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Ryanair ha anunciado la amortización de su último bono pendiente, valorado en 1.200 millones de euros. Con este desembolso, financiado íntegramente a través de su posición de caja neta, el grupo cumple el objetivo estratégico de eliminar sus cargas financieras externas. Tras esta operación, la aerolínea reduce su pasivo a niveles residuales y se queda prácticamente libre de deudas. La liquidación de este eurobono coincide con un ejercicio fiscal en el que la aerolínea obtuvo un beneficio neto récord de 2.260 millones de euros, lo que representa un incremento del 40% en comparación con el año anterior, a pesar del encarecimiento del combustible por los conflictos internacionales. Los ingresos totales de la corporación alcanzaron los 15.500 millones de euros, impulsados por una subida del 10% en las tarifas medias y un repunte del 4% en el tráfico de pasajeros, que llegó a los 208 millones de usuarios. Ryanair ha saldado prácticamente toda su deuda tras liquidar un bono de 1.200 millones de euros. Fuente: Ryanair Ryanair ha señalado que esta es la primera vez desde que salió a Bolsa en 1997 que el grupo se encuentra "prácticamente" sin adeudos, lo que lo deja con una flota "libre de cargas" de 620 aviones Boeing 737. "Hoy es un día histórico para Ryanair", ha resaltado su director financiero, Neil Sorahan, quien también ha aludido a su "fuerte liquidez" y a la "sólida" calificación BBB+ otorgada por agencias como Fitch Ratings y S&P.El directivo ha asegurado que esta "fortaleza financiera" amplía "aún más" la diferencia de costes entre Ryanair y sus competidores, "muchos de los cuales están expuestos a deuda costosa a largo plazo y contratos de arrendamiento de aeronaves". Sorahan avanzó que Ryanair prevé volver "de manera estratégica" a los mercados de deuda en el futuro, a medida que la aerolínea extiende su flota de aviones y aumenta su tráfico anual de pasajeros, que alcanzó los 208,4 millones durante el pasado ejercicio fiscal.

La distribución turística de España y Portugal ha puesto el foco en varios frentes que condicionan el negocio de las agencias de viajes: la evolución del modelo NDC, la relación con las aerolíneas, la inteligencia artificial y el impacto del conflicto en Oriente Medio sobre determinados destinos y rutas internacionales. Son algunos de los temas que se han puesto sobre la mesa en la última edición del encuentro que ha reunido a las patronales de ambos países en Sanxenso. La V Cumbre Ibérica de Agencias de Viajes, celebrada en Sanxenxo y organizada por la Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV), la Asociación Portuguesa de Agencias de Viajes (APAVT) y la Asociación Gallega de Agencias de Viajes (AGAVI), ha reunido durante tres días a alrededor de 40 representantes sectoriales de ambos países. Aunque el encuentro ha servido para reforzar la cooperación entre ambos mercados, en las ponencias quedó claro que las agencias afrontan un escenario marcado por la complejidad tecnológica, la presión sobre márgenes y la necesidad de defender su papel en la cadena de valor turística. NDC: modernización sí, pero sin más costes Uno de los principales asuntos abordados fue la relación actual con las compañías aéreas y el nuevo papel que deben asumir las agencias dentro de la cadena de valor aérea. En este contexto, el desarrollo del modelo NDC volvió a aparecer como una de las cuestiones clave. Las agencias defendieron que esta tecnología debe ofrecer contenido comparable y que su implantación no puede traducirse en costes adicionales para la intermediación. El debate también apuntó a la necesidad de modernizar los sistemas de distribución, pero sin que ese proceso reduzca la competitividad de las agencias ni limite su capacidad de operar en igualdad de condiciones. Convertir la complejidad en ventaja competitiva La cumbre también analizó la evolución del modelo de negocio de las agencias hacia un sistema más basado en el valor, el servicio y los datos. Entre las fórmulas planteadas figuran honorarios transaccionales, tarifas por servicio, por complejidad o modelos de gestión continuada. El objetivo es adaptar la remuneración a una operativa cada vez más exigente, en la que la agencia aporta asesoramiento, gestión, tecnología y capacidad de resolución. Durante el encuentro se subrayó que la agenda común entre España y Portugal debe defender la relevancia de las agencias en la distribución aérea y convertir la complejidad en una ventaja competitiva. Como se señaló en la jornada, “la pregunta en 2026 no es si la agencia sigue siendo necesaria, sino en qué parte de la cadena de valor puede seguir siendo indispensable”. En la V Cumbre Ibérica de Agencias de Viajes se ha abordado, entre otros aspectos, la complejidad de las derivadas del conflicto de Oriente Medio. Fuente: CEAV. Oriente Medio: impacto en largo radio y hubs del Golfo Otro de los temas tratados fue el impacto del conflicto en Oriente Próximo sobre las agencias de viajes. José Manuel Lastra, vicepresidente de CEAV, presentó las conclusiones de la encuesta de la patronal sobre sus efectos en el sector. Según explicó, en un primer momento un porcentaje importante de agencias manifestó verse afectado, especialmente en determinados destinos de largo radio y rutas vinculadas a hubs del Golfo. No obstante, Lastra también destacó la fortaleza del sector turístico español y, en particular, de las agencias de viajes. En este sentido, recordó que, según los últimos datos publicados por el INE citados en el encuentro, el sector registró en marzo un crecimiento de la facturación del 12,1% respecto al mismo mes del año anterior. La IA entra en la agenda de las agencias La inteligencia artificial fue otro de los ejes de trabajo. El panel, impartido por Sérgio Ferreira, especialista internacional en IA y transformación digital de E&Y, abordó la importancia creciente de esta tecnología en el turismo. El mensaje principal fue que las agencias deben conocer y comprender los cambios que se avecinan para poder competir en este nuevo escenario. La IA fue presentada como una herramienta complementaria para reforzar el valor añadido de las agencias y mejorar su capacidad de conexión con el cliente, no como un sustituto del papel profesional del agente de viajes. Más coordinación entre España y Portugal CEAV y APAVT acordaron reforzar la coordinación entre ambas organizaciones mediante reuniones conjuntas mensuales. La Alianza Ibérica de Agencias de Viajes, creada en 2018 por ambas entidades, tiene como objetivo impulsar la promoción turística entre España y Portugal y fortalecer el papel de las agencias en ambos mercados. Durante el encuentro se anunció además la concesión del Distintivo Turístico Matilde Torres 2026 a Pedro Costa, presidente de APAVT, en reconocimiento a sus 14 años al frente de la asociación portuguesa y a su contribución al fortalecimiento de las relaciones entre ambos mercados turísticos.

La subida del combustible como consecuencia del conflicto en Oriente Medio ha obligado a la aerolínea marroquí Royal Air Maroc a modificar temporalmente su programa de vuelos. Si hace poco más de dos meses anunciaba un refuezo de las conexiones entre Marruecos y España, ahora ha comunicado que suprime los vuelos que unen Tánger con Málaga y Barcelona. Esta decisión forma parte de una estrategia más amplia que incluye la cancelación de hasta 12 rutas internacionales por el incremento del coste del queroseno. La aerolínea explica que el incremento excepcional de los costes operativos afecta a la aviación mundial y ha llevado a muchas compañías a revisar sus horarios de vuelo y a ajustar temporalmente su capacidad. Además, al incremento del precio del combustible se suma una desaceleración de la demanda en algunos trayectos, por lo que Royal Air Maroc ha impulsado una serie de medidas en su red internacional. No obstante, indica que las cancelaciones son provisionales y se revisarán en función de los precios del combustible y la demanda del mercado. La línea aérea suspende 12 rutas a varios destinos africanos y europeos. Además de Barcelona y Málaga, la medida afecta a los vuelos de Casablanca con Kinshasa, Brazzaville, Yaundé y Libreville, y las conexiones desde Marrakech a Lyon, Marsella, Burdeos y Bruselas. La estrategia de expansión de Royal Air Maroc prevé un gran desarrollo de su flota, hasta llegar a 200 aviones. Fuente: Adobe Stock Esta decisión impacta de manera temporal en la estrategia de crecimiento diseñada por la aerolínea para los próximos años, que supone "el proyecto más importante desde la creación de la aerolínea en 1957", afirmó el vicepresidente de Royal Air Marco, Amine El Farissi, en una rueda de prensa celebrada en Madrid en febrero. Su objetivo es llegar a los 31 millones de pasajeros en 2030, frente a los 7,5 millones actuales. Además, extenderán su operación a 150 destinos, 50 más que ahora.

