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MarSenses Hotels & Homes ha anunciado que amplía a sus equipos de cocina la reducción de jornada laboral destinada a profesionales sénior que ya puso en marcha al comenzar la temporada del pasado año, al rebajársela a 32 horas semanales a su personal de pisos mayor de 58 años, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo en MarSenses Hotels & Homes sigue avanzando en la reducción de jornada. Ahora se suman los trabajadores mayores de esa edad y con al menos tres años de antigüedad, manteniendo el 100% de su salario. La cadena continúa así extendiendo las medidas dirigidas a adaptar las condiciones laborales de sus profesionales en las últimas etapas de su carrera. Los cálculos de la empresa indican que el cambio permitirá a estos trabajadores disponer de 5,5 horas adicionales de tiempo libre a la semana. Desde MarSenses recuerdan que cocina constituye uno de los departamentos esenciales para la operativa diaria de los establecimientos y para la experiencia gastronómica de sus huéspedes Con esta misma iniciativa pero aplicada al departamento de pisos, con la que inició esta andadura, la hotelera buscaba facilitar una transición progresiva hacia la jubilación y mejorar las condiciones de trabajadores con una larga trayectoria dentro de la empresa. MarSenses consolida así su compromiso con la calidad de vida de sus equipos y el valor de la experiencia. Fuente: MarSenses Hotels & Homes. La incorporación ahora del departamento de cocina amplía una política destinada a reconocer la experiencia acumulada de los empleados y adaptar las condiciones de trabajo a las diferentes etapas de su vida profesional. En palabras de su director general, Rodrigo Fitaroni, “queremos que las personas que llevan años formando parte de nuestros equipos puedan disfrutar de más tiempo para ellas en esta etapa de su vida, sin que eso implique renunciar a sus condiciones salariales. Reconocer su experiencia también significa encontrar nuevas formas de acompañarlas y cuidar de ellas”. La cadena enmarca esta decisión dentro de su política de gestión del talento y bienestar laboral, con la que pretende avanzar hacia un modelo que permita una mayor conciliación sin penalización económica para los profesionales incluidos en estas medidas.

Tras una reforma integral, Garden Bahía de Lobos estrenará habitaciones, restaurantes, bares, piscinas y zonas exteriores, además de nuevos espacios de entretenimiento, deporte y bienestar. El resort contará con régimen Todo Incluido, áreas infantiles y para adolescentes y espacios Solo Adultos. Para quienes busquen un plus de exclusividad, el concepto Selected ofrecerá servicios y zonas privadas, como piscina y lounge exclusivos. Su ubicación permite descubrir fácilmente los grandes atractivos del norte de Fuerteventura. El Parque Natural de las Dunas de Corralejo, sus playas de arena blanca y las cercanas Isla de Lobos y Lanzarote convierten el hotel en un excelente punto de partida para combinar vacaciones y experiencias en el destino. Garden Hotels & Resorts permitirá en próximas fechas reservar estancias para 2027, con ventajas exclusivas a través de los canales habituales para las agencias de viaje.

En el último año Bluesea Hotels amplió su porfolio en más de 30 establecimientos, ya que por un lado, asumió el negocio hotelero de Meeting Point en España, sumando 1.922 habitaciones en Canarias; y por otro, formalizó la adquisición de las sociedades arrendatarias de los hoteles de la marca Moondreams, hasta entonces la división vacacional del grupo Soho Boutique Hotels, con la que incorporó 17 establecimientos. Gracias a estos dos movimientos, la cadena logró acercarse a las 10.000 habitaciones y se plantea alcanzar las 15.000, con especial interés por las operaciones de carteras, como explicó Sebastià Català, CEO de la cadena, en esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo. ¿Qué balance hacéis del año 2026? Ha sido un año distinto a los tres anteriores después de la pandemia, en los que hubo un crecimiento espectacular. Hemos transformado mucho la compañía y hemos crecido, especialmente en Canarias, aunque también hemos incorporado hoteles en destinos en los que no estábamos, como Menorca, Ibiza y otros. El hecho de haber crecido más en Canarias nos ha afectado porque la situación internacional, el estrecho de Ormuz, Trump, Irán y la