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Talgo cierra el ejercicio 2025 marcando un punto de inflexión. Con un nuevo accionariado liderado por José Antonio Jainaga, la compañía registró una cifra de negocio de 618 millones de euros y logró reducir sus pérdidas un 6,7% frente al año anterior, mientras prepara un 2026 con previsiones de ingresos que rondan los 750 millones de euros. El ejercicio 2025 ha sido determinante para la empresa, al consolidarse como el último año antes del inicio de una nueva etapa accionarial. En este periodo, las pérdidas se situaron en 100 millones de euros, mejorando los 107,9 millones registrados en 2024. Aunque el Ebitda contable fue de 0,6 millones de euros, el Ebitda sin extraordinarios —impactado por ajustes en los proyectos de Deutsche Bahn y el acuerdo con LACMTA— alcanzó los 53,9 millones de euros. Refuerzo de la estructura financiera Para garantizar la ejecución de su plan industrial, Talgo ha fortalecido su situación patrimonial. En diciembre de 2025, se formalizó una estructura de financiación sindicada que comprende un tramo CESCE de 650 millones de euros a seis años y una línea de circulante de 120 millones. Esta inyección se completó con una ampliación de capital de 45 millones de euros y la emisión de bonos convertibles por 105 millones, asegurando los recursos necesarios para el capital circulante futuro. Talgo cierra 2025 con una reducción de números rojos. Fuente: Talgo. Cartera de pedidos y perspectivas La compañía cierra el ejercicio con una sólida cartera de 4.466 millones de euros, cifra que ya se aproxima a los 6.000 millones tras recientes adjudicaciones como el contrato en Arabia Saudí. Este impulso comercial permitirá expandir la tecnología del fabricante en mercados como Europa y Oriente Medio. Ante este escenario de crecimiento, Talgo ha iniciado la contratación de 200 profesionales en 2026 para atender la demanda industrial, apuntando a un horizonte de oportunidades por valor de 7.900 millones de euros en los próximos dos años

Alltours ha oficializado el nombramiento de Juan Solá como nuevo director general de Viajes Allsun, su agencia receptiva en España. Solá, que cuenta con una amplia trayectoria en el sector turístico, sucede en el cargo a José Melián, quien dejará la empresa el próximo 31 de marzo de 2026. La compañía ha confirmado que el nuevo director ya ha asumido sus responsabilidades con el objetivo de asegurar una transición fluida en la operatividad de la firma. Solá cuenta con una dilatada trayectoria en el sector turístico y, desde febrero de 2018, ocupaba la dirección de compras hoteleras en la propia Viajes Allsun, donde ha liderado la negociación de contratos y condiciones comerciales para el grupo durante los últimos años. La llegada de Solá a la cúpula de Allsun apunta a una estrategia de continuidad técnica y operativa. Como responsable de compras hoteleras desde 2018, el nuevo director general conoce de primera mano la estrategia de aprovisionamiento del grupo, una pieza fundamental en la competitividad de Alltours en los destinos insulares. Su gestión abarcará el control operativo de las oficinas en ambos archipiélagos y la interlocución directa con el cliente, buscando minimizar el impacto del relevo en la operativa diaria. Juan Solá releva a José Melián al frente de Viajes All Sun. Fuente: All sun Trayectoria con foco en la intermediación Con 30 años de experiencia, el perfil de Solá se aleja de una dirección puramente administrativa para centrarse en la operativa. Antes de incorporarse a Alltours, dedicó 25 años a Viajes Sidetours y desempeñó funciones en Protur Hotels y RIU. Esta trayectoria permite a la compañía mantener el control sobre su estrategia de contratación en un momento en que la presión por los costes y la disponibilidad de plazas hoteleras marcan la agenda de los grandes operadores. Su formación combina la base técnica en Turismo por la Universidad de las Islas Baleares con la visión de negocio del IESE Business School.