El Parador de Olite-Erriberri reabre este jueves 28 de mayo tras permanecer cerrado 17 meses por una reforma integral de 8,6 millones de euros. La actuación ha permitido mejorar la eficiencia energética, el confort de los huéspedes y la conservación del edificio, ubicado en el ala más antigua del palacio-castillo de los reyes de Navarra, uno de los principales referentes monumentales de la localidad. La reforma ha buscado compatibilizar la modernización del alojamiento con la conservación y puesta en valor de su carácter histórico. Así, las obras han incluido la reforma de cubiertas, la sustitución de la carpintería exterior y la remodelación integral de habitaciones y baños. La intervención también ha incorporado actuaciones en zonas internas del establecimiento. Entre ellas figuran la reforma de los espacios de personal y la climatización de la cocina y la lavandería, medidas orientadas a mejorar las condiciones de trabajo de los empleados. La reapertura institucional ha contado con la asistencia del ministro de Industria y Turismo, Jordi Hereu, junto a la secretaria de Estado de Turismo, Rosario Sánchez Grau, y la presidenta de Paradores, Raquel Sánchez. También han participado la presidenta del Gobierno de Navarra, María Chivite, y el alcalde de Olite, Josu Etxarri Sueskun, entre otras autoridades. Fuente: Paradores. De los 8,6 millones de euros invertidos en la remodelación, 600.000 euros proceden de fondos europeos gestionados por Turespaña, mientras que el resto de la financiación ha correspondido a Paradores. Durante la reapertura institucional el ministro de Industria y Turismo, Jordi Hereu, ha defendido la necesidad de seguir modernizando la red de Paradores, a la que ha definido como un modelo público de éxito y como un motor turístico con capacidad para impulsar la prosperidad económica, cultural y patrimonial de los territorios. Tras esta reforma el Parador de Olite se convierte en una referencia regional en sostenibilidad, eficiencia y calidad de servicio, según ha destacado el ministro Navarra refuerza su posicionamiento turístico La reapertura del Parador se produce en un contexto de crecimiento turístico para Navarra. Según los datos incluidos en el balance del Ministerio de Industria y Turismo, la Comunidad Foral ha recibido en el último año a más de 520.000 turistas internacionales, un 2,2% más que en 2024. El gasto de estos visitantes ha alcanzado los 420 millones de euros, lo que supone un incremento del 15,2% respecto al ejercicio anterior. En comparación con 2019, año de referencia prepandemia, el número de turistas internacionales ha aumentado un 26%, mientras que el gasto en destino ha crecido un 76%. El empleo turístico también se encuentra en máximos de la serie histórica. Navarra cerró diciembre de 2025 con 29.000 afiliados a la Seguridad Social en actividades vinculadas al sector, un 1,5% más que en el mismo mes del año anterior. Más de 86 millones para transformar el modelo turístico El Ministerio de Industria y Turismo está culminando en Navarra una inversión de 86,6 millones de euros de fondos europeos destinada a 31 proyectos relacionados con la sostenibilidad, la digitalización y la rehabilitación de patrimonio histórico de uso turístico. La mayor partida corresponde a los Planes de Sostenibilidad Turística en destino, con 72,2 millones de euros. A ello se suman 6,32 millones para mejorar la eficiencia energética, 4,72 millones destinados a la recuperación de patrimonio histórico de uso turístico y 1,83 millones para proyectos de digitalización. Desde el Ministerio han subrayado que Navarra presenta un elevado grado de cumplimiento en la ejecución de estos fondos, con cerca del 78% ya ejecutado. La estrategia combina actuaciones en destinos urbanos y rurales, además de proyectos de cohesión territorial, con el objetivo de avanzar hacia un modelo turístico más sostenible y responsable.

El puerto de Dover volvió este fin de semana a convertirse en el punto crítico de la movilidad turística entre Reino Unido y Europa continental. La policía fronteriza francesa suspendió temporalmente los controles biométricos del EES después de que miles de pasajeros acumularan esperas antes de embarcar en ferris hacia Calais. El episodio confirma que la digitalización fronteriza, sin capacidad operativa suficiente, puede trasladar el cuello de botella directamente al viajero. El problema no fue solo la afluencia del puente británico, sino el rendimiento del sistema. Las nuevas exigencias de huellas y reconocimiento facial provocaron colas de hasta cuatro horas; parte de los terminales aún no estaban plenamente instalados y los agentes tuvieron que procesar datos de forma manual. Al volver a controles convencionales, las esperas bajaron a unos 45 minutos, con unos 18.000 viajeros previstos en el fin de semana, según informa The Times. Prueba del EES fallida en Dover El EES, plenamente operativo desde el 10 de abril, sustituye el sellado manual del pasaporte por registros digitales para nacionales no comunitarios que viajan por corta estancia al espacio Schengen. Bruselas lo presenta como un sistema más seguro y eficiente, pero su primera prueba real en Dover evidencia una tensión conocida para el turismo: cada segundo añadido en frontera se multiplica cuando coinciden coche, ferry, familia, equipaje, calor, personal limitado, hora punta y temporada alta. Los controles biométricos se encuentran este año en fase de implantación. Fuente: Hosteltur Dover no es un caso aislado. En Francia, ADP ha pedido suspender el despliegue en Charles de Gaulle y Orly durante los picos de junio a agosto; Lisboa ya paralizó el EES durante tres meses tras esperas de hasta siete horas. Grecia niega exenciones por nacionalidad, pero permite apagar escáneres en aeropuertos congestionados, lo que en la práctica suaviza parcialmente los controles biométricos para preservar la fluidez turística en plena campaña estival, sin cerrar fronteras. La presión desde el sector aéreo Entre las aerolíneas, Ryanair ha escrito a gobiernos de los 29 países EES para pedir la suspensión hasta septiembre, mientras easyJet advierte de que las colas pueden desincentivar viajes a destinos como España. ACI Europe, Airlines for Europe e IATA reclaman a la Comisión que los Estados puedan suspender total o parcialmente el sistema hasta octubre, si la operativa amenaza con colapsar en verano y dañar la experiencia del pasajero en aeropuertos y puertos. Cabe tener en cuenta que el mercado británico sigue siendo decisivo y cualquier fricción en origen afecta a reservas de última hora, paquetes familiares, escapadas urbanas y conectividad marítima o aérea. Por tanto, la cuestión ya no es si el control biométrico llegará, sino cómo se gestiona. Si Dover se repite en verano, la eficiencia prometida por el EES puede convertirse en un coste reputacional para Europa y sus destinos turísticos del continente.