subida del precio del petróleo ha repercutido en la demanda. Hemos tenido que adaptarnos más y ha habido más ventas de última hora. En ocupación estamos en línea, pero en precio y rentabilidad hemos sufrido algo respecto a nuestras previsiones. Las expectativas que habíamos incluido en el presupuesto eran mejores que lo que finalmente estamos consiguiendo, aproximadamente un 10%. Eso no significa que estemos un 10% por debajo en precio. Hemos subido el precio respecto al año pasado, pero las expectativas eran superiores. ¿Ha influido en ese comportamiento la incorporación de más de 30 hoteles entre Meeting Point y Moondreams? La integración nos ha costado porque hemos tenido que absorber plantillas, integrarlas, resolver duplicidades y reorganizar estructuras. Los 33 hoteles están ya totalmente integrados, pero el proceso ha requerido un esfuerzo importante. Más información Bluesea Hotels se queda con el negocio hotelero de Meeting Point en Canarias Bluesea Hotels suma 20 hoteles, 17 de la cartera de Soho Boutique ¿Hay algún mercado o destino que os haya sorprendido especialmente? Málaga nos ha sorprendido muy positivamente y estamos muy satisfechos de haber crecido allí. Hemos tenido que aprender en destinos donde no teníamos tanta experiencia, como Cullera y este año nos ha costado algo más en algunas zonas donde el precio de la estancia está más ajustado, como parte de la Costa de la Luz. Por lo demás, estamos satisfechos. Baleares y Málaga han funcionado muy bien. En Canarias, en cambio, el comportamiento ha sido algo más difícil por el precio del petróleo y de los vuelos. Eso afecta especialmente a las familias Desde el punto de vista comercial, ¿habéis percibido algún impacto de las olas de calor sobre la venta en verano? Más que por lo que sucede aquí, creo que el efecto viene de los mercados emisores. En Europa este año ha habido lugares con dos meses de mucho calor, algo que no es normal. Hay clientes británicos, o de otros mercados, que pueden irse a las playas del norte porque allí también tienen 30 grados. Creo que ese efecto puede ser incluso más importante que el calor en España. Ahora bien, para hablar de un cambio estructural tendría que repetirse durante varios años. Si tenemos cinco años consecutivos como este, entonces veremos qué ocurre. Sebastià Català, CEO de Bluesea Hotels. Fuente: Hosteltur. ¿Cuál está siendo el principal reto del 2026? El principal reto es seguir la filosofía que siempre ha tenido Bluesea y consolidar los equipos para poder continuar creciendo. Vamos a desprendernos de algunos productos para mejorar la satisfacción de los clientes, la calidad y, sobre todo, la localización de nuestra cartera. Hay establecimientos que nos han permitido llegar hasta aquí, pero que ya no encajan con lo que pensamos que debe ser Bluesea como marca. Ahora mismo hemos hecho operaciones muy grandes y necesitamos consolidarlas. La idea es tener un buen equipo, terminar correctamente la integración y estar preparados para el siguiente proceso. La intención sigue siendo crecer Desde la pandemia, la gestión de los recursos humanos se ha complicado, ¿cuál es vuestra situación? Precisamente en ese departamento hemos realizado una inversión importante, especialmente para gestionar el absentismo. Hay zonas en las que hemos tenido que actuar de forma muy intensa, como Fuerteventura, Tenerife y Málaga. El coste más importante de un hotel son los recursos humanos y el absentismo es un problema muy grande. Hemos incorporado hoteles que tenían tasas de absentismo del 20% y hemos conseguido reducirlas al 10%, pero sigue siendo una cuestión complicada. ¿Qué previsión de facturación manejáis para este año? No llegaremos a los 300 millones de euros, pero estaremos cerca. Las dos grandes incorporaciones supondrán unos 150 millones, aproximadamente la mitad de la facturación. Comprar cadenas para ganar escala En los últimos 12 meses sumaron 15 hoteles de Meeting Point y 17 de la marca Moondreams de Soho Boutique Hotel, ¿seguirán apostando por las carteras? Nuestra intención es seguir creciendo y buscando oportunidades. Casi diría que, más que comprar hoteles individualmente, estamos buscando comprar cadenas y repetir lo que hemos hecho este último año: transformar la compañía mediante operaciones de mayor tamaño. Para eso tenemos también el soporte del fondo, que está alineado con esta estrategia. ¿Qué ventajas