El Govern balear, el ayuntamiento de Palma y las compañías de cruceros han formalizado un acuerdo, con vigencia hasta 2031, que establece el número máximo de cruceristas que llegan en temporada alta al puerto durante tres años. La medida, que entrará en vigor de forma escalonada, busca frenar el volumen total de visitantes que desembarcan en la capital balear sin modificar la frecuencia de las escalas. Este pacto intenta desactivar la tensión social por la saturación turística mediante una restricción operativa de la capacidad máxima de las embarcaciones. El pacto consolida la limitación de tres cruceros simultáneos diarios en el puerto de la capital, de los cuales únicamente uno podrá superar las 5.000 plazas —definidos como "megacruceros"—, quedando excluidas de esta restricción las embarcaciones de menos de 500 pasajeros. Con esta medida, tanto la administración como el sector buscan un equilibrio entre la rentabilidad económica de la industria y la capacidad de carga real del destino, respondiendo a la necesidad de gestionar el impacto sobre el espacio urbano. El acuerdo no limita el número de barcos, pero sí de cruceristas. Fuente: CAIB La estrategia operativa contempla reducir el promedio diario de cruceristas en cómputo semanal de 8.500 a 7.500 pasajeros durante los meses de junio a septiembre, aplicable específicamente a las temporadas de 2027, 2028 y 2029. Este ajuste de 1.000 plazas diarias pretende mitigar la congestión en la ciudad y garantizar la viabilidad del modelo a largo plazo, atendiendo a las demandas de los residentes y colectivos locales que venían exigiendo una mayor contención de los flujos. Un acuerdo que no limita el número de escalas La estrategia principal acordada se aleja de la prohibición absoluta de escalas, optando por una fórmula más técnica que combina el número de barcos con la capacidad de pasajeros por embarcación. Esta medida confirma la tendencia de "mismos barcos, pero menos cruceristas", una solución que permite mantener la actividad portuaria estable mientras se reduce la presión física sobre los espacios urbanos más congestionados. Al limitar la ocupación máxima permitida en determinadas franjas horarias o jornadas de alta densidad, se busca un perfil de visitante que pueda integrarse mejor en la dinámica de la ciudad. Apuesta por el turismo responsable La presidenta del Govern, Marga Prohens, ha enmarcado el pacto en una apuesta por un "turismo responsable" para "aplanar los picos de actividad" estacional y mejorar la convivencia. En la misma línea, el alcalde de Palma, Jaime Martínez, ha valorado la "gestión inteligente de flujos" que permitirá "modular la actividad" mediante el futuro Centro de Control Demográfico. Finalmente, Alfredo Serrano, director de CLIA España, celebró el compromiso del sector con la sostenibilidad, destacando que el acuerdo favorecerá el "crecimiento fuera de la temporada alta" y la promoción de destinos alternativos para aliviar la presión sobre la capital balear. El acuerdo para reducir cruceristas en Palma tiene vigencia hasta 2031. Fuente: Autoridad Portuaria de Baleares. La inclusión del ayuntamiento de Palma como firmante refuerza el control sobre la licencia social para operar, una variable que el sector considera crítica para evitar futuras restricciones unilaterales. Al proyectarse con una vigencia hasta 2031, el pacto ofrece a las navieras la seguridad jurídica necesaria para planificar sus itinerarios bajo parámetros de calidad antes que de volumen. La eficacia de esta hoja de ruta se evaluará en las próximas temporadas, centrando el foco en la desestacionalización y la dispersión de los flujos, alineándose con las nuevas exigencias de sostenibilidad que definen el turismo actual en el Mediterráneo. Los cruceros dividen a Palma El acuerdo llega después de que la semana pasada grupos pro cruceros y anti cruceros protagonizaran un intenso debate público en Palma, evidenciando la fractura social que provoca esta actividad. Mientras las asociaciones vecinales y plataformas críticas exigían un recorte drástico de las escalas para aliviar la saturación del centro histórico, el sector empresarial y las navieras advertían sobre el impacto negativo en la economía local y la conectividad del destino.

Luis Gallego, consejero delegado de IAG, ha defendido este viernes que el grupo estaría interesado en la compra de la aerolínea portuguesa TAP solo si tienen libertad para gestionarla, aunque el Estado portugués conservará un 51% del capital tras la privatización en marcha. En un encuentro con medios españoles, el directivo ha explicado que los buenos resultados que hoy ha presentado International Airlines Group (IAG) -al que pertenecen British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus y Level- han sido posibles porque tienen el control total de las compañías y "tenemos libertad para gestionar". IAG logra un beneficio récord de más de 3.300 millones de euros en 2025 Si no se diera esa circunstancia en la hipotética integración de la aerolínea portuguesa, la operación tendría menos sentido para IAG. El grupo decidirá si sigue adelante en el proceso en abril, cuando concluye el plazo de presentación de ofertas no vinculantes por la aerolínea portuguesa IAG defiende que la integración de TAP tiene sentido estratégico para ambas partes, porque se complementan en sus principales mercados (la portuguesa es más fuerte en Brasil, donde IAG tiene menos presencia) y tienen pocos solapamientos de rutas. Además, la operación permitiría constituir un hub dual entre