamos los activos pensando exclusivamente en su precio de entrada y de salida, sino en cómo mejorarlos, qué inversión necesitan, qué operador puede gestionarlos mejor y qué marca puede potenciar su posicionamiento” El crecimiento internacional tendrá un peso central dentro de nuestra estrategia futura, pero será selectivo. México y República Dominicana continuarán siendo mercados estratégicos por su fortaleza vacacional, su conectividad y su potencial. España seguirá siendo fundamental, especialmente en destinos consolidados del Mediterráneo y Canarias, y observamos también oportunidades en otros mercados internacionales. No buscamos crecer por crecer ni ser los más grandes. Queremos construir una cartera inmobiliaria hotelera boutique, formada por activos prime, situados en destinos turísticos consolidados y con modelos de negocio capaces de generar valor sostenible. En un contexto de tipos de interés todavía elevados y mayor prudencia inversora, ¿cómo está percibiendo actualmente el apetito de los inversores por los activos hoteleros y turísticos a nivel internacional? El interés por los activos hoteleros continúa siendo sólido, aunque el capital se ha vuelto mucho más selectivo. El entorno financiero exige una mayor disciplina, análisis más profundos y estructuras de inversión capaces de soportar distintos escenarios. En este contexto se valoran especialmente los activos situados en destinos turísticos consolidados, con buena conectividad, operadores solventes, marcas reconocidas y capacidad real para generar caja. También resulta determinante que exista un recorrido claro de mejora, ya sea mediante una renovación, un reposicionamiento, un cambio de operador o la incorporación de una marca internacional. Ya no basta con afirmar que un hotel se encuentra en un destino atractivo. Es necesario demostrar cuáles son sus ventajas competitivas, cómo se protegerá su rentabilidad y qué capacidad tiene para adaptarse a la evolución de la demanda. Jamal Satli reconoce que “las mejores operaciones no dependen únicamente del país, sino de combinar ubicación, producto, socio y momento”. Fuente: Grupo Satli. El turismo ha demostrado una notable capacidad de recuperación, y los hoteles siguen siendo activos muy atractivos para el capital que busca combinar componente inmobiliario y actividad operativa. Sin embargo, el inversor actual analiza con mayor detalle factores como la estacionalidad, el coste de reposición, el estado físico del establecimiento, las necesidades de inversión, la eficiencia energética, la reputación y la posibilidad de desarrollar fuentes adicionales de ingresos. Por tanto, no percibimos una falta de apetito, sino una inversión más profesional, rigurosa y orientada a la calidad. Los buenos proyectos continúan encontrando capital, pero deben presentar una estrategia clara y creíble. Estamos viendo una fuerte entrada de capital institucional en hoteles, especialmente en destinos vacacionales. ¿Cree que el sector sigue ofreciendo oportunidades atractivas o empieza a haber señales de sobrevaloración en algunos mercados? En determinados mercados existe una presión creciente sobre los precios, especialmente en ubicaciones muy consolidadas y con una oferta limitada de activos de calidad. No obstante, eso no significa que hayan desaparecido las oportunidades, sino que resulta más importante que nunca analizar cada operación con disciplina. El precio por sí solo no determina si una inversión es atractiva. Un hotel puede parecer caro y, sin embargo, contar con un importante potencial de transformación mediante una renovación, un reposicionamiento o la incorporación de una marca y un operador adecuados. Del mismo modo, un activo aparentemente barato puede requerir inversiones tan elevadas que terminen comprometiendo su rentabilidad. Por eso, nosotros no analizamos únicamente la fotografía actual del establecimiento, sino su recorrido futuro. Estudiamos la madurez del destino, la conectividad, la demanda, la estacionalidad, el coste de reposición, el estado físico, la estructura operativa, la reputación y su capacidad para generar ingresos adicionales. También valoramos si el activo puede incorporar nuevas líneas de negocio, como conceptos gastronómicos, wellness, reuniones y eventos, residencias de marca u otras propuestas complementarias. “El sector sigue ofreciendo oportunidades atractivas, especialmente en destinos turísticos consolidados y ubicaciones prime. Sin embargo, la entrada de capital institucional obliga a ser muy rigurosos y a no confundir un mercado con elevada demanda con una inversión automáticamente rentable. La clave está en comprender qué se compra, qué transformación necesita y qué valor puede generar en el futuro” El segmento todo incluido continúa creciendo y atrayendo a grandes marcas internacionales. ¿Cómo cree que evolucionará este modelo en los próximos años y qué demandará el cliente de alto valor añadido que no demandaba hace una década? El todo incluido continuará creciendo, pero evolucionará hacia un modelo mucho más sofisticado, flexible y personalizado. El cliente de alto valor añadido ya no busca consumir de manera indiscriminada ni medir la experiencia por la cantidad de servicios disponibles. Quiere poder elegir bien y sentir que la propuesta ha sido diseñada para responder a sus preferencias. La gastronomía tendrá un papel esencial. El huésped espera conceptos diferenciados, productos de calidad, identidad local y una oferta capaz de sorprender. Tener muchos restaurantes no será suficiente si todos ofrecen experiencias similares. El bienestar también dejará de ser un complemento para convertirse en uno de los pilares de la estancia. El cliente demandará descanso, deporte, tratamientos, salud, contacto con la naturaleza y espacios que le permitan desconectar y recuperar energía. A ello se sumarán una mayor privacidad, actividades culturales vinculadas al destino, espacios familiares, zonas exclusivas para adultos, tecnología que reduzca fricciones y un servicio capaz de anticiparse a las necesidades del huésped. La sostenibilidad adquirirá igualmente un peso creciente. El viajero será cada vez más consciente del impacto del establecimiento y exigirá compromisos reales en materia de agua, energía, residuos, movilidad y relación con el entorno. “El futuro consiste en mantener la comodidad del todo incluido, pero eliminar la sensación de producto estandarizado. El nuevo todo incluido no debe ofrecer simplemente más, sino ofrecer mejor. El lujo actual se mide cada vez más en tiempo, silencio, privacidad y personalización” Destinos internacionales con mayor potencial ¿Dónde cree que veremos las próximas grandes operaciones hoteleras internacionales: Caribe, Mediterráneo, Oriente Medio o Asia? Veremos operaciones relevantes en todas esas regiones, aunque impulsadas por razones diferentes. El Caribe continuará siendo uno de los principales focos de inversión por la fortaleza del turismo vacacional premium y por la transformación del segmento todo incluido. México y República Dominicana seguirán teniendo un papel protagonista gracias a su conectividad, demanda internacional y capacidad para desarrollar productos de gran escala. El Mediterráneo mantendrá su atractivo por la consolidación de sus destinos y por las oportunidades de reposicionamiento que ofrecen numerosos activos existentes. En mercados como España, el valor estará especialmente en transformar establecimientos bien ubicados, modernizar el producto y adaptarlo a una demanda de mayor calidad. Oriente Medio seguirá generando grandes proyectos gracias al respaldo institucional, la inversión en infraestructuras y su voluntad de posicionarse como destino turístico internacional. No obstante, será imprescindible analizar con atención la estabilidad política, los riesgos regionales y la evolución de cada mercado. Asia volverá a adquirir protagonismo por el crecimiento de su demanda interna e internacional, aunque exige entender que se trata de una región muy diversa y que cada país presenta condiciones diferentes. En cualquier caso, las mejores operaciones no dependerán únicamente de una región concreta. El éxito estará en combinar ubicación, producto, socio y momento. Antes de tomar una decisión será necesario analizar la conectividad, la estabilidad, las perspectivas económicas y políticas, los posibles riesgos y el recorrido del destino durante la próxima década.