encuentran en esta vía de crecimiento? Hay menos oportunidades, pero a nivel de rentabilidad resulta más fácil. Además, acortas el camino hacia el objetivo que tenemos marcado, que es alcanzar aproximadamente las 15.000 habitaciones. Ahora estamos cerca de las 10.000. El hotel Bluesea Alyssa Suite es uno de los establecimientos que pertenecían a Meeting Point y operaba con la marca Labranda. Fuente: Bluesea Hotels. En estos momentos, ¿hay operaciones en el radar que puedan traducirse en nuevas incorporaciones? Estamos mirando un par de cosas, aunque no son operaciones a corto plazo, sino más bien a medio plazo. En cuanto al tipo de oportunidades, es más sencillo encontrar opciones en empresas familiares que no tienen continuidad generacional o que atraviesan determinadas dificultades. Hay propietarios que están cansados, que ya tienen una determinada edad, y el hecho de que el mercado se haya estancado algo este año puede generar buenas oportunidades. En un año duplicaron prácticamente el tamaño, ¿cuál es el siguiente objetivo? Que hayamos doblado la compañía en un año no significa que ese crecimiento se pueda repetir todos los años; a lo mejor lo que hemos hecho en uno equivale al trabajo de tres ejercicios. Lo que sí tenemos es la ambición de ser relevantes dentro de nuestro nicho de mercado. Ahora mismo no existe en España una marca poderosa en este segmento. Nos gustaría convertirnos en una marca puntera y con volumen ¿Qué valor estratégico han tenido las dos integraciones mencionadas y por qué fueron las elegidas? Principalmente porque surgió la oportunidad y encajaba con lo que buscábamos. Nosotros analizamos muchas cosas. El departamento de M&A está permanentemente buscando y recibiendo oportunidades, pero probablemente el 90% de lo que llega no sirve. El trabajo de M&A es duro porque comprar y vender no es tan sencillo. Estas operaciones nos han permitido, sobre todo, tener presencia en zonas donde antes no estábamos. Estamos muy satisfechos de haber entrado en Ibiza y Menorca, y de tener más habitaciones en Fuerteventura y Gran Canaria, que era uno de nuestros retos. También tenemos zonas nuevas que nos ilusionan, como Matalascañas o Cullera, que son destinos que no conocíamos y en los que queremos comprobar si existen nuevas oportunidades. El mayor volumen también nos proporciona muchas ventajas comerciales y operativas: compras, gestión de personal, animación, prácticamente todo. ¿Por qué han decidido no conservar marcas como Labranda o Moondreas y concentrar el producto bajo Bluesea Hotels? Porque creemos que lo que ofrecemos con Bluesea funciona. La marca es algo que hay que trabajar. Crecer alimenta la propia marca y facilita enormemente las negociaciones. Tener un fondo detrás, contar con casi 5.000 personas y alcanzar determinado tamaño te proporciona nombre y reconocimiento. ¿Hay destinos en los que todavía no estáis y que os gustaría explorar? En España todavía hay muchísimo por hacer. Hemos mirado Portugal, aunque finalmente no salió ninguna operación. Tenemos una presencia simbólica en Marruecos, pero no es un objetivo prioritario. No decimos que no a crecer fuera, pero no tenemos la misma obsesión que tenemos por seguir creciendo en España Más tamaño, más control del negocio ¿Cuál es actualmente vuestro reparto entre hoteles en propiedad y en gestión? Buscamos un equilibrio. Ahora mismo estamos aproximadamente en un 50% de gestión y un 50% de propiedad, y la idea es mantener esa proporción. Incluso si pudiéramos situarnos en un 60% en propiedad y un 40% en gestión, sería positivo. Nos movemos en esos márgenes. Depende de las oportunidades y de cómo estén estructuradas. Si aparece una cadena de diez hoteles que tiene tres en propiedad y siete en gestión, también puede interesarnos. No es una regla rígida. El antiguo Moon Dreams Cullera, que formaba parte de Soho Boutique Hoteles, actualmente opera como Bluesea Faro Cullera. Fuente: Bluesea Hotels. Una de las estrategias es incorporar hoteles en gestión y después comprar Sí. De los 33 hoteles que hemos incorporado en gestión, creo que ya hemos comprado o estamos a punto de comprar cuatro o cinco. Resulta más sencillo negociar con el propietario la compra de un hotel cuando ya estás llevando su gestión que cuando partes de cero. ¿Qué presupuesto tenéis destinado a mejorar el producto? El año pasado invertimos 40 millones de euros en CapEx. Para este