Madrid y Lisboa, que competiría con los grandes europeos (París, Amsterdam y Francfort). Luis Gallego, CEO de IAG y presidente del Consejo de Administración de la IATA desde junio. Fuente: Archivo Hosteltur Parpública, la gestora pública de TAP, anunció a principios de año que ha invitado a los tres grupos que han mostrado interés por la reprivatización de la aerolínea nacional -IAG, France-KLM y Lufthansa- a que presenten sus propuestas no vinculantes. TAP: IAG, Air France-KLM y Lufthansa tienen 90 días para lanzar sus propuestas no vinculantes El Gobierno luso lanzó en julio de 2025 el proceso para vender hasta el 49,9% de la aerolínea nacional portuguesa, con hasta el 44,9 % del capital abierto a inversores y hasta el 5 % a los empleados. Las propuestas deben enviarse a principios de abril y deberán incluir, además del precio, planes industriales y estratégicos, sobre todo si el futuro comprador tiene intención de mantener las rutas que actualmente opera la portuguesa. TAP es 100% propiedad del Estado portugués después de que este aumentara su posición para salvarla en 2021 por los daños sufridos durante la pandemia

El número total de asientos previstos en vuelos internacionales hacia España para el mes de marzo de 2026 se sitúa en 9,9 millones, según datos publicados por Turespaña. En comparación con el mismo periodo del año anterior, cuando se ofertaron 9,5 millones, el incremento interanual es del 5,4%. Comparando las previsiones de número de asientos con los datos registrados a fecha equivalente de 2025, marzo proyecta para los principales mercados emisores del Reino Unido, Italia y Francia un comportamiento positivo con un incremento de plazas del 7,1%, 5,7% y 0,9% respectivamente. Por el contrario, Alemania continúa con una contracción de la oferta de asientos, un mes más, un -4,1%. Previsión de asientos en vuelos internacionales con destino España en marzo. Fuente: Turespaña. Los países nórdicos también presentan una contracción de expectativas disminuyendo los asientos previstos: Dinamarca un -0,9%, Noruega (-5,0%), Suecia (-5,5%) y Finlandia con más intensidad un -11,2%. Por el contrario, destaca la aceleración de Turquía y Polonia con una proyección de crecimiento superior al 20% respectivamente (Turquía, en concreto, sube un 34,5%). Asimismo, Estados Unidos, Irlanda y la República Checa proyectan un aumento de capacidad de asientos superior al 10%. Entre los países iberoamericanos, Colombia y México registran el mayor volumen de capacidades programadas, con una subida del 4,2% el primero, y un aumento algo más intenso el segundo (7,1%) para el tercer mes del año 2026

El grupo aéreo IAG -al que pertenecen British Airways (BA), Iberia, Vueling, Aer Lingus y Level- ganó 3.342 millones en 2025, un 22,3 % más que un año antes, y volvió a marcar récord en sus beneficios, como consecuencia de la evolución positiva de la demanda en sus principales mercados. El grupo, que ha anunciado un aumento del dividendo del 8,9 % coincidiendo con la publicación de los resultados, consignó en el año 2025 una cifra de negocio de 33.213 millones de euros, un 3,4 % más sobre un año antes, según la información remitida este viernes a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Por su parte, el resultado de explotación o beneficio operativo de la compañía alcanzó los 5.024 millones de euros, el 13,1 % más que un año antes, lo que se traduce en un margen operativo del 15,1 %. Los ingresos por venta de pasajes subieron más en América Latina, el mercado natural de Iberia, con un alza del 6,7 %; en el Atlántico Norte, donde British tiene más penetración, crecieron el 2,9 %, y el mercado intraeuropeo (sobre todo el nacional y el corredor España-Reino Unido) apenas aumentó un 0,7 %. Para 2026 mantienen perspectivas optimistas, respaldadas por la positiva dinámica del mercado y una demanda potente a largo plazo, lo que permitirá aumentar la capacidad en un 3 %, sobre todo en sus principales mercados (América, Europa y los domésticos). Iberia es una de las aerolíneas que pertenece a IAG. Fuente: Archivo Hosteltur. No obstante, en el cuarto trimestre de 2025, el beneficio operativo bajó un 2,5 %, hasta 1.093 millones, por el descenso en la cifra de British Airways (115 millones menos) y en Aer Lingus (25 millones menos), mientras que Iberia y Vueling mejoraron levemente sus registros. Por compañías, Iberia registró un beneficio operativo de 1.313 millones de euros, el 27 % más que el ejercicio anterior, y aspira a situar esta cifra en 1.400 millones. British Airways obtuvo un resultado de explotación de 2.230 millones de libras (2.546 millones de euros), el 8,8 % más que en 2024; Aer Lingus se anotó 282 millones de beneficio operativo (el 37 % más), e IAG Loyalty (la división de fidelización), 469 millones de libras (535 millones de euros), el 11,6 % más. Vueling ganó 393 millones pero es la única aerolínea con signo negativo sobre el año anterior, con una leve caída de 7 millones (el 1,7 %). La deuda neta del grupo bajó de 7.517 millones a 5.948 millones, hasta situarse en una ratio de 0,8 veces ebitda, por debajo del 1,1 de 2024 y del 1,7 de 2023, reflejo, dice IAG, de la generación de beneficio y la generación de caja. IAG anunció un dividendo adicional de cinco céntimos, hasta situar el total en 98 céntimos, con un crecimiento del 8,9 % sobre el del año precedente. También avanzó un programa de recompra de acciones por 1.500 millones para devolver el exceso de efectivo a los accionistas, con un primer tramo de 500 millones previsto para mayo.