El turismo de lujo tiene un peso reducido en términos de volumen, pero un impacto muy relevante en términos de gasto y generación de valor en el arhipiélago balear. En concreto, solo en Palma el 8% de los turistas alojados en hoteles de 5 estrellas representan el 27% del gasto total, según las conclusiones del "Estudio de impacto económico del segmento de lujo de Baleares", elaborado por la Universidad de las Islas Baleares (UIB). El análisis estima que el segmento de lujo generó 2.300 millones de euros en la economía de las islas en 2025. El informe señala que los turistas alojados en hoteles de 5 estrellas representaron apenas el 7,84% del total de visitantes en 2025, pero el 27,3% del gasto total de los viajeros extranjeros en Palma correspondió al segmento del lujo. El gasto medio diario del turista de lujo se situó en 731 euros, frente a los 46 euros de desembolso medio diario del conjunto de visitantes extranjeros. El estudio se presentó en una jornada celebrada en Palma bajo el lema “Impacto del turismo de lujo en Baleares”, organizada por la UIB, la Conselleria de Turismo, Cultura y Deportes del Govern balear y Essentially Mallorca, con el fin de analizar el papel del turismo de alto valor añadido en el presente y futuro del destino. El segmento de lujo contribuye al 7,75% de la producción Baleares, al 7,14% del valor añadido y al 7,35% del empleo, de acuerdo con dicha investigación, reforzando la idea de que se trata de un turismo con capacidad para generar impacto económico, empresarial y social más allá del número de visitantes. Economía circular y turismo de lujo El estudio, que aborda también la relación entre el turismo de lujo y la economía circular, destaca que, a medida que aumenta la categoría de los establecimientos, se observa una mayor adopción de medidas circulares y ambientales. Concluye que los hoteles independientes son más proactivos en eficiencia y gestión energética, mientras que las cadenas hoteleras muestran un enfoque más activo en la gestión de residuos. Las iniciativas circulares ganan relevancia cuando se comunican de forma visible y alineada con la experiencia del huésped, subraya el informe La jornada, impulsada por la UIB, la Conselleria de Turismo y Essentially Mallorca, analizó el impacto económico, social y territorial del turismo de lujo. Fuente: Essentially Mallorca. La jornada, que reunió a representantes institucionales, expertos académicos y profesionales del sector turístico, puso el foco en el impacto real del turismo de lujo en Baleares, abordando cuestiones como su contribución económica, su capacidad para desestacionalizar la actividad, su relación con el producto local, la cultura, el patrimonio y la necesidad de construir una oferta turística alineada con la identidad del destino. Los representantes de las entidades organizadoras destacaron la importancia de analizar el turismo de lujo desde una perspectiva amplia, vinculada no solo al gasto, sino también al impacto positivo que puede generar en el destino. "Este informe permite avanzar en una mejor comprensión del turismo de lujo y de su capacidad para contribuir a un modelo turístico más cualitativo, más sostenible y más alineado con los retos actuales del destino”, comentó Victor Homar, vicerrector de Politica Cientifica e Investigación de la UIB. Por su parte, Miquel Rosselló, director general de Turismo del Govern balear, destacó que “Baleares debe seguir avanzando hacia un modelo turístico que priorice la calidad, el equilibrio y la creación de valor. El turismo de lujo, entendido desde la excelencia, la responsabilidad y el respeto al territorio, puede contribuir de manera significativa a este objetivo”. Para Jesús Cuartero, presidente de Essentially Mallorca, “el reto es seguir posicionando la isla como un destino de alto valor, capaz de atraer a un visitante que aprecia la calidad, pero también la cultura, el producto local y la esencia del lugar”. En este sentido,“medir el impacto del turismo de lujo permite disponer de información rigurosa para la toma de decisiones", indicó Marta Jacob, catedrática de la UIB.

La consultora inmobiliaria CBRE ha reordenado su estructura hotelera en España y Portugal con nuevos cargos, la creación del Iberian Hotels Desk para aumentar su capacidad de conexión con el capital internacional y el futuro lanzamiento de un área especializada en Asset Management Hotelero. El movimiento se produce en un contexto de fuerte actividad inversora en el mercado hotelero ibérico, apoyado por la evolución positiva de los indicadores turísticos. Como parte de esta nueva estructura, Duarte Morais, hasta ahora director de Hoteles de Portugal, ha sido nombrado senior director y head de Investment Properties Hoteles (IP) en Iberia. Tendrá base en Madrid y reportará a Jorge Ruiz, executive director y head de Hoteles en Iberia de CBRE. Morais asumirá la coordinación de la actividad de inversión hotelera en ambos mercados, con el objetivo de reforzar el asesoramiento conjunto a inversores nacionales e internacionales y dar una visión más integrada de la plataforma ibérica. En España, Gustavo Cumella pasa a liderar el equipo de Investment Properties Hoteles como senior director, reportando a Duarte Morais. Desde esta posición, mantendrá el foco en el asesoramiento de operaciones hoteleras en un mercado en un entorno caracterizado por el creciente protagonismo del capital institucional y la demanda de activos hoteleros con potencial de creación de valor. De izq. a dcha.: Gustavo Cumella, Senior Director y Head de IP Hoteles en España; Julia Sanjuán, Directora de IP Hoteles y Head del Iberian Hotels Desk; Jorge Ruiz, Executive Director y Head de Hoteles en Iberia de CBRE; Duarte Morais, Senior Director y Head de IP Hoteles en Iberia; y Blanca Martín, Senior Director de Hoteles en Iberia. Fuente: CBRE. Otra de las novedades es la puesta en marcha del Iberian Hotels Desk, una iniciativa coordinada desde Londres para canalizar el interés de inversores internacionales hacia oportunidades hoteleras en España y Portugal. La plataforma estará liderada por Julia Sanjuán, actualmente directora de Investment Properties Hoteles, desde la oficina londinense de CBRE. El Iberian Hotels Desk trabajará de forma coordinada con los equipos de Iberia y EMEA, con la finalidad de reforzar la presencia del mercado ibérico en los principales flujos internacionales de capital. CBRE también prevé crear un área de Asset Management Hotelero, que estará encabezada por Blanca Martín, senior director de Hoteles en Iberia. Martín asumirá además el liderazgo del servicio de Búsqueda de Operador. Con estas nuevas líneas, la consultora busca ampliar su oferta para inversores que requieren apoyo en la gestión, optimización del rendimiento y generación de valor de sus activos hoteleros. “El refuerzo de nuestra plataforma hotelera responde tanto al excelente momento que atraviesa el sector en Iberia como a nuestra ambición de ofrecer a los clientes una propuesta cada vez más integrada, especializada y con una fuerte proyección internacional. Estos nombramientos y la creación de nuevas capacidades estratégicas nos permiten consolidar un equipo con profundo conocimiento del mercado y una elevada capacidad para acompañar a los inversores y operadores en todas las fases”, ha destacado Jorge Ruiz, recientemente promocionado a executive director y head de Hoteles en Iberia. La reorganización se enmarca en el Plan Estratégico 2026-2028 de CBRE y refuerza la apuesta de la compañía por el desarrollo de talento interno dentro de su vertical hotelera en Iberia.

TAP Air Portugal cerró el primer trimestre de 2026 con pérdidas de 39,9 millones de euros, frente al resultado negativo de 108,2 millones registrado un año antes. La reducción confirma una mejora relevante de las cuentas, aunque el ritmo de recuperación sigue condicionado por la estacionalidad del periodo y por un entorno de costes exigente. Los ingresos operativos aumentaron un 11%, hasta 914,4 millones de euros, en plena recuperación comercial. Según han informado desde TAP, la aerolínea transportó 3,7 millones de pasajeros entre enero y marzo, un 6,4% más que en el mismo trimestre de 2025, y operó 27.300 vuelos, un 1,5% más. El tráfico creció por encima de la capacidad, que subió un 3,9%, y elevó el factor de ocupación al 83,5%, con 4,8 puntos adicionales. La compañía destacó especialmente Sudamérica y Norteamérica como mercados transatlánticos. Mejoría comedida del EBITDA En términos operativos, TAP presentó un EBITDA recurrente de 95,5 millones de euros y un EBIT recurrente negativo de 36,1 millones. La mejora frente al primer trimestre de 2025 fue de 92,6 millones en EBITDA y de 83,1 millones en EBIT, según la información comunicada por la compañía. Pese al resultado final en pérdidas, el negocio mostró mayor eficiencia en ingresos y explotación durante el arranque del ejercicio anual completo. Un A330 de TAP, que ha mejorado resultados en el primer trimestre de 2026. Fuente: TAP El crecimiento de los ingresos estuvo impulsado principalmente por el negocio de pasajeros y por la mejora de los ingresos unitarios, con un PRASK que avanzó un 6,2%. También contribuyó el segmento de mantenimiento para terceros, cuyos ingresos aumentaron un 31,8%. Esta evolución refuerza el peso de la conectividad aérea de TAP en los flujos entre Europa, Sudamérica y Norteamérica, sus mercados estratégicos de largo radio. La compañía aérea portuguesa mantuvo una posición de liquidez de 879,8 millones de euros a 31 de marzo de 2026 Además, la ratio de deuda financiera neta sobre EBITDA de la aerolínea de bandera lusa mejoró hasta 2,2 veces, apoyada en la reducción de deuda y en una mayor generación de caja operativa. Estas cifras se enmarcan en el plan de reestructuración que sigue condicionando decisiones corporativas y desinversiones no centrales del grupo portugués durante esta nueva etapa financiera. Operaciones de TAP en curso Tras el cierre del trimestre, TAP avanzó en la adjudicación de la venta de Catering al grupo Gate Gourmet y firmó acuerdos para vender toda su participación en SPdH a Menzies Aviation Portugal. Ambas operaciones continúan en curso y sujetas a condiciones habituales. La aerolínea mantiene así el foco en simplificar su estructura, mientras preserva liquidez y disciplina financiera para afrontar un contexto todavía volátil y competitivo en aviación europea. Las perspectivas apuntan a reservas sólidas, altos factores de ocupación y mejora de ingresos unitarios, aunque el combustible seguirá presionando los próximos trimestres. TAP prevé compensar parcialmente ese impacto mediante gestión disciplinada de capacidad, control de costes y recargos tarifarios. Su consejero delegado, Luís Rodrigues, atribuyó la mejora a la ejecución estratégica y al peso de Sudamérica y Norteamérica en el crecimiento reciente de la compañía aérea en este inicio de año.

