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El auge de los grandes conciertos internacionales ha convertido a España en uno de los epicentros del llamado 'turismo fan', una tendencia que está disparando tanto la venta de entradas como la demanda de vuelos. Artistas como Rosalía, Bad Bunny, Shakira o BTS atraerán este año a nuestro país a millones de visitantes transformando cada parada en un motor turístico local. La plataforma Hellotickets ha alcanzado en 2025 un récord histórico con casi 70.000 usuarios que han reservado eventos y experiencias en España, consolidando al país como su segundo mercado europeo y con un crecimiento superior al 25%. Detrás de estas cifras está el fenómeno de los Super Global Events, donde la música y el deporte se convierten en el principal motivo para viajar. Durante los conciertos de Rosalía en Lyon y París en marzo, más del 10% de las entradas vendidas por Hellotickets fueron adquiridas por españoles que se desplazaron a Francia. Ahora, con la llegada de la artista a Madrid y Barcelona, el fenómeno se invierte. Fans de países como Francia y Reino Unido están viajando a España para asistir a sus conciertos, generando un impacto directo en el turismo nacional. Este patrón no es aislado. Los espectáculos más vendidos en España incluyen conciertos de Bruno Mars, BTS y Bad Bunny, confirmando que la música en vivo es uno de los principales motores del turismo de experiencias. El 'turismo fan' dispara la llegada de viajeros a España motivados por los conciertos de sus artistas favoritos. Fuente: Adobe Stock. La búsqueda de vuelos se dispara El impacto no se limita a las entradas. Según eDreams, la demanda de vuelos hacia Madrid y Barcelona se ha disparado tras el anuncio de giras internacionales. El caso más llamativo es el de Shakira, cuya residencia en Madrid ha provocado aumentos de hasta el 486% en búsquedas desde Francia y más del 460% desde Alemania. También destacan mercados como Países Bajos y Reino Unido, con subidas de tres dígitos. Por su parte, Laura Pausini ha impulsado el interés por viajar a Madrid y Barcelona, especialmente desde Suiza, Alemania y Reino Unido. Y Rosalía vuelve a marcar tendencia: su gira Lux Tour 2026 triplicó las búsquedas el mismo día de su anuncio, con subidas del 140% hacia Barcelona y cerca del 60% hacia Madrid. El fenómeno también funciona a la inversa: los españoles están viajando más al extranjero para seguir a la artista catalana, con aumentos significativos en destinos como Lisboa y Berlín.

A punto de despedir la Semana Santa, la siguiente gran cita en el calendario apunta ya al verano, con las reservas apuntando ya a las tendencias y destinos que dibujan el panorama de una temporada estival que, en cierto modo, todavía está condicionada por la evolución de la escalada bélica en Oriente Medio. Los destinos emergentes como Albania, Montenegro y Eslovenia se posicionan en el top, además del Caribe menos masificado y los clásicos nacionales de las islas Canarias y Baleares, en un contexto en el que se impone la flexibilidad y la diversificación geográfica. Según las tendencias de reservas de cara al próximo verano, los clientes apuntan a una mayor flexibilidad y experiencias que permitan personalizar y diferenciar el viaje. El interés por destinos menos masificados sigue creciendo, según Soltour, impulsando el auge de enclaves emergentes. En este contexto, Albania, Montenegro y Eslovenia se posicionan como algunos de los destinos clave para el verano 2026, y el turoperador apuesta por reforzar su programación hacia estos países, con un cóctel que combina playas, patrimonio cultural y precios atractivos frente a otros destinos más consolidados. Desde el turoperador se apunta además a una mayor exigencia por parte de los viajeros, directamente proporcional a una mayor información por parte de éstos antes de viajar. Tal y como señala Luis Santos, director comercial de Soltour en España y Portugal, los clientes quieren "aprovechar al