Amadeus cerró el año 2025 acelerando tanto el crecimiento de los ingresos como de la rentabilidad. El beneficio creció un 6,6%, hasta los 1.335,6 millones de euros y los ingresos del grupo aumentaron un 6,1%, hasta 6.517 millones de euros, un 8,5% más a tipos de cambio constantes, mientras que el EBIT ajustado aumentó un 10,2 % a tipos de cambio constantes (un 15,4% en el cuarto trimestre). En 2025, Amadeus hizo una fuerte apuesta en I+D destinando a esta área más de 1.400 millones de euros, importe que representa más del 20% de los ingresos del grupo. Asimismo, generó un flujo de efectivo disponible de 1.302,2 millones de euros, un 6,9% más que en 2024 (excluidas las entradas de tesorería no recurrentes de 2024). Adicionalmente, completó un programa de recompra de acciones por valor de 1.300 millones de euros en el cuarto trimestre. Luis Maroto, consejero delegado de Amadeus. Fuente: Amadeus. Evolución del negocio El área de Soluciones Tecnológicas para la Industria Aérea registró un crecimiento de los ingresos del 6,4% en 2025, o del 8,7% a tipos de cambio constantes. El aumento de los ingresos se debió al crecimiento del 3,8% en el número de pasajeros embarcados en el conjunto del ejercicio y al incremento del 4,7% en los ingresos por pasajero embarcado (a tipos de cambio constantes), explica la compañía. "El aumento de los ingresos por pasajero embarcado se apoyó en una evolución favorable de los precios, impulsada, sobre todo, por la compra de soluciones adicionales por parte de nuestros clientes, los mayores ingresos de los productos de Amadeus Nevio y el crecimiento sólido y sostenido, tanto de las soluciones tecnológicas para aeropuertos como de los servicios profesionales para aerolíneas". El crecimiento de los ingresos de Distribución Aérea fue del 5,9% en 2025. Tras este crecimiento, Amadeus constata un aumento del 2,8% en las reservas, "gracias a un continuo éxito comercial en todas las regiones y al incremento del 5,0% en los ingresos por reserva (a tipos de cambio constantes), resultado de una dinámica positiva de los precios, derivada de las renovaciones, los nuevos contratos y la inflación", asegura el grupo. Por su parte, el área de Hoteles y Otras Soluciones incrementó sus ingresos un 6,1%. La captación de nuevos clientes, las implementaciones de clientes y una mejora generalizada del crecimiento de los ingresos en varias secciones del negocio se tradujeron en el cuarto trimestre en una aceleración sostenida y un crecimiento reforzado del 13,9% a tipos de cambio constantes. IA y alianzas estratégicas Para Luis Maroto, consejero delegado de Amadeus, la compañía "volvió a cumplir sus previsiones a pesar de las dificultades del entorno macroeconómico" y subrayó su papel en la nueva era de inteligencia artificial. "Con una infraestructura neutral situada en el centro crítico del sector, estamos en una posición privilegiada para orquestar el ecosistema de viajes impulsado por la IA. Actuamos como el sistema de referencia en el que el sector confía. Estamos profundamente integrados en los flujos de trabajo de nuestros clientes a escala global; la IA refuerza y mejora la plataforma de Amadeus". Asimismo, Maroto ha precisado que la compañía distribuirá en 2026 un dividendo situado "en el rango más alto de nuestra política de dividendos". La compañía también pondrá en marcha un programa adicional de recompra de acciones por valor de 500 millones de euros, que se ejecutará en un plazo de seis meses. "De cara al futuro, somos optimistas sobre la evolución de los viajes y las oportunidades que se abren para Amadeus", ha concluido Maroto.

El cierre de la conexión ferroviaria de alta velocidad entre Madrid y Málaga hasta el próximo 23 de marzo "pone en jaque las reservas hoteleras" de cara a las vacaciones de Semana Santa, según ha alertado la Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (Aehcos). Las reservas se han desplomado ya hasta un 30% en el segmento MICE y urbano, mientras otros destinos del Mediterráneo están captando la demanda desviada por esta "precariedad", indica la patronal turística. Imagen de archivo de turistas en la estación de Málaga. Fuente: Aehcos. El pasado 25 de marzo, Adif comunicó oficialmente a las operadoras Renfe, Iryo y Ouigo que el servicio directo de alta velocidad no se restablecerá, en el mejor de los casos, hasta el 23 de marzo. Esta fecha supone un retraso sobre las previsiones iniciales y sitúa la normalización del corredor apenas una semana antes del inicio de la Semana Santa, que este año se celebra del 29 de marzo al 5 de abril. Aehcos ha manifestado su inquietud ante la demora en el restablecimiento de la infraestructura, afectada por el accidente ferroviario en Adamuz el pasado 18 de enero. Según la patronal, la falta de conexión actúa como un "factor de desincentivación de la demanda" en un periodo donde el turismo nacional ejerce un papel estabilizador en la capital, el litoral y el interior de la provincia. Asimismo, la asociación advierte sobre el deterioro de las playas tras los recientes temporales. José Luque, presidente de Aehcos, ha señalado que ya se reportan caídas de entre el 20% y el 30% en la demanda de alojamientos turísticos. Estos descensos afectan principalmente al segmento MICE (corporativo, congresos y grandes eventos) y a las escapadas de tipo city break. Luque considera que el anuncio del restablecimiento para el 23 de marzo "tampoco es una garantía" y teme nuevos retrasos que profundicen la "pérdida de confianza" en un medio de transporte hasta ahora prioritario por su fiabilidad. Impacto en el empleo y en desvíos de turistas El comité ejecutivo de la asociación sostiene que esta situación incrementará las pérdidas de reservas y desincentivará el mantenimiento del empleo y las contrataciones habituales de la temporada. La patronal afirma que otros destinos del Mediterráneo están captando la demanda desviada por esta "precariedad", por lo que ha instado a las administraciones a restituir de forma inmediata las conexiones previas al accidente de Adamuz. Finalmente, Aehcos estima que la crisis ferroviaria, sumada al estado de las playas, podría generar pérdidas de 255 millones de euros en el mercado nacional y de 45 millones de euros en el internacional durante el primer trimestre del año.