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Las aerolíneas europeas han arrancado la sesión bursátil de este lunes con fuertes avances, impulsadas por el abaratamiento del petróleo y del gas ante las negociaciones entre Estados Unidos e Irán para extender la tregua en la guerra de Oriente Medio y reabrir el estrecho de Ormuz. El movimiento ha situado al sector aéreo entre los grandes beneficiados del mercado, con subidas que alcanzan casi el 10% en los primeros compases de cotización y un claro alivio para los inversores. Air France lidera las ganancias, con un repunte en la bolsa de valores del 9,80% y una cotización de 11,26 euros por acción durante la primera media hora. El avance supera el tono general del sector, que se mueve alrededor del 4%. Lufthansa sube un 3,98%, hasta 8,20 euros, mientras IAG, matriz de Iberia y British Airways, gana un 3,83% y alcanza los 4,77 euros en bolsa, en línea con el rebote europeo inicial bursátil. IAG lidera la subida en el IBEX 35 El comportamiento de IAG tiene además lectura directa para la bolsa española, ya que el grupo aéreo se coloca como el valor que más sube del IBEX 35. El selectivo ha ampliado sus avances iniciales hasta el 1,66% en la primera media hora de sesión e intenta aproximarse a los 18.300 puntos, con una cotización situada en 18.283 puntos al inicio del día, favorecida por el empuje del sector turístico. Air France es la aerolínea que más sube en bolsa en este momento. Fuente: Hosteltur Las compañías de bajo coste también se han sumado al rebote, aunque con subidas menos intensas que Air France. EasyJet avanza un 3,85% y Ryanair, un 3,83%, con sus títulos en 59,62 euros. La reacción confirma la sensibilidad del transporte aéreo a cualquier alivio en la factura energética, especialmente en un contexto de tensión geopolítica y costes operativos elevados para las aerolíneas, donde el combustible pesa en la rentabilidad diaria. El catalizador inmediato de este esperanzador inicio de semana está en la caída del crudo a causa de la posible extensión de la tregua en la guerra de Oriente Medio durante 60 días La prolongación de la situación de impasse en el conflicto y la posible reapertura de Ormuz han derivado en que el barril de Brent, referencia en Europa, retrocede un 4,31%, hasta 95,84 dólares, mientras el West Texas Intermediate baja un 4,72%, hasta 92 dólares. El gas natural TTF también cede un 4,29%, hasta 47,59 dólares por megavatio hora, reforzando la mejora de expectativas para las compañías aéreas y sus márgenes, en plena lectura bursátil de la tregua regional de 60 días. Menos sanciones y vuelta del petroleo iraní El escenario que descuenta el mercado contempla una posible extensión de 60 días del alto el fuego, la reapertura del estrecho de Ormuz, la venta libre de petróleo iraní y un alivio temporal de sanciones por parte de Estados Unidos. Durante ese periodo se negociaría el programa nuclear iraní y se incluiría el fin de la guerra entre Israel y Líbano, según las negociaciones, aunque todavía no se ha cerrado el acuerdo. Los analistas advierten, no obstante, de que la recuperación bursátil sigue condicionada por la política. Sergio Ávila, de IG, recuerda que Donald Trump enfrió las expectativas de un acuerdo inmediato al señalar que Washington no quiere precipitar las negociaciones. Otro analista, Juan Ignacio Crespo, apunta que, mientras el Texas no supere el máximo del 7 de abril, puede considerarse concluida la fase aguda de la crisis para el petróleo internacional actual.

Actualmente, la compañía opera hoteles en Nueva York, Chicago, San Francisco, Miami y Toronto, destinos clave tanto para el turismo urbano como para el segmento corporativo. La combinación de localizaciones privilegiadas, servicios orientados al viajero actual y una propuesta de valor reconocible ha permitido a la marca consolidar su presencia en mercados con una demanda constante durante todo el año. Uno de los elementos diferenciales de la experiencia RIU Plaza es su apuesta por un producto urbano que combina diseño, comodidad y servicios pensados tanto para viajeros de ocio como de negocios. En este sentido, el desayuno buffet se ha convertido en una parte fundamental de la oferta de la marca, ofreciendo una propuesta amplia y de calidad que forma parte de la experiencia del huésped en todos sus hoteles urbanos. Nueva York: crecimiento en uno de los mercados más competitivos del mundo Nueva York representa el principal eje de desarrollo de RIU Plaza en Estados Unidos. La compañía cuenta actualmente con dos hoteles operativos en Manhattan, ambos ubicados a tan solo unos pasos de Times Square, uno de los principales epicentros turísticos y comerciales de la ciudad. RIU está construyendo su tercer hotel en Manhattan, todos con ubicaciones estratégicas en este destino tan dinámico. Fuente: Riu Hotels & Resorts. Gracias a esta localización estratégica, los hoteles atraen tanto a viajeros que visitan la ciudad por ocio como a clientes corporativos vinculados a reuniones, eventos y viajes de negocios. Además, la ubicación permite acceder fácilmente a algunos de los principales atractivos de la ciudad, reforzando el atractivo de la marca dentro del segmento urbano. Como parte de su estrategia de crecimiento en el mercado neoyorquino, RIU Plaza ha confirmado además la próxima apertura de un tercer hotel en la ciudad, reforzando así su presencia en uno de los destinos más dinámicos y competitivos del sector hotelero internacional. Chicago: ubicación estratégica en la zona de Magnificent Mile En Chicago, RIU Plaza opera un hotel situado a pocos metros de Magnificent Mile, en una de las áreas más estratégicas de la ciudad, muy próximo a los principales centros financieros, comerciales y culturales. Los desayunos son seña distintiva de su oferta y producto diferencial. En la imagen, el del RIU Plaza Chicago. Fuente: Riu Hotels & Resorts. La ciudad continúa siendo uno de los grandes hubs corporativos de Estados Unidos y un importante destino para congresos y eventos. En este contexto, el hotel se posiciona como una opción especialmente atractiva para viajeros de negocios, aunque también mantiene una sólida demanda leisure gracias a su ubicación y conectividad. San Francisco: una puerta de entrada a la costa oeste La presencia de RIU Plaza en San Francisco refuerza la apuesta de la marca por destinos urbanos icónicos dentro del mercado norteamericano. Ubicado en una de las zonas más visitadas de la ciudad, el hotel permite acceder fácilmente a lugares emblemáticos como Fisherman’s Wharf o Pier 39. Además del segmento corporativo vinculado al