máximo su tiempo y busca propuestas que le aporten valor más allá del destino”. Destinos emergentes como Eslovenia se posicionan en el top de las preferencias para este verano. Fuente: Adobe Stock Caribe sí, pero con más valor añadido Si bien el conflicto de Oriente Medio ya hacía prever que la demanda viraría hacia el Caribe, desde Soltour se señala a destinos como una de las principales tendencias la búsqueda de experiencias con valor añadido, donde la cultura, la gastronomía y el contacto con la naturaleza ganan protagonismo. En línea con ello, Soltour ha reforzado su operativa hacia destinos como Samaná, por su carácter más auténtico y natural; Riviera Maya y Punta Cana, que combinan descanso con oferta cultural y de ocio; y Miches, un destino emergente que destaca por su entorno virgen y su apuesta por un turismo más sostenible. En la misma línea, Cabo Verde es una opción con gran potencial por sus paisajes volcánicos y el turismo activo. Canarias y Baleares, dos clásicos que no pierden fuelle A pesar de la apertura hacia nuevos horizontes internacionales, las opciones nacionales no pierden fuerza en las reservas que se realizan tras la Semana Santa. Las Islas Canarias y las Baleares continúan siendo las favoritas para el verano 2026,según Soltour, debido a su cercanía, el clima y la variedad de su oferta. El éxito de los archipiélagos este año se basa en ofrecer opciones que se ajusten a distintos presupuestos y, sobre todo, que permitan elegir la duración del viaje sin depender de los paquetes rígidos de antes. Flexibilidad y viajes en familia La flexibilidad se ha consolidado definitivamente como el factor determinante en la toma de decisiones una vez pasada la primavera. Se observa un crecimiento notable en la demanda de fórmulas que permitan una alta personalización del itinerario, facilitando la experiencia al viajero sin renunciar a sus preferencias particulares. Asimismo, los viajes multigeneracionales — en los que conviven abuelos, padres e hijos en un mismo desplazamiento— siguen siendo una tendencia sólida que condiciona el diseño de los viajes.

Vueling ha inaugurado una nueva ruta aérea entre Barcelona y Nador, reforzando la conectividad entre El Prat y el norte de Marruecos en un contexto de creciente demanda turística y de movilidad entre ambos mercados. La aerolínea, integrada en el grupo IAG, amplía así su red internacional y consolida su apuesta por destinos estratégicos en el Mediterráneo occidental, donde las conexiones juegan un papel clave durante la temporada alta estival. El primer vuelo, identificado como VY3316, aterrizó en Nador el 28 de marzo a las 21:46 horas, dando inicio a las operaciones regulares. Inicialmente, la ruta contará con dos frecuencias semanales, los miércoles y sábados, aunque la programación se intensificará en verano hasta alcanzar cuatro frecuencias por semana, operando martes, jueves, sábado y domingo, en línea con el incremento de la temporada alta y respondiendo a la demanda del mercado. La nueva ruta Barcelona-Nador se suma a las conexiones anunciadas en marzo por Vueling. Fuente: Vueling Con esta incorporación, Vueling refuerza su presencia en Marruecos, donde ya opera rutas desde Barcelona a Agadir, Esauira, Marrakech y Tánger, ampliando progresivamente su oferta en el país. La compañía prevé además sumar una conexión adicional con Fez a partir de junio, lo que contribuirá a diversificar las opciones para el sector turístico y a fortalecer los flujos entre ambos destinos en un contexto de crecimiento sostenido de conectividad regional. Las nuevas rutas anunciadas por Vueling En marzo, Vueling ha activado varias rutas incluidas en su programa de expansión para la temporada de verano. Entre las principales novedades figuran las conexiones desde Palma de Mallorca a Bruselas y Zúrich, así como la que abierto entre Santiago de Compostela y Marrakech, operativas desde finales de marzo, así como nuevas aperturas desde Sevilla o Bilbao hacia destinos europeos.

