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Entre 2022 y 2025 las plazas operadoas en aeropuertos andaluces se incrementaron en un 40%, un crecimiento que la Junta de Andalucía se ha propuesto superar. Con este objetivo pone en marcha la "Iniciativa turística para el impulso de la conectividad aérea de Andalucía 2026-2028". Además de potenciar la conectividad, se propone captar nuevas rutas de larga distancia, incidir en mercados estratégicos y en pasajeros de alto valor, y consolidar y diversificar la oferta de los aeropuertos regionales. "El Gobierno andaluz quiere consolidar el salto de calidad logrado en los últimos años, para seguir avanzando con ambición y realismo hacia una conectividad a la altura de lo que representa nuestra comunidad por dimensión territorial y diversidad de su oferta", afirmó el consejero de Turismo y Andalucía Exterior, Arturo Bernal., en la presentación de este programa en la última edición de la feria turística ITB Berlín. Detalló que Andalucía "cuenta con una red de aeropuertos complementarios que tiene a Málaga y Sevilla como nodos principales, y aeropuertos regionales que deben ganar estabilidad, capilaridad y oportunidades". El consejero de Turismo y Andalucía Exterior, Arturo Bernal, presentó la nueva estrategia de conectividad aérea en la ITB de Berlín, celebrada la semana pasada. Fuente: Consejería de Turismo de Andalucía. La propuesta para los próximos años De acuedo con la nueva iniciativa para el periodo 2026–2028, en los próximos años, los retos se centrarán en aumentar la conectividad de larga distancia, poner el foco en mercados estratégicos y pasajeros de alto valor, diversificar la oferta de los aeropuertos regionales, mejorar la intermodalidad, potenciar la actividad de carga y profundizar en la evaluación continua del contexto geoestratégico actual. Entre los mercados estratégicos, se presta especial atención a la 'demanda no servida', viajeros que llegan por vía no directa. Aunque existe una sólida conectividad con Europa, el plan identifica margen de mejora en países con gran volumen, especialmente Italia, Alemania y Francia, con una demanda no servida de 1,3 millones de pasajeros en todo el continente. En larga distancia, más de 1,5 millones de pasajeros viajaron en 2025 de forma indirecta entre Andalucía y mercados intercontinentales, con Norteamérica y Asia como principales focos. Estados Unidos concentra la mayor oportunidad estructural, ya que dispone de margen para reforzar la conectividad, y en Oriente Medio destaca Dubai. El reto del desarrollo intercontinental, centrado en los aeropuertos de Málaga y Sevilla, pasa por desestacionalizar la oferta y seguir avanzando en su diversificación Los aeropuertos regionales requieren una estrategia particularizada y diferencial, enfocada en la reducción de la estacionalidad y la consolidación y en la captación de rutas internacionales. Aeropuerto de Sevilla. Fuente: Aena. Tres ejes de actuación La nueva estrategia establece tres pilares de actuación para afrontar los nuevos retos 'Andalucía conectada al mundo'. Prioriza los mercados intercontinentales, la mejora del acceso global vía hubs, el impulso de la carga aérea como complemento del largo radio y la orientación al crecimiento de segmentos de alto valor. 'Europa y su conectividad regional', que incidirá en mejoras selectivas en Málaga y Sevilla, y en el refuerzo de la red de los aeropuertos regionales, la atracción de bases en la comunidad y la mejora de la calidad de la red y del mix de demanda. 