sector tecnológico, San Francisco mantiene una fuerte demanda turística nacional, convirtiéndose en un destino estratégico tanto para escapadas urbanas como para viajes de negocios. El hotel responde a esta combinación de perfiles con una propuesta moderna, funcional y adaptada al viajero actual. Miami: ocio urbano y estilo de vida En Miami, RIU Plaza apuesta por una propuesta muy vinculada al estilo de vida de Miami Beach, donde la playa, la piscina y el ambiente social se convierten en protagonistas de la experiencia. Su ubicación privilegiada frente al mar permite disfrutar de uno de los destinos más icónicos de Florida, combinando relax, ocio y una amplia oferta gastronómica y de entretenimiento. El RIU Plaza Miami disfruta de una estratégica ubicación frente al mar. Fuente: Riu Hotels & Resorts. Además, el hotel conecta de forma natural con el dinamismo de la ciudad, acogiendo tanto viajeros vacacionales como encuentros y eventos en un entorno con gran atractivo internacional. La demanda sostenida durante todo el año, impulsada por el mercado estadounidense y visitantes de distintos países, consolida a Miami como un destino estratégico dentro del crecimiento de la marca en Estados Unidos. Toronto: la incorporación más reciente al portfolio urbano de RIU Plaza Toronto representa la apertura más reciente de RIU Plaza en Norteamérica y refuerza la estrategia de crecimiento de la marca en grandes destinos urbanos. Ubicado en Entertainment Distric, el hotel permite acceder fácilmente tanto al distrito financiero como a algunos de los principales atractivos turísticos y culturales de Toronto. La ciudad destaca por su dinamismo económico, su intensa actividad corporativa y su capacidad para atraer tanto viajeros de negocios como turismo urbano. RIU Plaza Toronto ha sido la última apertura de la marca en Norteamérica. Fuente: Riu Hotels & Resorts. Al igual que en el resto de hoteles RIU Plaza, la ubicación premium, el confort de las instalaciones y el reconocido desayuno buffet forman parte de una experiencia pensada para responder a las necesidades del viajero actual, tanto leisure como corporativo. Una estrategia enfocada en ubicaciones premium La presencia de RIU Plaza en Nueva York, Chicago, San Francisco, Miami y Toronto responde a una estrategia claramente enfocada en destinos urbanos de alto valor estratégico, siempre con hoteles situados en ubicaciones premium y bien conectadas. RIU traslada a su oferta urbana lo mejor de su propuesta vacacional, con amplias habitaciones con todas las comodidades para viajeros de ocio y de negocios. Fuente: Riu Hotels & Resorts. La marca continúa reforzando su presencia en grandes ciudades mediante una propuesta que combina localización, confort y servicios adaptados a las necesidades del viajero urbano actual. La próxima apertura de un tercer hotel en Nueva York refleja esta apuesta por seguir creciendo en mercados clave y consolidar su presencia dentro del segmento de hoteles urbanos en Norteamérica.

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El deseo de viajar resiste, pero el precio ya manda en las vacaciones de los españoles. España se sitúa como el país europeo donde más preocupa el encarecimiento de los viajes y, al mismo tiempo, como uno de los mercados con menor presupuesto previsto para este verano. La mayoría mantiene sus planes, aunque con ajustes: recorta otros gastos, mide mejor el destino y prioriza opciones dentro del país. El contraste es claro: el 70% asegura que necesita “desesperadamente” unas vacaciones, pero el desembolso medio previsto se queda en 952 euros por persona, por debajo de los 1.507 euros de la media europea. La tensión entre las ganas de viajar y la capacidad de gasto marca la planificación de las vacaciones. Aunque el 68% de los encuestados españoles tiene previsto desplazarse este verano, la subida de costes condiciona el presupuesto, el destino y la forma de organizar el viaje. Los datos proceden del Global Travel Confidence Index 2026, elaborado por Allianz Partners junto con Ipsos, a partir de una encuesta realizada en diez mercados: China, Francia, Alemania, Gran Bretaña, India, Italia, Países Bajos, España, Suiza y Estados Unidos. España lidera la preocupación por el precio de los viajes España registra la mayor inquietud por el encarecimiento de los viajes entre los países europeos incluidos en el estudio. El 87% de los viajeros españoles afirma estar preocupado por el incremento de los costes de cara a las vacaciones de verano, diez puntos por encima de la media global, situada en el 77%. Por detrás de España se sitúan China, con un 84%; India, con un 82%; Estados Unidos e Italia, con un 79% en ambos casos; Reino Unido, con un 78%; Alemania, con un 77%; Francia, con un 74%; Países Bajos, con un 66%; y Suiza, con un 63%. Menos presupuesto que otros mercados europeos Los españoles que tienen previsto viajar calculan una inversión media de 952 euros por persona, una cifra inferior a la media europea, que alcanza los 1.507 euros. La diferencia es especialmente amplia frente a Suiza, donde el gasto previsto asciende a 2.580 euros por persona. También quedan por encima Países Bajos, con 1.752 euros; Reino Unido, con 1.489 euros; Alemania, con 1.431 euros; Francia, con 991 euros; e Italia, con 986 euros. Los españoles son los europeos más preocupados por el precio de las vacaciones. Fuente: IA/ Hosteltur Las vacaciones se mantienen pese al ajuste Aunque el precio aprieta, la intención de viajar se mantiene. Entre quienes viajarán, el 50% lo hará dentro del territorio nacional y el 21% optará por salir al extranjero. El informe también refleja que el viaje conserva peso en las prioridades de consumo. El 76% de los viajeros mantiene como objetivo realizar al menos un viaje anual y el 70% asegura que necesita “desesperadamente” unas vacaciones. Esa voluntad de viajar convive con decisiones más prudentes. El 63% reduce gastos en otras áreas para poder viajar y el 48% ajusta cuidadosamente sus planes vacacionales. El seguro entra en la planificación del viaje En este escenario de mayor sensibilidad al coste, el seguro de viaje gana presencia en la planificación. El 57% de los españoles ya ha contratado o prevé contratar una póliza para sus vacaciones. Los principales motivos son la tranquilidad, mencionada por el 88%; la cobertura de asistencia médica y repatriación, con un 86%; el reembolso en caso de cancelación, con un 82%; y la protección ante imprevistos, con un 81%. Frente a ello, un 25% de los viajeros afirma que no contratará seguro este verano, mientras que un 18% todavía no lo tiene decidido.