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La cadena SH Hoteles ha puesto en marcha un plan de modernización integral del SH Valencia Palace, con una inversión superior a los 7 millones de euros, para afianzar su posicionamiento en el segmento de lujo en Valencia. El proyecto ya ha completado una primera fase centrada en la reforma total de los salones y prevé una segunda etapa, entre 2026 y 2027, que abarcará la totalidad de las habitaciones. La inversión se destina a la actualización de uno de los establecimientos de referencia de la capital valenciana. La remodelación de los salones, ya finalizada, busca reforzar la competitividad del hotel en el segmento de congresos, reuniones y celebraciones, una línea de negocio clave para la actividad urbana y el turismo corporativo. En la primera fase de la reforma se han reutilizado residuos textiles reduciendo la huella de carbono. Fuente: SH Hoteles. En esta primera fase, el hotel ha incorporado además mobiliario fabricado a partir de cortinas y moquetas retiradas del propio establecimiento, transformadas mediante la técnica Recycled Textile Stone, desarrollada por WIM Studio. Esta solución permite reducir la huella de carbono, reutilizar residuos textiles y aportar un diseño sostenible y funcional, en línea con la estrategia medioambiental del hotel. La siguiente fase de la inversión se desarrollará entre 2026 y 2027 y contempla la reforma integral de todas las habitaciones. Con ello, el establecimiento busca actualizar su producto en un contexto en el que la planta hotelera de alta gama de Valencia intensifica la competencia por captar tanto demanda internacional como clientes del segmento corporativo y de eventos. La cadena ha reformado todos sus salones para posicionarse en el segmento MICE de Valencia. Fuente: SH Hoteles. “Estamos increíblemente entusiasmados con la transformación del SH Valencia Palace”, afirma Javier Vallés, director general de SH Hoteles. “Con la finalización de los salones, ya estamos preparados para acoger eventos de primer nivel y, con la futura renovación de las habitaciones, consolidaremos nuestra posición como referente del lujo en Valencia” Según Vallés, esta inversión de 7 millones de euros se enmarca en la estrategia de modernización de la cadena para elevar el nivel de servicio y consolidar la posición del establecimiento en el mercado valenciano del lujo.

La decisión de Renfe de aparcar, de momento, su llegada a París mediante una conexión de alta velocidad se remonta en el tiempo a hace más de una década. Ya en 2013 se inició la colaboración entre la operadora española y la francesa SNCF, que dio paso a la construcción de nuevos trenes adaptados al mercado galo (Avril) y a la llegada de Ouigo a España en 2021. Sin embargo, la colaboración se ha visto minada por varios problemas. Al menos, así lo asegura Renfe, que sostiene que el principal obstáculo ha sido la acumulación de trabas para homologar sus trenes y avanzar en los permisos necesarios. Esa circunstancia le ha llevado a resolver el Acuerdo Marco que mantenía con SNCF Réseau para llegar a la capital francesa. Aún así, la operadora afirma que mantiene su voluntad de retomar el proyecto si cambian las condiciones técnicas y operativas. La llegada de la alta velocidad de Renfe a París se posterga sin fecha. Fuente: Hosteltur Cronología de cómo Renfe pasó de aspirar a París a aparcar el proyecto 2013 | Nace la cooperación hispano-francesa. Renfe y SNCF empiezan a explotar conjuntamente servicios internacionales de alta velocidad entre España y Francia. Ese esquema de colaboración es el antecedente del actual intento de Renfe por operar en solitario en el mercado francés. 2016-2017 | Renfe encarga los Avril. Renfe adjudica a Talgo la fabricación de 30 trenes Avril (serie 106), parte de ellos preparados para operar también en Francia. La compra buscaba renovar flota y sostener la expansión internacional, incluida la futura llegada a París. 2020, mayo | España liberaliza su alta velocidad. Adif Alta Velocidad firma acuerdos marco de diez años con Renfe, Ouigo e ILSA para abrir la competencia en los grandes corredores españoles. Ese proceso, supervisado por la CNMC, se convierte después en uno de los principales argumentos españoles para reclamar “reciprocidad” a Francia. 