'Nueva estrategia de promoción'. Su objetivo es orientar al impacto la difusión del destino, monitorizar la experiencia del viajero y reforzar la coordinación entre los agentes y entes con responsabilidad en el sector, concretamente Aena, Turespaña, Diputaciones, ayuntamientos y empresarios. Para lograr estos objetivos, entre otras acciones, se contempla la presencia en ferias sectoriales, una relación continuada con las aerolíneas, una mayor inteligencia de mercado para monitorizar la demanda, el impulso a la conectividad vía 'hubs' y un programa proactivo de captación de bases. Plantea una promoción dirigida a los resultados, con una agenda comercial coordinada con los actores del territorio, un catálogo integrado de incentivos o herramientas de soporte para rutas aéreas, el impulso a la visibilidad del destino mediante la captación y organización de eventos sectoriales, y el seguimiento de la experiencia del viajero en transporte público para acceder al aeropuerto. Resultados testados Entre 2022 y 2025, los asientos en rutas intercontinentales hacia Andalucía pasaron de un millón a 1,5 millones, un 50% más, mientras que las plazas en vuelos europeos se incrementaron un 46%, de 20,6 a 30,1 millones. De igual modo, en trayectos domésticos, crecieron un 24%, de 10,2 a 12,7 millones. La demanda "responde con fuerza al incremento de frecuencias y a la creación de rutas", comentó Bernal, con una subida del 46% de los pasajeros en vuelos intercontinentales, un 37% más en rutas europeas y un 19% en las domésticas Con 306 rutas operadas en aeropuertos andaluces en 2025 (un 7,7% más) y 174 destinos (un 5,4% más), las cifras reflejan que los vuelos hacia el destino "cuentan con una ocupación más alta, incluso con una mayor oferta, una realidad que representa una garantía de rentabilidad para las aerolíneas que apuestan por Andalucía", agregó.

Entrevista/VP Hoteles mantiene su estrategia de reposicionar sus establecimientos actuales y “no comprar hasta dentro de unos años”, según ha reconocido Javier Pérez, desde enero al frente de la dirección estratégica y representación institucional de SDFM (Somos Design Facilities & Management), con la que, mediante una UTE con su gestora Somos Design (SD), van a gestionar sus propios activos “y los de nuestro inversor americano”. Pérez detalla en esta entrevista cómo quieren crecer con esta nueva línea de expansión, anunciada por HOSTELTUR noticias de turismo en Grupo VP abrirá en 2026 su primer hotel en Menorca y en gestión. ¿Cómo surge la idea de apostar por esta modalidad operativa para la expansión? Dicen que las mejores ideas nacen de la casualidad, unida a una ventana de oportunidad. Hace más de un año entre todas las propuestas que nos ponen sobre la mesa, aparece un inversor que ha comprado un hotel en construcción en Menorca y nos comenta que no le encajan las ofertas que recibe de los operadores tradicionales porque todos quieren hacer crecer su propia marca con su activo y que ellos necesitaban un operador de reconocido prestigio que hiciera una propuesta para crear su propia cadena. Esta idea me enamora, porque me recordó a lo vivido hace 30 años cuando nosotros creamos nuestra propia cadena pero solos. Era una oportunidad de darle a alguien todo lo que hemos aprendido en estos años. Viendo con diferentes asesores cómo se hace en el mercado actualmente, se nos ocurre crear una figura nueva y le ofrecemos un contrato de gestión con coste fijo muy asumible y con un variable que apuesta por la rentabilidad del cliente lo primero, y sólo si conseguimos los objetivos que nos pide cobramos nuestra parte. El primer ejemplo de esta estrategia será un hotel boutique de 5 estrellas en Menorca, un establecimiento exclusivo de unas 50 habitaciones cuya apertura está prevista para el próximo mes de mayo. Este proyecto marca un doble hito: nuestra primera gestión externa -un paso estratégico dentro de la evolución natural del grupo- y el debut en el segmento vacacional, y si sale bien con este inversor esperamos gestionar cinco hoteles más en 10 años. ¿Con qué tipo de socio quieren crecer? Por supuesto queremos continuar con nuestros clientes actuales, les hemos dado ventanas de salida a corto plazo por si no cumplimos con nuestros objetivos, y luego han empezado a aparecer familias empresarias que tienen negocios en otros sectores, quieren tener su propia cadena hotelera, no saben nada de esta industria y necesitan de una estructura adecuada para tener todos los servicios que le dará nuestra UTE entre nuestras gestoras. Con la nueva sociedad SDFM en marcha, ¿en qué punto se encuentra el proyecto de lujo en Miami y qué otros destinos internacionales están en su radar? Estamos analizando nuevas oportunidades de crecimiento