Juan Orti, presidente de American Express en España, lidera desde marzo el lobby turístico Exceltur. Sustituye en el cargo a Gabriel Escarrer, presidente y CEO de Meliá Hotels International, que estuvo al frente del mismo durante siete años. Entre los objetivos que se plantean en esta nueva etapa, Orti espera que"Exceltur siga siendo una referencia en la industria turística". En un contexto de bonanza económica y turística, con cifras récord en ingresos y en llegada de visitantes, invita a "evitar la autocomplacencia" y gestionar y planificar esta actividad con la vista puesta en el largo plazo. ¿Qué objetivos se propone en esta nueva etapa que comienza Exceltur? Hay varios, pero el gran objetivo es contribuir a que Exceltur siga siendo una referencia en la industria turística, que se consigue, como ha venido haciendo, a través del rigor, los análisis y la capacidad de resolución. Que pueda contribuir a que España siga siendo una potencia mundial turística, no tanto medida en afluencia, sino en valor, de manera que el turismo siga siendo un tractor económico y de empleo, y que tenga ese impacto positivo en la sociedad. Se incorpora en un momento de gran incertidumbre por el conflicto en Oriente Medio. ¿Cómo afronta esta situación? Con mucha cautela. Dicho lo cual, en el segundo trimestre del año, con la información que tenemos hoy en un escenario de conflicto de corta duración, prevemos un resultado positivo neto. Neto porque hay efectos que son más positivos y otros que van en contra, pero el neto, en función de nuestros análisis, nos invita a pensar que habrá una ligera subida del PIB turístico a raíz de este conflicto, ya que España está relativamente mejor posicionada que otros destinos en su calidad de destino refugio y en base a otros elementos, como el combustible, donde también tiene cierta ventaja estratégica. No obstante, si el conflicto se alarga en el tiempo, los efectos negativos, que tienen que ver con el incremento de costes, inflación, subida de tipos, impacto en la capacidad adquisitiva y en la confianza, podrían ir consumiendo ese efecto neto positivo. ¿Cómo lo viven las empresas que integran Exceltur, piensan, por ejemplo, en planes de contingencia o de momento no se ha llegado a esa situación? Se está viendo un incremento de demanda, de reservas, pero el sentimiento dominante es cautela, porque sabemos que la situación es muy volátil A partir de ahí, creo que las compañías medianamente serias, y todas las de Exceltur son muy serias, tienen planes en función de cómo evolucionan los escenarios. En la otra parte importante, que son las administraciones, hay algunas iniciativas que inciden en la normativa. Por ejemplo, en cuanto a los combustibles, se está hablando de hacer excepciones a determinadas normas, ya sea en la gestión de slots o en el repostaje de los suministros. Es decir, gestionar algunos requisitos normativos de manera excepcional para que esa escasez de combustible se mitigue. Juan Orti es el presidente de American Express en España, está vinculado a esta compañía desde hace más 20 años, una de las fundadoras de Exceltur. Fuente: Hosteltur. Llevamos varios años de cifras récord en ingresos y llegadas de visitantes, incluso este año se podrían alcanzar los 100 millones de turistas internacionales. En este contexto, ¿cuáles son los retos del turismo? El gran peligro es caer en la autocomplacencia. Es algo que no debemos hacer, porque el turismo es motor de la economía, es el petróleo de España, y como tal tiene que tener un plan país y tiene que tener mucha atención y mucha planificación. No se trata solo de reaccionar a determinadas circunstancias, sino de pensar más a largo plazo. Por tanto, evitar la autocomplacencia y a partir de aquí afrontar cuatro retos importantes. El primero es gestionar el volumen. La carga que se puede producir en determinados momentos en determinadas zonas es un desafío, que no es nuevo. Aquí hay tres cosas importantes. Por un lado, ponerlo en su justa medida, valorar cuál es el papel del turismo en la tensión poblacional. Tenemos datos que indican que un 93% de esta tensión viene del incremento de población y un 7% del incremento del turismo. El segundo ámbito es cómo afrontar esto. La gestión y la planificación no pueden ser las mismas en todos los lugares. Y el punto tres es cómo construimos la percepción y cómo la comunicamos. Para eso tenemos una iniciativa que es “Turismo que suma”, que, entre otras cuestiones, pone en valor las cosas que el turismo hace bien y que, a lo mejor, para el ciudadano medio no son tan obvias. El segundo reto tiene que ver con la necesidad de repensar los elementos de conectividad y movilidad. Desde Exceltur estamos trabajando para tener un planteamiento constructivo y muy claro sobre qué hay que hacer para atacar esto. Y el tercer y cuarto reto... El tercero es seguir trabajando para que el turismo gane reputación como industria empleadora. Es una de las industrias que menos temporalidad tiene, con datos mínimos comparados con la media del resto de industrias. Es uno de los sectores en los que más crece el salario de manera anual, con lo cual es un empleador de calidad. Dentro de este reto, relacionado con la gestión de las personas y del empleador, hay dos derivadas muy importantes. Uno es la captación de talento en un contexto de escasez del mismo, el otro tiene que ver con la incapacidad temporal, que también es un desafío creciente y preocupa y ocupa mucho al sector. El último reto es cómo abrazamos y optimizamos la inteligencia artificial, que es ya un factor transformador importantísimo en eficiencias, en experiencia de usuario, en seguridad, en comunicación, en distribución... Queremos tener una posición muy definida y muy práctica sobre qué significa esto para el sector y cómo podemos optimizar esta oportunidad. Precisamente una de las grandes preocupaciones del sector es la dificultad para atraer talento. ¿Qué se puede hacer para que el turismo resulte atractivo para trabajar? No es un problema exclusivo del turismo, también en otras industrias se da la paradoja de tener un número de desempleados importante cuando hay plazas que no se llenan. Para mí, hay un factor de reputación clave. Debemos hacer una mejor labor de comunicación, que es gran parte del enfoque de “Turismo que suma”, que pretende trasladar que el turismo provee un empleo de calidad, permite un desarrollo profesional, y además, hay un sentido de orgullo de pertenencia y de contribución positiva. Creo que todos compartimos y tenemos que ser mejores comunicándolo. Además de comunicar, hay otras cosas que hacer, la formación es clave. El turismo es muy transversal en la cadena de valor y muchas de nuestras empresas insisten muchísimo en la formación dual y en la formación digital, que son fundamentales La tercera pata es la integración de la inmigración. Esto ya es una realidad en muchas zonas y en muchos segmentos del turismo, donde elevados porcentajes de las plantillas son extranjeros. Creo que esta dinámica va a incrementarse más con la nueva regulación. Si se hace bien, será una oportunidad. La combinación de las tres es la fórmula ganadora: reputación como empleador, formación e integración. Junto a esta escasez de talento está el incremento del absentismo, que también mencionaba. ¿Cómo se aborda desde Exceltur este problema? Este es un tema que ocupa y preocupa porque el crecimiento en los últimos años ha sido importante. Es un tema complejo, hay múltiples factores que pueden incidir. Estamos hablando de un tema cultural pospandemia, de cambios demográficos, tanto en edad como en número de población, estamos hablando de una fragmentación de las competencias de los organismos que están involucrados. Es un desafío que nos atañe a todos y hay que trabajar tanto desde el ámbito privado, que lo venimos haciendo, como desde el ámbito público. Todo lo que tenga que ver con gestión eficaz y control va a ayudar. Respecto a la campaña de comunicación “Turismo que suma”, desde que se ha puesto en marcha, ¿qué valoración hacen?