2021, mayo | Ouigo entra en España. La filial de SNCF empieza a operar en la red española de alta velocidad. La entrada rápida del operador público francés en España contrasta con las dificultades que Renfe denuncia en Francia para homologar trenes y extender su operativa. 2022 y 2023 | Renfe rompe con SNCF y pasa a operar por su cuenta. Tras el fin de la cooperación histórica con SNCF, Renfe redefine su estrategia internacional. En julio de 2023 lanza sus rutas propias Barcelona-Lyon y Madrid-Marsella, lo que demuestra que no abandona Francia, pero sí cambia el modelo: menos alianza y más despliegue directo. 2023-2024 | El cuello de botella: la homologación. Los trenes Avril S106, ya autorizados y en servicio en España, entran en una larga fase de ensayos y validaciones para Francia. En abril de 2024, RTVE informó de que la llegada a París se retrasaba por demoras administrativas y por la necesidad de homologación en Francia; La Vanguardia elevó entonces el retraso acumulado a aproximadamente un año. 2024, primavera-verano | París deja de ser una fecha cierta. Renfe había apuntado a 2024 para alcanzar París, pero la compañía ya no puede fijar calendario fiable. En paralelo, los Avril empiezan a operar comercialmente en España en mayo de 2024, lo que refuerza la idea de que el material destinado a Francia termina siendo absorbido por las necesidades del mercado nacional. 2024-2025 | El relato se polariza. La versión de Renfe y del Gobierno español apunta a trabas regulatorias, complejidad normativa y falta de reciprocidad. Desde Francia, en cambio, se sostiene que parte del problema está en las elecciones técnicas realizadas por Renfe y Talgo para acceder a la red gala. La controversia deja de ser solo técnica y pasa a ser también política y competitiva. 2025 | Persisten los ensayos, pero no el horizonte comercial. Durante 2025 siguieron apareciendo referencias a pruebas y trabajos de homologación del Avril en Francia, pero sin una fecha sólida de entrada en servicio a París. Al mismo tiempo, Renfe mantiene a la venta y en explotación sus rutas con Lyon y Marsella, señal de que Francia sigue siendo un mercado estratégico, aunque no en las condiciones previstas. 2026 | Renfe aparca París. La decisión conocida en 2026 supone, en la práctica, congelar el proyecto estrella: la llegada a París. No significa salir de Francia, sino asumir que, sin homologación cerrada ni horizonte operativo fiable, la expansión queda limitada a los servicios ya activos y a la espera de un contexto más favorable.

La geopolítica se vuelve a situar en centro del tablero. La guerra en Irán, que comenzó hace ya más de un mes, reabre la incertidumbre en un sector que requiere confianza y previsibilidad, como recuerda Juan Carlos Tárraga, director de Turismo en la consultora Willis España. “En un contexto internacional cada vez más tenso, el riesgo geopolítico se ha convertido en un elemento estructural que condiciona el día a día del turismo”, afirma. Y sus efectos “se dejan sentir en las decisiones de viaje, en la conectividad aérea y en la operativa de un sector que necesita estabilidad para planificar, pero que se ve obligado a trabajar sobre escenarios móviles”, agrega. El riesgo geopolítico tiene un efecto directo y con múltiples impactos sobre el sector, pero no impacta solo en el turista, también lo hace en la economía que sostiene el viaje. Entre los impactos del riesgo geopolítico, Juan Carlos Tárraga, destaca la caída de demanda por percepción de inseguridad o reconfiguración de flujos turísticos globales. Se incrementa la reticencia a viajar a países con tensiones internas o externas, pero también se extiende a destinos cercanos o conectados con la zona de conflicto. “No siempre hablamos de cancelaciones masivas, a veces el golpe llega como un goteo silencioso: reservas que no se hacen, decisiones que se posponen y un trasvase hacia destinos percibidos como más estables, que pueden captar parte de la demanda, mientras otros sufren un retroceso que no siempre se recupera en cuanto baja la tensión, porque el viajero cambia hábitos y redescubre opciones”, afirma. Juan Carlos Tárraga, director de Turismo en Willis España. Fuente: Willis España. Incide también en los costes y disrupciones en el