internacional. Actualmente tenemos en fase de estudio un proyecto de hotel de lujo en Miami, que podría convertirse en la primera operación internacional efectiva de la cadena dentro del modelo de gestión. Se trata todavía de una fase de asesoramiento, donde evaluamos viabilidad operativa, posicionamiento y encaje con nuestra marca antes de tomar cualquier decisión definitiva. "La identidad de nuestra familia hotelera madrileña evoluciona hacia su origen: una hospitalidad cercana, con espíritu castizo, donde el diseño, el arte y la gastronomía de calidad siguen siendo pilares esenciales, pero ahora con capacidad de crecer a través de gestión externa y nuevos destinos, de forma independiente y sin incrementar la deuda del grupo". Fuente: Grupo VP. Además, seguimos avanzando en el mercado nacional con varios activos en el radar para nuestro cliente americano. En estos momentos estudiamos dos hoteles de 4 estrellas en el norte de España, alineados con nuestra estrategia de crecimiento progresivo en gestión. La intención es continuar abriendo establecimientos de lujo vacacional y urbano con nuestro ADN que hemos registrado bajo la marca Welcoming Luxury, que combina servicio cercano, identidad propia y altos estándares de calidad. El competitivo mercado de Madrid ¿Cómo logra ese concepto Welcoming Luxury de su marca Sognio competir en un Madrid con tantas grandes cadenas internacionales? En Grupo VP entendemos que el lujo va más allá de las estrellas, y bajo esa idea desarrollamos Welcoming Luxury, una filosofía donde premian los valores de cercanía para que el huésped se sienta como en su hogar: acogido, muy cómodo y alejado de la frialdad que a menudo caracteriza a muchos hoteles de 4 y 5 estrellas internacionales. La propuesta se centra en ofrecer un lujo más moderno y accesible, pero sin olvidar nuestro ADN caracterizado por un alto nivel de diseño, atención personalizada, identidad de familia madrileña y una oferta gastronómica que también está abierta al cliente local, porque como buen madrileño nos encanta todo lo bueno y lo adoptamos. Esta filosofía se traduce en decisiones concretas: se han realizado inversiones significativas en la mejora de nuestros activos, como la reforma superando los ocho millones de euros en VP Sognio Metropolitano, creando espacios cálidos y experienciales donde el arte, el interiorismo y la restauración de calidad forman parte integral de la estancia y del propio concepto de hospitalidad que promovemos. El factor humano es igualmente fundamental: contamos con equipos altamente formados, con valoraciones superiores a 9,5 por parte de los clientes gracias a las personas que atienden en todas las áreas, y una dirección íntegramente española que refuerza una atención cercana y auténtica. Además, buscamos integrar los hoteles en la vida del barrio, y un ejemplo de ello es Mercado Madriles Reina Victoria, que reúne varios operadores gastronómicos en un restaurante abierto que genera un vínculo real con la comunidad. Con la llegada de la Fórmula 1 y grandes eventos a Madrid este año, ¿qué previsiones de ingresos manejan para este ejercicio tras el récord conseguido en 2025? VP Hoteles ha superado en 2025 los 40 millones de facturación y reorganizado su equipo directivo. De cara a este año las previsiones son claramente conservadoras: Madrid acogerá la Fórmula 1, el congreso ESMO, grandes conciertos y la visita del Papa en junio. Esas fechas serán muy buenas, pero en los primeros meses hemos notado una ralentización de las ventas en algunos hoteles, lo que nos lleva a ser cautos. Desde el grupo esperamos seguir aumentando el número de eventos organizados, con nuevas ofertas de espacios y una apuesta reforzada por Ginkgo Events. A principios de 2025 hablábamos de un objetivo de 45 millones de euros entre ambas sociedades, VP y Ginkgo. Con los resultados ya superados y el calendario de eventos confirmado, el crecimiento previsto para este año se presenta muy sólido, aunque con mucha cautela debido a las incertidumbres que afectan a todos los sectores. Precisamente marcas como Ginkgo ya son motores de ingresos por sí mismas. ¿Qué porcentaje de