año todavía estamos actualizando el presupuesto (el nuevo ejercicio fiscal comienza en noviembre). Uno de los elementos determinantes para mejorar el ADR ha sido precisamente esa inversión. Hemos mejorado el ADR más de un 40% en los últimos cinco años en los hoteles que ya teníamos. Evidentemente, el precio general del mercado también ha subido mucho, pero detrás hay un proceso de mejora de la calidad y una inversión muy importante en CapEx Más noticias Bluesea refuerza su presencia en Torremolinos con la renovación del Costa Serena BlueSea Al Andalus renueva su imagen y eleva el servicio ¿Cómo cambia el negocio a medida que el grupo gana tamaño? Hemos mejorado claramente en la gestión, especialmente en costes. También estamos transformando la parte comercial mediante los precios dinámicos. Algunas de las compañías que hemos integrado trabajaban mucho con precios estáticos y, en determinados casos, estaban muy condicionadas por las preferencias y la programación de los turoperadores. Cuando alcanzas un determinado tamaño es más fácil reducir esa dependencia. Nuestro camino pasa por avanzar hacia el precio dinámico y la distribución online. Hay destinos en los que la aviación es decisiva y eso obliga a adaptarse y establecer alianzas, pero trabajar con precios dinámicos ha supuesto una mejora enorme. Calculamos que las ventas han aumentado al menos un 10% respecto a los precios estáticos y también se ha favorecido la ocupación. El mercado vuelve a abrir oportunidades ¿Qué valoración hace del mercado hotelero en este momento? Creo que se empieza a percibir cierta estabilización de los precios del real estate hotelero. No hablaría exactamente de una paralización, pero sí creo que el próximo año puede ofrecer más oportunidades que los anteriores. Es verdad que llevamos años diciendo que no pueden subir más y después continúan haciéndolo, pero ahora sí se percibe cierta moderación. Nosotros siempre hemos estado atentos a eso. En 2024 Partners Group se hizo con una participación mayoritaria de la cadena y eso fue determinante en el impulso de crecimiento, ¿podría haber más movimientos? El grupo está dispuesto a seguir invirtiendo. Dinero hay y existe voluntad de destinarlo a nuevas operaciones. El plan del fondo es continuar apostando claramente por la expansión. Más noticias Portobello cierra un nuevo fondo para expandir BlueSea Hotels ¿Cuáles son las principales ventajas de formar parte de una estructura respaldada por un fondo? En España hay muy pocas compañías en las que un fondo participe mayoritariamente en la propia plataforma hotelera. Hay muchos que son propietarios de activos y esos hoteles después los gestionan otros operadores, pero su modelo es el de propiedad inmobiliaria. Nuestro caso es una estructura mucho menos habitual. La primera ventaja es evidente: hay dinero y tienes apoyo financiero. Nosotros tenemos una relación de aproximadamente diez años con el fondo (Ver: Portobello Capital adquiere Bluesea Hotels). Y otra ventaja muy importante es el rigor y la estructuración del negocio. El fondo te obliga a tener todo perfectamente ordenado: licencias, temas medioambientales, documentación, procesos internos. Te estructura muchísimo más y estás obligado a hacer las cosas correctamente. Cuando BlueSea apostó por el segmento midscale, buena parte del sector tendía a subir de categoría. ¿Cómo ha evolucionado desde entonces la competencia y qué papel ha tenido ese posicionamiento en el crecimiento actual de la compañía? Hay más competencia que antes. Cuando nació Bluesea, en 2009 y en plena crisis del mercado, el contexto era completamente distinto. Hoy, además, la frontera entre los hoteles de 3 y 4 estrellas importa cada vez menos como concepto, porque el cliente no elige únicamente en función de las estrellas. Pesan mucho más el posicionamiento, la ubicación, los servicios y todo lo que ofrece el producto. Estamos satisfechos con el posicionamiento que hemos alcanzado y con la evolución de la compañía. Aspiramos a ser un referente dentro del nicho de 3 y 4 estrellas. No queremos competir con los grandes grupos, pero sí crecer dentro de un segmento en el que nos desenvolvemos muy bien, el del value for money, donde está aproximadamente el 80% de la demanda del mercado. Somos optimistas, porque creemos que este sector seguirá creciendo. España puede tener un año malo o dos, pero la tendencia es de crecimiento.