transporte, ya que las aerolíneas y operadores pueden suspender rutas, modificar itinerarios, evitar determinados corredores aéreos o reconfigurar escalas, cuando se elevan las tensiones. Sin olvidar los posibles cierres de aeropuertos o restricciones temporales, así como el aumento de los requisitos de seguridad, “con la consecuencia natural de presión sobre precios y disponibilidad”, agrega. A los que se suma el incremento de costes operativos: combustible, energía, materias primas y cadena de suministro presionan costes y, con ellos, márgenes. Las aerolíneas suele ser el primer termómetro de la tensión internacional -señala Tárraga-, con desvíos de rutas, cierres de espacio aéreo, costes de combustible al alza o restricciones operativas que impactan de inmediato en su planificación En el ámbito hotelero, “la incertidumbre se traduce en oscilaciones de demanda, reservas más cortas y un cliente más sensible a cualquier señal de inestabilidad”, asegura el director de Turismo en Willis España. Al tiempo que los turoperadores lidian con itinerarios que deben adaptarse sobre la marcha y una disponibilidad que cambia por factores externos y productos que requieren rediseño repentino. Capacidad de anticipación Estos movimientos, cada vez más frecuentes, exponen al sector a una serie de riesgos, aunque el impacto no es inevitable: la capacidad de anticipación y respuesta marca la diferencia. Los actores que mejor resisten estas sacudidas son los que integran el riesgo geopolítico en su toma de decisiones y en su estrategia. Las claves para mantener el control, incluso cuando el contexto se desordena, son a juicio de Tárrega, la diversificación de mercados, planes operativos flexibles capaces de activarse en horas, monitorización constante del entorno para anticipar disrupciones, comunicación transparente para proteger la confianza del viajero y una gestión de costes que amortigüe fluctuaciones externas. Aunque estas medidas requieren inversión y enfoque, constituyen “la única vía realista para sostener estabilidad en un mapa global volátil”, añade. “Si algo dejan claro los últimos episodios internacionales es que la geopolítica ya no es un ruido de fondo: es un factor que puede redefinir demanda, conectividad y costes en cuestión de días. La incertidumbre no va a desaparecer, pero sí puede gestionarse. Y en esa gestión está hoy la verdadera ventaja competitiva del sector” Noticias relacionadas - Tormentas de ideas para identificar riesgos: asignatura de las empresas - La gestión de riesgos, un escudo de defensa para las empresas

Entrevista/iLanga Capital, el fondo de inversión fundado y presidido por Pelayo Cortina Koplowitz, tiene una clara hoja de ruta, según ha destacado su vicepresidenta de Operaciones, Lisa Zakharka: “Priorizar la creación de valor real sobre el volumen. Invertimos patrimonio propio porque creemos en proyectos que ofrecen algo único al mercado”, con los que mantienen “un compromiso absoluto y vocación de permanencia”. Proyectos como el icónico Incosol, que retomará su actividad para el segundo semestre del año, según adelantó HOSTELTUR noticias de turismo en El hotel Incosol, más cerca de su reapertura: podrá acometer su reforma con una inversión de 87 millones de euros; el Ohai Peniche, cuyas obras acaba de iniciar con una inversión de 50 millones; o el hotel Es Molí en Deià, adquirido el pasado diciembre. En esta entrevista Zakharka desgrana los detalles de esta estrategia. iLanga Capital está impulsando proyectos muy distintos, desde complejos como Ohai Peniche hasta la adquisición de hoteles singulares como Incosol o Es Molí. ¿Cómo encajan estas inversiones dentro de la estrategia global del grupo en el sector turístico? Nuestra estrategia no se basa en la tipología del activo, sino en su singularidad y en nuestra capacidad para generar valor a través de una gestión activa. En todos los casos buscamos activos con una identidad propia y una ubicación excepcional que nos permitan aplicar nuestra filosofía de compromiso absoluto y vocación de permanencia, invirtiendo nuestro capital y esfuerzo en el éxito de cada desarrollo. Buscamos nichos en la industria del hospitality que crecen a doble dígito y donde podamos aportar una mirada disruptiva en una industria tan madura. Lisa