la rentabilidad del grupo espera que provenga de la gastronomía y los eventos en este nuevo ciclo? La restauración y los eventos son pilares fundamentales y uno de nuestros grandes impulsores del crecimiento de los últimos años. En 2024 ya destacamos el impulso del lujo y la restauración como clave para llegar a los 40 millones. En 2026 la apuesta es aún mayor, canalizada a través de Ginkgo Events, mediante espacios polivalentes para más de 300 personas en VP Plaza España Design, VP Sognio Metropolitano y VP Madroño, así como con una nueva oferta de eventos MICE. La gastronomía (Ginkgo Restaurante & Sky Bar, Ginkgo LAB, Mercado Madriles Reina Victoria, Tragaluz, etc.) ya genera ingresos directos muy importantes y actúa como motor de atracción tanto para huéspedes como para madrileños. Pero hay que ser realistas: no es nuestro principal pilar de rentabilidad, sino de concepto. Al ser una empresa independiente que opera tres hoteles, nuestra rentabilidad en este negocio es del 5% solamente. Esperamos que, con la consolidación de Mercado Madriles y Ginkgo Events, aumente este ejercicio, pero para nosotros es un negocio clave dentro de la estrategia global y no nos frustra no llegar aún al 10% aunque lo tenemos en previsiones a largo plazo, porque los clientes cada vez salen más contentos de nuestras casas. Innovación y tecnología Se han marcado el objetivo de concluir para finales de año la integración de sus sistemas operativos para poder aplicar la IA en todos los procesos. ¿Es la inteligencia de datos la única forma de combatir la falta de personal cualificado en el sector? Para nosotros la tecnología es un aliado del personal, un apoyo que facilita el trabajo diario en lugar de complicarlo. Tras más de 15 años utilizando cuadros de mando, llevamos alrededor de un año y medio incorporando inteligencia artificial en la operativa cotidiana mediante herramientas como ChatGPT y Copilot. Para que la IA funcione, lo primero era integrar todos los sistemas en un único cuadro de mando que concentre toda la información clave del negocio y permita tomar decisiones ágiles y basadas en datos fiables. Está claro que sin datos de calidad, la inteligencia artificial no funciona correctamente. Ahora estamos creando ya nuestros primeros agentes en cada uno de los departamentos y existe una lista de agentes prevista para este año en todas las áreas, pero vamos haciendo las cosas con tranquilidad y demostrando que el dinero invertido es rentable para cada departamento. De hecho el año pasado presupuestaron 3.000 euros por empleado para tecnología y el doble para 2026. ¿En qué procesos operativos específicos están notando ya el retorno de esa inversión? La inversión en transformación digital ha sido clara y sostenida, porque sólo tiene sentido si se acompaña de un compromiso real con el talento y con la evolución del modelo de gestión. El impacto ya se nota en varias áreas: en análisis de datos y revenue, con Power BI y módulos MICE desarrollados con Beonx que permiten anticipar la demanda y tomar decisiones más precisas; en la automatización de procesos de dirección, gracias al uso diario de ChatGPT y Copilot; y en la formación interna, con un equipo de cuatro personas dedicado a la transformación digital, un tutor externo y un programa de IA en tres niveles para todo el personal. También se trabaja en personalización y eficiencia operativa mediante GPT propios por área -revenue, comercial, recursos humanos y restauración-, adaptando la IA a las necesidades reales de cada departamento y mejorando la productividad sin perder criterio humano. Todo esto ha requerido renovar completamente la infraestructura tecnológica: PMS, POS, CRM y motor de reservas, asegurando datos limpios y estructurados que alimenten correctamente la inteligencia artificial y permitan resultados sostenibles a medio y largo plazo. “El objetivo es seguir siendo una empresa familiar que gestiona con alma madrileña, preservando su identidad y su manera de entender la hospitalidad, pero alcanzando una mayor escala y una presencia más sólida tanto en el segmento vacacional como en el ámbito internacional”