¿Se han sumado muchas empresas e instituciones? Es una iniciativa abierta, llevamos dos años y se han incorporado las principales patronales del sector, también las principales asociaciones territoriales, además de instituciones públicas. Es una iniciativa que es pertinente y necesaria, y que además gusta. CEOE, con el apoyo del Ministerio de Turismo, acaba de lanzar una campaña similar. ¿No sería mejor llegar a la sociedad con una campaña única? Damos la bienvenida a quien se quiera adherir a este tipo de mensajes. El nuevo presidente de Exceltur se propone reforzar esta entidad como el principal foro de diagnóstico y propuesta estratégica para el sector. Fuente: Hosteltur. Otro de los retos que tiene Exceltur es trabajar de forma conjunta con las Administraciones Públicas. Lleva poco más de dos meses como presidente, no sé si ha tenido la oportunidad de mantener ya reuniones con algún representante público. Es la dinámica de Exceltur, reuniones permanentes con la Administración a distintos niveles. Personalmente no he participado todavía, pero sé que Óscar [Óscar Perelli, vicepresidente ejecutivo de Exceltur] se ha reunido con ministros, comunidades autónomas, con municipios… Como decía al principio, uno de los activos de Exceltur es su capacidad de realizar análisis con rigor, basados en datos, que se combina con otro, que es la capacidad de interlocución. Como gran potencia turística, ¿cuál debería ser el papel de España en Bruselas, en el ámbito del turismo? De las economías de la Unión Europea, en España es donde el turismo tiene mayor incidencia en el PIB, cerca del 14%; en Italia están en torno al 10%, en Francia es más abajo. Entonces, nuestro país debería jugar un papel de liderazgo en el turismo. Y aquí vuelvo a lo que comentaba antes, no solo España, en Europa también, no se debe caer en la autocomplacencia, pensando que esto funciona, hay que planificar y trabajar. Animamos a que el Gobierno español juegue ese rol y nos ponemos también a su disposición para fomentarlo. ¿Cómo ve la imagen de la marca España en el mundo en estos momentos? Creo que es importante cuidar la imagen de marca de España en determinados geografías que son contribuyentes netos importantes de turismo de valor, como Estados Unidos. Desde las administraciones y desde distintos ámbitos debemos hacer un esfuerzo para que la imagen de España en ese país no se deteriore para que sigamos recibiendo ese turismo. ¿Se refiere a la posición que ha tomado España respecto a Estados Unidos en el conflicto de Oriente Medio? No hablo del conflicto en particular, hablo en general, de todo lo que tenga que ver con la marca España en el extranjero. Es importante, no solo para que los inversores o las administraciones tomen sus decisiones, también para que los ciudadanos de un país, a la hora de elegir un destino, piensen en España como un lugar amigable. Hablo en general y cito a Estados Unidos porque es uno de los principales contribuyentes de turismo de valor, que también tiene que ver con el reposicionamiento de productos que ha habido en España y la llegada de marcas americanas. Eso todo influye, pero también se puede aplicar a otras zonas, a otros destinatarios. Cuidemos la imagen de marca de España a nivel global, porque incide no solo en la inversión, sino también en el turismo Por otro lado, este año se cierra el grifo de los fondos europeos. Exceltur ha mostrado su desacuerdo en varias ocasiones sobre el modo en que se ha hecho la distribución de los mismos, sin contar con la opinión de las empresas. ¿Creen que esta finalización va a tener algún impacto en el sector? Nosotros abogamos siempre porque hubiera un plan país, un plan cohesionador de ese reparto capilar. Uno de los objetivos o quizás el objetivo fundamental era lograr una transformación y ahora tendremos que analizar si los fondos han tenido un carácter transformador. El incremento de la imposición fiscal sobre el sector, a través de medidas como la tasa turística, la proliferación de viviendas turísticas sin control o el intrusismo son algunas de las cuestiones en las que más ha batallado Exceltur. ¿Prevén nuevas iniciativas en este tipo de temas? En la medida de lo posible, apostamos siempre por ordenación, gestión y planificación, no tanto por prohibiciones o por temas impositivos. Pero dicho esto, hay que reconocer de nuevo que las circunstancias no son iguales en todas las zonas ni para todo tipo de segmentos ni en determinados momentos. Los retos más acuciantes que ahora tenemos sobre la mesa son los que te planteaba antes. El Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC por sus siglas en inglés), que agrupa a grandes corporaciones internacionales, ha trasladado su sede de Londres a Madrid. ¿Qué opinan de este movimiento? Es una buena noticia que haya elegido Madrid, donde también está ONU Turismo. Es claramente un respaldo a la imagen que tiene España en la industria turística mundial. En los últimos siete años, al frente de Exceltur ha estado un hotelero, Gabriel Escarrer. A partir de ahora está liderado por el representante de otro sector, el presidente de American Express en España. Con este cambio, ¿se va a dar un impulso a la visibilidad de la transversalidad del turismo, que va mucho más allá de las compañías tradicionales? Desde dentro, siempre he percibido que la vocación de Exceltur es transversal. Siempre he percibido un interés genuino por buscar el interés en la industria. El presidente anterior era de la industria hotelera y, pensando en el bien general, en este tiempo se ha trabajado en temas que desde fuera se han podido percibir más próximos a la industria hotelera. En Exceltur tenemos hoteleros, renta a car, líneas aéreas navieras… segmentos muy vinculados al turismo-. Asimismo, tenemos otros segmentos, como medios de pago, tecnología, aseguradoras u hospitales, que están vinculados también al turismo. Hay diversidad en los perfiles de empresas, las hay de ámbito global, internacional, local… También hay diferentes perfiles de representantes, algunos son empresarios, otros ejecutivos. En esa diversidad, si mi figura sirve para poner en valor la transversalidad, bienvenido sea, porque el turismo es así. Desde luego es una de mis intenciones. ¿Dónde proyecta Exceltur en la nueva legislatura, piensa en un nuevo posicionamiento? La clave para mí es un tema de evolución, no es un tema de cambio o de ruptura con lo que se ha hecho. Los tiempos están evolucionando mucho en cuanto a las expectativas que se tienen en relación a las asociaciones, el tipo de interlocutores o stakeholders, los desafíos externos... Tenemos que evolucionar hacia los nuevos retos que tenemos. En dos o cuatro años, me gustaría ver un Exceltur que siga siendo un referente, que cuando pensemos en la industria del turismo, pensemos en Exceltur como un agente que contribuye y que aporta en un contexto donde España sea todavía mejor, una mayor potencia turística en términos de valor e impacto positivo

Airbnb, que nació hace una década como plataforma de alquiler de pisos turísticos, va camino de convertirse en una OTA como lo ratifica su último lanzamiento de verano en el que anuncia que va a incorporar reservas de hoteles boutique e independientes, además de otros servicios “para simplificar los viajes”. Así, la plataforma liderada por Brian Chesky incluirá herramientas optimizadas con inteligencia artificial para la búsqueda y comparación de alojamientos, la planificación de viajes, la organización de itinerarios, mapas y el servicio al cliente, entre otros. A la oferta de hoteles boutique e independientes, Airbnb ha añadido alquiler de coches, transfer desde el aeropuerto, almacenamiento de maletas, experiencias gastronómicas y exclusivas para la Copa Mundial de la FIFA 2026 en seis de las ciudades anfitrionas. Asimismo, ofrece un servicio de “garantía de igualación de precios”, descuentos en las reservas de hotel, atención al cliente optimizada con IA y entrega de compras a domicilio para "recibir la compra en el alojamiento antes de llegar o pedirla durante la estancia”. "Viajar no solo debe ser cómodo: debe ser una experiencia enriquecedora. Un buen viaje nos da la posibilidad de explorar, aprender y nos hace volver a casa con otra perspectiva”, ha señalado Chesky en el lanzamiento de la nueva campaña. “Eso es lo que estamos creando en Airbnb. Y este verano, vamos a ofrecer aún más formas de tener un viaje redondo gracias a alojamientos increíbles, como hoteles boutique con la esencia de Airbnb, experiencias inolvidables relacionadas con la Copa Mundial y servicios que simplifican los viajes, entre otras novedades", ha destacado el ejecutivo. Airbnb va a incorporar reservas de hoteles boutique e independientes. Fuente: Adobe Stock. Salto a la organización de viajes Cabe recordar que el pasado verano, la plataforma lanzó experiencias en más de 600 países y servicios personalizados como chefs, sesiones de fotografía, masajes, tratamientos de spa, entrenamiento personal o peluquería, como avanzó Hosteltur en Airbnb irrumpe en las experiencias y los servicios personalizados. Con este movimiento, Airbnb dejó de ser una plataforma dedicada únicamente a la reserva de pisos turísticos. Este verano, "quiere llegar todavía más lejos", como ha sentenciado en la presentación de estas novedades. Su estrategia pasa por dar respuesta a todo el ciclo del viaje, "desde el momento de aterrizar hasta que uno se marcha".