Zakharka ha constatado cómo "elegimos proyectos donde nuestra gestión pueda marcar la diferencia". Fuente: iLanga Capital. Mientras que Es Molí representa la excelencia de la hotelería boutique tradicional capaz de competir con los destinos más exclusivos del Mediterráneo, Ohai Peniche es la máxima expresión de lo que llamamos outdoor hospitality. Ambos encajan en nuestra visión de gestión directa y compromiso a largo plazo, donde el objetivo marcado por nuestra presidencia es construir un legado de calidad que trascienda la inversión financiera puntual y genere un impacto positivo en la sociedad. ¿Estamos ante un cambio de ciclo en la inversión hotelera, con más interés por activos singulares y proyectos experienciales frente al hotel tradicional? El mercado está virando hacia propuestas que ofrecen una conexión real con el entorno. El inversor y el viajero actual ya no buscan solo un lugar donde pernoctar, sino una experiencia auténtica y diferencial. Proyectos como Ohai Peniche, que apuestan por el lujo natural y la arquitectura reversible, responden a esa demanda de sostenibilidad y libertad que el hotel de hormigón tradicional no siempre puede satisfacer. En iLanga detectamos que el valor hoy reside en la capacidad de ofrecer espacios que no se impongan a la naturaleza, sino que coexistan con ella, creando una comunidad y una vivencia que el cliente internacional valora cada vez más. El proyecto Ohai Peniche sigue el modelo de “hotel horizontal” vinculado a la naturaleza. ¿Cree que será uno de los grandes vectores de crecimiento del turismo europeo en los próximos años? Totalmente. El modelo de hotel horizontal ha dejado de ser una tendencia para consolidarse como un pilar del crecimiento turístico en Europa. Ohai Peniche es un ejemplo: con 240 unidades integradas en un paisaje de dunas, ofrece baja densidad, privacidad y un contacto directo con el entorno natural que es muy difícil de replicar en entornos urbanos o saturados. Este modelo permite una gran flexibilidad y, sobre todo, una sostenibilidad intrínseca, ya que nuestras estructuras son ligeras y modulares. Es una propuesta que atrae tanto a familias como a nómadas digitales y deportistas, lo que garantiza una desestacionalización clave para la rentabilidad a largo plazo. Su objetivo es consolidarse como "un referente europeo en la gestión de activos turísticos diferenciales" como el de Ohai Peniche, siguiendo un modelo de hotel horizontal. Fuente: iLanga Capital. Portugal se ha convertido en uno de los focos de inversión del grupo con proyectos como Ohai Nazaré y ahora Ohai Peniche. ¿Qué factores hacen que este mercado sea estratégico para iLanga Capital? Portugal ofrece una combinación única de activos naturales excepcionales, seguridad jurídica y una visión clara hacia el turismo de calidad. Tras el éxito y la consolidación de Ohai Nazaré, entendimos que el mercado luso tiene un potencial enorme para el modelo de lujo natural. Peniche, en concreto, es una ubicación estratégica por ser un enclave de referencia mundial para el surf y la naturaleza. Factores como la autenticidad del destino, la hospitalidad local y el apoyo institucional han sido determinantes para que proyectemos aquí una inversión de 50 millones de euros, dividida en una fase inicial de 40 millones y una segunda de 10 millones para 2029. Mirando a medio plazo, ¿qué papel quiere jugar iLanga Capital en el sector turístico europeo: seguir desarrollando proyectos propios como Ohai o ampliar su presencia a través de la adquisición de activos hoteleros? Nuestro papel será el de un operador e inversor híbrido que prioriza la calidad sobre el volumen. No elegimos entre desarrollar proyectos propios o adquirir activos, elegimos proyectos donde nuestra gestión pueda marcar la diferencia. Seguiremos expandiendo la marca Ohai allí donde encontremos entornos naturales que permitan replicar nuestro modelo de hoteles horizontales, pero también estaremos atentos a la adquisición de hoteles singulares que necesiten un nuevo impulso bajo nuestra visión estratégica. El objetivo final es consolidarnos como un referente europeo en la gestión de activos turísticos diferenciales, manteniendo siempre nuestro compromiso de permanencia y de impacto positivo en las comunidades donde operamos.