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Asia recupera terreno en la intención de viaje para esta temporada de otoño-invierno, según datos de Data Appeal Mabrian. Una reactivación que también favorece la demanda hacia los países del Golfo Pérsico, después de la fuerte caída registrada tras el inicio del conflicto entre Irán y Estados Unidos el pasado 28 de febrero. Son destinos que gozan de un sólido potencial de mejora siempre que las disrupciones al turismo no se prolonguen en el tiempo, destaca dicha empresa de inteligencia turística. No obstante, aunque Asia Occidental constituye la cuarta región más atractiva del mundo, su cuota se ha reducido un 1,29% respecto al año anterior, hasta el 9,4%. Como grandes puertas de entrada y tránsito entre Europa, Asia y África, los destinos árabes del Golfo "están estructuralmente bien posicionados para captar el crecimiento de estos flujos turísticos con destino a Asia", afirma Carlos Cendra, director de Marketing y Comunicación de The Data Appeal Company. Su informe destaca la creciente capacidad de esos países para adaptarse a la incertidumbre geopolítica. El inicio del conflicto bélico en febrero provocó un deterioro inmediato de la percepción de seguridad y una fuerte contracción de las estancias, pero los periodos de desescalada que se registraron más tarde impulsaron una notable mejora, poniendo de manifiesto la capacidad de los destinos árabes del Golfo para recuperarse cuando las condiciones se estabilizan. De hecho, en julio, la ruptura del alto al fuego no provocó una segunda contracción de la demanda tan destacada como la de cinco meses antes. Así evoluciona la demanda para la próxima temporada de invierno. Fuente: Data Appeal Mabrian. "Este comportamiento adaptativo de los viajeros es especialmente relevante para los destinos árabes del Golfo, ya que su sólida conectividad aérea, la diversificación de sus mercados emisores y la madurez de sus ecosistemas turísticos proporcionan una base estructural sólida para abordar la recuperación", explica Carlos Cendra. El impacto del conflicto ha estado vinculado a la exposición geopolítica, las disrupciones en la aviación y la incertidumbre, más que a daños directos sobre atractivos turísticos o infraestructuras, según se aprecia en la evolución del Índice de Percepción de Seguridad (PSI) en los destinos árabes del Golfo El PSI evidencia que Bahréin y Kuwait registraron algunas de las mayores caídas, por su mayor exposición a la escalada regional, mientras que Omán se vio afectado por efecto de la proximidad al estrecho de Ormuz y por la conectividad regional. Catar, por su parte, supo amortiguar mejor el impacto inicial, mientras que Emiratos Árabes Unidos y Arabia Saudí mantuvieron trayectorias más resilientes, a medida que las tensiones disminuían. Patrones de recuperación desiguales. Fuente: Data Appeal Mabrian.

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Trip.com refuerza su presencia en el segmento de los cruceros de Europa con la adquisición de una participación mayoritaria en e-hoi GmbH, uno de los principales distribuidores del continente y propietario desde 2024 de la española Un Mundo de Cruceros. La operación, cerrada la semana pasada y sin importe desvelado, amplía el alcance del grupo asiático en un segmento en crecimiento y le da acceso a una estructura especializada presente en ocho mercados europeos. Fundado en 2003 y con sede en Fráncfort, e-hoi opera en Alemania, Austria, Países Bajos, Suiza, España, Bélgica, Portugal y Francia, y mantiene posiciones de liderazgo en Alemania, Austria y Suiza, así como en el Benelux. El grupo desarrolla su actividad en distribución y operativa de cruceros marítimos y fluviales, además de touroperación y alquiler completo de buques para su comercialización en exclusiva. Un Mundo de Cruceros, la pieza de e-hoi en España España forma parte directamente del perímetro de la operación a través de Un Mundo de Cruceros, integrada en e-hoi Group desde 2024. El touroperador cuenta con más de 30 años de trayectoria y está especializado en los segmentos premium, de lujo y ultralujo en España y Portugal. Dentro de su estructura se encuentra también StarClass Cruceros, que concentra la oferta de gama alta, mientras que Wondercruises canaliza una propuesta más orientada al cliente final. El director general de Un Mundo de Cruceros, Juan Rodero. Fuente: Un mundo de cruceros. La entrada de Trip.com en el capital de e-hoi no supondrá, al menos de forma inmediata, cambios en la operativa de estas marcas. El grupo europeo seguirá funcionando de manera independiente y mantendrá sus sedes, equipos, estructura directiva y canales habituales de relación con clientes y socios. “Para nuestros clientes, empleados y socios comerciales, la continuidad es lo primero”, señala Nicolay Merkt, director general de e-hoi Group. Un negocio que va más allá de la venta de cruceros La actividad de e-hoi no se limita a la distribución online. El grupo comercializa cruceros marítimos y fluviales, compara tarifas de distintas navieras, configura paquetes dinámicos con vuelos y desarrolla también actividad de touroperación y alquiler completo de buques para su comercialización en exclusiva. La compañía cuenta además con una plataforma tecnológica propia que cubre el proceso de comercialización de principio a fin. Según e-hoi, este modelo le permite registrar una tasa de reservas online superior a los niveles habituales de la industria. Trip.com prevé combinar esa especialización con sus capacidades en tecnología, inteligencia artificial y distribución de vuelos y hoteles. Por ahora, las compañías no han anunciado nuevos productos ni cambios concretos en la estrategia comercial derivados de la operación. Trip.com gana peso en el mercado europeo de cruceros La adquisición se produce en un contexto de crecimiento del negocio mundial de cruceros. Según los datos de CLIA recogidos por las compañías, el número de pasajeros de cruceros marítimos alcanzó los 37,2 millones en 2025, un 7,5% más que el año anterior. La operación permite a Trip.com incorporar de una sola vez una red especializada con presencia en ocho mercados europeos y diez marcas, además de experiencia en distribución digital, turoperación y comercialización en exclusiva de buques completos.