Uno de los hoteles más emblemáticos del norte de Mallorca, el hotel Vell Marí, se incorpora a la cartera de Caprice Hotels, según ha podido saber Hosteltur en exclusiva. Tras un periodo de reestructuración, en el que se ha formalizado la venta de tres activos a la cadena Globales, la compañía pasa a gestionar un total de cuatro activos, reafirmando así su apuesta por el norte de la isla y el segmento vacacional. El hotel Vell Mari es un establecimiento de 4 estrellas ubicado en la localidad de Can Picafort, que destaca por su carácter histórico y su amplia infraestructura. El complejo, que cuenta con más de 200 habitaciones, ha sido objeto de una reciente reforma integral de sus habitaciones para adaptarse a los estándares actuales de la demanda. Por sus características, con extensas zonas comunes y jardines, se posiciona como un activo relevante para el turismo de ocio en la bahía de Alcudia. El hotel Vell Marí está ubicado en Can Picafort. Fuente: Vell Marí. El hotel cuenta con una dilatada trayectoria en el mercado balear, habiendo estado vinculado anteriormente a la gestión de compañías como Iberostar y Fergus Hotels. Con este movimiento, Caprice Hotels se hace más fuerte en el norte de la isla, donde concentra ahora su operativa tras el ajuste de activos realizado recientemente. De hecho, esta incorporación se produce poco después de que Globales formalizara la compra de tres hoteles que formaban parte del portfolio de Caprice Hotels (antigua Ferrer Hotels). En una operación asesorada por CBRE, la cadena de la familia Carrillo adquirió los hoteles Caprice Concord y Caprice Janeiro, ambos de 4 estrellas y situados en Can Picafort, junto al Caprice Isabel, de 3 estrellas, ubicado en Cala Bona.

Mallorca afronta una estrategia turística, marcada por los retos y riesgos de un reposicionamiento que busca dejar atrás la competencia por el precio, para apostar por la calidad y el valor añadido. La isla se encuentra en una buena posición para reforzar su marca y apostar por un producto de mayor calidad. El reto pasa por atraer a un visitante que busque autenticidad, con la gastronomía como uno de los grandes pilares del reposicionamiento gracias al impulso del producto local. Sin embargo, persisten riesgos, como la escalada constante de precios, así como el problema de la vivienda. La desestacionalización está en el buen camino, y el turismo premium contribuye a ello, al concentrar su demanda fuera de los meses de temporada alta, por la saturación y el impacto del cambio climático. Estos y otros temas son los que se han debatido en el programa de Hosteltur TV. En el espacio de esta semana han participado Ramón Vidal, director del Centro de Operaciones Hoteles Melià Palma de Mallorca; Juan Miguel Caldentey, CEO de maximice events group ; Jesús Cuartero, presidente de Essentially Mallorca; y Miguel Ángel Payeras, CEO de Chefs(in). También se han ofrecido durante el programa píldoras informativas a cargo de Javier Soriano, CEO de Connectycs; Javier Roda, Principal Software Engineer de Travelgate, y Luis Huerta, abogado de Buades Legal. La emisión desde fibwiTV puede verse en todas las islas de Baleares, además de por streaming en la web y aplicación de fibwiTV.