Entrevista/La transformación del antiguo Hard Rock Ibiza en el tercer Bless Collection Hotels, tras el de Madrid y el primero de Ibiza, a los que este verano se sumará el primero en Barcelona, “consolida la evolución de The Site Ibiza hacia un modelo de destino de referencia dentro del verano europeo”, según ha destacado Juan Torregrosa, vicepresidente de Operaciones de la Unidad de negocio de Lifestyle y Lujo de Palladium Hotel Group. Y es que, como ha subrayado, “más que un hotel, buscamos crear un punto de encuentro conectado con la energía cultural y social de la isla, capaz de atraer tanto a un viajero internacional como local”. ¿Cómo va a contribuir el nuevo hotel de la marca Bless Collection Hotels al objetivo de The Site Ibiza de consolidarse como un destino aspiracional del verano europeo? Bless Ibiza The Site reforzará el posicionamiento de The Site Ibiza como uno de los grandes destinos del Mediterráneo a través de una propuesta que integra hospitalidad, gastronomía, wellness y entretenimiento en un mismo ecosistema. Más allá de un hotel, buscamos crear un punto de encuentro conectado con la energía cultural y social de la isla, capaz de atraer tanto a un viajero internacional como local que prioriza experiencias auténticas, sofisticadas y emocionalmente memorables. Esta incorporación consolida la evolución de The Site Ibiza hacia un modelo de destino de referencia dentro del verano europeo. ¿En qué consistirá su “reinterpretación de la esencia mediterránea”? Nuestra reinterpretación de la esencia mediterránea parte de una visión contemporánea del estilo de vida ibicenco: una forma de entender el lujo desde la autenticidad, la conexión social, el bienestar y el disfrute pausado. Esto se traduce en espacios abiertos y luminosos, una propuesta gastronómica con nombres de referencia a nivel nacional e internacional, experiencias vinculadas a la música y la cultura, y una programación pensada para ofrecer una experiencia sensorial que capture la energía de Ibiza. En el Bless Ibiza The Site la experiencia y la conexión emocional desempeñan un papel fundamental, como ha recalcado Juan Torregrosa, vicepresidente de Operaciones de la Unidad de negocio de Lifestyle y Lujo de la cadena. Fuente: Palladium. ¿Cuáles serán las directrices de la programación cultural del nuevo hotel? La programación cultural tendrá un papel clave dentro de la experiencia dentro del universo The Site y estará orientada a reforzar el vínculo entre hospitalidad y el lifestyle mediterráneo. En Bless Ibiza The Site estamos trabajando en una agenda dinámica y muy alineada con el carácter internacional del destino, donde tendrán cabida experiencias exclusivas, sesiones musicales, encuentros gastronómicos y colaboraciones especiales con referentes culturales y creativos. ¿Qué sinergias se van a generar con la colaboración con Coya? La alianza con Coya permite enriquecer la experiencia global del huésped integrando de manera natural gastronomía, música y lifestyle dentro del universo Bless Ibiza The Site. Se trata de una colaboración entre dos marcas con una visión muy alineada, donde la experiencia y la conexión emocional tienen un papel central. Además, los huéspedes de las habitaciones inspiradas en el universo Coya disfrutarán de acceso preferente al restaurante y al beach club, así como de servicios personalizados y beneficios exclusivos que amplifican esa inmersión en la marca. Una de las junior suites del nuevo Bless Ibiza The Site. Fuente: Palladium. ¿Cuáles son los principales elementos diferenciales de Bless Ibiza The Site respecto a su competencia? Bless Ibiza The Site destaca por ofrecer una propuesta integral que va más allá del alojamiento tradicional, combinando hospitalidad, gastronomía, wellness y entretenimiento dentro del ecosistema The Site Ibiza. Nuestro objetivo es crear un entorno donde el huésped pueda vivir distintas experiencias en un mismo destino, siempre conectado con la esencia social y cultural de la isla. A esto se suma una ubicación privilegiada en primera línea de playa, una propuesta gastronómica y cultural con fuerte identidad propia y el respaldo de una marca como Bless Collection Hotels, reconocida por su excelencia en servicio y su visión del lujo. Más que un hotel, buscamos consolidarnos como un punto de encuentro experiencial tanto para visitantes internacionales como para la propia comunidad local. ¿A qué perfil de cliente se dirige? Bless Ibiza The Site se dirige a un huésped internacional, sofisticado y muy conectado con el universo de la gastronomía y el estilo de vida mediterráneo. Es un viajero que busca experiencias diferenciales y valora propuestas donde alojamiento, ocio y cultura conviven de forma integrada y auténtica. Al mismo tiempo, el proyecto también quiere conectar con el cliente local y residente en Ibiza, convirtiéndose en un espacio vivo y social más allá de la estancia hotelera. La oferta gastronómica, la programación cultural y las experiencias vinculadas al lifestyle están pensadas para generar un punto de encuentro atractivo tanto para huéspedes como para público local, reforzando esa dimensión experiencial y comunitaria que define el concepto de The Site Ibiza.

Los viajes corporativos avanzan hacia modelos más digitales, automatizados y personalizados, pero todavía arrastran obstáculos que limitan la eficiencia de los programas de business travel. Según una investigación de GBTA realizada entre compradores de viajes corporativos de Estados Unidos, Canadá y Europa, la baja adopción de la inteligencia artificial, la falta de datos consolidados y las diferencias de precio en la distribución hotelera siguen siendo barreras para empresas y viajeros. El estudio señala que el 58% de los travel buyers afirma que la IA ha tenido poco o ningún impacto en sus programas hasta ahora, pese al interés que despiertan sus posibles aplicaciones en la gestión del viaje de empresa. A ello se suma que el 61% declara dificultades para gestionar programas globales y que el 72% identifica como principal punto de fricción la posibilidad de que los viajeros encuentren hoteles más baratos fuera de los canales corporativos. La IA aún no transforma los viajes corporativos La inteligencia artificial aparece como una de las áreas con mayor potencial para simplificar la gestión de viajes corporativos, aunque su impacto práctico sigue siendo limitado. Los compradores de viajes muestran interés por herramientas vinculadas a la eficiencia operativa, como la analítica predictiva del gasto, la gestión automatizada de incidencias, el soporte al viajero o las reservas conversacionales. Esa demanda, sin embargo, todavía no se traduce en una implantación generalizada. Según GBTA, el 92% de los compradores se interesa por la analítica predictiva para prever el gasto en viajes, mientras que el 89% apunta a la gestión automatizada de disrupciones y cambios de reserva. También destacan el soporte al viajero mediante IA, citado por el 85%, y las experiencias de reserva conversacional, con un 83%. La aceptación varía según el grado de intervención de la tecnología. Los compradores se muestran más cómodos con usos como recomendar vuelos y hoteles a partir de tarifas negociadas o generar informes personalizados. En cambio, la confianza baja cuando la IA implica acceder al calendario del empleado o cambiar y cancelar reservas. Los viajes corporativos todavía se enfrentan a la integración real de aspectos como la IA. Fuente: Adobe Stock Los datos fragmentados complican la gestión global La gestión internacional de los programas de viajes de empresa sigue marcada por la fragmentación. Entre los compradores globales, solo el 12% dispone de una visión consolidada de su programa desde una única fuente de datos, lo que limita la capacidad de análisis, control y optimización. Las principales dificultades señaladas son la falta de reporting consolidado, citada por el 63%; el soporte desigual al viajero, con un 60%; y la gestión de varias relaciones con travel management companies, mencionada por el 52%. Esta dispersión afecta a dos ámbitos centrales para las empresas: la visibilidad del gasto y la consistencia del servicio. En programas corporativos con actividad en distintos mercados, la falta de integración dificulta comparar datos, aplicar políticas homogéneas y detectar desviaciones en tiempo real. Tecnología y servicio mantienen un equilibrio pendiente El avance tecnológico tampoco elimina la necesidad de servicio. Al evaluar a sus TMC, los compradores asignan un peso casi equivalente a la tecnología y a la atención al viajero, con un 54% y un 46%, respectivamente. El dato refleja que la digitalización del viaje corporativo no depende solo de incorporar nuevas herramientas. También exige que la tecnología esté conectada con el contenido, la política de viajes, la asistencia y los datos del programa, especialmente en organizaciones con operaciones internacionales. La distribución hotelera sigue generando fugas La reserva hotelera es otro de los grandes puntos de fricción en los viajes corporativos. El principal problema identificado por los compradores es que los empleados puedan encontrar opciones más baratas fuera de los canales gestionados, una situación que tensiona el cumplimiento de la política de viajes y reduce la visibilidad de la empresa sobre el gasto. La evolución de la distribución hotelera apunta hacia modelos más próximos al retail, con mayor detalle sobre atributos de habitación, servicios adicionales y coste total de la estancia. GBTA señala que el 51% de los compradores considera que la compra basada en atributos mejoraría la experiencia de reserva hotelera. Este modelo permitiría seleccionar elementos como el tipo de habitación, la planta, las vistas u otros servicios dentro del propio flujo de reserva. También crece el interés por contratar extras como desayuno, early check-in, late check-out o aparcamiento a través de la herramienta online de reservas o de la TMC. El viaje corporativo busca más integración Los datos apuntan a un mismo problema de fondo: los viajes corporativos no están frenados por falta de innovación, sino por la distancia entre las capacidades disponibles y su integración real en los programas de empresa. La inteligencia artificial, la gestión de datos y la distribución hotelera avanzan, pero los compradores siguen señalando barreras operativas que afectan a la eficiencia, el control del gasto y la experiencia del viajero. Para el business travel, el reto sigue estando en conectar tecnología, contenido, política y servicio en un mismo entorno de gestión.