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Análisis/El Gran Premio de España no se limitará al circuito de Madring en Valdebebas este fin de semana. Los hoteles de la capital esperan una fuerte subida de la demanda y preparan experiencias vinculadas a la Fórmula 1, desde ambientación temática y simuladores hasta retransmisiones de las carreras. No en vano el evento está impulsando las reservas desde mercados internacionales y las previsiones de ingresos del alojamiento. Prueba de ello, según los datos de Amadeus Travel Intelligence, las reservas aéreas crecen especialmente desde Reino Unido, con un 46% interanual; Corea del Sur, un 45%; Francia, un 32%; y Uruguay, un 31%. Argentina se mantiene como principal mercado emisor internacional, con el 15% de las reservas, coincidiendo con la participación del piloto Franco Colapinto. México, por su parte, es el país que más terreno gana entre los grandes mercados de origen, con un aumento del 16% y una cuota del 11%. Además, las estancias de entre seis y 13 noches representan aproximadamente el 39% de las reservas durante la semana del Gran Premio, apuntando a un impacto turístico que puede extenderse más allá de los días de competición. La oferta de ocio nocturno espera un impacto económico del Gran Premio cercano a los 30 millones de euros. Fuente: Noche Madrid. La presión de la demanda también se refleja en el alojamiento. Booking.com registra un incremento del 41% en las búsquedas para ese fin de semana. El mercado nacional aporta el 37% del total, seguido por Argentina, con un 15%, e Italia, con un 14%, mientras también aumentan las consultas procedentes de Estados Unidos y Brasil. Pilar Crespo, responsable de Booking.com en España, considera la llegada de la Fórmula 1 un ejemplo de cómo los grandes eventos deportivos pueden convertirse en una oportunidad para conocer y disfrutar del destino El efecto alcanza igualmente a la intermediación. FETAVE y UNAV estiman que su actividad aumente un 10% este mes, aunque atribuyen esta evolución conjuntamente al Gran Premio, al inicio de los viajes del Imserso y a los conciertos de Shakira en Madrid. La hotelería anticipa más ocupación e ingresos ACHM Hotels by Marriott prevé un impacto especialmente elevado durante el fin de semana de la carrera. La gestora estima que la ocupación de sus establecimientos de Madrid centro alcance el 90% y que el RevPAR (ingresos por habitación disponible) crezca un 175%. Desde ACHM Hotels by Marriott confirman cómo la llegada de la Fórmula 1 a Madrid consolida la ciudad como uno de los grandes destinos europeos para eventos deportivos de alcance internacional. En la imagen, el AC Hotel Madrid Feria. Fuente: ACHM. La compañía dispone de más de 1.491 habitaciones en la capital repartidas entre AC Hotel Madrid Feria, AC Hotel Atocha, AC Hotel Aitana, AC Hotel Madrid Airport y JW Marriott Madrid Hotel. Su oferta permite cubrir tanto la demanda de quienes buscan proximidad al circuito y al aeropuerto como la de los viajeros que prefieren alojarse en el centro. Juan Montesinos, director de Operaciones de Madrid y alrededores de ACHM Hotels by Marriott, señala que la compañía está observando una evolución positiva de la demanda nacional e internacional, especialmente en los establecimientos con mejores conexiones con Madring y el centro de la ciudad. La Fórmula 1 entra hasta en el desayuno Otros hoteles están aprovechando el evento para llevar la competición directamente a la estancia. Los seis establecimientos de Vincci Hoteles en Madrid participan en el Programa Oficial de Alojamiento como Madring Member Hotels y han preparado acciones temáticas durante el Gran Premio. Vincci Capitol, Vincci Centrum, Vincci Soho, Vincci SoMa, Vincci The Mint y Vincci Vía 66 ambientarán sus recepciones bajo el concepto “Madrid, en pole position”, incorporando referencias al automovilismo desde el check-in Los seis hoteles de Vincci en Madrid, dentro de Madring Member Hotel, celebran el regreso del Gran Premio de España a la capital 45 años