Los hoteles de lujo han dejado de concebir la restauración como un servicio complementario para convertirla en un eje estratégico. La alta hotelería apuesta por propuestas gastronómicas propias, técnicas cuidadas y producto de proximidad para atraer tanto al viajero contemporáneo como al cliente local. Así lo sostiene Miguel Ángel Navarro, director de Alimentos y Bebidas (F&B por sus siglas en inglés) de Hyatt Regency Hesperia Madrid, quien defiende que la cocina se ha transformado en un motor de identidad y posicionamiento. La gastronomía como factor de decisión Durante años el restaurante de hotel ocupó un papel funcional, asociado a cenas por conveniencia. Hoy, según Miguel Ángel Navarro, el contexto es distinto: “el viajero contemporáneo elige también con el paladar”, y el público local demanda experiencias memorables sin largas listas de espera. En este escenario, como detalla el experto, “la restauración hotelera combina producto de kilómetro cero con técnicas globales, mientras el bar se convierte en ritual social y el lobby deja de ser zona de paso para transformarse en punto de encuentro”. La oferta gastronómica se integra así en la estrategia global del establecimiento. "El lujo contemporáneo ya no es sinónimo de distancia, sino de cuidado en el detalle", según advierte Miguel Ángel Navarro. Fuente: Hyatt Regency Hesperia Madrid. En el caso de Hyatt Regency Hesperia Madrid, la propuesta se articula en torno a maduraciones propias, fermentados caseros y fondos trabajados a fuego lento, junto con una creciente apuesta por el producto de proximidad. Para la dirección de F&B, la cocina ya no es un servicio añadido sino un elemento diferencial de marca. Derribar barreras simbólicas Pese a esta evolución, Navarro reconoce que persiste cierta percepción de distancia. Comer en un hotel de lujo puede asociarse todavía a precios elevados, una formalidad excesiva o a “la sensación de estar ocupando un espacio reservado para otros”. Sin embargo, incide en que el lujo contemporáneo no debe interpretarse como rigidez, sino como precisión en la ejecución: en el punto de sal, en la temperatura de servicio o en el maridaje. Las cartas, explica, incorporan menús ejecutivos competitivos, barras informales y propuestas accesibles y desenfadadas que conviven con el fine dining. La hospitalidad busca ser cercana, incluso cuando el entorno mantiene estándares elevados de diseño y servicio. “El lujo contemporáneo ya no es sinónimo de distancia, sino de cuidado en el detalle”, afirma Navarro. Para el directivo el reto pasa por “integrar al cliente local, comunicar mejor el origen del producto o humanizar la figura del chef”. El objetivo es que la experiencia gastronómica en hoteles de lujo deje de percibirse como territorio exclusivo y se consolide como una opción para disfrutar del “placer de comer bien”, abierta a públicos diversos porque “no debería intimidar a nadie, sino ser territorio de todos”.

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Más de la mitad de las agencias de viajes españolas (54%) prevé mantener su rentabilidad durante el ejercicio 2026, según el último informe de ObservaTUR. Pese a la fuerte presión que ejercen el encarecimiento de los proveedores y la competencia online sobre los márgenes comerciales, el sector confía en la estabilidad del mercado emisor para sostener sus resultados económicos, en sintonía con la normalización que ya experimentan la facturación y la contratación laboral en el canal de distribución. La presión sobre la cuenta de resultados se ha convertido en una de las principales preocupaciones para el canal de distribución. El factor que más condiciona los márgenes comerciales, señalado por el 64% de los agentes, es el incremento de precios de los proveedores, especialmente en alojamientos y transporte. La erosión del rendimiento económico también encuentra su explicación en variables relacionadas con el consumo y la propia estructura interna de las empresas. Un 43% de los profesionales apunta al descenso del gasto medio del cliente como un freno a sus resultados, mientras que un 41% identifica la reducción directa de los márgenes comerciales como la causa principal de la caída de su productividad. A estos factores se suma el incremento de los costes laborales o de personal, que ya impacta en las cuentas de tres de cada diez negocios del sector. Más de la mitad de las agencias confían en mantener rentabilidad este año. Fuente: IA/ Hosteltur Marcos Franco, socio fundador de ObservaTUR, destaca que "los datos confirman que el sector de las agencias de viajes afronta 2026 desde una posición de estabilidad, lo que demuestra su capacidad de adaptación en un entorno complejo". No obstante, advierte que "la presión sobre los márgenes sigue siendo una realidad, especialmente por el encarecimiento de proveedores y el aumento de los costes estructurales". Según Franco, para sortear este escenario, "la clave estará en reforzar la eficiencia, la especialización y el valor añadido que ofrecemos al cliente". Esta coyuntura de márgenes ajustados se produce en un contexto de mercado que busca su punto de equilibrio. Aunque el optimismo persiste en un 30% de las agencias que espera mejorar sus resultados —cifra que duplica a quienes temen una caída—, la mayoría del sector se enfoca en la eficiencia operativa para compensar el encarecimiento de la cadena de suministro