La industria turística está experimentando un cambio en las motivaciones del viajero. Frente a los itinerarios centrados en monumentos o compras, cada vez más turistas organizan sus desplazamientos en torno a eventos deportivos, musicales o culturales. Para Jorge Díaz Largo, cofundador y CEO de Hellotickets, esta transformación refleja una tendencia más profunda: el turismo del futuro se definirá por las experiencias compartidas más que por los destinos visitados. Un escenario en el que España se consolida como mercado prioritario de las experiencias, con un crecimiento acumulado del 168%, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Del turismo de monumentos al turismo de eventos Durante años la planificación de un viaje internacional seguía un patrón similar: elegir vuelo, hotel y elaborar una lista de lugares emblemáticos para visitar. Sin embargo, ese esquema está cambiando. Jorge Díaz Largo explica en este sentido que en la última década ha surgido una nueva lógica en el sector marcada por el crecimiento de los llamados “Super Global Events”. Su auge ha modificado la forma en que muchos turistas diseñan sus desplazamientos, según Díaz Largo. “Hoy, miles de viajeros no cruzan el Atlántico porque quieran ver el Madison Square Garden vacío, sino que quieren ver jugar a los Knicks”, asegura. Del mismo modo, añade, otros viajes se organizan en torno a conciertos o giras internacionales, donde el evento se convierte en el verdadero motivo del desplazamiento. Del souvenir a la experiencia Este cambio implica también una transformación en la forma de entender el valor del viaje. Como subraya el CEO de Hellotickets, se está pasando “de una dinámica de posesión, comprar souvenirs, hacer fotos… a otra donde la experiencia efímera es lo que importa”. “No estamos ante una moda pasajera. En una sociedad cada vez más digital, la paradoja es que valoramos más que nunca la conexión física, el grito compartido en un estadio o la emoción colectiva de un teatro”, según el CEO de Hellotickets. Imagen generada con IA. Fuente: Adobe Stock. Eventos deportivos, conciertos o espectáculos se perciben como momentos únicos que no pueden repetirse. En palabras del directivo, “la urgencia, el fomo (fear of missing out) y la exclusividad del ahora o nunca se han convertido en los motores de decisión de compra del sector turístico”. La transformación no solo afecta a la motivación del turista, sino también a cómo distribuye su presupuesto. Según detalla Díaz Largo, “el viajero que busca experimentar estos “Super Global Events” no rompe su hucha en el vuelo, sino en el contenido del viaje”, priorizando el gasto en la experiencia frente a otros elementos del viaje. De hecho algunos turistas optan por ajustar su gasto en alojamiento para poder adquirir entradas premium o en ubicaciones preferentes. Tecnología y acceso global La consolidación de este modelo también ha estado vinculada a la mejora del acceso digital a entradas y eventos internacionales. Comprar un vuelo es hoy un proceso estandarizado, pero acceder desde otro país a entradas para acontecimientos muy demandados no siempre ha sido sencillo. La digitalización ha reducido esas barreras y ha permitido que aficionados de distintas ciudades puedan planificar viajes en torno a sus pasiones Los datos reflejan esta tendencia. Hellotickets ha registrado un aumento del 25,3% en la venta de entradas en España respecto al año anterior, con más de 65.200 tickets vendidos. Entre los eventos más demandados destacan franquicias deportivas estadounidenses como Brooklyn Nets, New York Knicks, Yankees o Miami Dolphins, junto a artistas y referentes más cercanos para el público español como el Real Madrid, Rosalía o Bad Bunny. Una tendencia que explica por qué, para muchos viajeros, “esos 90 minutos de partido justifican de sobra las ocho horas de vuelo”