después, un acontecimiento histórico que promete transformar la ciudad en el epicentro del motor este fin de semana. Fuente: Vincci Hoteles. La tematización llegará incluso a los nombres en los productos del desayuno: el café será presentado como “Fuel”, la fruta como “Energy”, los huevos como “Protein” y los zumos como “Hydration”. La cadena ofrecerá además una guía digital con información práctica para desplazarse hasta Madring y conocer las fan zones. La propuesta se completa con una ruta urbana de 5,4 kilómetros, la misma longitud del circuito, que conectará distintos puntos turísticos del centro madrileño y buscará que los aficionados combinen la competición con la visita a la ciudad. Only You Boutique Hotel Madrid albergará en su terraza toda una experiencia que aúna hospitalidad, cultura urbana y pasión por el motor. Fuente: Only You Hotels. Only You Hotels también convertirá uno de sus establecimientos en punto de encuentro para los aficionados, ya que Only You Boutique Hotel Madrid acogerá este fin de semana The Guest House, una iniciativa desarrollada junto a Red Bull Curates abierta tanto a huéspedes como al público en general. El hotel contará con simuladores de conducción, arcade y otras actividades de gaming. Además, su terraza acogerá el sábado y el domingo una Tribuna Watch Party para seguir la competición, con una propuesta gastronómica de Hundred Burgers. The Racer’s Lounge es una experiencia inmersiva que Glenfiddich y Aston Martin Formula One Team ofrecerán en Bless Madrid, inspirada en los rituales de concentración y preparación de los pilotos antes de la competición. Fuente: Bless Collection Hotels. Bless Madrid trasladará igualmente la preparación de los pilotos al interior del hotel con The Racer's Lounge, organizado por Glenfiddich y Aston Martin Formula One Team del 10 al 12 de septiembre. La experiencia combinará gastronomía y coctelería con pruebas de reflejos, coordinación y reacción. Entre ellas figurará Batak, el sistema de entrenamiento utilizado para mejorar los reflejos, cuyo mejor participante obtendrá un viaje para dos personas a Escocia con visita a la destilería Glenfiddich. El impacto se extiende a la noche madrileña La actividad prevista alrededor de los hoteles se integra en un impacto más amplio sobre la oferta turística de la ciudad. La asociación Noche Madrid calcula que el ocio nocturno podría elevar su facturación un 5% frente a un fin de semana habitual de septiembre, porcentaje que podría superar el 30% en los establecimientos con mayor proyección turística. La entidad estima en torno a 30 millones de euros el impacto sobre la vida nocturna. En esta misma línea, un estudio de PwC realizado para los promotores del Gran Premio cifra en cerca de 468 millones el impacto total del evento en Madrid, de los que 59 millones corresponderían a la hostelería. Más ocio para continuar cuando termina la carrera El programa de Madring Official Hospitality, gestionado por Match Hospitality, prolongará la experiencia más allá de la pista este fin de semana. Sus espacios VIP combinarán gastronomía, música, arte y encuentros con figuras de la Fórmula 1. Jax Jones y Carlos Jean protagonizarán afterparties, mientras el expiloto Jaime Alguersuari participará en encuentros con invitados y actuará como DJ. La Azotea es el espacio VIP insignia de Match Hospitality, ubicado en una terraza elevada con vistas panorámicas a la línea de meta y a la curva más técnica del circuito. Con un concepto que reinterpreta el ocio exclusivo de las terrazas madrileñas, combina alta gastronomía, coctelería de autor y DJs en directo en un ambiente lifestyle. Fuente: Match Hospitality. La programación incluye asimismo a antiguos pilotos como Jean Alesi, Bruno Senna y Pastor Maldonado, además de actuaciones artísticas en directo. Una oferta que confirma que, durante el primer Gran Premio de España en Madrid, la experiencia de la Fórmula 1 tendrá también buena parte de su recorrido fuera del circuito y dentro de los espacios turísticos de la capital.