Jorge Marichal, presidente de Ashotel y de CEHAT (Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos), enviaba este miércoles una carta abierta a la presidenta de Ascav (Asociación Canaria del Alquiler Vacacional), Doris Borrego, publicada por HOSTELTUR noticias de turismo en Hoteles vs pisos turísticos: “No es guerra de modelos de negocio, sino coherencia territorial”. La respuesta de la también presidenta de Fapavat (Federación de Asociaciones de Propietarios de Alquileres Vacacionales y Temporales) no se ha hecho esperar, reiterando su llamamiento al diálogo al defender que existen más puntos en común que diferencias entre el alojamiento hotelero y la vivienda vacacional de pequeños propietarios. Borrego insiste en la necesidad de consensos para evitar la división en un sector estratégico como el turístico y reclama seguridad jurídica para los propietarios particulares. Carta abierta de la presidenta de Ascav y Fapavat, Doris Borrego, al presidente de Ashotel y CEHAT, Jorge Marichal Estimado Sr. Marichal: Muchas gracias por su carta abierta, https://www.hosteltur.com/174410_hoteles-vs-pisos-turisticos-no-es-guerra-de-modelos-de-negocio-sino-coherencia-territorial.html, que me permite aclarar, una vez más, que la Asociación Canaria del Alquiler Vacacional (Ascav), como la Federación de Asociaciones de Propietarios de Alquileres Vacacionales y Temporales (Fapavat), que también presido, defiende a los propietarios particulares de viviendas vacacionales y a los gestores e intermediadores que prestan servicios a estas viviendas. No defendemos en ningún caso a los grandes fondos de inversión, grandes tenedores o incluso a parte de sus asociados hoteleros que también se dedican a la vivienda vacacional, explotando complejos o edificios completos. Esa modalidad que hoy en día incluso ha conseguido desplazar con estrictas normativas de ordenación municipal al modelo tradicional en manos del pequeño propietario. Véase el ejemplo de Barcelona, Las Palmas de Gran Canaria o recientemente Madrid. Siguiendo sus palabras, como presidente de Ashotel y también como presidente de CEHAT, también ha denunciado en muchas ocasiones que detrás del modelo de vivienda vacacional se “ocultan” los grandes players que hacen la competencia a su sector, pero con normativas laxas. De esto hemos hablado en varias ocasiones y permítame expresar mi impresión, que al menos en este punto estamos de acuerdo, que no es lo mismo y que es importante separar por definición y normativas los dos modelos de viviendas vacacionales. Por ello llevamos luchando ya más de seis años. Es cierto, y le doy la razón, que las viviendas vacacionales que defiendo son “ubicuas” y que siempre lo han sido, no sólo en Canarias, permitiendo el desarrollo económico de muchos pueblos, además de evitar en muchos casos la despoblación en medianías. Ofreciendo oportunidades a muchos jóvenes emprendedores para crear empresas que nos prestan servicios, o algo que para Ascav es especialmente importante: apoyar el emprendimiento canario de aplicaciones y desarrollo I + D. Doris Borrego, presidenta de Ascav, defiende el papel de los pequeños propietarios de viviendas vacacionales en el desarrollo económico de los destinos. Fuente: Ascav. En definitiva, es objetivo de Ascav impulsar la economía local y servir de lanzadera a empresas canarias hacia fuera, algo a lo que espero no pondrá objeción. Además, se puede votar en contra de las viviendas vacacionales en comunidades de propietarios, en caso de que los vecinos así lo decidan. Y lo esencial, que es nuestra reivindicación principal en estos momentos, de declarar inocua la vivienda vacacional (VV) de propietarios particulares inscritos en el Registro Turístico antes de la entrada en vigor de la Ley 6/2025, es por el siguiente motivo: La VV no es actividad económica si la explotan sus propietarios y no prestan servicios propios de hostelería según la Agencia Tributaria, que es la Administración que determina lo que es actividad económica o no, no el Gobierno de Canarias. Por lo que, si en el trámite de clasificación de actividad el Ayuntamiento requiere a un propietario el alta en actividades económicas, tal y como exige la Ley de actividades clasificadas de 2011 (antes de que existiera la VV en 2015), evidentemente quedan fuera todos los pequeños propietarios de Canarias, que son más del 80% de los registros turísticos de la Comunidad. Y hemos puesto siempre el ejemplo de un pensionista que si se da de alta en actividad económica pierde su pensión, o de cualquier otro propietario que sin prestar servicios tendría que verse obligado a pagar el régimen de autónomos y cumplir con obligaciones que no establece para ellos la Agencia Tributaria. Evidentemente, clasificar municipalmente una actividad que no es tal para Hacienda, que es quien lo determina, genera inseguridad jurídica y perjuicios a una ciudadanía que está dispuesta a cumplir pero que no sabe cómo hacerlo. En segundo lugar, nuestro uso preceptivo hasta la fecha de aprobación de la nueva ley 6/2025 del 12 de diciembre de 2025, ha sido el residencial para poder inscribirnos como VV (según el Decreto 113/2015), porque si el uso de nuestros inmuebles fuera turístico, no podríamos habernos inscritos como VV y estaríamos sometidos a otra normativa (la Ley 7/1995 de ordenación de turismo de Canarias). Sobra decir que no pedimos la inocuidad para los edificios o complejos completos de viviendas vacacionales “No todo vale” Por supuesto, no todo vale en el sector de la vivienda vacacional y nunca nos hemos opuesto a cumplir regulaciones, siempre y cuando sean cumplibles. Evidentemente tiene que haber límites. Pero de ahí a acabar con la práctica totalidad de los propietarios particulares y las empresas que prestan servicios existe una gran diferencia. Con respecto a que somos causa de la falta de viviendas, le invito a que demuestre que las más de 1.300 VV ilegalizadas en Lanzarote acaben con la escasez de vivienda residencial. Sólo la seguridad jurídica para los propietarios de viviendas va a abrir las 211.000 vacías para uso residencial y hacer posible unos precios razonables de alquiler. Sr. Marichal, como ya le he comentado en múltiples ocasiones, estoy plenamente convencida que nos une más de lo que nos separa y le tiendo una vez más la mano para dialogar y llegar a consensos. No tiene sentido que un sector tan sumamente importante como es el turístico esté tan dividido, cuando la unión es la que hace la fuerza.