Explora Journeys, la marca de lujo de MSC Cruceros, pisa el acelerador para lanzar más de 2.000 suites en los próximos tres años en un total de cuatro barcos, incluido el que zarpará en su viaje inaugural desde Barcelona este verano, el Explora III. Y lo hace desde el astillero de Sestri Ponente de Fincantieri en Génova (Italia) donde sus próximos barcos, los Explora IV, V Y VI afrontan distintas etapas de desarrollo, que se han concretado en sendas ceremonias llevadas a cabo por la naviera este lunes. El lujo se ha convertido en un negocio clave para MSC a través de su joven marca Explora Journeys, que lanzó sus primeros itinerarios en 2023 y proyectó una inversión de 35.000 euros para crear una flota de seis barcos para 2028. Unos planes que se han ido consolidando hasta contar, a día de hoy, con dos barcos operativos, Explora I y II, un tercero, a punto de zarpar, Explora III, el próximo verano desde Barcelona, y tres más en distintas etapas de construcción. Así, la compañía ha celebrado este lunes en el astillero de Génova, la ceremonia de flotación de Explora IV, la ceremonia de la moneda de Explora V y el corte de acero de Explora VI, lo cual marca la tercera ceremonia triple de Explora Journeys en tan solo 18 meses. Anna Nash, presidenta de Explora Journeys durante su intervención. Fuente: Hosteltur. "Las ceremonias que celebramos hoy simbolizan nuestro crecimiento desde que se lanzó Explorer I hace solo tres años. A medida que nuestra flota crece, estamos presentando a huéspedes más exigentes una nueva expresión del lujo en los viajes oceánicos, una propuesta única en su categoría, que desafía la idea de que el lujo siempre debe estar anclado a tierra, encontrando su verdadero hogar en el horizonte”, destacó Anna Nash, presidenta de Explora Journeys, durante su intervención. Para Pierfrancesco Vago, CEO de la división de cruceros del Grupo MSC, quien lamentó los actos violentos en Oriente Próximo, la triple ceremonia "evidencia nuestra capacidad de dar vida a proyectos ambiciosos, como construir de cero una nueva flota y una nueva marca de cruceros". En ese sentido, agradeció al fabricante Fincantieri, su aliado en el astillero de Génova, donde MSC ha invertido en total 7.000 millones de euros (3.500 millones en la flota de seis barcos de Explora Journeys, sumada a cuatro barcos de MSC Cruceros construidos previamente). Finalmente, Vago se refirió a la incertidumbre global, destacando el papel del sector marítimo, el cual "ha demostrado una notable capacidad de resiliencia y de adaptación en escenarios internacionales que evolucionan con gran rapidez". Anna Nash, presidenta de Explora Journeys, en el centro, junto a representantes de MSC y Fincatieri. Fuente: Hosteltur. Barcelona, puerto clave y planes de sostenibilidad El impulso del gigante suizo está centrado ahora mismo en Barcelona, de donde zarpará Explora III, cuya entrega está prevista para el próximo mes de julio y, tras la cual, realizará un preludio por el Mediterráneo antes de la ceremonia de inauguración el 1 de agosto en la nueva terminal del Grupo MSC en la ciudad condal. Este barco será el primero de la flota con capacidad para funcionar con GNL, dentro de la estrategia de la compañía de alcanzar cero emisiones netas de gases de efecto invernadero en sus operaciones marítimas para 2050. Explora IV, V y VI también están siendo diseñados con capacidad para utilizar este combustible. El barco Explora IV está en construcción en el astillero Sestri Ponente de Fincantieri en Génova (Italia). Fuente: Hosteltur. Explora Journeys considera el GNL (gas natural licuado) como un combustible que facilita una transición directa hacia el bio-GNL y el GNL sintético, con potencial para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en más de un 80%. Todos los barcos de Explora Journeys están equipados con sistemas de conexión eléctrica en puerto, lo que les permite apagar sus motores y conectarse a la red eléctrica local mientras están atracados, eliminando así las emisiones directas durante la estancia en puerto. Además, Explora Journeys tiene en marcha un proyecto para analizar la capacidad de una gran pila de combustible que transforme el GNL en hidrógeno, reduciendo significativamente las emisiones. Explora V se construirá de forma que permita una posible adaptación futura de esta tecnología, mientras que Explora VI se entregará ya equipada con una pila de combustible a bordo.