El Ayuntamiento de Vigo ha aprobado definitivamente este lunes la ordenanza fiscal que regula la tasa turística. La medida entrará en vigor el próximo 1 de octubre, pero contempla una implantación progresiva, de forma que los cruceristas no comenzarán a abonarla hasta el 30 de junio. La ciudad aplicará una tasa de 1,8 euros por estancia y día, según la propuesta del concejal de Hacienda, Jaime Aneiros -el nuevo gravamen se ha logrado con los votos de la mayoría absoluta del PSOE en el consistrio y el rechazo de BNG y PP-. El edil ha señalado que la tasa es “equilibrada” y “proporcionada”, al tiempo que ha defendido que se sitúa entre las más bajas de la fachada atlántica. Según el concejal, Vigo es una de las ciudades gallegas con menor carga impositiva y ha puesto como referencia la tasa de Mallorca, que ha cifrado en 8,8 euros diarios. Ha defendido una aplicación gradual para facilitar la adaptación del sector. La ordenanza fue sometida a exposición pública y recibió alegaciones de los hosteleros o del Puerto de Vigo, mientras que el Gobierno local mantiene su propuesta y defiende que la tasa permitirá compatibilizar la actividad turística con una carga fiscal moderada. Vigo aplicará una tasa de 1,8 euros por estancia y día. Fuente: Adobe Stock

Riu Hotels & Resorts ha iniciado operaciones en Tailandia con la apertura del Riu Palace Phuket, su primer establecimiento en el país. El hotel, de 5 estrellas y 504 habitaciones, supone un nuevo paso en la expansión internacional de la cadena y refuerza su presencia en Asia, donde incorpora su modelo todo incluido 24 horas en uno de los principales destinos turísticos del continente. La entrada en Tailandia se materializa en la costa noroeste de Phuket, en Mai Khao, junto al Parque Nacional Sirinat. El establecimiento se encuentra a 16 kilómetros del Aeropuerto Internacional de Phuket y a 40 kilómetros del centro histórico, una ubicación con la que Riu desembarca en un destino turístico consolidado y amplía su estrategia de diversificación geográfica. Vista aérea del nuevo Riu Palace Phuket, a pie de playa. Fuente: Riu Hotels & Resorts. Sus 504 habitaciones se distribuyen en varios edificios de hasta cuatro plantas, conectados por pasarelas cubiertas. Entre ellas se incluyen amplias junior suites y 49 habitaciones integradas en la categoría Elite Club by RIU, dirigida a clientes que buscan servicios premium y más privacidad. Los huéspedes de esta categoría disponen de recepción independiente y check-in personalizado, restaurante y piscina exclusivos, bebidas de marcas internacionales, minibar ampliado, detalles de bienvenida y servicio de aromaterapia. También pueden reservar habitaciones con piscina privada en la terraza. Las habitaciones de la derecha, con piscina privada, están a disposición de los clientes Elite Club by Riu. Fuente: Riu Hotels & Resorts. Su propuesta gastronómica, concebida para conectar la riqueza de la gastronomía tailandesa con las tendencias internacionales, se articula en seis espacios, entre ellos el restaurante principal Chantra, con cocina en vivo y buffets temáticos; el tailandés Ruen Siam; el italiano Il Gusto; un Steakhouse; el grill Pepe's Food y el restaurante reservado para clientes Elite Club. La oferta se completa con siete bares de distintos ambientes, entre ellos el Lobby bar Mai Khao, el salón Siang Sawan, la plaza Khon, un Sports bar, la cafetería y heladería Capuchino, el bar piscina Sabai con barra acuática y el Elite Club Lounge. Una de las 504 habitaciones que integran el nuevo complejo. Fuente: Riu Hotels & Resorts. En el exterior el resort dispone de seis piscinas, dos de ellas infantiles y una exclusiva para clientes Elite. Además incorpora gimnasio, baño de vapor y un Renova Spa con tratamientos, masajes y peluquería. La programación incluye el club infantil RiuLand, actividades diurnas y nocturnas y el programa deportivo RiuFit. Integración en el destino y medidas de sostenibilidad El proyecto incorpora elementos vinculados al entorno y a las tradiciones locales. Entre ellos figura un punto de meditación, oración y ofrendas situado frente al edificio del spa, además de una palapa de madera al aire libre destinada a masajes frente al área de restauración. La palapa de madera está diseñada como espacio al aire libre para el servicio de masajes en contacto directo con la naturaleza. Fuente: Riu Hotels & Resorts. En materia de sostenibilidad, el hotel dispone de placas solares instaladas en dos edificios de la zona industrial para generar energía limpia. También cuenta con un sistema de captación de agua de lluvia en las cubiertas, destinada posteriormente al riego de jardines y zonas verdes.