H10 Hotels ha lanzado H10 Rewards, la evolución de su programa de fidelización que sustituye a Club H10, con el objetivo de reforzar la experiencia del cliente repetidor y potenciar su sentimiento de pertenencia, según avanzó HOSTELTUR noticias de turismo en H10 Hotels apuesta por la fidelización y el lujo en su posicionamiento de marca. Bajo el lema “The place to belong”, la hotelera reestructura su propuesta con nuevas categorías, mayor acumulación de puntos y beneficios ampliados en sus 70 establecimientos en 26 destinos. H10 convierte la pertenencia en eje de su estrategia de fidelización H10 Hotels consolida así la fidelización como pilar estratégico de crecimiento. El nuevo programa nace con la voluntad de elevar la experiencia del cliente manteniendo su esencia, pero incorporando una propuesta de valor renovada. Vídeo presentación del nuevo programa de fidelización H10 Rewards. Fuente: H10 Hotels. De este modo la cadena sitúa la sensación de pertenencia en el centro de su estrategia relacional. El concepto apela a la conexión inmediata que el huésped experimenta al alojarse en sus establecimientos, reforzando la idea de que cada estancia forma parte de una experiencia reconocible y consistente en toda la red. H10 Rewards se extiende a toda su planta hotelera, integrándose como herramienta transversal para fortalecer el vínculo con el cliente repetidor Cuatro categorías para acelerar el reconocimiento al huésped El programa introduce una nueva estructura de cuatro niveles, frente a las tres categorías anteriores. El acceso se produce en función de noches o estancias acumuladas: Essential: desde el primer día del registro Silver: a partir de cinco noches o tres estancias Gold: a partir de 25 noches o 15 estancias Platinum: a partir de 40 noches o 25 estancias H10 Rewards, el programa con el que la cadena refuerza su estrategia de fidelización, tiene una imagen más actual y alineada con la de la compañía. Fuente: H10 Hotels. Los miembros Platinum acceden a los máximos beneficios del programa. La nueva arquitectura facilita una progresión más ágil, permitiendo que el socio ascienda de categoría tanto por noches como por estancias, lo que acelera el acceso a ventajas superiores. Según la compañía, esta estructura busca premiar la repetición de forma más eficiente, permitiendo que el cliente alcance niveles avanzados en menos tiempo Beneficios ampliados dentro y fuera de la habitación El programa reconoce la fidelidad con ventajas crecientes a medida que el socio asciende de nivel. Entre ellas figuran descuentos exclusivos en reservas directas, restauración y servicios de wellness, así como beneficios premium como late check-out o upgrades de habitación. La cadena evoluciona su actual Club H10 para elevar la experiencia del cliente y ofrecer una propuesta de valor totalmente renovada. Fuente: H10 Hotels. Además todos los miembros, independientemente de su categoría, reciben obsequio de bienvenida, botella de agua de cortesía y regalo de cumpleaños. Este planteamiento refuerza el valor del programa desde el momento de la inscripción. Más puntos y mayor integración de la experiencia H10 Rewards incrementa la acumulación de puntos por estancia, especialmente en categorías superiores. El modelo amplía además las posibilidades de generarlos más allá del alojamiento, incorporando el consumo de servicios adicionales como restauración, wellness o servicio de habitaciones. Los puntos podrán canjearse tanto en futuras reservas como en servicios dentro del hotel, integrando así toda la experiencia del huésped en el sistema de fidelización. La renovación se extiende también al entorno digital, con una nueva web y área privada que permite consultar categoría, tarjeta virtual, saldo de puntos, histórico de reservas, realizar check-in online y acceder a promociones exclusivas Con H10 Rewards la cadena redefine su propuesta relacional reforzando el vínculo con el cliente repetidor y consolidando su posicionamiento bajo un mensaje claro: pertenecer a la comunidad H10 como parte central de la experiencia de estancia.